（工商管理专业论文）企业边界决策理论与实证分析.pdf

a b s t r a c t af i r m s b o u n d a r y m e a n se s s e n t i a l l yt h e s c o p e o fb u s i n e s s e s v e r t i c a l l y a n d h o r i z o n t a l l ya c c o r d i n g t ot r a n s a c t i o nc o s t e c o n o m i c s ，t h e r e a r e3m e a n so f t r a n s a c t i o n g o v e r n a n c e ：m a r k e tg o v e r n a n c e ，i n t e r m e d i a t e g o v e r n a n c ea n d h i e r a r c h i c a lg o v e r n a n c e f r o mm a r k e tg o v e r n a n c e ，i n t e r m e d i a t eg o v e r n a n c et o h i e r a r c h i c a l g o v e r n a n c e ，t h em e a n so ft r a n s a c 6 0 n b e c o m e sm o r ea n dm o r e c o m p l i c a t e d ，a n dt h ec o s t o ft r a n s a c t i o nb e c o m eh i g h e ra n dh i g h e r s ot h el e v e lo f t r a n s a c t i o n a l c o s t ，t h e t h r e a to f o p p o r t u n i s m ，a n d r e l a t e d t r a n s a c t i o n - s p e c i f i c i n v e s t m e n ts h o u l da l lb ec o n s i d e r e da sc r i t e r i af o rm a k i n gas e l e c t i o no ft h em e a n so f t r a n s a c t i o n s oa f t e rt r a n s a c t i o nc o s te c o n o m i e se s t a b l i s h e d ，p e o p l eb e l i e v et h a tt h e p d n c i p l e so fb o u n d a r yd e c i s i o n m a k i n ga g et h el e v e lo f t r a n s a c t i o n a lc o s t ，t h et h r e a t o f o p p o r t u n i s m , a n dr e l a t e dt r a n s a c t i o n s p e c i f i ci n v e s t m e n t t h em o r e c o m p l i c a t e do f t h e t r a n s a c t i o nm e a n s ，t h em o r ee f f e c t i v eo f r e d u c i n g t h et h r e a t e no f o p p o r t u n i s m c a u s e d b y r e l a t e d t r a n s a c t i o n - s p e c i f i c i n v e s t m e n t s ow h e nt h el e v e lo ft h er e l a t e dt r a n s a c t i o n s p e c i f i ci n v e s t m e n ti s v e r y h i g h ，h i e r a r c h i c a lg o v e r n a n c ec a nb ea p p l i e db ye n t e r p r i s e s ，t h o u g ht h e c o s to f g o v e r n a n c ei sh i g h , b u ti t c a nc a n c e lo u tt h er i s ko fo p p o r t u n i s m w h e nt h el e v e lo f t h er e l a t e