（工商管理专业论文）企业改革中的阻力分析——以江苏某航空企业的改革过程为例.pdf

企业改革中的阻力分析 以江苏某企业的改革过程为例 导师：吴广谋教授研究生：何朝辉东南大学 摘要 当今世界变革的幅度、速度、不可预测性和影响比以往任何时候都更加强 烈，这己成为普遍接受的观点。尤其是过去2 0 年里，新的产品和程序以越来越 快的速度产生，我们迫切需要掌握变革的规律，并在已经经历的变革中吸取经验。 为了保证变革管理有条不紊地进行，必须冷静、客观地分析变革地阻力因素，并 在此基础上，驾驭抵制力量，实现从抗拒到合作，才能保证变革有计划、有步骤 地顺利进行，最终顺利实现变革战略目标。 本文第一章阐述了变革阻力的研究背景和意义，研究了变革管理理论的探 索和实践中的艰难历程，最后阐明了本文的研究内容以及研究方法；第二章首先 论述变革的基本理论，提出三种变革模型，即：渐进模型、动态平衡模型和连续 变革模型，三种方法模型，即：解冻、转变和冷冻，以及变革管理发展的三个发 展阶段；第三章通过组织行为学和管理学两个学院角度出发，详细分析企业变革 的阻力，并从企业文化战略和个体群体角度结合当前热点进一步进行分析；第四 章阐明变革的目的、原则，一般变革方法和步骤，提出了成功变革的法则，具体 论述了应对变革阻力的策略和方法；第五章通过某航空公司飞机维修部变革案 例，详细分析了该企业飞机维修部改革的过程和阻力来源，根据研究成果提出了 消除阻力的实施策略，最后结合本人的一些体会，对国有企业变革的提出自己的 思考和建议。 关键词：企业变革? 阻力分析? 阻力应对策略；变革实践 r e s e a r c ho nt h er e s i s t a n c e so ft h ee n t e r p r i s er e f o r m ac a s es t u d yo f j i a n g s uac o 叩o r a t i o n sr e f o n n s u p e n ，i s o r ：w ug u a n g m o u g r a d u a t e ：h ez h a o h u i s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t i th a sb e e nw i d e l ya c k n o w l e d g e d 也a tt h ew o r l di sc h a n g i n gr a p i d l ya ta n u n p r e c e d e n t e dp a c ea n ds p e e d ，a n dw i t hg r e a tu n p r e d i c t 【b i l i t ya n di n f l u e n c e t h e p a s tt w od e c a d e sw i t n e s s e dn e wp r o d u c t sa n dp r o c e d u r e ss p r i n g i n gu po v e m i g h t ，a n d t h i sh a s g e du st og r a s pt h el a w su n d e 订妒n gt h er e f o r m 行o mw h i c hw ec a na c q u i r e e x p e r i e n c e sa n dl e s s o n s t h e r e f o r e ，i no r d e rt oe n s u r et h er e f o n nm a n a g e m e n tt ob e c a r r i e do u ts m o o t h l ya n dt oa c h i e v et h eu l t i m a t er e f o n ng o a l ，w eh a v et oc a l m l ya n d o b ie c t i v e l va n a l y z et h er e s i s t a n c e st o t h er e f o r ms ot h a tw ec a no v e r c o m et h e p r o b l e m sb yc h a n g i n gt h er e s i s t a j l c e st oc o o p e r a t i o n t 王1 i sp a p e rc o n s i s t so f 矗v ec h a p t e r s c h a p t e ro n ed i s c u s s e st h es i g n i f i c a n c e a 1 1 db a c k g r o u n do ft h ep r e s e n ts t u d y ，r e v i e w sm ep r o b l e m sa r i s i n gf r o mt h er e f o r m m a n a g e m e n tt h e o r y a n d p r a c t i c e ， a n de x p l a i n st h er e s e a r c h q u e s t i o n s a n d m e t h o d o l o g y c h a p t e rt 订oe l a b o r a t e st h ef o l l o 讯n gt 1 1 r e ef h d a m e n t a lr e f o m t h e o r i e s ：t h ep