福田汽车职位分析与职位描述培训.ppt

北汽福田职位分析与职位描述培训资料,2,课程安排,9:009:30课程简介9:3010:15第一部分：美世3P人力资源管理模型简介10:1510:30休息10:3012:00第二部分：职位分析与美世的职责分析工具12:0013:00午餐13:0014:00第三部分：知识回顾与角色扮演游戏14:0015:15第四部分（上）：如何撰写精确适用的职位描述15:1515:30休息15:3016:30第四部分（下）：职位说明书案例及练习16:3017:00第五部分：职位描述的应用,第一部分,美世咨询3P人力资源管理模型,4,总体管理模型,5,附加价值,经营业绩,经营战略,企业文化,增值分析,商业环境,绩效分析,总体管理模型人力资源是企业发展的三大资源之一,6,职位描述,职位评估,目标设定,业绩评估,薪酬,人才发展,美世的3-P管理模型,资源储备,资源利用,资源发展,控制,7,3-P模型所包含的意义,模型包含一系列工具和流程管理的3个维度：资源储备资源利用资源开发管理的3个系统职位评估人员测评业绩考核管理的3个层次战略层组织层个体层,8,3个管理系统,Role,Clarification,人员发展,薪酬,Position,Evaluation,业绩考核,Objective,Setting,职位管理系统,业绩管理系统,能力管理系统,职位描述,职位评估,目标设定,业绩考核,9,3个管理层次,未来组织分析,能力档案,组织调整,职位等级体系,付薪能力分析,薪酬体系,组织目标调整,结果匹配,组织目标分析,目标匹配,组织分析,职责匹配,职位描述,人员发展,薪酬,职位评估,绩效评估,目标设定,战略管理组织管理个人管理,10,从组织到职位,远景,战略,组织,战略,职能,职责1,职责2,职责3,职责4,职位,11,3个管理层次（1）：战略管理,将组织战略规划分解到职能与职责（组织分析）组织结构审核（组织调整）将总体战略规划分解至长期、短期的职能（部门）与个人目标（组织目标分析）比对现实结果与目标、计划（组织目标调整）评估总体战略规划对组织发展与个人能力的效应（未来组织分析）识别基于附加价值创造的付薪能力（付薪能力分析）,组织分析,未来组织分析,付薪能力分析,组织调整,组织目标调整,组织目标分析,12,组织职能分析,组织结构分析和设计应基于组织职能分析考虑战略、文化、竞争环境等因素，合理分配资源举例：销售与市场举例：销售与生产现代组织结构的多样化使职能分析更加重要举例：销售、制造、研发中心举例：矩阵结构主要职责应是逻辑相关又相互独立的主要职责也可成为一个独立的职能举例：会计一个职能的主要职责可以存在于一个职能部门中，也可分散在多个职能部门中个人对组织结构分析和设计的影响,13,3个管理层次（2）：组织管理,将职责最理想地分配到职位上（职责匹配）识别不同种类的职位（职位等级体系）将组织目标合理分解到各个职位（目标匹配）综合所有业绩结果以描述组织经营业绩（业绩结果匹配）职位所需要的，与任职者所关注的组织需要的能力系列（能力档案）基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算分配（整体薪酬结构）,职责匹配,能力档案,整体薪酬结构,职位等级体系,业绩结果匹配,目标匹配,14,职责匹配的作用,为什么要使用“职责匹配”？明确职责分配现有职位新职位识别职责“遗漏”或“重叠”分析一致性角色的内涵职责宽度任务/责任/行动同等级职位的要求,通过“职责匹配”，我们将得到：职位要求的行动与一致性职责分解职责重叠、遗漏、跳跃同等级职位职责的不同,人对职责分配的影响,15,3个管理层次（3）：个人管理,清晰的职责列表（职位描述）评估职位的相对重要性（职位评估）与职责关联的个人目标(目标设定）个人业绩评估（业绩考核）实际能力与职位能力要求比对分析（人员发展）基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（薪酬）,职位描述,人员发展,薪酬,职位评估,业绩考核,目标设定,第二部分,职位分析与美世职责分析工具,17,我们将要学习,职位的概念职位分析方法（ARCPI）介绍如何使用美世工具分析职位的职责,18,Vision愿景,Responsibility职责,Function职能,Organization组织,Strategy战略,Position职位,根据企业经营的要求建立职位,愿景到职位,19,有关职位的基本概念,20,建立职位图谱的思路,根据职级所表现的特性，将职级进一步整合形成大职层，体现公司战略导向的支持和传递，形成一种承上启下的通用层级关系,职级1,大职层,职位a（数）,职种乙,纵向的职级和横向的职种的交叉点为职位，根据工作任务的大小和业务发展的需要所需设定的职位数量即职数,从纵向上根据职位评估分数排序结果进行聚类分析，结合公司的情况整合成适宜的职级,从横向上基于组织机构和业务流程分析，以相同或类似职能为原则将职位归纳为职种,职种甲,职种丙,职位b（数）,职位c（数）,职级2,职级3,职类,21,某公司职位体系示例,职位,职级,职类,22,职位体系的审阅和优化样表,单位：部门：,23,什么是职位？,职位是:一个组织结构的基本单位它属于组织，而不属于职位任职者以结果为导向职位一定有产出动态的，而又是相对稳定的,24,当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。换句话说，他的职位仍然存在。,什么是职位？