dt r a n s a c t i o n - s p e c i f i ci n v e s t m e n ti sm e d i u m ，t h e m e t - m e d i a t eg o v e r n a n c e c a l lr e d u c et h et h r e a to fo p p o r t u n i s ma n da v o i dt h e h i g h c o s t s b ya d o p t i n g h i e r a r c h i c a lg o v e r n a n c e w h e nt h el e v e lo ft h er e l a t e d t r a n s a c t i o n - s p e c i f i c i n v e s t m e n ti sv e r yl o w , t h ed s ko fo p p o r t u n i s mi sv e r ys m a l l ，t h e ne n t e r p r i s e sc a n c h o o s et h e c h e a p e s tw a y o f m a r k e tg o v e r n a n c e b u ti nt h i sw a y , t h et r a n s a c t i o nc o s te c o n o m i c sc a nn o te x p l a i nw e l l t h a th o wc a nt h ee n t e r p r i s e sd e a lw i t ht h eh i g hc o s t sw h e n a p p l y i n gt h e h i e r a r c h i c a l g o v e r n a n c ei no r d e rt oa v o i do p p o r t u n i s m ? 2 a st h eg l o b a l i z a t i o nd e v e l o p m e n ta n dt h ec o n t i n u o u sc o m p e t i t i o no f w o r l dm a r k e t 、 m o r ea n dm o r ef i r m st e n dt oc o n s i d e rt h ec o m p e t e n c i e s p a r t i c u l a r l yt h ec o r e c o m p e t e n c i e s a st h ec r i t i c a lf a c t o rw h e nd e t e r m i n i n gt h eb o u n d a r i e s i tc a r lb es e e n s u c ha l a r g es c a l eo fm e r g e ra n da c q u i s i t i o n ，s u b c o n t r a c t i n g ，o u t s o u r c i n g ，a n d s t r a t e g i ca l l i a n c e sa sa r er a p i d l yd e v e l o p e di nt h ep a s tt e ny e a r s t r a n s a c t i o nc o s th a s b e e nn o t w e l le x p l a i n e dt h eg o v e r n a n c eo f e c o n o m i c e x c h a n g ea p p l i e db ym a n y e n t e r p r i s e s f o rt h ep u r p o s et oe n h a n c et h ep r a c t i c a la p p l i c a t i o no f b o u n d a r yd e c i s i o n m a k i n gt h e o r i e s ，t h i sp a p e ra t t e m p t s t oe s t a b l i s ht h ef r a m e w o r kb yc o n s i d e r i n g “h o w af i r m sc a p a b i l i t i e sa f f e c tb o u n d a r yd e c i s i o n k e y w o r d s b o u n d a r yd e c i s i o n ，t r a n s a c t i o nc o s t , o r g a n i z a t i o nc a p a b i l i t i e s 3 内容摘要 企业的边界从本质上说就是企业在纵向上和横向上的业务活动范畴。