u s h i n gm o d e l ，t h ed y n a 面c b a l a n c i n ga n dc o n s t a l l tr e f o r mm o d e l ， a n dt h e1 h e e m e 也o dm o d e l ，i n c l u d i n gt h ed e f r o s t ，t r a n s f b 胁i n g ，a j l df r e e z i n gs t e p s ， a sw e ua st h et h r e ep h a s e si nt h er e f o 咖m a n a g e m e n td e v e l o p m e n t c h 印t e rt k e e a n a l y z e si nd e t a i lt h er e s i s t a n c e st or e f i o n nf - r o mt h ep e r s p e c t i v e so fo r g a n i z a t i o n a l b e h a v i o ra n dm a n a g e m e n ts c i e n c e ，a n dc a r r i e so u tam r t h e rd i s c u s s i o no nt h eh o t i s s u e sb a s e do nt h et h e o r i e so fe n t e 叩r i s ec u l t u r es t r a t e g yw i t hi n d i v i d u a la n dg r o u p d e c i s i o nm a k i n g c h a p t e rf o u re l a b o r a t e st h ep u r p o s e sa n dd i s c i p l i n e so ft h er e 氨) 1 1 m ， t o g e t h e rw i t ht h er e f o 胁m e t h o d sa n ds t e p s a d d i t i o n a l l y ，i ts u g g e s t ss o l u t i o n st o s u c c e s s 乱lr e f o r m ，e m p h a s i z i n gi ns p e c m ct h es t r a t e g i e sa i l dk e y st oo v e r c o m e r e s i s t a n c e s ar e f o n nc a s es t u d vo ft h ea i r c r a 矗m a i n t e n a n c ed e p a n m e n to fa n a i r l i n e si sd i s c u s s e di nc h a p t e rf i v e ，、v h i c ha n a l y z e st h er e s i s t a n c e sa d s i n gf r o mt h e r e f o r md r o c e s s f u r t h e 肌o r e ，t h ea u t h o ra t t e m p t st of i n dm e t h o d st ou n d e r t a k et h e r e f b 肋 i nt h e e n d ，i m p l i c a t i o n sc o n c e m i n gt h e r e f o r mi nt h es t a t e o w n e d e n t e 印r i s e sa r ea l s od i s c u s s e d ：k e yw o r d s ：e n t e r p r i s er e f b r m ；r e s i s t a n c ea n a i y s i s ；c o u n t e r - r e s i s t a n c es t r a t e g y ； r e f b r mp r a c t i c e l l 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示了谢意。 签名：鱼麴垄日期：竺! ： 关于学位论文使用授权的说明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人 所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复 制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除 在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括 刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大 学研究生院办理。 一哗铷虢张 期：加f6 叫 东南大学硕j ：j 学位论文 引言 当前，我们处于一个变革的时代，如果企业不使用新科技、如果企业不进 入新市场、如果企业不以新方式管理员工、如果企业不以新方法或态度面对许多 事务，企业有可能面临“不变革，就死亡”的形势。 变革是永恒的。科学技术进步的速度越来越快，经济和社会资源在全球范 围内快速流动，产业价值链正在加速分解并尝试着各种各样的组合模式，消费者 的需求取向变得越来越多样化，产品和服务的生命周期变得越来越短。