（工商管理专业论文）企业绩效管理探索兼论上海铁路通信工厂的绩效管理.pdf

0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论 海铁路通信工了的f效管理 摘要 如何创造高绩效， 持续保持高绩效， 是现代企业管理面临的最现实、 最重大 的课题。 绩效管理作为实现企业效益的有效手段， 是企业人力资源的核心。可以 说， 企业的一切活动都是围绕着创造和保持高绩效来进行的。 因此， 绩效管理得 到了几乎所有企业及其管理层的高度重视。 本文首先阐述了 绩效管理的基本理念， 操作步骤， 操作应用中应避免的问题 以及理论来源。 紧接着， 文章引入了国外先进的绩效管理方法 摩托罗拉的绩效 管理方法) ，详细介绍了摩托罗拉绩效管理的具体操作，并深入阐述了国外先进 管理方法对我们国内企业的借鉴作用。 然后， 笔者就目前上海铁路通信工厂日前 的 绩 效 管理 现 状做了 剖析， 在 调 查 研究的 数 据 基础 上， 分 析了目 前 绩 效 管 理 的内 在问题，并对目 前存在的问题提出了自己的见解:设计出沟通、 评估、激励、培 训全方位紧密结合的绩效管理模式和可行方案， 绩效结果分数与员工的福利、 培 训发展的有机结合，不仅在操作上具有可行性，而且易于理解。 本论文研究结果:1 提出了绩效管理与培训体系建设、福利制度、人才梯队 建设的紧密联系:2 . 指出绩效管理中的角色定位以及相关机构的职责分j 一 :3 . 同 时对日前_ l 海铁路通信工厂的关键部门绩效考核进行量化分析， 指标设定; 4 . 揭 示绩效沟通在绩效管理诸过程中的重要性， 分析了绩效沟通在绩效管理各阶段的 j 一 作重点，指出了日常管理中绩效沟通的方式。 关键词: 绩效 绩效管理 绩效评估 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾 企业绩效管理探索兼论上 海铁路通信工厂的绩效管理 ab s t r a c t h o w t o i m p r o v e a n d s u s t a in t h e g o o d p e r f o r m a n c e i s a c r i t i c a l i s s u e f o r t h e m o d e r n c o m p a n y . p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i s c o r e t o h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t . n o w a d a y s , t h e f o c u s o f c o m p a n y a c t i v i t i e s i s o n e n h a n c i n g a n d s u s t a i n i n g t h e g o o d p e r f o r m a n c e . a s a r e s u l t , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i s r e c e i v e d g r e a t a t t e n t i o n b y t h e c h i n e s e c o mp a n y . t h i s t h e s i s f i r s t ly i n t r o d u c e d t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , a n d e l e m e n t s o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s te m a n d d i s c u s s i n g t h e p r o b l e m i n i m p l e m e n t i n g t h e s y s t e m . s e c o n d l y , t h e t h e s is i n t r o d u c e d t h e a d v a n c e d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m ( m o t o r o l a s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m ) a n d d e e p l y a n a l y z e d t h e a d v a n t a g e o f m o t o r o l a s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m . f i n a l l y , w e d i s c u s s e d t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m i n s h a n g h a i r a i l w a y c o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n t f a c t o r y , r e v e a l e d t h e p r o b l e m b a s e d s u g g e s t i o n t h e res u l t s a r e a s f o l l o ws : o n t h e i n v e s t i g a t i o n , a n d p r o v i d e t h e c o r r e c t i v e 1 . d is p la y e d t h e c l o s e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n