（工商管理专业论文）企业成长过程中组织结构演进研究——以富士通天公司为例.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：南抛互 2 p p 孑年1z ，月。日 摘要 摘要 人类现代企业组织的出现与发展大约有1 0 0 余年的历史。在这个时间跨度 内，与企业生存发展相伴相生的，是层出不穷的企业管理理论。尽管纷繁，管 理理论最终却只回答一个问题：效率。用经济学的眼光衡量，决定一个国家富 裕和贫穷的砝码，是效率；决定企业赢利能力的也是效率。一个企业为了实现 其战略目标须依靠其组织高效率、有效的运转才能得以实现。而制订战略的本 质在于是否使组织能够进行与其竞争对手不同的活动，或者即使进行相似的活 动也要比其竞争对手的效率更高从而可以给企业带来高于其他企业的利润回 报。导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面，一是源自企业外部的环境 因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等，一是源自企业内 部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。 外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效 率。影响组织效率的重要内部因素就是组织结构。一个组织的结构往往意味着 一个组织的权力分配，同时也决定着着组织的决策模式，而权力分配与决策模 式是影响组织效率最关键的要素。组织结构同时也影响着组织沟通效率，这方 面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上，层级越多，路径越长，组织 的效率也就越低，而组织效率的高低直接决定了组织成本的高低。 组织结构是否合理和科学，直接影响组织能否高效低成本的运转。随着企 业的产生和发展及领导体制演变，企业组织结构形式经历了一个发展变化过程。 但是，这些渐次演化出来的组织结构形式并非彼此并代关系，而是根据企业不 同情况，酌情选择自身最适合的组织结构。适合的组织结构是保证企业战略的 有效实施重要的手段。 关键词：企业成长组织结构演进交易成本富士通天公司 i a b s t r a c t a b s t r a c t t h e r eh a sb e e nm o r et h a nl0 0y e a r ss i n c et h em o d e r nb u s i n e s so r g a n i z a t i o n e m e r g e da n dd e v e l o p e di nh u m a nh i s t o r y d u r i n gt h i sp e r i o d ss p a n , v a r i o u sb u s i n e s s m a n a g e m e n tt h e o r y c a m ei n t ob c i n 吕t o g e t h e rw i t ht h ee x i s ta n dd e v e l o p m e n to fa l l c o r p o r a t i o n a l t h o u g hn u m e r o u sa n dc o m p l i c a t e d ，w h a tt h em a n a g e r n e n tt h e o r yd e a l w i t hi se f f i c i e n c y w c i g hu pf r o mt h ee c o n o m i c sv i s i o n , e f f i c i e n c yi st h ek e y w o r dt o d e c i d ean a t i o nr i c h n e s sa n dp o v e r t y t h ep r o f i t a b i l i t yr e l yo nt h ee f f i c i e n c yt o o i n o r d e rt or e a l i z ei t ss t r a t e g i ct a r g e t ，a ne n t e r p r i s em u s td e p e n do nt h eh i g h l y - e f f i c i e n t o r g a n i z a t i o na n dt h es u c p c e s s f u o p e r a t i o n t h et a r g e ti s w h a tt h ei n t e r n a l o r g a n i z a t i o no ft h ec o r p o r a t i o nb ea b o u tt