快速变动 的环境，一方面孕育着无限的商业机会，另一方面也包涵着巨大的风险。 因此，在这种形势下，企业需要通过持续的变革，获取持续发展的竞争能 力。成功的变革需要确立企业新的发展愿景，涉及业务组合和商业模式，搭建合 理的组织架构和管理体制，并对财务、研发、制造、营销等环节的存在差距进行 投资。当然，变革能否成功，仅靠良好的战略规划是不够的。因为任何变革，都 是一个扬弃的过程，必然会遇到来自各个方面的阻力，所以变革是一种管理科学， 更是一种商业艺术。 对于企业而言，其最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于自身能否 根据这种变化采取相应的变革行动。因此，任何企业都要为了生存和发展而实行 变革。 针对企业变革，尤其是国有企业变革问题，本研究以变革管理的基础理论 为出发点，结合本人的工作实际，就我国企业变革中的动力与阻力及推进模式展 开了研究，并通过实际案例分析佐证本人的观点。希望本人的研究能为企业的改 革贡献自己的一份力量。 东南大学硕二卜学位论文第一章绪论：赢得变革 第一章绪论：赢得变革 我们正处在一个伟大的变革的时代，变革和如何赢得变革成为当代的热点 话题。 1 1 变革阻力研究背景和意义 哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业、百年老店呢? 据 有关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3 5 岁，集团公司的平均寿命7 8 岁；世界上，3 0 年前跻身于财富1 0 0 强的企业今天有三分之一被淘汰出局。为什 么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰? 企业出现问题是必然的，因为， “在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在 当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与 活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境 发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。从昔日i b m 被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性、加速性 和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。 在当代中国，企业变革成为最具有时代特点的社会亮点。中国加入w t o ， 诱发了中国企业脱胎换骨的深刻变革，从计划经济体制相市场经济体制的转轨变 型，使国有企业从政府的附属物转变为市场经济的独立竞争主体，组织结构变了， 机制变了，制度变了，观念更要变。正如麦克哈默与詹姆斯钱皮在1 9 9 3 年出 版了公司重组：企业革命宣言一书所著，企业通过变革可以获得在成本、 质量、服务、速度等方面的“戏剧性”管理业绩来衡量的突出成就。那么这种 通过根本性的再思考后，对企业所实施的彻底改造运动，必然会对企业带来前所 未有的震动，这种震动不但会影响基层员工，也会影响中层管理者，更会波及高 层管理者，那么这种波及面巨大的”革命”，他所面临的阻力可想而知。在企业中， 可以肯定的是没有多少人会愿意拥护如此巨大的变动，无论是国有企业、还是私 营企业，一旦他们在传统方式的道路上卓有成效地行走一段时间之后，这种变革 对于他们特别是组织低层成员来讲也许是毁灭性的，他们中的大多数自然而然地 站在了观望和阻滞的队伍之中。 东南大学硕二 j 学位论文第一章绪论：赢得变革 时至今日，歪没有多少家企业敢于公开宣称”革命”的或功。甚至美国这一不 缺少现代管理体系企业的国家，例如在实施b p r 的过程中的成功率也总是低于 4 0 。为此，这一理论体系的创造者哈默博士，在2 0 0 2 年也不得不承认”在b p r 的过程中欠缺考虑人的因素，这是导致高失败率的基本原因”。低成功率的教训， 就是让我们的企业家必须正视变革过程的阻力。 1 2 企业变革的理论探索 环境的变化推动着企业的变革，企业变革的实践推动着企业变革的理论探 索，这一直成为管理学研究的热点和前沿问题。 在2 0 世纪6 0 、7 0 年代，伍德沃德首先研究了技术对组织的影响，提出了权 变理论，她认为，对某种技术类型的组织来说，它应建立与技术特点相符的组织 结构体系，才能取得成功；哈斯金斯提出了复杂性理论，未来学家托夫勒提出了 企业应逐步从传统的呆板组织结构走向“适应性公司”，即由具有协调作用的骨 架和分别运行的组合单元共同构成灵活结构。 这些组织理论使企业进一步适应了多变的外部环境，其内部的组织弹性大 增，组织刚性下降。企业的管理理念和运作方式发生了显著变化。在著名的跨国 公司中，逐步推行着以人为中心的管理，如充满创意的任务小组、企业内无上司 组织、无边界管理等。2 0 世纪9 0 年代，米尔的集群组织理论出现了。与此同时， 哈默等人提出了企业再造理论，使流程变革成为企业变革的主流，业务流程再造 的出发点和归宿是用户和市场。 回顾企业变革的理论探索，大体上是沿着结构变革、流程变革和文化变革轨 迹进行的。越来越多的学者认识到，单一内容的变革已不能满足企业的需要，为 了适应复杂多变的环境，企业应该在结构变革、流程变革和文化变革等各个维度 进行全方位的改革比1 。 与此同时，许多学者对企业变革的内容和方式进行了深入探索。