d t r a i n in g s y s t e m , c o m p e n s a t i o n s y s t e m a n d c a r e e r d e v e lo p m e n t ; 2 .c l a r i f y t h e d i f f e r e n t r o l e a n d p r o v i d e t h e c l e a r l y j o b d u t y f o r r e l a t e d o r g a niz a ti o n ma n a g e me n t i n t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ; 3 .f o r m u l a t e d t h e s y s t e m f o r s h a n g h a i r a i l w a y c o m m u n i c a t i o n p e r f o r m a n c e e q u i p m e n t f a c t o ry; 4 . e m p h a s i z e d t h e i m p o r t a n c e o f c o m m u n i c a t i o n , a n a l y z e t h e c o m m u n i c a t io n f o c u s i n d i f f e r e n t s t a g e o f t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n d s p e c i f y t h e c o m m u n i c a t i o n s t y l e . k e y w o r d s : p e r f o r ma n c e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论上海铁路通信工 一 的绩效管理 前言 随着我国加入世贸组织， 人才的竞争日 趋激烈， 企业员工的绩效管理显得尤 为重要。 有效的绩效管理有利于促进组织的发展和公司绩效的提高， 也有助于挖 掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目 标与企业战略相结 合，实现企业目 标与个人发展的平衡， 进而实现企业可持续发展， 因此， 我们说 绩效管理是人力资源管理的核心。 当前， 国有企业正处于由传统人事管理向现代 人力资源管理转变的阶段，如何使国有企业的员工绩效管理与世界著名企业接 轨，是我们面临的重要课题。 本文分四个部分对绩效管理进行研究: 第一部分将介绍绩效管理的理论知识， 体系的组成以及实际操作中的常 见问题。帮助企业管理者加强对绩效管理的认识。 第二部分阐述了绩效管理的理论来源:双因素激励理论和期望理论。 第三部分结合了国外企业在绩效管理上的成功实践经验，分析这些经验 能给国内企业改善绩效管理带来的启示。 第四部分以上海铁路通信工厂的具体绩效管理为例， 研究国内企业具体 如何实施绩效管理，分析其在绩效管理中存在的问题。 第五部分就上海铁路通信工厂改进绩效管理制度提出一些对策措施。 令令 本论文通过深入分析上海铁路通信工厂绩效管理的实际案例， 结合实用的理 论知识，设计出沟通、评估、 激励、 培训全方位紧密结合的绩效管理模式和可行 方案。 同时， 笔者对关键的岗位的绩效评估指标进行了深入的剖析， 解释了操作 上的数据来i r ， 将定性与定量有机结合， 定性评估使用数据说明， 关键事件记录 的方法， 增强了说服力和可行性。 而将绩效结果分数与员工的福利、 培训发展的 有机结合，不仅在操作 七 具有可行性，而且易于理解。 本论文通过对国内企业绩效管理的研究， 目的在于结合绩效管理的最新理论 和成功实践， 帮助中国企业尽快提高绩效管理水平， 提高市场竞争力， 面对经济 全球化的挑战而茁壮成长。 0 2 2 0 2 5 4 3 ( 陈瑾企业绩效管理探索兼论上 海铁路通信工厂的绩效管理 1 、绩效管理概述 1 . 1什么是绩效管理 1 . 1 . 1 绩效管理的定义 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个 过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工设立绩效发展目 标，通过过程 的持续沟通，对员工的绩效进行辅导，帮助员工不断实现绩效目 标。在此基础 上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行 考核， 确立员工的绩效等级， 找出员工绩效的不足， 进而制定相应的改进计划， 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目 标迈进 绩效 管理是将企业战略转化为员工行动的过fi lls ，是企业战略管理的重要组成部分。 1 . 1 . 2 绩效管理的组成要素 绩效管理通常被看作 一 个循环。这个循环由四部分有机组成:绩效计划、 绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。 ( 1 )绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一步，发生在新的绩效期间的开始。绩效 计划的制定主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和工作 执行者之间需要在对 上 作执行者绩效的期望问题上达成共识。 在共识的基础上， _ 作执行者对自己的工作目 标做出承诺。