oa c h i e v e ，t h es t r a t e g yi sh o wt oc o m et r u e s ot h eh y p o s t a s i st ow o r k i n go u tt h es t r a t e g yc o n s i s to ft w oi t e m s o n ei st h a tt h e o r g a n i z a t i o nc a ne n g a g ei nd i f f e r e n ta c t i v i t i e sc o m p a r i n gw i t l lt h e i rc o m p e t i t o r ；o n t h eo t h e rh a n d ，e v e nw ee n g a g ei nt h es i m i l a ra c t i v i t i e s ，w em u s tm a k et h ee f f i c i e n c y h i g h e rs o 嬲t og a i nm o r ep r o f i tt h a no t h e rc o m p e t i t i v ec o m p a n i e s t h ec a u s a t i o n s w h i c hl e a dt ot h ed i f f e r e n c eo nt h eo r g a n i z a t i o ne f f i c i e n c ya r et w oa s p e c t s o n ei st h e e x t e r n a le n v i r o n m e n tf a c t o ro ft h ec o m p a n y , f o re x a m p l e ：t h ep o l i t i c sa n dl a w 、t h e r e g i o n a le c o n o m i e s 、t h es c i e n c ea n dt e c h n o l o g y 、t h es o c i a lc u l t u r ee t c a n o t h e ri st h e i n t e r n a l m a n a g e r n e n tf a c t o ro ft h ec o m p a n y ,f o re x a m p l e ：t h eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e 、t h eo p e r a t i o nf l o w 、t h ep e r s o n n e li nt h ec o r p o r a t i o n 、t h et o o l s 、t h ec o r p o r a t e c u l t u r ee t c n ei n t e r a c t i o no ft h ee x t e r n a le n v i r o n m e n tf a c t o ra n dt h ei n t e r n a l m a n a g e m e n tf a c t o r d e t e r m i n et h e o r g a n i z a t i o ne f f i c i e n c yo ft h ec o r p o r a t i o n u l t i m a t e l y t h es i g n i f i c a n ti n t e r n a lc a u s ew h i c hi m p a c tt h eo r g a n i z a t i o ne f f i c i e n c yi s t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e t h es t r u c t u r eo fao r g a n i z a t i o nu s u a l l ym e a n st h e d i s t r i b u t i o no nt h ed r o i ti nao r g a n i z a t i o n , a to n et i m ei ta l s od e c i d et h ed e c i s i o n p a t t e r n i naw o r d ，t h ed i s t r i b u t i o no nt h ed r o i ta n dt h ed e c i s i o np a t t e r ni sc r u c i a l e l e m e n t sw h i c hi m p a c tt h eo r g a n i z a t i o ne f f i c i e n c y m e a