自交 易费用经济学创建以来，人们一直把交易费用的高低、机会主义行为的威胁和 交易专用性资产投资水平的高低作为企业边界决策的基本原则。角交易专用投 _ _ - _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ 。一 l 资程度很高时，企业可以采用层级组织治理方式，虽然这样治理的费用很高， 但却可以抵消投机的风险。当交易专用投资程度中等时，中介治理方式就可以 减少投机的威胁，同时也可以避免采用层级组织治理方式的高额费用。当交易 专用投资程度很低时，交易各方的投机倾向极小，企业可以选择费用最低的市 场治理方式。 根据这个思路，如果企业为防范机会主义行为而采取层级组织的治理方式， 如果采取层级组织治理的费用太高怎么办? 交易费用经济学无法解释。 、，7 r 一。 在这种情况下，j 企业在决策时就不可能仅仅考虑治理方式的费用高低、资 ， 产专用性投资水平的高低和与之相关的投机的威胁，而必须引入企业能力因素， 综合比较在企业内创建获得某种能力的费用与从别的企业获得这种能力的费 r 用。l 因为一个企业的能力、它的合作伙伴与潜在的合作伙伴的能力常常会对这 个企业的边界决策产生重大的影响，这种情况在高速发展的高科技企业中表现 尤为突出。此时如果层级组织治理方式的费用很高，企业应该选择市场或中介 治理方式，哪怕资本的专用性投资水平很高，并存在极高的投机风险。 因此随着经济全球化的发展和国际竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始 把能力，尤其是企业的核心能力作为企业边界决策的重要考虑因素。如同行业 2 _ n 的大规模差迫、生产外包、资源外取和战略联盟等治理方式在过去十年内 、 迅速发展，) 许多企业在经济交易的治理选择方面已经无法简单用交易费用理论 来解释。本文试图把“能力对边界决策的影响”引进分析框架，以提高企业边 界决策理论的可应用性。 核心词 边界决策交易费用企业能力 企业边界决策：理论与实证分析 企业边界是指企业做什么和有什么样的价值刚络。企业的一个重要价值削 断就是选择自己做什么和什么资源能更优于供应商、台作伙伴和同盟成员。9 ( ) 年代以来，随着经济全球化和信息技术的迅速发展，许多企业，尤其是大型跨 国企业纷纷着手进行企业战略的调整和再定位，包括大规模裁员、企业间的并 购和依靠资本市场进行结构重组等。企业高层管理者们再次把确定“哪些商业 行为应该由企业做，哪些商业活动应该对外购买”的企业边界决策问题提上r j 程。 与传统企业边界决策所不同的是，许多企业在重新确定边界时不是以一体 化作为唯一的导向，而是越来越多地把企业能力对组织边界的影响作为重要的 考虑因素。实践证明，如果一个企业不能很好地定义和运用自己的某些核心能 力，企业的边界决策就会犯这样两个极端性的错误；( 1 ) 企业可能错将不适当 的商业行为划入企业内部运作，从而导致企业战略定位模糊，能力不突出、机 构膨胀和严重的官僚作风；( 2 ) 企业如果不能及时在内部发展适当的经营业务， 结果会使某些业务一筹莫展，错失建立核心竞争优势的机遇，最终成为一个“空 心企业”( h o l l o wc o r p o r a t i o n ) 1 。 第一章从交易费用经济学如何确定企业的边界 长期以来，关于企业边界决策的理论探讨都是建立在以科斯、威廉姆森的 交易费用理论基础上的。交易费用理论是关于企业边界决策的一个比较完整的 理论，这个理论详细地说明了在哪些情况下企业应该将某种经济活动纳入企业 内部，在哪些情况下应该从外部购买某种经济活动，而且交易费用理论许多预 见性观点( p r e d i c t i o n )指导原则( p r e s c r i p t i o n ) 已经得到了充分的经验验证 。t h ec o n c e p t o la h o l l o w c o r p o r a i o n w f i r s t i n t r o d u c e s i n ：nj o n e s ， t h e h o l l o w c o r p o r a t i o n ”b u s i n e s s w e e k ，3 m a r c h1 9 8 6 ，p p 5 6 - 5 9a n d m p o d , i n , “t h e h o l o w c o r p o r a t i o n j e x e c u t i v e e x u e l l e n t ；e , v o l u m e 5 m a ) 1 9 8 8 ，p p 1 1 - 1 2 5 ( e m p i r i c a ls u p p o f l ) 。 