管理者和工作执行者共同的投入和参 与是进行有效的绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者 和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是一个连续的过程，而不是在一年内 只进行 一 两次的活动。( 见图 1 . 1 ) c 2 )绩效实施 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程 中， 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督， 对发现的问题及时予以解决， 并对绩效计划做出相应的调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随 着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不 断地对员工工作进行指导和反馈。 这就是通常所说的绩效实施过程。 ( 见图1 .2 ) 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论上海铁路通信工厂的绩效管理 公司的核心能力系统 公司的价值观 核心技能 主要经营 福利待遇与奖励 短期 长期 基本薪金 人力资源规划 岗位轮换 人员配置 升降晋退 培训开发 能力发展与技能提高 价值认同与忠诚 职业生涯 图1 . 1 :绩效评估推动人力资源管理的一体化 ( 杨剑、白 云、郑蓓莉 目 标导向的绩效评估 ，1 7 2 页) t 3 )绩效评估 在绩效期间结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员要对下属的绩 效计划完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一 致意见的绩效计划中的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所 收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实， 可以 作为判断被评估者是 否达到关键绩效指标要求的证据。 t 4 )绩效反馈面谈 绩效管理的目的不仅仅是为了得到一个绩效评估的分数，而是为了帮助员 _ 绩效的提高。因此，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩 效反馈面谈，使 卜 属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待 改进的方面;并且，f 属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求 l 司指导。 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾 企业绩效管理探索兼论上海铁路通信工厂的绩效管理 组织目 标 分解工作 单元职责 绩效计划 活动:与员工一起确定绩效目 标，发展目 标和行动计划 绩效反馈面谈: 活动:主管人员就评估的结 绩效实施 活动: 观察、 记录和总结绩效 绩效管理循环供反馈: 就问题与员l探讨、 指导、建议 ;提 提供 绩效评估 活动:评估员上的绩效 评估结果使用: 员下发展计划培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 图1 .2 :绩效管理流程图 1 . 1 . 3 绩效管理的目 的 企业对员工实施的绩效管理是对员 _ 的工作行为与结果的评估管理，以便 形成客观公正的人事决策，绩效管理的目 的具体表现在以下几个方面; ( l ) 白 有利于员工了 解其工作实绩， 促进员工把工作做的更好。通过绩效 管理， 不仅能让员工获得工作上的成就感， 而且也能给员工提供提高报酬水平和 0 2 2 0 2 5 4 3 ( 陈瑾企业绩效管理探索兼论上海铁路通信工/的绩效管理 获得晋升的机会。 另外， 工作绩效评价可以为员工提供反馈信息， 帮助员工认清 自己的优势和不足， 发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力， 改 进工作绩效，从而促进员工个人的事业发展。 ( 2 )员工绩效的结果为员工的培训开发指明了方向。通过绩效管理，企业 能够发现员工的不足及待开发的潜能， 譬如通过对管理人员的绩效管理， 我们可 以 从他们的绩效成绩中发现某些不足， 如人际冲突管理、 监督技能、 计划和预算 能力、 团队领导能力等方面的欠缺， 那么培训方案的设计就可以从提高这方面的 能力来考虑。 ( 3 )绩效管理为组织的奖惩系统提供依据。通过绩效评估，我们能分清高 绩效和低绩效员工， 这样就保证我们在奖惩时有据可依， 确保员工的奖金和晋升 机 会的公 平 性。 只 有实 行 客 观 公 正的 绩效 管 理， 不同 岗 位 上的 员 工 的 工作 成绩 才 能得到合理的比较， 奖金的分配也才能起到真正的激励作用。在晋升、 调转和下 岗决定中，员工过去的工作表现是一个非常有说服力的根据。 ( 4 )通过建立员工绩效档案材料，为组织进行人事决策提供依据。绩效评 价的结果可以为我们提升优秀员工、 辞退不合格员工、 为工资调整提供理由、 为 员一 培训确定方向 并确定再招聘时应该重点考察的能力、 知识、 技能 和其他品质 等工作的基础。 总之，员 工绩效管理有利于管理者发现组织中存在的问题，绩效信息可以 让我们发现员工和团队的实际 仁 作情况与组织目 标之间的差距，为我们及时改 进组织的效率和改进员工的工作提供指导。 1 . 2 绩效评估及常见类型 1 . 2 . 1 绩效评估 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工评估等，它是指组织的管理者 对其下级的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。