n w h i l e , t h eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ei n f l u e n c et h ec o m m u n i c a t i o ne f f i c i e n c yo ft h eo r g a n i z a t i o n t h i sc h a r a c t e r m a i n l ye m b o d yo nt h eo r g a n i z a t i o n sl e v e l sa n dt h er o u t eh o wt h ei n f o r m a t i o n i i a b s t r a c t t r a n s f o r t h em o r et h el e v e l sh a v e ，t h el o n g e rt h er o u t ei s ，t h em o r ei n e f f i c i e n tt h e o r g a n i z a t i o ni s s ot h eo r g a n i z a t i o ne f f i c i e n c yd e t e r m i n et h ec o s t so fo r g a n i z a t i o n d i r e c t l y w h e t h e rt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei sr e a s o n a b l ea n ds c i e n t i f i ci si m m e d i a t e l y a f f e c tw h e t h e rt h eo r g a n i z a t i o no p e r a t e se f f i c i e n t l ya n dl o w c o s t w i t ht h ea d v o l u t i o n o ft h ec o r p o r a t i o na n dt h ee v o l u t i o no ft h ef i r ms y s t e m ，t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e p a t t e r ne x p e r i e n c e ag r o w i n ga n d d e v e l o p i n gp r o c e s s b u tt h ec o n t i n u o u s o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei sn o tn o v a t i o ne a c ho t h e r , i nf a c t ，i sc h o o s et h e s u i t a b l e o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea c c o r d i n gt ot h ed i f f e r e n tc o n d i t i o no fe a c hc o m p a n y c o m p a t i b l eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ee n s u r e st h ee n t e r p r i s e s t r a t e g yc a r r yo u t e f f e c t u a l l y k e y w o r d s ：e n e e r p r i s ed e v e l o p m e n t t h ee v o l u t i o no fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t r a n s a t i o nc o s t f u j i t u s t e nc o m p u t e r i i i 目录 目录 第一章导论l 第一节研究背景及问题l 1 i 1 研究背景“1 1 i 2 研究问题l 第二节研究方法及框架2 1 2 1 研究方法”2 1 2 2 研究框架_ 一2 第三节研究意义3 第二章组织结构相关理论综述”4 第一节企业成长学说”4 2 1 1 企业成长的界定和测量“4 2 1 2 葛瑞纳的企业生命周期模型”5 2 1 3 企业成长与组织结构演进”7 第二节战略与组织结构的匹配”1 0 2 2 1 决定论与相互影响论1 0 2 2 2 组织结构追随战略11 2 2 3 战略与组织结构的匹配1 2 第三节企业组织结构形态的演化”1 4 2 3 1 传统组织结构研究1 4 2 3 2m 型结构”1 6 