,组织战略,职能,事业部,主要职责领域,部门,结构,职能,职位,职位的存在、特征与定义，都是基于组织的战略,职位是组织的最小单位,职位,职位,26,中层管理的洗衣机,高中低,清楚含糊清楚,27,任职者角度,管理者角度,对职位的理解可能的偏差,28,职位说明书,公司的要求,个人的理解,双方同意,分配工作职责任务澄清,沟通,承诺，答应负责,职位的要求招聘要求人力资源基本工具,29,管理者角度,岗位说明书的效果：一致的认同,任职者角度,管理者角度,任职者角度,岗位说明书可以强化任职者对职位的理解，减少任职者和管理者对岗位职责的认识差异。,岗位说明书,30,职位分析路径图,1组织分析,2部门职责澄清,3部门职责细化,4分配到职位,5编写职位说明书,职位基本信息职位存在的目的工作联系网络最低任职要求职责范围衡量标准,31,1：组织结构分析公司应当采用什么样的组织结构,多层次结构以及较小的管理幅度？扁平结构以及较宽的管理幅度？,32,组织结构的类型按职能（1）,33,按产品（2）,34,按地域（3）,35,按职能、产品、地域（4）,36,总裁,产品经营总监,设计总监,生产总监,市场总监,财务总监,采购总监,矩阵结构（5）,A产品经理,B产品经理,C产品经理,D产品经理,职能/产品矩阵,37,组织结构分析的考虑要素,以纵向型结构为主任务专业化严密的层级链，规则多纵向沟通和报告系统很少设有团队、任务小组和整合人员集权的决策,以横向型，扁平化结构为主任务共享、授权松散的层级链，规则少横向，面对面的沟通许多的团队和任务小组分权的决策,职能型结构,设有跨职能团队或整合人员的职能型结构,事业部型结构,矩阵型结构,横向型结构,38,职能分析,39,2：部门职责澄清,应用流程的思想明确整个团队的总体职能模块，或职能条线分析细化各模块/条线下的工作内容必要时进一步分解工作内容按照“动词动词的宾语”的格式描述。如：“检查所属线路维护工作”注重描述本团队做或所能影响的那部分工作，避免描述太虚不需要一步一步地具体描述如何完成工作，避免描述太琐碎需要描述的是“做什么（What）”而不是“怎么做（How）”,40,3：部门职责细化,在部门职责描述下的进一步细化，目的是明确各职位的职责。,41,4：分配到职位职责匹配，一种有效的职位分析工具,什么是职责匹配？将细化的部门职责匹配到各个职位职责匹配的目的：分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象职责匹配的标准：现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分按照实际情况填写,42,4：分配到职位职责匹配示例,43,使命和任务策略由下列构成:,4：分配到职位ARCPI，另一种有效的职位分析工具,职位/角色,职位/角色,职位/角色,职位/角色,组织结构,工作流程,备用品采购流程：,44,4：分配到职位ARCPI的诠释,A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利R主要负责(Responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participation）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I被告知或获悉(Informed)：必须被告知，但是没有直接影响力,45,4：分配到职位ARCPI的运用规则,无直接关系的可以留空R*指只对本部门负责每一活动都有、而且通常只有一项R。因此，必须就此项R形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下页方法决定：将活动细分（最常见的方法）将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）上级决定将R给谁,46,4：分配到职位ARCPI应用举例,47,4：分配到职位ARCPI应用举例（续）,48,利用分析结果明确职位的职责,保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是R和P参照组织架构图，尽量使A-V和R在一条汇报线上调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体职位的职责注意各职位的汇报线关系，明确相应的组织架构,第三部分,知识回顾与角色扮演游戏,50,我们已经学习了,美世3P人力资源管理模型职位的概念职位说明书概况如何使用美世工具澄清职位的职责,51,练习如何进行职责分析和匹配,Video演示角色扮演,第四部分,如何撰写精确适用的职位说明书,53,我们将要学习,职位描述的定义和作用职位说明书的准备工作职位说明书的撰写方法职位说明书案例及练习,54,职位描述是,对每个员工的工作任务和内容及考核标准的准确说明个人工作内容，工作范围的一个规定组织根据自身发展需要所确定的重要工作，与可能拥有的人力资源相匹配而产生的、针对人在组织中的责、权、利、资格、环境等方面的阐述。,55,职位描述是,一个过程：职位描述是明确组织为了实现其经营战略，按最有效方式配置的职能、职责和结构的一个过程描述对象：为了满足组织实现经营战略的需要的最有效的职能、职责与结构职位描述是一个过程分析与识别检验与确认撰写与更新一份职责清单：职位描述是一个职位的所有相关职责的清晰列表一个管理工具准确的描述职位现状被任职者与主管共同接受为职位评估提供准确信息指出职位的长远目标，将作为个人目标设定与业绩考核的基础为职位能力需要与开发提供有用的信息为遴选适当的任职者提供要求,56,职位描述不是,对人的描述对业绩的评估,57,为什么要描述职位？