g o n n a j l l 9 9 9 年提出的六种变革方式：自我变革、理性变革、灵药变革、水沸变革、整合变革、 持续变革。每个企业可以根据自己的情况，选择一种最适合的方式进行变革。 3 东南人学硕j ：学位论文第一章绪论：赢得变革 1 3 企业变革是艰难的历程 辩证法告诉我们，否定是进步的前提。只有通过否定之否定，企业才能上 升到更高的发展水平，所以变革是企业自身发展所必须的n 1 。而变革的重要性、 迫切性，对于我们中国企业来说更为明显，我们除了要在剧烈变化的竞争环境中 把握住机会，还要面对“入世”多年后不断增大的冲击。正如加里斯摩根认为阳1 ： 由于我们所处的这个社会经济世界变得日益躁动不安，一种理解组织并准确定 位，从而应对潜在趋势的能力日益重要。变革是这样的重要，然而在我们接触到 企业中，却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为， 企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈 的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更 重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业 能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中 成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的 关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的 势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、 华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发 展。 1 3 1 变革中合作与冲突对企业影响对比 管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对于 这一点，有优秀企业( 如上述) 的成功示范，加上w t 0 的冲击和企业间的竞争 不断升级带给企业的压力，我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践。 客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将 使他们付出沉重的代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在。大量实践也 告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶； 另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。达夫特总结了由合作带来 的益处和由冲突带来的损失“1 ，下表1 1 说明了组织的阻力对变革的消极影响： 4 东南大学坝 j 学位论文第一章绪论：赢得变革 组织由合作带来的益处和由冲突带来的损失( 表1 1 ) 合作带来的益处冲突带来的损失 l 、提高工作效率；1 、精力的分散； 2 、雇员的团结和满意；2 、改变了判断力； 3 、组织目标的实现；3 、失败者效应； 4 、创新和适应。4 、协调不佳。 1 3 2 变革对组织及其成员的重要影响，从而造成的复杂和困难 如果产品和市场是稳定的而且组织变革是少有的，那么战略和变革管理就会 被认为不是特别重要的。然而，事实上并非如此，在组织生命中，特别是最近 2 0 年以来，变革是经常的，有的调查机构报道说“9 0 的组织结构变得越来越 精简，管理层次减小，管理幅度加大，即越来越扁平”。既然经历如此之多的变 革，毫无疑问，变革管理的方法及所选择方法的适当性，对成员具有非常重要的 意义，在各种各样的管理研究机构的调查中，管理者对变革的结果表示了各种各 样的不满，在1 9 9 5 年的调查发现，作为组织变革的结果，管理者的工作负担大 大加重，而且1 5 的管理者每周要多工作1 5 小时，并且结构重组对雇员忠诚度、 士气激励以及对工作安全度的感知有极大的负面影响。“没有比开创新事物的秩 序实施起来更难、成功希望更渺茫、处理起来更危险的了，因为改革者是所有旧 秩序既得利益者的敌人，而即将从新秩序中获益的人只会半心半意地支持他”k 1 ， 很明显，要成功的管理变革，即使在很小的规模上，也是很复杂和困难的。 1 3 3 变革方法形式的不同及其存在的困难和争议 变革的形式、规模、内容是多种多样的，正因为这样，很难建立一个关于组 织在成功管理变革时所遇到的困难程度的精确图景，然而，当前，有三种类型的 组织变革，由于它们的重要性，得到大量的关注。8 0 年代新技术的引进，在过 去2 0 年全面质量管理的采用，以及9 0 年代早期开始的业务流程重组( b p r ) 的 应用，这三种类型的组织变革在它们兴起的时间里，都被看作是提高业绩和竞争 东南火学硕：卜学位论文第一章绪论：赢得变革 力的革命性方法。但实际上，在9 0 年代，管理者一直把管理变革的困难作为他 们组织竞争力提高的主要障碍。从下面三个方面例子我们能够进一步了解不同变 革形式( 技术革新、t q m 以及b r p ) 存在的困难： l 、1 9 9 8 年英国政府不得不承认它的一个1 7 亿英镑的工程是很糟糕的，这 个项目试图通过技术革新替换原有的保存英国国民的保险记录的计算机系统，但 这个系统最后被破坏了，使得英国的社会保险系统一片混乱。 