绩效评估的结果可以直 接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 1 . 2 . 2 绩 效 评 估 的 常见类型 ( 1 )效果主导3 ,j 什么” 即工作的成绩， 评估的内容以评估结果为主，效果主导型着眼于 二 卜 出了 重点在结果而不是行为。由于它评估的是_ 作业绩而不是 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论上 海铁路通信工 1的绩效管理 工作效率， 所以 标准容易制定， 并且易操作。 但所测试的结果具有短期性和表现 性的缺点， 比较适合于具体生产操作的员工， 但不适合事务性人员如行政管理人 员。 ( 2 )品质主导型。评估的内容以评估员工在工作中表现出来的品质为主， 着眼于” 他怎么干“ ，由于其评估需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自 信、有 协助精神等， 没有具体可量化的指标， 所以很难具体掌握。 而且此种评估类型易 受考评人的影响， 故其操作性与效度较差。 适合于对员工工作潜力、 工作精神及 沟通能力的评估。 ( 3 ) 行为主导型。 评估的内容以评估员工的工作行为为主， 着眼于，如何干 ” ” 一 卜 什么。 ，重在对工作过程的评估。评估的标准容易确定，操作型强，适合于 管理性、事务性工作的评估。 1 . 3绩效评估应遵循的原则 绩效评估应遵循哪些原则?笔者认为绩效评估应遵循一致性、侧重性、相 关性原则。 1 . 3 . 1一致性原则 绩效评估应与企业文化和管理理念相一致。评估内容实际上就是对员工工 作行为、态度、业绩等方面的要求和目 标，它是员工行为的导向。评估内容是 企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在评估内容中必须明确:企业鼓 励什么，反对什么，给员工以正确的指引。 1 . 3 . 2侧重性原则 绩效评估应有所侧重。评估内容不可能涵盖该岗位 l 的所有工作内容，为 了提高评估的效率，降低评估成本，并且让员工清楚工作的关键点 评估内容 应该选择岗位工作的主要内容进行评估，不要面面俱到。 1 . 3 . 3相关性原则 绩效评估不评估无关内容。绩效评估是对员工的工作评估，对不影响工作 的其它任何事情都不要进行评估。例如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜 作为评估内容，否则自 然后会影响相关工作的评估成绩。 1 . 4绩效评估中常见的误区及克服措施 1 . 4 . 1 绩效评估中常见的误区 尽管绩效评估被现代公司广泛采用， 但人们在应用过程中发现， 评估中总是 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾 企业绩效管理探索兼论上海铁路通信工厂的绩效管理 不可避免的存在这样或那样的偏见， 影响绩效评估的公正性、 客观性。目 前常见 的评估中的误差主要表现为如下形式: ( 1 )光环效应误差。评估人在对被评估人绩效评估时，往往过于关注绩效 中的某一方面或与工作绩效无关的某一方面， 而影响了整体绩效的评估。 光环效 应会导致评价过高或过低。 例如，甲人缘比较好， 谈吐彬彬有礼， 评估人对他有 好感， 就认为他各方面能力都强; 相反，乙平时不修边幅， 上班经常迟到， 评估 人就会对他产生工作极不负责的强烈印象。而实际上，乙在工作中创造力很强， 工作实际成效也并不比甲差。 ( 2 )趋中误差。在确定评价等级时，许多管理人员都很容易犯这种错误。 比如， 如果评价等级是从第一等级到第七等级， 那么他们很可能既避开较高的等 级 ( 1 , 2 等级)又避开较低的等级 ( 6 , 7 等级) ，而把他们的大多数员工都绩效 结果定在3 、 4 , 5 三个等级上。 这种 “ 中间大，两头小”的结果会使大部分员工 都集中在平均水平， 以至十比较不出他们之间的优劣差别， 评估也就失去了意义。 ( 3 )近期误差。一般来说，人们对近一段时间发生的事情印象比较深刻而 对较远时间发生的事情印象比较淡薄。 在绩效评估时往往会出现这样的情况， 评 估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，往往只注重近期的表现和成 绩，以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况， 因而造成评估误 差。 有的评估人往往会利用这种近期误差效应。 如， 在一年中的前半年工作马马 虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评估成绩。 4 )暗示效应误差。暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、 行为或某种事物提示别人， 使其接受或照办而引起的迅速的心理反映。 绩效评估 时的暗示效应是指评估人在领导者或权威人士的暗示下 ，很容易接受他们的看 法， 而改变自己原来的看法 为防止这种误差， 在评估中领导者或权威人士的发 言 应放在最后。这样他们的话就可以降低暗示效应误差。 ( 5 )相似性误差。所谓的相似性误差，是指在绩效评估的过程中，一些评 估人总是把自己的性格、 能力、工作作风等拿来和被评估者对比， 凡是与自己相 似 的 人 ， 总 是 不 由 自 主 的 做 出 较 高 的 评 价 ; 相 反 ， 对 那 些 与自 己 有 些 格 格 不 入 的 员工， 就会情不自 禁地给出较低的评价。 虽然这种错误的人大多数都是无意识的， 但是，他确实影响到了评估结果的准确性。 1 . 4 . 2 减少误差的措施 由于受评材 i 中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。 因此， 我们有必要采取有效措施减少误差， 使评估有效性量化。