根据科斯和威廉姆森等人的理论，企业的边界是由交易成奉决定的，当交 易在企业内进行比在市场中进行有效率时，企业倾向于扩张，反之，交易托l i j 场进行比在企业内部进行更有效率时，企业则会缩小其边界，更多诉诺于市场 交易，而非企业内部交易。所以，交易费用经济学否定了企业的规模是成不 变的范畴，而是把它看作是一个可以不断根据企业发展需要而进行调整的变量。 根据交易费用经济学，企业规模( 或边界) 的扩张或缩减的决定要素是机会主 义干亍为的威胁程度和交易专用眭资产的投资水平这个理论对许多企业的战略 行为有很强的解释力，但是对于高科技企业的战略联盟或战略性资源外取缺乏 解释力，因为高科技行业中技术和顾客关系最容易受到机会主义行为的威胁， 因此根据交易费用经济学理论，高科技企业尤其需要自己投资于技术和顾客关 系投资。事实不尽然。许多高科技企业采用了介入企业治理和市场治理中间的 中介治理。为什么呢? 这是因为企业能力已经成为企业边界决策( 规模) 的重 要因素。本文特别论述了“企业能力如何对企业的边界决策产生影响”。这种观 点在西方系统提出是1 9 9 9 年以后，比较有代表。陛的研究是o h i 0u n i v e r s i t y 的 j a yb a r n e y ( 1 9 9 9 ) 。 根据交易费用理论的解释，企业在决定某种经营活动是“自已制造，还是 购买”时，必须综合考虑三个基本要素，包括：交易的治理( g o v e r n a n c e ) 方 式、机会主义行为( 0 p p o r t u n i s i n ) 和与交易相关的专用性资产投资水平 ( t r a n s a c t i o n s p e c i f i ci n v e s t m e n t ) 。 第一节交易的治理方式 根据交易费用理论，交易的治理方式( m e c h a n i s m ) 分为三大类：市场治理 ( m a r k e tg o v e r n a n c e ) 、中介治理( i n t e r m e d i a t eg o v e r n a n c e ) 、层级组织治理 ( h i e r a r c h i c a lg o v e r n a n c e ) 2 。这三种方式从“看不见的手”到“准看得见的手” 2 简单说，市场治理是指依靠市场机制进行交易：中介治理是指依靠某种交易双方达成的长期讲定进行交 易：层缎组织治理是指依靠企业家的理性和通过层级管理组织进行交易。 6 和“看得见的手”。企业的边界是在选择如何管理交易叫决定的。所自通过 j 场和中介治理形式的交易都在企业的边界以外，而所有通过层级组织治理形式 进行的交易都被划定在企业边界之内。 当一个企业在无形市场( n a m e l e s sa n df a c e l e s s ) 上独立地运用自己的力量 ( a r m sl e n g t h ) 同其他企业进行交易并依靠市场确定交易的价格时，企k 之 间的交易就是通过市场治理完成的。例如，石油精炼厂从现货市场上购买原油， 电子制造企业从批发商处购进标准电子元件。 中介治理是指企业之间采用复杂的契约或其它形式的战略同盟，如合资经 营、伙伴关系、资源外取等来完成他们之间的交易。例如，零售企业通过与供 货商达成某一个长期供货协议，与其建立内部电子数据交换的联接，或那些供 货商在零售企业总部附近设置自己的一些关键性经营机构来安排和管理他们之 间供货协议。当企业之间合作建立一个合资企业，或者运用特许经营的方式进 行合作经营时，他们之间的交易就是通过中介治理实现的，这种治理方式用复 杂的契约形式代替了依靠“看不见的手”的治理方式。 市场中的各种力量整合在一起形成个无限大的力量，而且变化又常常是 非理性和非常态的，在市场面前，每一个企业的力量是非常渺小的，所以企业 对市场的基本态度应该是预期、认知和适应。企业的主动性在于，如何在适应 市场的各种外生变量的变化过程中，利用外生力量，转化为企业的内生力量， 确立种理性的战略思维并借此指导企业的各项经营活动。简单说，就是如何 通过建立层级组织有效地经营相关的经济交易。 层级组织治理是指企业将某项交易纳入企业的内部进行。例如，当一个制 造业企业对他所拥有的一家生产厂家进行直接管理时，他利用层级组织治理。 当一个零售企业对它下属的商店进行直接管理时，也利用层级组织治理。同样， 一个多样化经营的企业可以运用两个或多个下属企业去销售和批发商品，而如 果自己专心于经营一个销售和分销网络，这也是一种层级组织治理。在这些安 排中，交易的各方不是独立的，而是受个统一的行政机构管辖。 在交易的治理方式方面，科斯认为决定企业边界的因素在于对市场的交易 费用水平与企业的层级组织治理的费用水平进行比较，如果某种经营的市场交 钱得勒将依靠企业家管理的层级组织称是“看得见的手”主要相对于斯密称市场是“看不见的手” 7 易费崩，岛，州应该将该经营活动纳入企业内部进行，如果l 阿场交易费，h 低， ! | j 该经营活动应该依靠市场交易完成。 