2 、。t q m 是一种组织范围的革新，它力图通过结构、工作、系统，最重要的是 态度的变化来改进质量，虽然t q m 对日本公司的成功是关键因素，然而西方公司 的实践却证明了t q m 是难以实施和维持的，当然，t q m 的发起人之一，菲利普 ( 1 9 7 9 ) 声称美国的组织所开展的t q m 9 0 是失败的，虽然9 0 的失败率显得太 过于夸张，但对英国和其他欧洲国家的公司采取t q m 的研究发现它们也经历了相 同的失败率一可能8 0 或更高。 3 、业务流程重组( b p r ) 被欢呼为“7 0 年代最大的商业革新”( m i l l ，1 9 9 4 ) ， 其共同目的是通过改进关键业务流程的效率和效益来获得组织业绩重大改进的 成功。布雷斯林和m c g a n n ( 1 9 9 8 ) 的研究估计b p r 的失败率是认为是6 0 ，拜 沃特( 1 9 9 7 ) 认为是7 0 。 1 4 克服阻力赢得变革 企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准 病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。事实上，我们的大部分企业 还处于相当落后的经验管理阶段，就犹如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先 进管理理论的专家学者却对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买 吧! 企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还 把底盘给挂坏了。其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车就可以了，既跑 得快又省钱。最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。的确，我们谁 都希望“更快、更高、更好”，谁都希望“走捷径，抄近路”，但我们不能违背企业 发展的客观规律，在变革管理上没有“捷径”，没有“轰轰烈烈”，它更需要的是科 学、客观、理性，扎扎实实，一步一个脚印。“纤夫们从不好高骛远，他们总是 脚踏实地地、一步一步地，就走完了千里的路程o ：在处理企业组织内部变革阻 力的过程中，我们应该遵循“疏导、发泄、升华和转移”四原则，并且要特别强 调反对用压制和镇压的手段来管理企业内部的变革阻力。具体应该做到：一是在 变革管理中提倡人性化管理；二是充分发挥“领导”的作用；三是将企业变革正 东南大学硕士学位论文第一章绪论：赢得变革 规化；四是培养主人翁意识；五是提倡及时、有效地沟通信息；六是对公司文化 进行评估并明确地阐述企业文化；七是做好准备迎接突发状况；八是着重个人交 流；九是竖立紧迫感。 管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择。历史的经验告诉我们，成功 的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发 展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。因此，我们 的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，认清自己所处的阶段，随着企业的发展 不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才 能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。 1 5 本论文的研究内容及方法 根据当前国内学术界对企业变革阻力研究状况，虽然文章较多，类别也较多， 但都没有_ 个系统完善的归纳类研究，同时结合实践迸行分析的也不多。因此， 本人参考当前国内在变革阻力研究方面取得的一些成果，综合我在实践中遇到的 变革阻力和克服方面的问题，由此引发思考，在此作专门研究分析，希望通过我 的研究为我国国企改革顺利实施作出自己的贡献。 本文首先阐述企业变革的相关理论，主要包括变革的涵义；变革管理的基本 理论分为：权变、复杂、组织再造和学习型理论；组织变革的模型、三个核心要 素和基本内容；变革管理的的三个发展阶段。 变革的阻力分析。组织变革必然遇到各种各样的阻力和抵制因素。变革阻力 产生的原因是多种多样的，大致可分为个体、群体和组织原因。个体方面主要有 权利斗争、不确定性、利益冲突、价值观碰撞、误解抵制等，组织层面主要有管 理层不积极参与、官僚惰性、变革方式选择不足等。 企业变革的设计和阻力应对策略。阐明变革的目的和原则，克服阻力，驾驭 变革，实现从抗拒到参与，必须进行力场分析、实现有效沟通、实施人本管理、 夺取短期胜利以及加大资源投入等。最后对中国国企改革提出实施步骤和操作建 议。 变革实践中的阻力。首先论述某航空企业现状及飞机维修部变革进程介绍， 详细分析变革过程和阻力来源，结合本文变革阻力分析和应对策略，提出改革实 施策略。 东南大学硕士学位论文第二章企业变革管理的基本理论 第二章企业变革管理的基本理论 变革管理c h a n g em a n a g e m e n t 是当组织成长迟缓、内部不良问题丛生、愈 来愈无法适应经营环境时，企业必须做出组织变革策略，对内部层级、工作流程 以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，促成企业顺利转型。