（工商管理专业论文）企业中员工思维之效用的分析与探讨.pdf

s 0 5 e 0 2 5 0 3 5 唐春雷 企业中员工思维之效用的分析与探讨 摘要 本文在企业成功的模型“企业成功= 战略组织能力”及企业组织能力的模型 “组织能力= 员工能力幸员工思维宰员工治理的框架下，重点研究了企业组织能力中 员工思维的定义、来源、表现、效用、塑造方法及塑造干扰因素的排除，并通过 理论研究以及实际调研，得到了初步的结论。 希望通过本文的研究结论，帮助企业领导人和员工重视起在企业中塑造和建 设与企业发展战略相一致的员工思维，并把它贯彻落实到企业和员工的行动中 去，最大限度地激发企业员工的热情和创造力，提升企业的组织能力，使企业得 以持续发展。 关键词：企业成功，组织能力、员工思维、效应、塑造、激发。 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5 唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 a b s t r a c t b a s e do nt w om o d e l s ：c o m p a n ys u c c e s sm o d e l “c o m p a n ys u c c e s s = s t r a t e g y o r g a n i z i n ga b i l i t y a n dc o m p a n y so r g a n i z i n ga b i l i t ym o d e l “o r g a n i z i n g a b i l i t y = e m p l o y e ea b i l i t y e m p l o y e et h o u g h t s e m p l o y e em a n a g e m e n t 一，t h i s t h e s i sf o c u s e so i le m p l o y e et h o u g h t so fc o m p a n y so r g a n i z i n ga b i l i t y , s t u d y i n gi t s d e f i n i t i o n , s o u r c e s , p e r f o r m a n c e ，e f f e c t s ，e s t a b l i s h i n gm e t h o d s a n di n t e r f e r e n c e f a c t o r se x c l u s i o na n dg e t sc o n c l u s i o nb yt h e o r ya n dr e a l i t yr e s e a r c h t h i sr e s e a r c hr e s u l ti se x p e c t e dt oh e l pa r o u s et h ea w a r e n e s so fc o m p a n yl e a d e r s a n de m p l o y e e si n e s t a b l i s h i n ge m p l o y e et h o u g h t sc o n s i s t e n t 、访也c o m p a n y s d e v e l o p i n gs t r a t e g i e s m o r e o v e r , t h o s ee m p l o y e et h o u g h t sw i l lb ed e p l o y e da c r o s st h e c o m p a n ya n di m p l e m e n t e da m o n ge m p l o y e e st og r e a t l yi n s p i r ee m p l o y e e s p a s s i o n a n di n n o v a t i o na b i l i t i e s ，i m p r o v ec o m p a n y so r g a n i z i n g a b i l i t y a n ds u s t a i n c o m p a n y sd e v e l o p m e n t k e y w o r d s ：c o m p a n ys u c c e s s ，o r g a n i z i n ga b i l i t y , e m p l o y e et h o u g h t s ，e f f e c t , e s t a b l i s h ，i n s p i r e 2 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 1 绪论 1 1 研究背景 随着外部环境的改变，为了能在激烈的竞争中不被淘汰，有远见的企业会及 时地调整或重新设计他们的发展战略或商业模式，同时建立能支撑企业发展战略 或商业模式的相应组织能力，以使企业在新的竞争格局和环境中继续生存或继续 辉煌。 在全球经济发展过程中，已经有很多优秀的企业为如何应对这些问题做出了 范例，比如e g ，比如三星，比如宏暮电脑、比如西南航空，他们也因此而 获得了巨大的成功。 2 0 0 8 年开始，由美国的次贷危机引发的全球经济大衰退，几乎所有企业都 遭受到不同程度的冲击，许多大牌企业的倒闭破产信息频见报端，我国也有不少 企业( 特别是东南沿海一带的) 因此丧失运转能力纷纷“消遁”。 