,明确每个职位的角色明确每个职位对组织目标的贡献提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异,任职者角度,管理者角度,58,职位描述工具职位说明书,59,典型的职位说明书内容,职位的目的职位在组织中的位置任职者的主要职责美世增加的内容职位的规模内部与外部交互的网络职位在招聘时的最低要求业绩衡量标准,60,职位说明书的作用,为什么使用职位说明书？与任职者沟通的工具组织分析的工具作为目标设定职位评估职位要求的基础招聘入职培训劝导与训练,通过职位说明书，我们将获得：明确、一致、简单的信息职责区域职责的宽度/深度描述中使用的动词衡量标准客观标准在平衡计分卡所属区域目标与网络清晰、符合逻辑、便于理解要求现实的、具体的,61,职位描述的准备步骤,1明确职位描述目的,2审核组织结构图,3职能分析,4职位分析,5员工沟通,62,职位描述的准备（1）,职位描述的目的何时需要描述职位？组织变革收购兼并拆分组织结构重组职能（Function）重组职位（Position）重组周期性更新,63,职位描述的准备（2）,审核组织结构图组织结构图是表达对工作责任的分配、合作及协调关系的架构图清楚地表明了所有部门或职位之间的相互关系组织结构图并非一成不变，当组织的构成或组织内的责任分配发生变化时，组织结构图会发生相应的改变。,64,职位描述的准备（3）,职能分析主体：高层管理者组织协调者：人力资源部/外部顾问结果：列出所有的职能与职责区域，以保证没有遗漏选择典型职位（可选方法）,65,职位描述的准备（4）,职位分析（职责匹配）确定组织协调者：人力资源部/外部顾问准备匹配用的表格如果可能，基于现有的职位描述做出职责匹配的初稿成立职位分析委员会固定成员：人力资源部管理者、外部咨询顾问特别成员：高层管理者、直线经理审核职位分析初稿自上而下可选择由委员会审核，也可邀请所有任职者代表参与讨论组织协调者提出修正意见修正遣词用句职责调整组织重构,66,职位描述的准备（5）,员工沟通背对背面对面,公司的要求,个人的理解,双方同意,分配工作责任职位描述,沟通,承诺，答应负责,67,职位描述的撰写,按职位说明书的格式，将职位相关信息以及职位匹配的内容置入形成职位说明书由任职者撰写初稿，再与主管讨论,68,职位说明书的格式,（1）,（2）,（4）,（5）,（6）,（7）,（3）,69,1.基本信息Identity,基本信息IDENTITY日期Date组织名称Organization部门Department职位名称PositionTitle任职者姓名IncumbentName签名Approval主管职位名称Supervisor主管姓名SupervisorsName签名Approval,基本信息明确了职位在组织中的位置TheIdentityofthepositionplacesitwithinthecontextofthecompany.每年制定新的业绩合同时，职位描述需要重新签字JDneedtobereviewedwhenannuallyupdatedperformancecontract.每次更新职位描述时，日期相应变更DateshouldberenewedwhenJDwasupdated.可以根据组织要求提供其他信息：Otherinformationbasedonorganizationrequirement组织等级，地区等Grading,region人力资源管理者签字等signatureofHRpeople,70,2.职位存在的目的Purpose,职位存在的目的描述了职位的主要角色，它要回答这样三个问题：ThePurposedefinesthemainroleofthePosition,anditanswers3questions:这个职位为什么存在？WhydoesthisPositionexists?这个职位在什么限制之下工作？Withinwhatlimitsdoesitoperate?它的长远目标是什么？Withwhatlong-termobjectives?职位目的只描述“为什么”，而不是“如何”、“什么”Thepurposeisfor“Why”,notfor“How”or“What”可在开始时撰写，也可在职责描述完成后总结Couldbewritteninthebeginning,orbegeneratedafterfinishingallotherparts.,目的：（职位存在的理由，限制条件和目标）PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives),71,职位目的撰写Purpose.,为“什么目标”，在“什么限制条件下”，“做”WithWhatObjectives，WithinWhichLimits，WhyDoesThePositionExist,目的Objectives,限制条件Limits,结果Results市场份额MarketShare利润Profit销售Sales数量Quantity素质Quality服务Service,政策Policy原理Principles准则Guidelines日常监督Supervision,组织Organize指导Instruct推荐Recommend计划Plan操作活动Operate,做什么?Why,72,职位目的举例ExampleofPurpose,信息系统主管ITServicesSupervisor：为了通过科技手段提高工作效率与生产力,在公司经营目的及政策限制下,向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议。