此为变革管理。 2 1 组织变革的理论基础 任何一个组织都面临着日益复杂的内外部环境，组织要想生存和发展，就必 须根据不断变化的环境而不断调整自己；随着人们对组织理解的深入与拓展，人 们已不再被动地应付组织环境的变化，而是主动自觉地积极感知外部环境的变 化，并对组织进行变革和创新。组织的变革就是组织根据其外部环境的变化和内 部情况的变动，积极自觉地对其组织战略、结构和文化等进行调整，以适应客观 发展需要的过程1 。 2 1 1 权变理论 管理思想既处于一种变革的环境中，同时环境的变革又催生新的管理思想。 古典组织理论和人际关系理论都在寻求最佳的组织与最佳的管理模式，然而再现 实中，人们发现组织管理并没有放之四海皆准的理论和方法，权变理论认为，随 着组织环境的不同变化，组织管理也随之变化，在组织管理中并没有一成不变、 普遍适用的最好的管理理论和方法。权变理论认为组织内部不的状态和过程应随 着内部、外部的需要和要求的变化而变化。组织的领导者要根据不同的情景采取 不同的管理思想和方法，对组织结构和战略作响应的变革，即要不断地变革组织。 对权变理论的发展做出突出贡献的有伍德沃德、波恩斯、斯托克、卡斯特和罗森 茨韦克等。 伍德沃德是权变学派的先驱人物之一，她研究了技术对组织的影响。她于 1 9 6 0 年对英国南部1 0 0 多家工厂进行了深入的调查研究，她发现，组织结构上 许多产别是与制造技术的差别联系在一起的，“不同的技术将不同类型的要求施 加在个人和组织的身上”而这些要求必须通过适当的结构来满足n 1 。她认为，对 某种技术类型的组织来说，它应建立与齐技术特点相符的组织结构体系，才能取 得成功。 伯恩斯和斯托克曾在2 0 世纪6 0 年代初期对英国2 0 多家企业进行了调查。 东南大学硕士学位论文第二章企业变革管理的基本理论 结果他们发现，组织的环境对组织结构有很大影响。他们认为，组织环境有两种， 一种是相对稳定的较长时期内相对不变化或变化很小的环境，一种是动荡不定的 经常性或快速性变动状态的环境。这两种不同环境形成了两种不同的组织结构模 式一机械式组织结构和有机式组织结构。他们认为机械式组织结构的特点与 韦伯的官僚主义结构很相似，其复杂性、规范性和集权性都很高，这种组织结构 适用于相对稳定的企业组织。而有机式组织结构的特点则不同，专业分工比较灵 活，复杂性不高，强调横向信息的交往，强调专家和知识的作用，一般不强调严 格的规章制度或工作程序；多实行分权形式，不强调集权。它比较适用于处于不 稳定或不可预测的环境中的企业组织。不过，他们研究发现，一般既没有纯粹的 机械式组织结构也没有纯粹的机械式组织结构，也没有纯粹的有机式组织结构， 多数组织结构都介于两者之间，或者两者都有。组织所处环境的本质或特性决定 其偏重于到底采用哪种组织结构。 2 1 2 复杂性理论 传统的组织理论认为，企业组织是一个机械系统，组织是一架润滑良好的及 其，整体等于部分之和，组织与其构成要素之间是线性之间的管理。也就是说， 要想知道组织的属性和行为，我们只要知道每个成员的特性和行为即可；反过来， 如果知道了每个分系统的特性，只要把它们相加起来就可以知道整个组织的属性 于特征，这是还原论的哲学思想在管理学上的具体表现。 然而，企业组织是一个由人群构成的复杂组织，人的行为和思想都是复杂的， 即使我们知道了组织中每个成员的行为，可是我们无法知道组织的行为，组织是 一个生命有机体，不是机械的理性结构，也不符合还原性原理于规律。 哈斯金斯( 1 9 6 0 ) 谈到组织的复杂这个现象时认为：“古生物学的研究得到 了有力的证明，在生物进化发展的过程中，一直存在这一种从简单到复杂的明显 的总趋向。地球生物的多样性以及组织的错综复杂都反应和强调了这种趋向。 复杂性组织理论给我们以深刻的启示，组织只有在适应外部环境中，才能进 化与发展。组织的适应性和进化性是共生现象，而它的动力则是企业的自身组织 变革的智能能力。第一，组织通过各个部门小组而自行重塑，这些横向结构需要 广泛的跨职能、跨专业的内部联络能力；第二，该组织运用内部价格、市场以及 类似市场的机制来协调各小组的复杂性；第三，该组织还建立了某种合作伙伴关 9 东南大学硕：】：学位论文第二章企业变革管理的蔡奉理论 系，以保证其具备自身没有的能力。 2 1 3 组织再造理论 所谓“流程再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、 管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默( m h a 唧e r ) 与詹姆斯钱皮( j c h a m p y ) 的定义，是指“为了飞越性地改善成本、 质量、服务、速度等重大地现代企业地运营基准，对业务流程进行根本性重新思 考并彻底改革”，也就是说，推倒重来，重新设计。 企业再造理论认为现有工业化谁会所设计的传统组织结构是金字塔型的，这 种组织结构主要是建立在职能和等级的基础上，它不仅臃肿庞大，俨然一个行将 灭绝的“大恐龙“，造成对环境适应不良，而且内部结构复杂、低效，往往漠视 顾客，造成价值链混乱，不能给顾客带来价值增值。组织再造理论认为，必须对 这些糟糕的组织流程进行再造，通过重新设计流程，使其直接面对顾客，一切为 了顾客，满足顾客需要，创造顾客忠诚是企业组织行为的最高准则和最终目的。 流程再造可以在流程绩效的改善上取得跃进，激发和增进企业的竞争力。 2 0 世纪8 0 年代以来，西方纷纷借助组织内部的知识与信息的流动和降低管 理费来取得竞争优势。