目前可采取的措 施如下: ( 1 )在评估表上不要使用概念界定不清的措词，而且应该 通俗易懂，以防 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论 1 _ 海铁路通信工)的绩效管理 不同的评估者对这些用词有不同的理解。 ( 2 )评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重与工作 无关的方面。 ( 3 )工作中的每一方面进行具体评价，而不只是做笼统的评价。 ( 4 ) 一 个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松， 有失公允。 ( 5 )评估人和被评估人都要进行必要的培训。特别是评估时如何进行分数 的界定。( 参考 胡 君 辰、 郑绍 镰 人力资源开 发与管 理 ， 2 1 6 页) 1 . 5绩效评估中的反馈面谈技巧的改进 1 . 5 . 1 面谈的准备 为了更有效的进行评估面谈， 主管和员工都必须事先做好充分的准备， 千万 不要打 “ 无准备之仗” 。首先，主管应明确面谈要达到什么目的，应安排妥当的 设备， 通知员工，并计划好采取什么方式。 而员工事先也应有所准备，以便在会 谈时能参与讨论并使评估比较公平。 具体来说， 绩效考核会谈应做好如下准备工 作: ( 1 )研究员工的工作说明，将员工的实际工作表现与工作要求相比较，并 回顾员工以前的考核结果。 ( 2 )通知员工， 进行准备。为使员工有时间对自己的工作进行审查，分析 自己工作中 所存在的问题， 主管人员应至少提前一周通知员工面谈的时间、 地点、 目 的等。另外主管人员需亲自 通知员工面谈，而不是通过秘书或一纸通知。 ( 3 )安排合适的时间和地点对与员工进行会谈。面谈是一个双向沟通的过 程， 为使交流的时间充分， 而且不会受到其他事情的干扰， 我们说绩效面谈应当 找 一 个对双方来讲都较方便的时间来进行。 同时为了保证面谈的效果， 必须选择 一 个最佳的场所。 最理想的面谈地点是在中立性的地方， 也就是远离主管的办公 室的中间地方，特别要远离电话。另外，应该防止受到外界的千扰。 1 . 5 . 2 绩效面谈实施的步骤 绩效面谈的实施应按以下步骤进行: ( 1 ) 绩效面谈 最好从让员工 发表对自己工作的评价和对考核结果的看法开 始 ( 2 )管理者说出自己的评价和评价的原因。管理者应当只谈员工的工作表 现， 而不要对员_ l 本人做出评论。 负性的评价不可避免， 但为了 创造融洽的气氛， 可以先a好的评价。 如果管理者和员工的看法有较大的差异， 双方应先认清差异 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索 兼论l 海铁路通信t 厂的绩效管理 的所在。 ( 3 ) 寻求解决问 题的方法。 双方应讨论管理者能做什么，员工能做什么， 组织能做什么， 而不是把工作表现不好的责任完全推给员工。 ( 4 )在会谈的结尾，应当为员工以后的工作发展制订一个目标。管理者和 员工都应明白这个目 标如何能实现。 这个目 标应该是合理的、 有建设性的， 而且 是双方共同制订的。 好的目 标应该是具体明确的， 有适度的挑战性， 并且员工认 为该目标是有价值的。 1 . 5 . 3 绩效面谈的技巧 面谈的过程也就是绩效反馈的过程，良好的反馈是面谈成功的一半。 有效的 管理者应当以一种能够诱发雇员积极行动的方式来向雇员提供明确的绩效反馈。 笔者认为，绩效面谈应掌握以下技巧: ( 1 )直 接而且具体。 讨论时使用客观的一 1 作表现标准。 ( 2 )对事不对人。应该将员工的表现和标准相比较。这样可以为员工提供 一个解释的机会， 创造一 种建设性的会谈气氛。 不要将员工的表现和其他员工相 比较。绩效面谈是为了解决问题，而不是为了责备下属。 ( 3 )鼓励员_ 二 发表自己的意见。倾听员工的意见，多问开放性的问题。 ( 4 )不要避重就轻。绩效面谈一定要让员工明白自己什么地方做得好，什 么地方做得差。 要提供实例， 确定员工能明白， 并且应该在面谈的结尾共同拟订 一个改进工作的行动方案。 1 . 5 . 4 绩效面谈的 注意事项 为了使考核的作用更加明显， 在会谈的规程中， 管理者应该让员卫 明确以 下内容: 绩效考核的日的和作用， 让员工明白考核并不只是用来决定薪金和晋升: 绩效考核系统是怎样构建的; 绩效考核是怎样实施的: 管理者自己对考核过程的 看法:考核的结果以及其依据。 1 . 6绩效管理的常用方法 1 . 6 . 1 平衡计分卡 “ 不能衡量就不能管理” 。传统的财务指标衡量方法只能反映过去的情况而 无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。 在新的环境下， 企业如何制定业绩 评价体系， 如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目 标是 一 个艰巨的任务。 平衡计分卡这 一 划时代的战略管理业绩评价 _ 具是在总结了1二 家大型企 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾 企业绩效管理探索兼论丈 一 海铁路通信工的绩效管理 业的业绩评价体系成功经验的基础上提出的， 它通过信息的收集， 分析哪些是完 成企业使命的关键成功因素以及评价这些成功因素的项目， 并不断检查审核这 - 过程， 以把握绩效评价促使企业完成目 标。 他突破了传统的以 财务为核心的计量 评价体系， 把组织的战略目 标与实现的过程联系起来， 把企业当前的业绩与未来 的获利能力联系起来， 通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目 标保持一 致。 这些目 标和衡量方法分为四个方面: 财务方面， 客户方面，内部经营过程方 面和学习与成长方面。 计分卡的四个方面通过兼顾短期和长期目 标、 理想的结果 和结果的绩效驱动因素、 客观目 标和主观目 标而达到平衡。 