ToadviseandmanageITandcommunicationservicesinalloperationsofthecompanywithinbusinessgoalsandpolicies,withtheobjectiveofincreasingworkingefficiencyandproductivitythroughtechnology.会计主管AccountingSupervisor:为了按时按质地递交会计报表，在通用的会计法则和方法限制下，组织、指导、控制XYZ公司会计工作的开展。Toorganize,coachandcontroltheaccountserviceinXYZcompanywithaccountingprincipleandmethodology,withtheobjectiveofensuringthedeliveryofaccountingreports.,73,用词参考（目标与限制）ExamplesofthePositionFramework“Within”,目标“WithWhatObjectives”市场份额Market业绩Performance利润Profitability效率Efficiency生产率Productivity质量Quality服务Service期限Deadlines安全Safety持续性Continuity,限制“WithinWhichLimits”法律Laws价值观Values原则Principles政策Policies策略Strategies方针Guidelines模型Patterns方法Methods技术Techniques体系Systems,作法Practices习惯Customs程序Procedures条件Conditions模式Models规定Rules常规Routines指示Instructions规则Regulations准则Criteria,74,用词参考（做什么）ThinkingandActionVerbs,调查Search评估Evaluate改善Develop提议Propose建议Advice思考Thinking决策Decision行动Action,发起参与贡献推荐计划决策组织实施指导/管理执行/实行控制监督修改应用,InitiateParticipateContributeRecommendPlanDecideOrganizeImplementDirect/manageExecute/realizeControlSuperviseReviseAdapt,75,3.规模Size,非财务NonFinancial,产值ProductionValue预算及运营成本Budget,标题Headings序号Ranking目的定义Objective+Definition,1,2,衡量标准MEASUREMENTCRITERIA,数量Quantitative质量Qualitative,主要职责RESPONSIBILITY,82,主要职责写法举例（1）Exampleofwritingresponsibilities,标题Heading目的Objective结果Finalresult动词（思考性、行为性）Verbsofreflection/action活动Activity,市场营销Marketing为了inorderto市场扩张与利润率Expansionandprofitability评估，建议，计划，组织Assess,recommend,plan,organize市场营销活动Marketingactivities,市场营销Marketing为了确保公司的市场扩张和利润率目标的实现，评估市场情况与趋势，建议、计划与组织市场营销活动。Assessmarketconditionsandtrends,recommend,planandorganizemarketingactivitiesinordertoensurecompanysexpansionandprofitability.,83,主要职责写法举例（2）Exampleofwritingresponsibilities,现金流管理Cash-flowManagement为了inorderto流动率，投资回报Liquidity,investmentreturn预测，控制，投资Forecast,control,invest现金流Cash-flow,现金流管理Cashflowmanagement为了维持足够的流动现金与最大的投资回报，预测短期与长期的资金需求，控制债务、债权以及过度投资。