流程再造的目的就是要适应环境的变化，改造现有不合理 的企业基本流程，使工作效率、组织效益有极大的提高。流程再造的核心目标不 是流程本身，而是为了经过流程再造后能使企业形成自己的核心竞争力。 2 1 4 学习型组织理论 2 0 世纪8 0 年代以来，随着经济全球化、信息革命、知识经济时代进程的加 快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念己越来 越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾经名噪一时的大公司纷纷推出历 史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力， 延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美 国麻省理工学院彼得圣吉( p e t e r m s e n g e ) 提出了以“五项修炼“为基础的学 习型组织理论。 在传统的组织管理理论中，组织非常重视有形资产，包括企业的生产设备、 厂房、生产的原材料和企业雇佣的劳动力等等，这些资产都具有明确的帐面价值， 然而与有形资产相对的无形资产在传统企业组织理论中往往被忽视，如产品的品 东南大学硕： ：学位论文第二章企业变节管理的基奉理论 牌、客户的关系、技术的专利、雇员的能力等无形资产并未发挥应有的作用。传 统企业竞争优势是建立在企业所拥有的这些物质的有形资产之上，它是通过产品 了来取得竞争优势的。在当今知识经济社会日益到来的今天，企业从产品本省获 得竞争优势的机会越来越少了，这是由于技术的飞速发展和市场化程度的空前提 高，使一种成功的产品创新很快就能在市场上被模仿、转让，最终使得以产品取 得竞争优势的消失，取而代之的则是无形资产一知识生产力越来越成为生产力、 竞争力和组织优势的关键。1 9 9 4 年，美国阿斯本研究所等机构在“知识经济： 2 l 世纪信息时代的本质”的报告中指出：“信息和知识正在取代资本和能源而成 为能够创造财富的主要资产，正如资本和能源在3 0 0 年前取代土地和劳动力一 样。产生这种现象的原因，是由于世界已变成信息密集型的经济，信息和信息技 术具有独特的经济属性。” 如何挖掘组织的无形资产，关键在于建立学习型组织，斯威比认为，对所有 的组织来说，唯一最为重要的是人，组织所有的资产，不论是有形资产还是无形 资产，无不是由人来创造的。因此，如何变革组织的人力资源，充分训练员工、 培育员工、启迪员工，挖掘员工脑袋富矿，并进而挖掘企业组织内的知识、创新 知识，促进知识的流动与共享，提高企业组织员工的适应与变革能力成为当今组 织的首要任务。企业在不断变化的环境和条件下只有不断地进行学习和变革，才 能延长企业的寿命，保持长久的生命力。“全面且持续创新是生存地必要条件， 唯有通过永续创新，公司才能在当前竞争激烈的市场上掌握并保持领先优势。”n 1 2 1 世纪的企业将是学习型组织，未来唯一持久的竞争优势就是比其竞争对手有 更快、更强的学习能力。在学习中变革，在变革中学习，使组织员工有与时俱进 的能力，企业再也不是“头脑”，员工再也不是“双手”，使员工具有责任、自主、 风险意识和适应能力，从而使员工具有灵活性与创造性，这是企业组织不断有活 力的根源。 z2 企业变革方法和内容 2 2 1 企业变革方式三种模型及应用分析 从以上成功变革的困难，及其变革的重要性可以看到，采用恰当的模型和合 适的方法对一个企业的生存具有举足轻重的影响。 东南大学硕二 ：学位论文第二章企业变革管理的摹本理；0 1 、变革的渐进模型 这种观点的提倡者把变革看做是一个过程，通过这个过程，组织的组成部分 在一个问题或达到一个目标，在长时间里以一种渐进和分离的方式应付一个问题 或达到个目标，在长时间里管理者以这种方式对他们内在和外在的环境压力作 出反应，他们的组织就会慢慢被变革阳1 。 如佩蒂格鲁等人( 1 9 9 2 ) 所注：“被接受的格言也就是变革将通过连续、有 限和渐进的转变而完成”。最近渐进模型的杰出代表则是日本公司( h a m e la n d p r a h a l a d ，1 9 8 9 ) ，其获得的竞争优势记录是令人羡慕的，他们提倡的是一种即防 止由过分强调协调而产生的停滞又防止由组织快速转变而引起的失控的方式，然 而，如明茨伯格( 1 9 7 8 ) 所说，即使组织在长期是通过渐进方式变革的，在短期 也会出现快速和革命性的转变。 2 、组织变革的动态均衡模型 组织在长期( 均衡时期) 是稳定和发展的，这种发展基于组织基本模式的活 动，这些活动在短期( 革命性时期) 是通过变化而不断被改变的。在革命性时期， 组织打破已经建立的活动模式，并且为新的均衡时期奠定基础。 动态均衡模型可见于米勒和弗里森、罗马内利，以及g e r s e c k 的著作，这个 模型的产生来自于两个源泉：首先是对达尔文自然科学物种渐进发展的模型挑 战：其二，是一个判断：既然大多数组织确实在一段时间里符合渐进模型，但当 在某一时间里，这些组织会经历一个快速和彻底的变革时期。 3 、组织的连续变革模型 这个模型的支持者提出的理由是：为了生存，组织必须发展一种能力以一种 彻底的方式进行连续的变革，对快速变化的部门尤其如此，如零售部门，“如果 你观察最好的零售者，他们在不断地进行自我投资”。 快速连续地变革尤其是发展新产品的能力，不仅仅是核心竞争力，而且也是 一个组织变化的中心，对这些组织，变革是普遍的，并不是象动态均衡模型所描 述的时有时无，而是经常有的现象，而且，在产品生命周期短、竞争环境变化快 的告诉变动的行业里，进行快速变革对生存来说是关键的能力。