这四个方面分别用一 系列的指标来描述， 各个指标与企业的信息系统集成， 并通过因果关系联系， 构 成一个完整的评价评估体系。 平衡计分卡包括四个指标类别 : ( 1 )财务方面:量化的形式显示己经采取的行动的结果。财务绩效衡量方 法显示企业的战略及其实施和执行是否有利于最终经营结果的改善。 常见的指标 包括:资产负债率、 流动比率、速动比率、 应收帐款周转率、 存货周转率、资本 金利润率、销售利税率等。 ( 2 )客户方面:管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以 及这些目 标部分中对木单位的绩效的衡量方法。 这些衡量指标包括客户的满意程 度、 对客户的忠诚度、 新客户开发能力、 获利能力和在目标市场上所占的份额等。 ( 3 )内部管理方面:它注重的是对客户满意程度和实现组织财务目 标影响 最大的那些内部过程。 传统方法所注重的仍然是改善现有过程。 而平衡计分卡方 法把革新过程引入到内部经营过程之中， 以满足现有和未来目 标客户的需求。 这 些过程能够创造未来企业的价值， 推动未来企业的财务绩效。 对于许多企业来说 管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型， 这种能力对于 管理未来的经济业绩来说，可能更为重要， 4 )学习与成长方面:这方面显示了组织创造长期成长和获得持久竞争力 就必须建设的基础设施。 组织的学习和成长有三个方面的主要来源: 人刁、 系统 和组织程序。 平衡计分卡前三个方面的目 标一般会揭示人才、 系统和程序的现有 能力 和买现突破性绩效所必须的能力之间的巨 大差距。 为了弥 补这些差距， 企业 必须加大对培训的投资，以使员工获得新的技能， 加强信息技术及系统，并理顺 组织的_ ! _ 作流程和日常工作。 这些日 标将在平衡计分卡的学习和成长方面得到阐 明。 平衡计分卜 的四个方面通过因果关系提供了战略转化为可操作内容的一个 框架 ( 见图1 .4 ) 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索 兼论上海铁路通信工厂的绩效管理 财务 客户 内部经营过程 学习i 7 成长 图1 a .-平衡计分卡因果关系图 ( 陈国卿。 以 平衡积分卡推动绩效管理 2 0 0 2 年8 月4 日， 摘自w w w .c h i n a h r .c o m ) 根据因果关系， 对企业的战略目 标进行划分， 可以 制定实现企业战略目 标的 几个子目标， 这些子目 标是各个部门的目标， 同样各中级目 标或评价指标可以根 据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目 标。例如: 利用资本回报率可以是财务方面的一项计分卡衡量方法。 要提高资本回报率， 企 业可能通过现有客户重复购买和购买量的增加， 而这又取决于客户青睐程度。 因 此， 客户满意度被纳入平衡计分卡 的客户方面。 因为预计它将对资本回报率产生 很大影响。 但是， 组织如何才 一 能获得客户的青睐呢?对客户偏好的分析结果可能 会显示，客户很重视产品按时交付和高质量。 因此， 准时交付率和质量的提高将 导致客户青睐度的上升， 准时交付率和质量指标将被纳入计分卡的内部经营过程 方面。 而要提高准时交付率， 则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善， 包括对于各种流程的重组和优化， 采用计算机信息系统等; 要提高质量则需要加 强全面质量管理; 而要从根本上提高准时交付率和质量， 则需要通过组织和员工 的学习来实现， 只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员 工自 发的行为时， 才可以说， 这个企业是有生命力的， 企业保持长远活力的能力 才 有保障。 1 . 6 . 2 k p 工 评估 企业绩效管理的 基础 企业关键业绩指标( k p i : k e y p r o c e s s i n d i c a t i o n ) 是企业绩效管理的基础。它 通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、 取样、 计算、 分析 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈f 企业绩效管理探索一 一 兼论 卜 海铁路通信tj的绩效管理 衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标， 是把企业的战略目 标分解为可操作的 工作目 标的工具。k p i 可以使部门主管明确本部门的主要责任，并在此基础上， 明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的k p i 体系， 是做好绩效管 理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的s ma r 7原则。s m a r t是5 个英文单词首 字母的缩写: s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效评估要切中特定的工作指标， 不能笼统; m 代表可度量( m e a s u r a b le ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的; a 代表可 实 现( a t t a i n a b l e ) ， 指绩 效指标在付出 努力的 情况下可以 实 现， 避免 设立过高或过低的目标; r 代表现实性( r e a l i s t ic ) ， 指绩效指标是实实在在的，可以 证明和观察; t 代表时限 性( t i m e b o u n d ) ， 注重完成绩效指标的 特定期限。