2 3 3 现代企业组织结构的几种新兴形态1 7 2 3 4 现代企业组织结构发展的新特点1 9 第三章企业成长分工视角下的组织结构演进2 2 第一节分工2 2 3 1 1 分工理论的演进2 2 3 1 2 企业内分工2 4 第二节管理分工”2 7 i v 目录 3 2 1 管理分工经济2 7 3 2 2 管理分工的本质2 8 第三节管理分工与组织结构共同演进2 9 3 3 1 直线职能制的分工特征3 0 3 3 2 事业部制的分工特征3 l 第四章制度视角下的组织结构演进”3 3 第一节组织结构演进惯性3 3 4 i 1 组织结构的惯性3 3 4 1 2 科层制组织结构信息流向3 4 第二节组织结构演进的起点及路径一3 6 4 2 1 组织结构演进的起点3 6 4 2 2 组织结构演进的路径3 7 第三节组织结构演进的均衡3 8 4 3 1 组织结构演进的过程”3 8 4 3 2 权力均衡与组织结构演进”3 8 第五章交易成本视角下的科层制组织结构”4 0 第一节现代科层企业的困境4 0 5 1 1 现代科层企业及其存在的原因”4 0 5 1 2 现代科层企业的困境4 3 第二节降低企业内部交易成本的重要措施4 9 5 2 1 解决科层失灵的备选方案“4 9 5 2 2 现代组织化与规模经济“5 l 5 2 3 现代组织化降低组织内部交易成本的途径”5 2 第六章富士通天公司组织结构的演进5 7 第一节富士通天公司的发展过程5 7 6 1 1富士通天公司成长过程5 7 6 1 2 富士通天公司面临的形势5 8 第二节分工视角下富士通天公司组织结构的演进5 8 6 2 1 富士通天公司分工结构5 9 6 2 2 富士通天公司部门分工的问题点“6 0 v 目录 第三节制度视角下的富士通天公司组织结构的演进”6 3 6 3 1 富士通天公司制度变化6 3 6 3 2 富士通天公司制度中的问题点”6 5 第四节交易成本视角下的组织结构演进“6 8 6 4 1 富士通天公司的科层失灵”6 8 6 4 2 工作团队的产生一7 0 结论一7l 参考文献7 3 致谢”7 5 个人简历7 6 v i 第一章导论 第一章导论 第一节研究背景及问题 1 1 1 研究背景 富士通天公司是由日本富士通天株式会社，天津真美电声器材有限责任公 司和日本丰田通商株式会社共同投资，于1 9 9 5 年1 2 月2 1 日创立的合资企业， 总投资额2 ，0 1 9 万美元，企业主要从事汽车电子产品及相关零部件的制造、加 工、销售以及相关服务。目前主要生产汽车用c d 机芯，3 i n l 一体机，d v dd e c k ， 扬声器等产品。随着中国汽车市场的开放及丰田、通用等大型汽车制造厂商进 入中国。以及国产汽车业的兴起。天津富士通天有限公司的生产规模也在逐年 扩大。员工也由1 9 9 7 年的4 0 0 人扩大到员工3 4 0 0 名( 截止到2 0 0 8 年6 月底) 。 为了扩大市场份额，其企业经营上也由单一产品生产走向了产品多元化的阶段。 但伴随企业规模的扩大，人员的增加，企业中的管理人员比率、管理幅度、 层级的相应增加。在管理人员增多管理幅度加大的同时企业的组织结构和管理 方式则没有发生任何变化依然采取职能型组织结构。致使组织中的交易成本增 加，于是产生了管理人员之间及部门之间的卸责现象，企业内部部门之间、员 工之间的卸责导致企业内部组织运转低效率。这种企业内部的科层失灵现象其 直接体现在产品生产的低效率即产量不能按要求达成及产品质量的低下，生产 资源的巨大浪费。例如d v dd e c k 生产线体在3 月份的产品不良率为4 7 。企业 决定临时停止生产调查原因，但事隔2 周的调查后，并没有一个统一的结果同 时4 月份的d v dd e c k 线体的产品不良率还维持在4 0 的水平上。如此高的不良 率及高额的制品返修费用。严重影响了企业的生产及经营。 1 1 2 研究问题 在随着企业规模不断扩大，企业产品也由单一产品到产品多样化。企业由 大规模生产变为不多产品的小规模生产的现实情况下，企业内部组织如何演进 及架构以达到实现自身管理效率及生产效率的提高。这不仅关系到企业战略的 有效实施同时更关系到企业生存及发展。 第一章导论 第二节研究方法及框架 1 2 1 研究方法 本文主要采用以下两种方法进行研究： 1 基于书籍、报刊材料和网络的文献研究方法。 2 本文采用定性的研究方法，并以a 企业为案例进行分析，研究企业 内部组织结构对企业生产经营的影响。 1 2 2 研究框架 一、引言 主要为研究背景及问题的提出、研究方法与框架、研究意义。 二、战略与组织结构转型一般理论 述现有相关文献的基础上，提出了战略与组织结构的匹配关系，以及在企 业经营战略改变的前提下组织结构的转型。 三、企业组织结构的演进 主要是研究企业的组织结构形态的演进，对把握现代企业结构发展的主要 趋势。 四、从分工和制度视角来看企业组织结构的演化 通过一般理论从分工及制度视角上分析由于分工产生的绩效依赖于分工逻 辑下的组织结构的不断适应性调整。