企业开始积极寻求在新环境下生存发展的商业模式，并迅速制定出企业新的 发展战略，部分企业因此获得了新的转机，而较多的企业却因其组织能力无法与 之相匹配，使得企业的战略目标虽能看得真切但却难以企及，企业发展举步维 艰，正像有人所说：“中国的企业从来不缺战略家老板们个儿顶个儿都 是很有一套的，但缺的是实现战略目标所必需的组织能力! 弦 正是在这样的背景下，企业主及其管理人员开始认真地思考如何突破企业困 境，如何在自己的企业里建立起强大的组织能力e e eea e 人们开始研究、对比与优 秀企业在组织能力上的差距，真正重视起企业变革的作用，以求在新的环境下赢 得生机。 1 2 研究动机 1 2 1 企业遭遇市场危机 我服务于一家专业的房地产营销策划代理服务机构，它的特点是对行业市场 的发展变化非常熟悉且敏感，通过对消费者的消费习惯的变化趋势的把握和对宏 观经济形势的预判，针对服务对象自身的优劣势、其竞争对手的强弱、环境的利 弊及目标的高低，及时、迅速地向其提供相应的市场应对策略并付诸实施。或未 雨绸缪，或快马加鞭、或锦上添花、或亡羊补牢、或全身而退，为其商业运作营 造高潮迭起、渐入佳境的氛围，并对其企业形象和产品形象进行包装和宣传，为 其持续发展进行品牌建设，使其能够增加利润、降低风险。 2 0 0 8 年起，受全球经济衰退的大潮的影响，房地产业陷入低谷，我们原来 的“抢占二、三线城市市场份额扩大企业规模”的发展战略显然与目前的经济发 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 展形势不符，必须迅速调整才能安全度过“严冬 ，保存实力以期持续地发展。 1 2 2 明确方向，采取行动 要改变，得先从创新企业设计做起，而创新企业设计应该遵循“以顾客和利 润为中心一的原则，对那些不赚钱的产品、不赚钱的客户和没有贡献的经理必须 下决心一一清理。我们按以下步骤开始了变革行动： 一、停止原定的在经济欠发达的二、三线城市扩张占地盘的战略，转而回到 经济发达的一、二线城市，因为在这样的地方经济复苏也最快，发展机会更多； 果断砍掉虽然己经接到手的( 甚至已经有较大投入的) 却还遥遥无期等待开发商 动工的项目；只接有把握实现销售并能快速回笼资金的项目，甚至只做代理业务 中的“顾问或“企划 部分( 这部分收入虽然较低，但开发商须按月付款，这 部分在以前是不做的) 。 二、精简、优化经营团队，把那些可有可无的部门立即解散，工作由其它部 门分担；紧缩编制，使每个人的工作饱和度达到正常甚至偏高水平；加大绩效考 核的力度，淘汰一部分长期绩效不合格又碍于情面一直留用的人。 三、建立项目组机制( 类似于事业部制) 以项目组为主体，以利润为中 心，大幅度提高其收益分配的自主权利范围，在一定的条件下自负盈亏，其它部 门的配合采用类似外包的形式，以鼓励其多创、早创经济效益，让组织和个人的 命运与其工作成就息息相关。 1 2 3 变革过程遇到阻力 应该说，这样的改变会对公司的发展非常有利，我们开始了行动并兴奋地期 待着变革的顺利进行，但在实施过程中却遭遇非常大的阻力，几乎无法推进，各 种各样的消极抵制接踵而至。 一些人舍不得放弃已经拿到手的项目，特别是那些已经投入很多精力和财力 的项目，“今后利润很丰厚啊，为什么要放弃? 一些人不愿单纯做顾问或企划，“蝇头小利，费那功夫! ” 一些人不愿解散没用的部门，“不是一直都这么做的，为什么不要做了? 胗 一些人安逸闲散惯了，对紧张的工作节奏不愿适应。“累死了，工资又不 涨! 一 一些人总是不愿得罪人，宁愿要个绩效低下混日子的人，也不愿伤了一团 和气。“工资虽不是我发的，可人情是我的! 另一些人则患得患失、不愿多担风险，“虽然挣得少，可咱花的也不多，淡 定! 淡定! 一 还有一些人是典型的“叶公好龙 ，天天喊着想追求成就感，真的有机会大 4 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 显身手的机会时却畏首畏尾，不愿出头，“让别人先上吧，我再等等看。一 总之，并没有人对公司的命运担忧，大部分员工对公司的变革没有期盼、没 有紧迫感、更没有兴奋感。 1 2 4 侥幸过关但问题严重 当然，公司最终强行推进了这次变革，虽然清除障碍颇费了一些周章，但好 在公司规模不太大，又是民营企业，有些伤筋动骨，但还是稳住了，现在已经进 入良性发展阶段，正确的决策带来的效益已逐步显现，应该说：的确是侥幸! 但是，变革的过程是是很艰难的，不理解、不拥戴、不响应、不迁就等等现 象，疏远了员工与企业主的和谐关系，出现了不必要的冲突，一些员工选择或被 迫选择与企业分离，他们无视市场的变化和企业的危机，只认为是“老板无情 ! “覆巢之下无完卵 ，“皮之不存毛将焉附 的道理似乎并没能说服他们。 1 2 5 对过程的理论评估 运用杨国安教授在建立实施战略的组织能力教材中所提到的分析、评估 工具，我们对本公司的现状进行了组织能力分析及员工能力、员工思维、员工 治理三大支柱评估，发现了各方面都存在的问题，特别在员工思维上，表现出的 价值观混乱、目标不清晰、没有统一的为实现企业的战略发展方向和目标的指导 思想、无绩效管理、不积极主动等等，都在很大程度上削弱了企业的组织能力。 在我们的行业里，流行一句话叫做：“策划现行，要策划就得先有指导思 想，也就是我们所说的“员工思维 ，所以，在本研究中，我们的目标就是重点 研究员工思维的定义、来源、表现、效用以及塑造它的干扰因素。 