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目 标达成共识的过程， 以及增强员工 成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 职但 /个 k p i ，部门的k p i 来自 上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自 企业级k p i o 这样， 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 但这并不是说每 只有 位只承担部门的某个k p i ， 因为越到基层， 职位越难与部门k p i 直接相关联， 是它应该对部门k p i 有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在 订立日 标及进行绩效评估时， 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如 果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/ 标准。譬如 说， 跨部门的指标就不是基层员工所评估的指标， 应是本部门主管或更高层主管 评估的指标。 使用k p i 的最终日 标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心， 精减不必要的机构、 不必要的流程以 及不必要的系统。 严格说来， 没有任何两个 职位的内容是完全相同的， 但相同性质的不同职位可以利用相同的k p i 或衡量指 标。 相同职位的两个不同的任职者， 虽共用相同的指标， 但因其能力和素质水平 不同，可以制定不同水平的目标。 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论 f .海铁路通信s !的绩效管理 2 .绩效管理的原理 2 . 1赫茨伯格的双因素激励理论 2 . 1 . 1赫茨伯格的双因素激励理论来源及内容 激励因素 一 保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克 赫茨伯格 ( f r e d r ic k h e r z b e r g ) 提出 来的， 又 称双因素理论。 2 0 世纪5 0年 代末期， 赫茨 伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。 访问主要围绕两个问题: 在工作中， 哪些事项是让他们感到满意的， 并估计这种 积极情绪持续多长时间: 又有哪些事项是让他们感到不满意的， 并估计这种消极 情绪持续多长时间。 赫茨伯格以对这些问题的回答为材料， 着手去研究哪些事情 使人们在汇作中快东和满足， 哪些事情造成不偷快和不满足。 结果他发现， 使职 工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的; 使职工感到不满的， 都是属 于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。 保健从人的环境中消除有害于健康的事物， 它不能直接提高健康水平， 但有预防 疾病的效果; 它不是治疗性的， 而是预防性的。 保健因素包括公司政策、 管理措 施、监督、人际关系、 物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认 为可以接受的水平以下时， 就会产生对工作的不满意。 但是，当人们认为这些因 素很好时， 它只是消除了不满意， 并不会导致积极的态度， 这就形成了某种既不 是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、 满意和激励作用的因素就叫做“ 激励因素” ， 这是那些 能满足个人自 我实现需要的因素， 包括: 成就、 赏识、 挑战性的工作、 增加的上 作责任，以及成长和发展的机会。 如果这些因素具备了， 就能对人们产生更大的 激励。从这个意义出发， 赫茨伯格认为传统的激励假设， 如工资刺激、 人际关系 的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励;它们能消除不满意， 防止产生问题， 但这些传统的“ 激励因素， 即使达到最佳程度， 也不会产生积极的 激励。 按照赫茨伯格的意见， 管理当局应该认识到保健因素是必需的， 不过它一 h 使不满意中和以后， 就不能产生更积极的效果。 只有“ 激励因素” 刁 能使人们有 更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专 业性和非专业性的工业组织进行了多次 调查， 他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别， 但总 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论_ t 海铁路通信三 侧 的绩效管理 的来看， 激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的， 保健因素基本都是属 于工作环境和工作关系的。 但是， 赫茨伯格注意到， 激励因素和保健因素都有若 干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用;但当没有受到赏识时. 又可能起消极作用， 这时又表现为保健因素。 工资是保健因素， 但有时也能产生 使职工满意的结果。 2 . 1 . 2 赫茨伯格的双因素激励理论意义 但是， 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性， 特别 是它们同工作丰富化和工作满足的关系， 因此是有积极意义的。 