Forecastshort-termandlong-termcapitaldemand,controldebts,creditsandexcessiveinvestmentinordertomaintainsufficientliquidityandmaximizereturnoninvestment.,标题Heading目的Objective结果Finalresults动词（思考性、行为性）Verbsofreflection/action活动Activity,84,主要职责写法举例（3）Exampleofwritingresponsibilities,培训Training为了inorderto知识与技能的应用Applicationofknowledgeandskills识别，建议，计划，组织，协调，跟踪Identify,advise,plan,organize,coordinate,follow-up培训课程Training,培训Training为了提高员工的知识技能与业绩表现，识别培训需求，建议、计划、组织、协调以及跟踪培训课程的开展。Identifytrainingneeds,advise,plan,organize,coordinateandfollow-uptrainingprogramsinordertoincreaseemployeesskillsandperformance.,标题Heading目的Objective结果Finalresults动词（思考性、行为性）Verbsofreflection/action活动Activity,85,动词指南GlossaryofActionVerbs,管理administer建议advise分析analyze指派assign批准approve评价appraise协助assist授权accredit提议suggest提供provide支持support计划plan,控制control统筹coordinate决策decide发展develop指导direct推动drive保证ensure建立establish实施execute预测forecast评估evaluate维护maintain,组织organize激励motivate谈判negotiate参与involve履行fulfill审核audit督导facilitate收集collect识别identify提高enhance汇报report募集gather,提出异议demur修改revise遴选select指定appoint制定setdown研究study传达communicate传递interpret教导coach确认confirm演示present检验verify,86,7.衡量标准MeasurementCriteria,“你如何证明你在这个职责领域取得了好成绩？”Howyoucanproveyoumakeagreatachievementinthisresponsibilityarea?”销售额，市场份额，客户满意，员工满意，培训反馈Salesvolume,marketshare,clientsatisfaction,employeesatisfaction,traningfeedback衡量标准越少越明确Thefewerthecriteria,theclearerthepicture数量质量Quantity+Quality财务技术评价Finance+Technology+Evaluation一个职责可以被多种标准衡量，最终由组织文化和企业战略决定取舍Theseeminglystraightforwardresponsibilitycanbemeasuredbycriteriadependingonthebusinessstrategyandcorporatecultureofthecompany.“销售”“sales”：销售额salesvolume销售增长salesgrowth客户数numberofclients新增客户数numberofnewclients市场份额marketshares衡量标准并非业绩目标，但是可以在目标设定的过程中被设定为业绩目标.Measurementcriteria,perse,donotindicateanincumbentsperformance.Rather,theyareindicatorsoryardsticksbywhichtomeasureresults.,87,衡量标准举例ExamplesofMeasurementCriteria,客观Objectivity,主观Subjectivity,数据Figures,合同金额ContractValue运营成本OperatingCost,销售额Salesturnover产量Productionoutput,比率Ratios,缺勤率Absenteeism市场份额MarketShare,每单位毛利marginpercapital员工流失率Staffturnover,价值衡量ScaleofValues,服务的效度ServiceEfficiency,服务质量ServiceQuality,一般描述GeneralDescription,客户、主管、用户的满意/不满意表示Satisfaction/dissatisfactionfromclients,supervisororusers主管的意见，用户的反馈SupervisorsComments,Clientsfeedback,88,衡量标准举例（续）ExamplesofMeasurementCriteria,成本Cost单位成本Unitcost标准成本Standardcost一般费用Generalexpenses工资Payroll费用Expenses成本/投资Cost/investment实际发生额与预算比Actualversusbudget时间Time期限日Deadlines生产周期Productiontime处理周期Processingtime速度Speed单位/每