1 2 6 问题与动机 事后我经常在思考，究竟问题出在哪里呢? 假如我们能够早一点儿重视培育 公司应该遵循的共同的价值观、假如我们能把员工利益更紧密的与公司的效益挂 钩、假如我们能有效推行以绩效为导向管理方式让员工都有明确的目标和具体的 任务、假如我们鼓励创新、假如我们重视培养员工的积极主动的精神、激发员工 的工作热情、假如 那么，如何才能找到与企业发展战略相适应的员工思维呢? 如何在企业中塑 造员工思维来提升企业的组织能力，并使之发挥更大的功效呢? 想寻求这些问题的解答，是我最大的研究动机。 1 3 研究目的 本研究主要目的，旨在提高企业员工与组织管理者能对员工思维有更多的认 5 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5 唐春雷 企业中员工思维之效用的分析与探讨 识及重视，个人与组织在企业中共同塑造正确的员工思维，并在实践中不断改进 和夯实，使其能落到实处，有效地提升企业的组织能力，使企业得以生存和发展。 从个人的角度而言，了解员工思维的成因、效用及如何塑造后，将会关注个 人的思维是否与组织的战略目标相一致，是否需要调整、如何调整并付诸实施， 以期个人会有更多的机会去遵从和运用员工思维将其自始至终贯穿在工作当中。 而在了解其中的干扰因素后，能够让自己知道如何去维护员工思维，以期个人能 有良好的工作表现以实现自我理想。 另一方面，从企业主或管理者的角度来看，本研究期望能给予他们明确的方 向，以营造良好的工作环境或工作设计以激励员工有符合推进企业战略发展的员 工思维的行为表现，或是避免一些影响员工思维偏离企业发展方向的状况产生， 以有效提升员工工作满意度及组织绩效。 1 4 研究流程 本研究拟由探索性的质化研究为主。首先了解员工思维在企业发展中所担负 的角色及其内涵，接下来是探讨员工思维的来源及其行为表现，最后是员工思维 的效用及如何塑造，如何发挥。 研究流程是通过质化的探索性研究，以求对员工思维的研究探讨能更臻完备 及更具实证性。 6 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5 唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 本研究的研究流程以图1 1 表示之。 图1 1 研究流程图 质化的探索性研究，是经选定访谈对象后，将进行个案访谈的预备研究。意 即整理归纳所有的访谈内容和理清员工思维的全貌，也就是对本研究之各项研究 目的能有更详尽的了解，并将访谈内容作有序的编排，以萃取出各个研究面向的 重点论述，并据此发现研究问题。 1 5 研究的主题 1 5 1 定义员工思维 究竟什么是员工思维? 其定义为何? 本研究将由质化访谈来对员工思维的 意涵下定义。 1 5 2 了解不同类别的员工思维 员工思维是由哪此因素组成? 它是怎么来的? 它又是如何被塑造的? 本研 究籍由质化访谈来探索在何种情形下会导致员工思维的行为。 7 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷 企业中员工思维之效用的分析与探讨 1 5 3 了解员工思维的行为表现 有正确员工思维的人跟没有正确员工思维的人或思维混乱的人，他的行为特 征为何? 差异在那里? 藉由个案访谈，将请受访者根据多年的职场观察或自身的 经验，道出各种人在不同思维下的行为表现。 1 5 4 了解员工思维的效用 员工思维会带来哪些效用? 对个人、组织有什么影响? 而这些影响所涵盖的 内容为何? 员工思维的主题逐渐出现在各种书籍文章，不难发现员工思维的效用 倍受肯定，本研究藉由质化访谈来了解这些效应是否存在，或有其它的效应存在。 1 5 5 找到并克服塑造员工思维的干扰因素 塑造员工思维的干扰因素有那些? 在什么样的情况下，员工思维会受限制? 在职场上可发现有些人原本对工作积极投入，充满热情，但在遭逢某些情境后， 原本正常的行为，不是被压抑就是被“修正 。本研究即欲找出这些变数，以作 为将来研究讨论的重要环节因素。 8 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 2 理论研究 本章通过对部分专家学者在相关主题方面的研究成果和经验，以及部分优秀 知名企业的案例分析，找到本研究的理论基础，以期对下章的企业实际调查研究 方向、问题的提出和操作办法及归纳整理理清思路，针对问题，有的放矢。 2 1 企业、组织能力与员工思维 2 1 1 企业成功模型 企业和员工是相互依存的。员工是企业竞争优势的源头，是企业实现战略目 标的执行主体。 企业成功= 战略幸组织能力( 杨国安，2 0 0 7 ) 。也就是说一个企业要想获得成 功，首先，其战略( 或商业模式) 要正确，然后，还必须拥有与之相对应的能实 现其战略目标的组织能力。 2 1 2 组织能力模型 组织能力= 员工能力宰员工思维掌员工治理，是企业为客户创造价值、超越竞 争对手、可持续、深植于组织而非个人的能力，是企业竞争力d n a ( 杨国安， 2 0 0 7 ) 。 组织能力主要包括员工能力( 会不会? ) 、员工思维( 愿不愿意? ) 、员工治 理( 允不允许? ) 三大部分，并称为组织能力的三大支柱。组织能力的强弱，不 仅取决于每个支柱的强弱，还取决于三个支柱的平衡，不可或缺。 本研究是在假定员工能力和员工治理两大支柱相对均衡的状况下，着重探讨 员工思维对组织能力的影响。 2 1 3 员工思维 思维是人们在行动时的指导思想。 在企业中，员工工作时所遵循的价值观和行为指导思想就构成了员工思维。 