一般来说，制度变迁就是用效率较高的制 度安排来替代效率较低的制度安排，制度安排的变迁过程是制度创新的过程。 组织结构的结果和形式是一系列的制度或者制度安排，制度变迁理论可以为组 织结构产生和演进的基本过程提供解释组织结构应的演化。 五、降低组织内部交易成本视角 利用交易成本经济学理论，论述在科层企业中交易成本对于组织的影响， 以及科层管理中的困境，并提出可行的解决办法。 六、富士通天公司组织结构进行分析 通过对富士通天公司的现组织结构特点、企业产品生产经营战略的变化以 及出现的问题现象进行分析。通过经营战略与组织结构匹配和企业成长周期理 论来说明对现企业为大成企业经营要求应如何对组织结构进行选择。 2 第一章导论 第三节研究意义 持续成长一直是企业组织的梦寐以求。事实上，世界5 0 0 强平均寿命为4 0 到 5 0 年，日本和欧洲企业的平均生命周期为1 2 5 年。美国有6 2 的企业平均生命周 期不n 5 年，存活能超过2 0 年的企业只占企业总数的1 0 ，只有2 的企业能活5 0 年。在中国，大集团公司平均寿命在7 - 8 年，一般的民营企业平均寿命只有3 要i l j 4 年。与之形成鲜明对比，少数企业的寿命却可以长达一个或若干个世纪，欧洲 1 2 8 8 年成立的目前仍为最大的木浆纸业生产企业的斯多纳( s t o r a ) 公司已经数 百年，众所周知的杜邦( 1 8 0 2 年) 、宝洁( 1 8 3 7 年) 、雀巢( 1 8 7 4 年) 等百岁以上的 大企业也依然健康存在。企业间寿命如此巨大的差距，成为企业组织理论关注 的焦点。本文仅从组织结构这一显性指标入手，立足于经济学的分工理论、制 度变迁以及交易费用理论，探讨企业成长过程中组织结构演进的一般规律、本 质和动因，分析组织知识和组织信任对组织结构演变的影响机理，为企业组织 结构变革和成长提供理论多考。 同时本人有感于富士通天公司生产规模短时间内扩大同时分工协作的工作 大量增加的背景下，企业内部管理和组织结构变得异常混乱。部门不断增加、 工作人员积极性不高、推卸责任问题严重，严重影响了富士通天公司的生产和 经营。在对企业内存在的问题进行不断思考的下，发现企业的生产产品种类不 断增加下其组织结构还是停留在1 0 年前的结构上的事实是企业内各种问题的根 源。组织结构是企业的基本框架，分析富士通天公司组织结构优化，找寻适合 企业现状及发展战略的组织结构优化方案，为其他企业组织结构的理论构建提 供了实际的操作案例，可以为后续的研究提供一些有启发性的思路和研究。企 业组织结构作为一个复杂系统存在方式，其运行过程同样要受自组织客观规律 的支配。因此，从组织理论角度对企业组织结构创新机理进行深入的、本质的 和规律性的研究和把握，具有重要的理论意义。在揭示企业组织结构内在客观 规律的同时，本文还通过分析企业组织结构动力与阻力作用i 增强动力、克服阻 力) 进行了探讨随着企业的成长壮大，企业的权力架构与管理模式逐步成为阻碍 企业进一步发展的因素之一。 如何科学地调整组织结构，使其适应环境和企业自身的发展需要，在此方 面本文有着现实的借鉴意义。通过对富士通天公司内部生产组织结构进行探讨， 对组织机构的改变从而达到提高企业生产效率。因此，对企业组织结构发展规 律的研究，能够更好地指导企业改革实践。 3 第二章组织结构相关理论综述 第二章组织结构相关理论综述 第一节企业成长学说 2 1 1企业成长的界定和测量 企业成长的研究日益受到国内外学者的关注和重视，并积累了相当丰富的 研究成果，但并没有形成统一的分析框架，不同的理论对企业成长概念的理解 和解释存在较大的差异。通常，企业成长包括两层含义，一是量的扩大，表现 为企业资源的增加( 如资产、人员、销售、利润等规模的增大) ，二是指质的改 进，如资源性质的变化( 品质或等级的提高、结构的改进，创新能力的增强， 对环境的适应能力的增强等) 1 。 测量企业成长( 主要是速度) 最常见的模型是s t o e r y 和d a v i d s o n 成长模型。 他们都认为在测量企业成长时，企业寿命是一个广泛使用的独立变量。企业规模是 成长研究中使用最普的因素。很多学者在实证研究中检验了典型企业的成长速度和 规模之问存在的关系。企业成长模型还包括地域、产业、法律形式和所有权关系等 其他测量指标。表2 1 列出了四位国外学者的企业成长测量指标2 。 