赫茨伯格告诉我 们， 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 物质需求的满足是必要 的，没有它会导致不满， 但是即使获得满足， 它的作用往往是很有限的、 不能持 久的。 要调动人的积极性， 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素， 更重要 的是要注意工作的安排， 量才录用， 各得其所， 注意对人进行精神鼓励， 给予表 扬和认可， 注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决， 这种内 在激励的重要性越来越明显。 2 . 2 弗鲁姆的期望理论 2 . 2 . 1 弗鲁姆的期望理论内容 维克托 弗鲁姆 ( v i c t o r h . v r o o 耐，著名心理学家和行为科学家。弗鲁姆 的期望理论内容是: 人之所以能够从事某项工作并达成组织目 标， 是因为这些工 作和组织目标会帮助他们达成自己的目标， 满足自己某方面的需要。 弗鲁姆认为， 某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为 达成该结果的期望概率。用公式可以表示为: m 其中:m -激励力量， = v x f 这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强 度。 v目 标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 巨 一 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目 标并 能导致某种结果的概率。 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系， 这些 也是调动人们工作积极性的三个条件。 第一， 努力与 绩效的关系。 人们总是希望 通过一定的努力达到预期的目 标， 如果个人主观认为达到目 标的概率很高， 就会 有信心， 并激发出很强的上 作力量， 反之如果他认为目标太高， 通过努力也不会 有很好绩效时， 就失去了内在的动力， 导致工作消极; 第二， 绩效与奖励的关系。 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论 l 海铁路通信工i的绩效管理 人总是希望取得成绩后能够得到奖励， 当 然这个奖励也是综合的， 既包括物质上 的， 也包括精神上的。 如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励， 就可能产生工 作热情，否则就可能没有积极性; 第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希 望自己所获得的奖励能满足自己 某方面的需要。 然而由于人们在年龄、 性别、 资 历、 社会地位和经济条件等方面都存在着差异， 他们对各种需要要求得到满足的 程度就不同。 因此， 对于不同的人， 采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同， 能激发出的工作动力也就不同。这三方面管理可以用下面的图形表现出来: 关系 1关系2关系 3 个人努力取得绩效一组织奖励、满足个人需要程度 2 . 2 . 2 弗鲁姆的期望理论应用 对期望理论的应用主要体现在激励方面， 这提醒管理者不要泛泛地采用一般 的激励措施， 而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施， 而且在设置某 一激励目 标时应尽可能加大其效价的综合值， 适当加大不同人实际所得效价的差 值， 加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。 在激励过程中， 还要适当 控制期望概率和实际概率， 加强期望心理的疏导。 期望概率过大， 容易产生挫折， 期望概率过小，又会减少激励力量; 而实际概率应使大多数人受益， 最好实际概 率大于平均的个人期望概率， 并与效价相适应。 总之， 根据期望理论去激励员工， 要正确处理好三种关系: 一是努力与成绩的关系; 二是成绩与奖励的关系;三是 奖励与满足个人需要的关系。 具体来说， 管理者一方面应当使组织目 标的重要性 为员工所充分认识、自 觉认同，并将员工的个人目 标与组织目 标紧密联系起来; 另一方面， 管理者应当积极为职工完成组织目 标创造条件， 同时目 标的高低要恰 当。 0 2 2 0 2 5 4 3 6 陈瑾企业绩效管理探索兼论 卜 海铁路通信工1的绩效管理 3 、国外先进的绩效管理经验 3 . 1 国外先进的绩效管理经验摩托罗拉的绩效管理 关于管理与绩效管理， 摩托罗拉有一个观点， 就是企业二 产品+ 服务， 企业管 理二 人力资源管理， 人力资源管理= 绩效管理， 可见， 绩效管理在摩托罗拉公司的 地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确， 摩托罗拉的业绩才会越来越好， 员工才会越来越有干劲， 企业的发展才会越来越 有希望。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面， 并给了高度的重视， 这给 我们许多的企业做出了榜样， 树立了学习的模范。 企业的发展就是要走出去，引 进来， 不断学习先进的管理经验并应用于本企业， 企业才会兴旺发达， 员工才 一 会 努力工作，与企业共兴亡。 3 . 1 . 1 摩托罗拉的绩效管理组成要素 摩托罗拉认为绩效管理是:一 个公司总体人力资源战略的一部分; 评价个人 绩效的一种方式; 重点放在提高员一 个人综合技能提高上的一种过程: 将个人绩 效与公司的任务与目 标相联系的一种工