企业在不同的境况下有不同的发展战略，员工思维的内容也不尽相同，或要 求以创新为导向、或要求以低成本为导向、或要求以差异化为导向、又或要求以 绩效为导向、，设定的目标也不同，或多、或快、或好、或省等等。 企业的员工思维并非泛指企业员工的思维，而是经过企业精心选择的、与企 业发展方向相一致的、能与企业发展战略相匹配的、并能不同程度地促进组织实 现其战略目标的、通过一定的方式培植给员工并成为其工作的指导思想的思维。 9 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷 企业中员工思维之效用的分析与探讨 否则，人人都有思维，但却没有共同的信念和目标，企业如何发展? 被淘汰就是 迟早的事了。 2 1 4 员工思维模式 有了正确的思维，还必须要有正确的思维模式与之相配才能发挥出最大的效 用，不能以偏概全，否则，其效用就要大打折扣了。 从思考问题的出发点上，人们常用的思维模式共分有四种： 一、资源导向式思维模式： 从自己手头现有的资源出发，按照自己能力和资源的规定，正向推进，稳打 稳扎，步步为营。眼睛只盯住自己的篮子，篮子里面的才是自己的菜，篮子外面 的都是别人的，君子爱财，取之有道。方向明确，目标模糊。是保守型的人惯常 的思维模式，关注点在于自我( 道理和优势) 。 二、目标导向式思维模式： 做任何事情都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实 现目标的条件，并在实际工作中努力去发现，借助和创造实现目标的条件，按照 路径一步步推进最终实现目标。这是一种反向思维方式，是一种倒推法，倒推资 源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。天下的菜，只有能够为 我所用，就都是菜，何必拘泥于现在是篮子里的还是篮子外面的。是理想型的人 惯常的思维模式，关注点在于目标。 三、竞争导向式思维模式： 习惯从“对象一要素出发，眼睛里只看到竞争对手的一举一动，一切举措都 围绕打败竞争对手而设。“我只要比你跑得快就行了。 这种思维方式局限性很 大，常会失去自我，背逆环境，忘了自己真正的使命或目标。当大家都在为了降 低成本绞尽脑汁拼命厮杀的时候，为什么不去考虑“差异化或许是另一条出路 呢。 四、投机导向式思维模式： 凡事都习惯从“环境 要素出发考虑问题，环境有利时出来，不利时逃掉， 很符合“趋利避害的普遍心理，虽然不会有大的损失，但往往会错过机会! 一个人的思维模式就像他的“血型一样稳定，根深蒂固，很难改变。为了 不至于因思维切入习惯而导致思维跑偏，所以，正确的思维模式应当是主动地从 以上四个方面分别切入，以求和谐。对个人而言，这是需要通过长时间的训练才 能达成，而对组织而言，只要发挥好大家的力量就能做到。 在国外，“六顶思考帽( 6t h i n k i n gh a t s ) ( e d w a r dd eb o n o ，) ，头脑风暴 法( b r a i n s t o r m i n g ) ( a l e xf o s b o m ) ，思维导图( m i n dm a p p i n g ) ( t o n y b u z a n ) 等，与上述模式异曲同工，都是很好的思维辅助工具。 1 0 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5 唐春雷 企业中员工思维之效用的分析与探讨 2 2 员工思维的分类 2 2 1 “被动式刀思维模式 是通过外力的作用促成的c 比如诱惑、悬赏、胁迫、等等) ，我们称之 为“被动式”员工思维”； 2 1 2 “主动式一员工思维 ， 是员工自身内力的作用，因组织目标与个人理想融合一致而产生的( 比如， 信仰、兴趣、热情、本能等) ，我们称之为“主动式员工思维。 无论是被动思维还是主动思维，只要与企业战略发展的方向和目标相一致， 即可提高企业的组织能力。 大多数的企业通常是通过“外力作用( 比如通过绩效考核、价值观培训、 奖励、淘汰等手段) 促进企业的员工思维与企业实施战略目标所需的思维趋向一 致，以建立和增强其组织能力。 而员工的主动思维的情形目前还只是以原始状态存在于企业中，某一阶段或 某一时刻，比如在灾难面前，大家同仇敌忾、万众一心，员工的热情非常高涨， 生产力也大幅提高，那只是企业阶段性的战略目标与员工个人理想一致，但随着 外部环境和个人追求的变化，它并不能长久地保持一致。 企业如何能通过对员工的“被动思维的塑造，迅速形成和提高自身的组织 能力? 在此基础上如何激发员工向“主动思维进化，使企业的组织能力得到持 续的活力与动力? 如何使员工思维与企业发展战略保持长久的一致? 这些都是 本研究着重要关注的问题。 2 3 员工思维的行为表现 我们用如下方式审核不同类型的企业其员工思维的异同，就会发现，不同的 员工思维，就会对应不同的企业生存状态。 