人工时Unitsperman-hour,数量Quantity毛利/净利Grossmargin/netmargin投资产量Investmentyields平均生产率Productionpercapita市场份额Marketshare质量Quality目标的明确性Clarityofobjectives沟通质量Qualityofcommunication服务可靠度Servicereliability客户满意Customersatisfaction人的反映Human投诉Complaints反馈Feedback人员流动率Staffturnover士气/文化Morale/climate,89,职位说明书案例财务总监,基本信息,90,职位说明书案例（续）,财务总监,外部,外部,高级营运副总裁,各子公司财务部门,财务部所有职位,集团财务部门集团审计部,税务部门财务部门审计部门（独立审计、集团审计、专项审计等）上交所客户（对帐等）银行,供应商银行,各营销部门各职能部门,公司总裁公司其他副总裁,91,职位说明书案例（续）,92,职位说明书案例（续）,93,一些常见错误,“负责”负责XX产品的销售负责应收帐款回收负责市场开发衡量标准难以衡量负责公司战略规划的制定及归口管理，并参与计划管理；（前瞻性、适用性）产品的各类化学分析工作（分析报告）任职资格过高、过低或不恰当填写最好的资格，而非最低有XX产品流水线设计经验身体健康，吃苦耐劳，愿意经常加班一定的,相当的，基本的外语（语种，熟练程度），计算机（软件，熟练程度）,94,职位说明书撰写练习,第五部分,职位描述的应用,96,我们将要学习,职位描述与职位评估职位描述与绩效管理职位描述与薪酬职位描述与能力开发,97,职位说明书的应用领域,职位说明书的用途职责分配职责说明目标确定工作绩效契约职位评估薪酬结构职位要求能力要求,组织机构,培训晋升,奖励招聘,绩效管理,98,职位描述的应用（1）职位评估与薪酬,职位描述,职位评估,职位体系,目标设定,业绩考核,能力档案,人才测评,薪酬：职位薪酬业绩薪酬能力薪酬,开发：培训人员发展职业通道,99,职位评估,职位评估是衡量职位在组织中相对重要性的过程,100,职位评估工具美世国际职位评估系统（IPE),影响,创新,沟通,知识,101,职位评估方法：4因素10维度的因素打分法,102,职位描述与职位评估,影响,创新,沟通,知识,103,职位评估的结果（1）：每个职位拥有职位级别,104,职位评估的结果（2）：依据职位级别划分职位等级,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,等级,职位级别,11,12,13,14,15,10,L-2,L-2,L-1,105,与职位等级关联的薪酬结构,106,职位描述的应用（2）绩效管理与薪酬,职位描述,职位评估,职位体系,目标设定,业绩考核,能力档案,人才测评,薪酬：职位薪酬业绩薪酬能力薪酬,开发：培训人员发展职业通道,107,绩效管理的主要步骤,公司战略,Feedback,1,4,2,3,个人绩效评估组织绩效评估360度评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定公司、部门、个人目标更新职位职责,观察与纪录中期评估指导与反馈,计划,管理绩效,绩效评估,结果运用,108,目标设定工具：业绩合同,业绩合同,类型：年度/半年度/职位变换/直接主管变换评估期间：年月日至年月日姓名：职位名称：级别：直接主管：部门主管：,109,能力评价(假设权重20%）,综合能力评分=,3。4,绩效评估与业绩薪酬,业绩评价(假设权重80%),各种业绩目标评分的加权=,+,总体绩效评价（假设80%的业绩/20%的能力）,3。24,3。2,浮动奖金,110,职位描述的应用（3）能力开发,职位描述,职位评估,职位体系,目标设定,业绩考核,能力档案,人才测评,薪酬：职位薪酬业绩薪酬能力薪酬,开发：培训人员发展职业通道,111,能力模型,为大家共同工作创造机会并且使大家可以互相学习让团队成员共同参与制定团队的方向，实现预期结果的方法，并预计团队成员如何共同工作向团队成员征求其对决定的意见或询问有特殊知识的团队成员认同重大的团队成就采取行动，帮助其它成员解决冲突和矛盾,安排其它成员突破组织界限利用资源为产生集体的努力而寻求机会认同全体团队贡献并向团队成员表示感激使用多种人才和吸取他人的经验来促使解决方案反映出因全体成员的参与而得出的最好的解决方案分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控制决策的制定,发现并找到途径充分的利用团队成员的优势以促使团队的成功指导团队主管怎样确定和辨别团队困难发展和实施积极的解决办法寻找途径合并组织的整体力量去强调共同的问题和目标关注于组织的成功；能够顾全整体利益而支持决定，即使此决定对个人负责的部门没有好处,团队合作,定义：可以和不同的，甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标,等级1,等级2,等级3,112,职位对于能力的需要,直接描述与能力模型连接,职位序列：软件开发工程师,113,人才测评与能力要求比对,102100,9896,总计比例(%),X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,12345,低中高,测试者职位标准,123661599,129156