全球著名企业 g e 的发展史就是这样一个快速变革的成功典范：韦尔奇上任后首先着手进行 内部管理体制的改革，减少管理层次和冗员，将原来8 个层次减到4 个层次甚至 东南大学硕二1 ：学位论文第二章企业变革管理的基本理论 3 个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25 的企业， 削减了lo 多万份工作，将35o 个经营单位裁减合并成13 个主要的业务部 门，卖掉了价值近l00 亿美元的资产， 刚刚担任ge 掌门人初期，便对拥有l 并新添置了18o 亿美元的资产。在他 oo 多年历史的ge 实行了一场外科手 术，卖掉ge 下属的200 多个企业，还同时购进7o 多个企业，其中包括用6 0 亿美元收购美国广播公司，这些举动就连ge 内部的人员也感到震惊。是韦尔 奇将ge 从。个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨 头，帮助美国企业夺回了被日本企业夺走的全球制造业的领导地位。多年后，韦 尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏 规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争 中获胜。 支持这个模型的原理是：组织运营的环境是不断变化的，且将快速，剧烈地 进行不可预测地变化，只有通过快速地变革，组织才能应付环境的挑战并生存下 去。 4 、不同生命周期的模型应用 虽然渐进、动态均衡和连续变革形模型都有合理的一面，也有一些实证经 验支持，然而找到一个模型比另外一个模型更好的证据也很困难。另外，对为什 么很难找到一个模型比另外一个模型优越的证据，“组织生命周期”可以为其提 供解释：在组织生命周期模型里面，出生、早期发展、成熟、衰退和死亡，都能 被看成是不同的组织阶段，这些组织阶段有不同的组织过程。三种变革模型能运 用到组织生命周期的不同发展阶段，对这个观点的支持也可能来自于人口生态学 家，有些时候变革缓慢，一些时候将进行大规模的变革，而另外一些时候将连续 而又彻底地变革。 这些模型使我们明白组织必然要经历的大范围的变革环境，可以使我们了 解通过变革管理方法对不同形式的实用性采取这些方法的必要性，当然，不管什 么类型的变革发生，如果那些负责管理变革的人不了解不同的管理方法，也不能 把他们和他们适用的情景相匹配，那么组织就不能期望取得成功。可见变革管理 和理论实践是对组织生存及其重要的必要条件。 东南大学硕_ j j 学位论文第二章企业变革管理的摹奉理论 2 z2 管理变革的方法模型 卢因的组织变革模型奠定了组织变革理论研究的基础。他的这一典型的三步 分过程模型后来被许多组织变革学家继承和发展。贝克哈德和哈里斯( b 1 a n c h a r d & h e r s e y ，1 9 7 7 ) 、比尔( b i l l ，1 9 8 0 ) 、坎特( k a n t e r ，1 9 8 3 ) 、蒂奇和德瓦纳 ( t i c h y & d e v a n n a ，1 9 8 6 ) 、纳德勒和塔什曼( n a d l e r & t u s h m a n ，1 9 8 9 ) 等对 其变革模型进行了修正和发展1 。一般认为，组织变革有一个典型德过程模型， 这个模型由3 个部分构成：选取有缺陷的组织，让它通过艰难的过渡阶段，最终 沉淀于富足的理想状态，具体见下表2 1 ： 变革的过程模型( 表2 1 ) 模型过程 卢因，1 9 4 7解冻变革重新冻结 贝克哈德和哈里斯1 9 7 7当前状态过渡状态未来状态 比尔，1 9 8 0不满意过程模型 坎特，1 9 8 3从传统与危机出发战略决策与首动者行动工具及制度化 蒂奇和德瓦纳，1 9 8 6第一幕觉醒第二幕动员第三幕强化 纳德勒和塔什曼，1 9 8 9充电愿景实现 同样，下图( 图2 1 ) 说明了激发人们变革通常所需要的三个阶段：解冻、 转向实施变革、再次冷冻“ 。 图2 1 ：变革三阶段示意图 1 、解冻 在解冻阶段，管理机关认识到了现在的情况已经不能适应公司的发展，必须 以全新的做法打破( 解冻) 现有模式。解冻措施，常常是公司对自己针对现存环 境的调整及其适应未来能力的评估结果，这种诊断必要详尽而且客观公正，如果 管理者认为公司不能适应现有的或预期的未来环境，即变革就是必须的了。 在转变过程中，高层管理者特别要注意采取措施解冻过去的企业文化，必须 1 4 东南大学硕：i j 学位论文第二章 企业变革管理的基奉理论 让人们认识到原来的某些思维方式、感知方式及行为方式已经过时了。或许解决 这一问题最有效的方法就是通过与竞争对手的比较向人们展示原有模式的负面 影响，在这里需要注意的是，管理机关可以向员工提供有关成本、质量、利润的 统计数据，但是千万不要直接、完全的指责他们，这会激起他们的防御倾向。 认识到业绩沟( p e r f o r m a n c eg a p ) 的存在将对解冻很有帮助，它是重大变 革的催促者，业绩沟是指实际业绩和应有的或可能达到的业绩之间的差距。这一 差距反应了业绩的落后，例如销售额、利润、股价以及其他财务数据的不足，这 种情况会引起管理层的注意，他们会采取变革措施来改变这种状况。当阿瑟c 马丁内兹在西尔斯内部实施或许可以称为美国历史上最伟大的装便时，真正引起 高层管理者们关注的就是西尔斯公司业绩的同沃尔马之间反应在管理者硬性数 据指标上的差距。此外一位顾客对他们的评价“我觉得西尔斯就像是一群花白头 发的老人，他们穿着深色套装坐在会议室里挑选着破烂的商品”