2 3 1 搿生存状态好刀的企业特征 一般来讲，生存状态好的企业可能具备下列特征的一个或几个： 具有高度灵活弹性，可适应多变的竞争环境； 具有创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场： 具创新能力，能开创新产品、服务、流程和经营模式； 能比竞争对手更迅捷的完成任务c 如推出新产品、交货、或客户服务等) ； 能平衡组织的自主性和综效性； 企业运作、企业文化与企业领导力都具有全球性思维； 组织设计以满足客户需求及自身盈利为中心； s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 行业的技术领先者： 行业内更低的成本； 具有强势的经销渠道； 能提高更高品质的产品或服务( 客户服务领先或质量领先) ； 能比对手学的更快更多； 能每年不断提升生产力； 易与各种组织结成联盟； 能有效的并购其它公司； 能有效的将非核心业务外包； 2 3 2 企业组织能力范例 表2 1企业组织能力范例 公司战略核心组织能力 三星 通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化 3 m通过多元化经营驱动增长 创新、 d e l l与主要客户建立密切关系速度、客户导向的定制能力 t o y 0 1 a质量领先质量、低成本 西南航空短途、高频率的顾客低成本、速度、快乐 花旗银行为全球客户提供解决方案以客户为中心 沃尔玛客户价值低成本、速度、服务 通过归纳、总结，我们对企业中每一种员工思维用5 个等级来表示它们的变 化趋势，举例如下； 客户导向内部导向； 5 扛3 2 l 绩效导向 创新 5 4 。3 2 一l 5 一一4 3 2 一1 1 2 关系导向 仿效 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5 唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 拥护变革 质量导向 低成本 5 4 3 2 一一l 5 4 一3 - 2 1 抗拒变革 规模导向 高成本 全球化导向区域导向 5 一4 一：；- 2 l 图2 1 分析比较企业所处的位置，就可以找出在不同思维下的企业及其员工的行为 表现。 2 3 3 企业生存状态分类 在中国，企业的状况大致可分为四类，外在环境改变时，其企业战略方向 ( 或商业模式) 的对、错与组织能力的强、弱，决定了他们的生存状态。( 如图 2 2 所示) 战略方向商业模式(能否掌握获利成长空间) 组能 否 织创 造 能更 多 力价 值 强 弱 对错 赢家企业恐龙 42 3l 轻量级输家 图2 2 一、第一类的企业。 主要是在中小企业之中，其企业战略根本就混乱不堪或与市场相悖，商业模 式陈旧、传统，员工思维模式五花a i - j ，各自为阵。这样的公司顺境时兴，逆境 时衰，是典型的“靠天吃饭一族。 比如在2 0 0 2 叫0 0 7 年期间，旺盛的需求催生了很多的房地产公司，发展 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 迅速且蓬蓬勃勃，几乎不需要专业技术、也几乎不需要管理技术，有的甚至连自 有资金都不需要，开发商们大玩“空手道一，只要有关系能拿到地块，闭着眼睛 都能赚钱；正所谓“来得容易去得快 12 0 0 8 年市场的萧条又无情地摧毁了他 们，巨额负债、资金链断裂、旋即人作鸟兽散，同样的迅速、了无声息。 分析其员工思维的具体表现如下： ( 1 ) 、其产品和服务都是内部导向，很少考虑到以满足客户需求为导向： ( 2 ) 、员工的思维基本上是关系导向，一切听领导的，自然所有责任都是领 导的，其自主决策权较少。绩效对他们而言，根本无所谓，干好干坏都是领导的， 领导如同家长一样呵护、养活着他们，而领导也在这个“家族”里威风八面； ( 3 ) 、对产品的态度是现在什么畅销就生产什么，较少考虑到满足市场变化 趋势的需求，通过差异化和创新来赢得市场的青睐，通常都是一窝蜂地上，最终 造成需求饱和而滞销( 在房地产行业表现尤为突出，其产品从生产到交付周期很 长，通常需要两年左右，无法迅速根据市场变化做出调整，只有在产品定位时对 未来消费趋势变化有专业的预测才能在市场上夺取先机而不是简单的根据当时 的市场什么畅销就做什么) ； ( 4 ) 、无视外部环境的变化，企业继续沿用陈旧的商业模式，比如有的地产 项目企业领导思想守旧，作风官僚，唯我独尊，而既得利益者固守原有的格局， 员工缺少话语权，从上到下对市场变化趋势浑然不觉，危险来了不知如何应对， 机会来了也。 这样的企业，并没有做好抗击风险的准备，在市场形势发生变化时不能及时 调整自己企业的发展战略方向和目标，员工思维保守( 基本处于等级低端) 甚至 混乱，组织能力很弱，必死无疑。 二、第二类企业。 多是些大公司、老牌公司，有雄厚的资源和丰富的渠道，多年的运营经验， 强大的组织能力，一路走来，伴随着辉煌和灿烂，员工以企业为骄傲和靠山，勤 奋、努力地为企业工作，同时，也享受企业提供的优厚待遇。 但当外部环境发生变化时，资源和渠道受到挤压和掠夺，其优势明显减少； 而其内部则盲目自大，官僚主义严重，市场观念落后，商业模式陈旧，对企业面 临的危机不敏感，战略转型决策及实旌都非常缓慢，变革只是体现在口头上；企 1 4 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 业力量分散在产业链上每个区域而不是优化、集中力量重点设置在赢利区，使企 业缺乏核心竞争力，再加上产品更新慢、生产成本高，更是让自己陷入“生产不 如停产 的状况，市场份额逐渐减少、产品利润大幅缩水、巨大的生产能力造成 的只是不断增加的库存和亏损，强大的组织能力惯性使企业向着错误的方向越走 越远，从鼎盛迅速走向衰亡，我们称之为“企业恐龙 。 ( 一) 、其病症如下： ( 1 ) 、“臃肿：人员过多，资源浪费； ( 2 ) 、“自满”：我们早知道这些，我们很强大； ( 3 ) 、“层级太多”：对外界变化不敏感； ( 4 ) 、“低效：太多会议，太多审批，失去冒险精神和创业激情； ( 5 ) 、“本位主意：小团队利益 公司目标，组织内部门间的冲突和竞争 频繁； ( 6 ) 、“责任不明：角色定位不清晰，绩效考核不明确； ( 二) 、分析其员工思维的具体表现如下： ( 1 ) 、对市场没有敬畏之心，盲目乐观、“夜郎自大，认为自己可以左右 市场，对外界变化不敏感，对同行的发展、特别是对顾客的消费意识变化趋势缺 少忧患意识，在较大程度上还是处于“内部导向思维”： ( 2 ) 、虽然也是采用“以绩效为导向 ，但“本位主意 严重，表现在小团 队利益 公司目标，组织内部门间的冲突和竞争频繁； ( 3 ) 、很少考虑商业模式的创新，产品创新的速度也很慢，失去冒险精神和 创业激情，取而代之的是低效和事不关己、按部就班的惰性思维； ( 4 ) 、重视规模化经营，忽视差异化、低成本经营，机构臃肿、人员众多、 资源浪费，所谓家大业大，可以“吃喝不愁； ( 5 ) 、变革成了一句空话，抗性非常大，即使有所变化，也是非常被动而非 主动的； 这样的企业，其员工思维较为保守( 处于等级中低端) ，但员工能力和员工 治理都有成熟的模式，所以，组织能力很强；企业战略方向不对或知道正确方向 但船大难掉头，家大业大此时反而成了累赘，如不尽快变革，强大的组织能力和 企业惯性将带着他们加速走向灭亡，进入第一类企业的状况；而如果能够鼓起企 业变革的勇气、找准企业发展的方向、加强企业的执行力度，会先进入第三类公 司的状态，假以时日并不断进步，进入第四类企业的状态。 三、第三类企业。 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5 唐春雷 企业中员工思维之效用的分析与探讨 多是些“智慧型 公司，其企业主及管理者对行业发展趋势有敏锐的判断， 他们积极、聪慧，对市场怀有敬畏之心，善于从平凡、混乱、危险的状况中寻找 机会，并很快付诸实施，把企业带入正确的轨道；但对如何构建企业的组织能力 认识不足，组织能力低下，表现在员工的思维模式没有迅速统- - n 与战略方向相 一致、员工能力与实施战略目标尚有差距、员工治理的措施没有跟上等等方面， 使得企业的发展受制于其组织能力的影响，无法做强做大。 分析其员工思维的具体表现如下： ( 1 ) 、员工有以顾客为导向的意识，但不知如何将其付诸实旌，缺乏指导令 其行动迟缓，经常“慢半拍一； ( 2 ) 、员工知道绩效的重要性，但企业导入绩效考核系统是要经过一定的时 间消化的，执行能力差，绩效考核威力难以发挥，企业收效甚微； ( 3 ) 、员工期待创新，但并不主动创新，企业鼓励创新的力度不够，制度、 措施也欠完善，使得企业创新步幅不大； ( 4 ) 、员工期待变革，却并不主动投身其中，积极改变自己去适应企业未来 的变化，导致企业变革迟迟不能到位。 这样的企业，其员工思维不够开放( 处于等级中的中高端) ，想得到做不到， 组织能力很弱，要着重自己内部组织能力的培养建设，用与其战略相配套的员工 思维模式指导各项工作的开展，培训提高员工的专业能力，规范员工的行为，方 能迅速提升企业的组织能力，进入第四类企业的状态。 四、第四类企业。 多是些世界知名企业，其员工思维模式积极、开放( 处于等级的高端) ，员 工能力和员工治理都达到相当的高度，组织能力很强，能抵御风险的侵袭，不断 创新商业模式，使自己长久地处在其产业链的高利润区；敏感、充分地挖掘市场 需求，应顾客需求改变的趋势为顾客生产出最新的、最恰当功能的产品以及令顾 客满意的服务，形成自己的核心竞争力；他们总是走在行业的前面，不断超越自 己，引领消费市场的潮流，获得消费者的追捧，从而基业长青。 分析其员工思维的具体表现如下： ( 1 ) 、完全的客户导向，从为客户提供产品和服务，到系统地为客户的问题 提供充分的解决方案，无一不是从满足客户需求出发，做到尽善尽美； ( 2 ) 、高质、高效、准确、快速、低成本是其绩效的导向，他们做到了， 所以，可以昌盛百年而不衰； ( 3 ) 、创新是这些企业的核心竞争力，他们绝不效仿，并且把效仿他们的人 也抛得很远，他们是驱导市场的组织； ( 4 ) 、变革对他们而言是必须的，每个人都会积极地做好准备迎接变革的到 1 6 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷 企业中员工思维之效用的分析与探讨 来，企业每一次的变革为他们的生存和发展都产生深远而重大的意义，所以， 他们拥护变革、热爱变革。 这样的企业，才是我们追求的目标! 只要始终保持创新的思想和机制，保持 以满足客户需求为导向的思维和以利润为中心的原则，企业就能长久、持续地向 前发展。 2 4 员工思维的效用 通过上节的分析，我们看到“不同导向的员工思维，对应不同的企业生存状 态。那么，员工思维是如何影响企业发展的昵? 即员工思维对企业及个人的发 展有什么效用呢? 企业人力资源部门的职能是“为企业建立实施其战略的组织能力一。我们先 看看企业通常采用哪些人力资源工具来建立实施新战略的组织能力。 表2 2建立实施新战略的组织能力所用到的人力资源方法i 具 员工能力方面员工思维方面员工治理方面 领导员工能力模型高级主管行为、决策、要求流程再造 e m b a平衡计分卡 6 s i g 队 人力库存盘点k p i 设定及开展 跨部门合作 人员调动新的核心价值观项目项目经理 新培训课程新的绩效标准重要客户经理 网络学习客户满意度调查组织重组 观摩学习利润中心成本中心组织扁平化 关键人才抢夺变动性工资授权 行为评鉴中心激励计划季度奖金学习型组织 3 6 0 度反馈股票期权客户导向组织 向上反馈股票馈赠矩阵式管理 与大学结盟升迁标准岗位职责改变 建立培训中心末位淘汰知识管理e r p c r m 从员工思维方面来讲，有高管领导力、有以绩效为导向、有以顾客为导向、 有企业新的核心价值观、有强调利润或成本，还有激励和惩处等。 