表2 - 1国外学者的企业成长测量指标 s t o r y ( 1 9 9 4 ) a l m u s h e 和 w a n g e r ( 1 9 9 2 ) ( l o w e rd a v i d s s o n ( 2 0 0 1 ) ( 英国) n e r li n g e r ( 1 9 9 9 ) s a x o n y ) ( 德国) ( 瑞典) ( 西德) 年龄年数年数年数 规模员工数目员工数目员- 【数目 企业整体员2 1 2 数目 产业市场新科技企业执照数目 产业部分( 1 6 ) 高科技企业集中度h e r f i n d a h l 指数产业部分改变 中科技企业产业效应 其他制造业创新 多无化 生产单位 法律形式有限责任形式法律形式 团队建立法律形式的改变 所有权关系 n a所有权关系的改变 地域每平方公里的居民数区域类型 n a 区域类型的改变 所有权关系独立企业国际化子公司 子公司或关系企业合股企业 企业 外资 技能所有权的改变 资料来源：杨晓非，廖云贵国内外企业成长研究现状综述中国企业成长研讨会论 文集，北京，2 0 0 4 ，1 0 ：8 1 9 1 夏清华企业成长的概念与绩效评价中国企业成长研讨会论文集，北京，2 0 0 4 1 7 2 杨晓非，廖云贵国内外企业成长研究现状综述中国企业成长研讨会论文集，北京，2 0 0 4 扣1 9 4 第二章组织结构相关理论综述 尽管不同学者识别了不同的因素，并用于特定区域或者产业的企业研究， 但年龄、规模、法律形式和所有权关系等是企业成长测量实证研究中采用的关 键变量，任何企业的成长通过这些变量可以得到部分反映。从中我们可以看到， 无论如何界定和测量，企业成长总是与组织结构的变化直接关联的，企业成长 几乎不可避免地带来组织结构的变化。 企业在其整个生命历程中，随群体进化而进化，成长和进化过程交织在一 起，我们经常可以在某一个企业身上看到多次明显的行为进化和形态结构进化 的情形。所以，在企业个体中不存在进化停滞，如上述企业成长的第二层次的 含义便可理解为企业个体进化；其次，生物形态结构的变异完全是盲目的、随 机的，其自身无法选择进化的方向，而企业是由有意识的人构成，他们能思考， 可以主动选择组织的结构形式；再者，生物形态结构的演变( 微观进化) 是渐 进的，而企业形态结构的进化除了有局部的、渐进式的调整，还有大幅度的、 彻底的变革1 。另外，企业内部组织还可以是多元化的，不同部门、不同地域的 组织结构可以根据具体环境来确定其形态。 2 1 2 葛瑞纳的企业生命周期模型 如果将企业成长的研究分为成长因素研究和成长过程研究，那么，前者主 要揭示企业为什么会成长以及什么促使了组织成长；后者主要研究成长会给组 织带来哪些变化。生命周期理论和发展阶段模型便是从过程角度关注企业成长 及管理问题的解决。 企业成长有明显的生命周期和发展阶段。企业生命周期包括两方面的含义： 一是企业在存续过程中所经历时间的长短，即企业的自然年龄；二是指企业的 生命历程，即从诞生、成长、衰退直到消亡的整个生命历程。葛瑞纳的企业生 命周期模型葛瑞纳( l e g r e i n e r ) 的生命周期模型是从企业年龄与企业规模关 系的角度研究企业的生命周期，与上述的企业成长测量模型的变量选择有类似 之处，也比较接近生物发育模式。虽然企业组织结构并不仅仅只有规模这个维 度，但结构与规模有着直接的关系，通常规模变化必然带来结构形态的变化。 葛氏模型对企业的年龄、规模以及企业组织结构变化的各个阶段、行业的成长 率等问题进行了讨论，并将这些要素视为构成组织发展模型的必要因素。他提 出企业组织的成长可以用企业的年龄作为标识，随着企业年龄增大企业规模将 1 楼园，韩福荣等企业形态结构进化和行为进化之探析经济与管理研究，2 0 0 5 ，( 5 ) ：2 2 - 2 4 5 第二章组织结构相关理论综述 逐渐扩大。由于不同行业的特点不同，因此处于不同行业的企业成长速度是有 很大差距的，但从总体而言，组织在企业发展过程中，年龄与其规模是成正比 的。他把组织年龄作为纵轴，把组织规模作为横轴，建立了组织发展模型( 如 图2 一1 ) 。葛瑞纳认为企业具有不连续的成长模式，企业组织的变动可分为演进 与革命两种形式，所谓“演进 是一种逐渐的变化方式，而“革命”意味着重 大的突变，进化和革命是交替进行的。当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时， 都会发生革命性的转型。不连续的成长模式内在逻辑是在每一个成长阶段里， 企业都需要适应新的特殊构造，当企业向下一个阶段发展时，原来的构造将会 不合适，企业必须转型。而且每一个变动将影响下一次变动的方式和进程，企 业组织的历史将对企业的未来起决定性的作用，环境的变化只起到催化作用。 需要说明的是，这里的“演进一着重强调的是逐渐的变化方式，相当于我们在 前面讨论“成长 的含义时所提到第一层含义。而这里的“革命”对应于第二 层含义，前者是连续的、着重于量的增长，后者强调间断的、剧烈的质变。 精细阶段 图2 - 1 组织发展模型 资料来源：l a r r ye g r e i n e r e v o l u t i o na n dr e v o l u t i o n 鹤o r g a n i z a t i o n sg r o w h a r v a r d b u s i n e s sr e v i e w5 0 ( j u l y - a u g u s t1 9 7 2 ) ：3 7 - 4 6 应该说葛氏模型在一定程度上反映了企业在衰老到来之前的典型( 或理想) 的成长历程( 恰与前面测量模型有关结论互补) 。