我们用一下几个例子来说明员工思维的效用。 2 4 1 “以绩效为导向 企业变革是从薪、工资( 人力资源绩效管理) 改变切入，而k p i ( 关键绩效 指标) 考核体系正是人力资源绩效管理的真正核心。 所以，首先，企业要设计建立基于以绩效为导向的人力资源系统，将战略转 1 7 s 0 5 e 0 笏0 3 5 唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 变为人力资源行动。在人力资源行动中，统一企业的员工思维，实施企业的文化 变革。 在员工的晋升降职、激励、高潜质人才库、劝退等方面明确其边界与范围； 使用k p i 设定、评估、反馈、指导、改进方法提高其对员工思维模式的贯彻执 行能力；使员工能力提升、企业业绩实现，同时建立企业的健康文化和顾客满意 度的提升。 图2 3 表示出职务岗位职责、绩效考核管理、和薪酬制度对于实现企业目标 之间的关联。 广1 i1 、职务岗位职责l 图2 3 固 那么，为什么要进行绩效考核与管理呢? 首先，企业部门光有明确的岗位职责但不能由当事人及主管逐月加以绩效考 评，则员工表现将趋向被动消极；使坏的员工越变越坏，好员工又会逐渐被坏员 工同化的情形出现。 其次，处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错误的 本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励，对表现差者降薪处分，已是新一代 企业必须运作之课题。 重要的是，通过个人目标由整体团队目标分解而来的过程，使部门主管及员 工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不 明了、或者不关心的情况变为更积极投入以及更关心，从而将公司目标、部门目 标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主 动达成任务，做到“人力自动化 以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界。 1 8 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 最后，因为有了k p i 的考核体系之后，每个人工作目标更明确，上下左右 互动关系更密切，能做到事事有人管、人人都管事的疏而不漏地步。更由于员工 一旦有了“切身感、“表现好坏与考绩有关，当月考绩优劣又与当月薪水有 关 ，就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然跃升， 个人成就感亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事( 授权) ，部属不断 从工作中锻炼自己的才华和能力，从而得到公司与员工个人的双赢。 一 这就是以绩效为导向的员工思维所能产生的效用。 2 4 2 “核心价值观 一个企业的核心价值观就是企业员工最重要的思维之一。有很多优秀的企 业，其价值观不但在本企业内人人秉承，也在消费者心中留下了深刻的印象，使 人们对其产品有了更深刻的认识，增强了对企业的信任感，成为企业最忠实的顾 客，这正是企业基业常青的基本保证。由此可以看出，一个企业要做到“基业常 青 ，就需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本 准则。但光有核心价值观还不行，还必须把这样的核心价值观渗透到企业的战略、 组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系里去，这样才能做到核心价值观 的“落地 。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，它不能决定核心价 值观。如果一个企业的战略变了，其核心价值观也随之改变，那就需要很好地审 视一下自己：这个核心价值观是不是真的具有“核心地位”，为什么能够改变? 其次，这个战略是不是可行? 因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八 九会失败。 世界5 0 0 强的核心价值观不尽相同，比如：惠普在顾客和科技进步面前，更 重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想象力；索尼则把创新精神放到了核心 价值观的首位。但关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对 此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观塑 造的关键。 数年前，面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮躁，但是韦尔奇就认为g e 不宜大胆进入互联网，因为g e 的文化与互联网文化不是很融合，后来互联网泡 沫的破灭验证了他决策的正确性。 t c l 就没这么幸运，它们对网络进行了一些盲目的投资，结果亏损巨大。 其总裁李东生说：如果当时能考虑坚持t c l 的文化和核心价值观，也许就不会 出现那样的投资失败。 g e 做到了全球范围内数一数二，是因为他们在实现目标的过程中坚持了 “面对现实、追求优质和卓越、注重人的因素 这三大核心价值观，并在实际行 动中落实了它们。 1 9 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5 唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 世界金融巨富罗斯柴尔德家族的神话已经续写2 0 0 余年了，它们为多国政府 提供金融服务及其它业务，是一个多元化发展的企业。在最近的金融风暴中毫发 无损，堪称奇迹。究其原因，是受其家族之价值观影响，凡事遵从“谨慎的前行 的原则，勤奋务实，绝不贪功冒进，贪多嚼不烂，看似保守，实则稳健，正应了 中国的一句老话“小心驶得万年船 ，的确令人佩服。这个家族在发展的历史上 曾成功地避免了很多次危机，比如放弃为“泰坦尼克号，的保险业务、不进入金 融衍生品业务的市场、最近的放弃全球黄金定价权，以及在中国稳健投资不急于 迅速扩张等举措等等，无一不显出百年基业的睿智与远见卓识。 2 4 3 “充满热情工作” “热情是工作者的一种特质，是一种积极而恒久的正面思考及探索心态， 它永远有新的目标，追求过程中的成功或失败永远是它新的起点，它受信仰、信 念或使命感的驱动，表现执着并有大量时间和精力投入。 因热情的存在，人们会对自己向往的目标或愿望心甘情愿的付出更多努力， 花费比常人更大的个人代价而在所不惜，犹如一股热血在体内奔腾着，并化作实 际的行动，即使遇到挫折，仍会不顾一切地勇往直前，直到达成目的，又开始一 段对新目标的探索追求历程。 本研究将从组织及个人两个部分来讨论工作热情的效用。 一、热情对组织的效用 ( 1 ) 、热情造就有效的领导 领导是影响他人朝向共同目标的意思。n e f f & c i t r i n ( 2 0 0 1 ) 在合著的 5 0 位顶尖c e o 的领袖特质一书中指出企业成功的十大共同特质之一，就是热情， 热情也是这十个特质中最令人注意的。他们说，这些成功企业的领导人和员工都 很有热情，他们把热情投注在所爱的工作。书中并提描述美国红十字会的杜尔说： “对你做的事情充满热情与使命感，会带给你活力、驱动力与热忱，这对领导一 个组织非常重要 。在组织中，无论是正式或非正式的领导者均应该有热情；热 情是成为优秀领导者的要件。 ( 2 ) 热情产生较高的股东权益报酬率 根据美商惠悦顾问公司的统计发现，一个有热情员工且忠诚度指数高于平均 值的公司，其股东权益报酬率在三年内，会比热情员工少的公司高，甚至多出 2 0 0 ( 郑呈皇，2 0 0 4 ) 。 ( 3 ) 热情造就服务差异化 g u b m a n ( 2 0 0 4 ) 认为有热情的员工才能真正长期地投入工作，而且热情的 员工会散发出欢乐的气氛会让客人感到与众不同，形成了一种差异化，会再次光 临消费。他举了一个例子，在超市排队结帐时，有两条结帐的路线，分别有两位 s 0 5 e 0 2 5 0 3 5唐春雷企业中员工思维之效用的分析与探讨 收银员，他们的速度一样快，效率一样高，但是第一个收银员，表情冷漠，除了 问你刷卡或付现外，一句话也不说；反观另一位收银员，笑容可掬，会称呼客人 的名字，还会在结帐的时候，稍微和客人寒暄一下，不过即使如此，也不会影响 到结帐的速度。如果你是客人，你会不会觉得第二位收银员提供的服务更好? 同 样，都很投入在工作，但相较于第一位收银员，第二位比第一位多了对工作的热 情，这样的不同，就会形成服务的差异化，而这样的服务差异化，将成为公司在 面对激烈竞争的有利基石或优势。 在复旦e m b a 的课堂上，从不同角度反复提到美国西南航空的例子，相关 部分是这家公司的文化是以热情为导向，以追求自由、弹性为目标。认为对 工作的那份热情会让一家公司去思考如何细分市场，甚至想出和传统大相迳庭的 做法，如此一来，在强手如林的航空业反而让他们攻下大半市场，其企业获利率 在美国低迷的航空业中显得十分突出。西南航空主要的做法如下：在成本上他们 尽量想办法压低；例如，机型选择统一以降低维修费用，航线选择短途为主，他 们不提供正餐，只供应饮料及零食。另外，还采用无须对号入座的措施，以及限 制只能刷卡的购票方式；而在市场占有率上，他们增加航次，并采用低价渗透策 略；在客户服务上，西南航空采用充分授权，即高级主管一直到机场的行李运送 员都有立即做决定的权力，以期能迅速处理客户的问题。此外，机上的空服员有 时还会唱歌、跳舞、讲笑话给乘客听；管理上以机组为单位无论机长、空姐 或搬运工，飞机一停稳就开始恢复飞机状态以便节省飞机在地面滞留的时 间这一切的与众不同，源自于对西南航空所建立以热情为导向的企业文化， 当组织内的成员们都有一致的热情，则在技术的创新，客户服务或产品等方面， 才能有卓越的表现，员工自己也会过程中得到快乐。 ( 4 ) 热情带动创造发明 b e n n i s ( 2 0 0 4 ) 提到，g o o g l e ，当今炙手可热的网络搜寻引擎公司，其执行长 e r i cs c h m i d t 在财星杂志中指出大多数的企业并不知道热情是成功的秘诀，不晓 得热情也是可耕耘的。b e n n i s 十分认同s c h m i d t 的说法，并且认为员工会卖力地 投入工作，废寝忘食，并不全然是为了公司给的报酬，真正在背后支持的，是他 们那股对工作的热情。 b e n n i s 还提到领导者可以善用员工