自企业创立后，由开始为数有 6 第二章组织结构相关理论综述 限的成员和少量的产品( 服务) 种类及数量，逐渐成长为规模庞大、具有多种 经济职能、经营多个系列产品、在不同的地区经营的跨国集团，组织结构也随 之由简单的两层形态，经水平分化与垂直分化，演变成复杂的管理分工体系。 从这个意义上说，单个企业的成长似乎是快速重演了企业组织结构进化的各个 阶段。一些长寿公司如杜邦、柯达、壳牌和3 m 公司等，确实真正亲历了总体企 业组织结构进化的历程。 2 1 3 企业成长与组织结构演进 。 一一 企业成长与组织结构进化如果企业成长真的只是简单地重演( 哪怕是快速 的地、大致地的重演) 进化的历史，那么，企业的组织结构问题就不会让企业 家和专业人士困扰至今了。遗憾的是，在自然界和人类社会，各简单的秩序事 实上是例外，而非定则。除了一些非常简单的系统外，世界上几乎所有的事件、 所有的人都被笼罩在一张充满刺激、限制和相互关系的巨大的非线性之网中1 。 企业自然也不例外，除了受到技术和制度及其他外部环境因素变化的影响， 在其成长的道路上还会充满了各种其他的偶然性，在不同阶段会遇到不同的问 题。仍然以葛瑞纳模型为例，他把组织的成长分为五个阶段，包括： ( 1 ) 创业阶段在这个阶段企业往往通过创造一种产品来确立并扩展自己的 生存空间，企业发展迅速。当发展到一定阶段后，企业内部矛盾将逐渐增加， 从而导致运行效率降低，陷入领导危机； ( 2 ) 规范成长阶段在这一阶段，企业内部的各种规章制度逐渐建立，有制 度的管理代替了原来的个人管理，企业处于规范成长过程中。但此时基层员工 被制度所束缚，对自主管理的需求强烈，这就需要企业内部权力的适当分解； ( 3 ) 分权阶段此时企业对内部权力进行了下放，逐步建立起成本中心、利 润中心、投资中心和技术中心，采用事业部或子公司的形式增加了基层人员的 自主性，是企业高速发展的阶段，但这容易导致上层管理人员对运作过程失去 控制。 ( 4 ) 协调阶段由于企业发展到上一阶段容易出现控制危机，因此为了避免 失去对组织的控制，在组织内部的各个层次分别建立了完善的规章，在分权的 同时注意了对权力的制约。但这容易导致企业内部官僚作风的加重，使是组织 陷入了僵化。 1 彭新武复杂性思维与社会发展中国人民大学出版社，2 0 0 3 2 3 6 - - 2 5 3 7 第二章组织结构相关理论综述 ( 5 ) 合作阶段这是通过增加部门和部门之间、员工和员工之间的相互信任 程度来建立相互间的信任机制，通过合作精神来促进企业发展。在这一阶段， 企业在寻求分权和控制之间的平衡点，这一阶段企业的文化、使命等对企业的 发展是非常重要的。 针对上述的各阶段企业成长的特点，结合组织结构进化的规律，本研究 认为： ( 1 ) 产业系统的演化是大量企业个体新陈代谢的结果，伴随着大量企业的 消亡，又有很多新的企业诞生。每个新生命的诞生，必然要构建基本的组织结 构作为行动的基础。大多数企业在创立时所采用的结构形式，都不是来自自身 的创新，而是源于环境，正如我们在前面讨论进化影响因素时所提到的那样， 在组织形式多样化的今天，企业可以根据自身的特点( 包括所在的行业、采用 的技术、员工知识的结构状况等等) ，选用较适宜的组织结构形式，适宜的结构 将大大提高新企业的成活几率。由于结构形式只是一种规范结构，只为组织行 动结构设置了一些重要的制约因素，决定和引导行动，必须与内部员工知识结 构状况相适应，才有利于生成与规范结构相符合的行动结构。而与外环境相适 应的结构形式则能帮助企业在创业期快速发展，在行业中站稳脚跟。“假设其 他情况相同，自然选择将总是有利于迅速的发育。一个生物体成熟越早，它在 成熟和生殖之前使死亡的可能性越小。选择绝不可能有利于幼年阶段的延长。 1 这对新生企业是个警示。 ( 2 ) 从创立到规范成长阶段，这期间企业应以量的扩大为主要成长方式， 组织机体会不断增大，结构将变得复杂，企业各方面都趋向于规范化。由于企 业创立时所选用的结构形式，是在一定的假设前提基础之上，而这些假设前提 有可能本来就与当时的现实条件存在差异，或者随时间推移，环境条件发生了 变化，这些都将导致企业组织结构渐进的“进化”。例如，最初对某些部门所 需员工的素质进行了一定的假定，而在部门运转过程中却发现这些假定不符合 实际条件，对员工的素质作了过高的估计，同时劳动力市场上又缺乏达到企业 要求的劳动力供给或者是雇佣这样素质的劳动力不经济，这是企业组织结构必 然要做出调整。或者，随着企业生产经营活动的不断进行，员工和部门的工作 能力大大提高，超过了所负担的工作要求，造成人力资源的浪费等等。这些都 需要企业对其组织结构作相应的调整，但这种调整往往是局部的，不涉及整体 1 乔治威廉斯，陈蓉霞译适应与自然选择上海科学技术出版社，2 0 0 1 ，6 9 - - 6 9 8 第二章组织结构相关理论综述 结构重大变化的。 ( 3 ) 组织成长到不得不分权的阶段，一定程度上说明组织成长为一个具 有一定实力的大中型企业了，具备了较强的核心竞争力。企业是按照产品和 服务构建结构还是基于功能或基于项目，与企业群体水平中流行的做法有重 要关系。虽然组织革命性的变革总是在所难免，但是并不是越多越好。因为 组织结构与组织其他方面是相互依存的，每一次变革，都有可能产生整体的 效率损失。组织结构的变化不仅要考虑新结构可能带来的投入产出的收益增 加，还要考虑老结构的沉淀成本和新结构的建设成本，以及将来结构变换的 成本，即选择新结构后未来的结构调整时的沉淀成本1 。企业组织结构进化的 历程是企业组织不断探索试错的过程，后来的企业可通过学习借鉴，减少和 避免不必要的效率损失。但无论如何，企业不应盲目跟随潮流，不顾自身的 实际照搬流行的组织形态。企业的成功并非源于某个特征，而是一系列通过 积累性学习而进化出来的特征相互作用的综合结果，是很难简单地被模仿的。 强行的干预往往阻止企业自身正常的进化步伐。不幸的是许多企业都沉溺其 中，并为此付出惨痛的代价。 ( 4 ) 如果只是强调在企业发展的不同阶段或针对企业的不同战略，相应地 采用某种组织结构，这种思想似乎仅仅反映了问题的表面。因为它仅仅注意到 一个组织变量正式结构，而没有抓住企业内在行动结构的复杂性。也就是 说，它试图在一个动态的环境中确定一套静态的职能和责任关系，并期望它能 如设想的状态运作。然而，随着组织结构的层次和复杂程度增加，组织在动态 情况下形成的行动结构，往往与规范结构的效果预期有巨大的差异，必然会出 现管理失控的现象。这就需要我们对企业组织结构的真实含义有深刻的理解， 关注规范结构背后真实动态结构。由于企业结构的转换是一个过程而不是短暂 的瞬间，往往是在一系列积累的基础上才得以实施的。因此，企业在结构变化 过程中会表现出诸多不同的特征，这也为结构创新变异提供了来源。 ( 5 ) 行动结构形成的最终根源是制度和文化基础，任何组织包括人类社会 的理想都是走向和谐大同。所以，对于企业组织而言，在其经历了前几个发展 阶段之后，必然要追求企业内部的团结信任和与其他组织间的合作共存。 吴广谋，盛昭瀚企业组织结构决策及产业效应管理工程学报2 0 0 2 ，( 3 ) ：1 8 - 2 1 9 第二章组织结构相关理论综述 第二节战略与组织结构的匹配 2 2 1决定论与相互影响论 战略与组织结构的匹配属于战略与企业内部要素匹配关系中的一个重要方 面，战略管理发展历程中先后出现了“结构跟随战略”和“战略跟随结构 的 两种不同的观点，后来还有战略和组织结构是相互影响的观点。 ( 1 ) 结构跟随战略 在战略与结构的匹配关系方面，钱德勒较早地论述了二者之间的依存关系。 他发现，像杜邦、通用汽车公司等这些企业巨人，在其发展的早期由于生产和 销售有限的产品，倾向于建立集中化的职能式组织结构；随着这些公司增加新 的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的产销系统等，在实行纵向一体 化战略后，企业出现了协调各个生产环节的中心办公室机构；此后企业为了避 免投资或经营风险，开发或兼并与原有产品或行业毫不相关的新产品或新业务， 实行多样化经营战略后，企业的组织结构就变成了事业部的组织结构。因此， 他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构 的改变。 吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构的匹配提出了更具体的指导原则， 建议：单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；实行相关 产品或相关服务多样化战略的公司，应组织成事业部的结构；采用非相关产品 或服务多样化战略的公司，应组织成复合式或控股公司式的结构。 威廉姆森认为事业部结构的成功在于它有能力对付大型复杂的组织中破坏 控制的“有限理性 和“机会主义一。当业务的规模和差异造成了经营的复杂 程度超过了高层的领悟能力，同时产生了属于机会主义的对部门目标的追求， 而不是对总体目标的追求的可能时，职能组织就不能胜任了。事业部制结构能 降低层级交易成本。由于信息是通过事业部的管理者们进行详细审查的，所以， 高层管理者可以集中精力关心总体战略一事业部制是处理多元化复杂性问题 的最有效的方法。 ( 2 ) 战略跟随结构 戴纳德森在对美国事业部制的历史进行的分析中发现，战略与结构的匹配 普遍遭受了失败：“1 9 5 9 年，战略和结构不匹配的3 4 个公司中，有3 3 个在1 9 4 9 年就一直是这种状态。这可能起因于4 0 年代或更早些时候的多元化。 过程观 1 0 第二章组织结构相关理论综述 点认为组织的调整过程总是缓慢和不完美的，他们也对战略第一、结构第二这 一逻辑顺序进行了攻击。明茨