科斯认为，从市场治理、中介治理到层级组织治理，交易的治理方式越柬 越复杂，交易的费用也越来越高。市场治理方式的费用通常比中介治理形式要 少，中介治理形式的费用通常比层级组织治理形式的费用要低。为什么呢? 市 场治理意味着企业无需任何花费便可以从市场上购买或卖出某种交易标的物，而 且经过充分的市场竞价企业肯定会获得非常优越的交易优惠。如果依靠中介治 理，企业必然要以放弃对部分资产的完全独占作为代价，获得一个比较稳定而长 期的交易条件。最不幸的要数层级组织治理了采用这种治理方式的企业必须 切“自力更生”，要依靠自己的力量完成某种交易，而且这种企业内部的管理交 易由于天然地缺乏竞争性，肯定会比依靠市场治理的竞争性交易的效率要低。 进一步说，如果交易费用最小化是交易治理形式选择的唯一标准的话，管 理者们将永远不会选择层级组织治理方式，而选择市场治理方式或至少是中 介治理方式。按照这个思路推理，层级组织的存在是多余的，企业的边界需要 无限度地缩小。 第二节机会主义行为及其与之相关的资产专用性投资水平 根据交易费用经济学的解释，公司经理们必须经常问他们自己“在给定交 易特点的情况下，最有效的治理方式是什么? ”。交易费用经济学认为，解决上 述问题必须正面回答两个相关问题：治理方式的费用和交易中机会主义行为的 威胁。前面已经论述过，治理方式越复杂，费用就越高。如果降低交易费用是 企业边界决策的唯一标准，那么，企业的边界会非常小，甚至可以说企业的存 在价值非常有限。事实不然，现在企业的规模不仅没有缩小，而是越来越大， 为什么呢? 科斯指出，交易方式的方案选择标准除了考虑交易费用之外，还必须考虑 和计算相关的专用性资产的投资水平。假如相关的专用性资产投资水平太高， 应该放弃市场治理及中介治理而采用层级组织治理方式。威廉姆森认为，管理 者们在决定企业边界时，除了考虑治理方式的费用之外，还必须考虑另一因素， u l j 与某种交易直接相联系的机会主义行为的威胁。在交易过程- | _ 】，交易的山 贪图或侵占交易另一方利益的机会主义行为是永远存在的只是在程度上会自 所差异。什么是机会主义行为呢? 假如一个企业承诺提供高质量的产品，而实 际供应的却是低质产品，这就属于一种比较典型的机会主义行为。 在什么情况下，一个企业会被诱导采用机会主义行为呢? 威廉姆森认为， 当交易中的一方对该交易进行了巨大的专用性投资以后，交易中的其他各方就 有强烈的机会主义行为倾向。因为项专用性投资只能用作某个特定的交易 ( s p e c i f i ct r a n s a c t i o n ) ，而不可能在其它交易中使用。例如，一个石油管道公 司建立了一条由油田通向炼油厂的输油管道，假如这条管道附近没有别的炼油 厂，如果这条管道不供应该炼油厂一这唯一的客户，它还会有什么价值呢? 对 管道公司和炼油厂来说，这条管道就是一项交易专用性投资，因为它在一个特 定交易中的价值要远远大于它在其他交易中的价值。在这种情况下，如果炼油 厂没有其他的替代供油方察，管道公司会采取交易要挟，而炼油厂将不得不忍 受不公平的交易待遇。假设炼油厂有替代的供油方案，即如果炼油厂不从这条 管道得到原油，也可以从其他渠道得到稳定的原油供应。在这种情况下炼油 厂会要求管道公司降低供油价格。提高供油质量，或者分担某些炼油厂的费用。 管道企业几乎没有任何办法进行讨价还价，而只能按炼油厂的要求做。因为管 道公司的投资是交易专用性强的投资。 威廉姆森认为，不论是市场交易费用、层级组织费用，还是规模经济与范 围经济，都是交易专用性投资3 的函数，企业的最优规模一定可以用资产专用性 表示出来，同时他还认为必须在交易专用性投资水平和机会主义威胁之间进行 综合权衡。如果交易专用性投资水平过高，企业应该选择租用；如果租用的机 会主义威胁很大，企业还是要考虑进行交易专用性资产投资，因为企业可以运 用层级组织的治理方式来规避交易中的机会主义行为的风险。 总的说来，治理方式越复杂，它在降低由于交易专用性投资而产生的机会 主义威胁方面就越有效。因此，当交易专用投资程度很高时，企业可以采用层 级组织治理方式，虽然这样治理的费用很高，但却可以抵消投机的风险。当交 易专用投资程度中等时，中介治理方式就可以减少投机的威胁，同时也可以避 交易专用性投资：企业进行专项投资后，该专项投资相当于经济学中所称的“沉没”赞用 9 免采用层级组织治理方式的高额费用。当交易专用投资程度很低时，交易各乃 的投机倾向极小，企业可以选择费用最低的市场治理方式。 第二章交易费用经济学在企业边界决策中的局限性 如果一个企业对交易费用理论过分的依赖，在边界决策时，企业往往首先 考虑的问题就是如何防范交易中的机会主义行为。从理论上分析，市场是由一 只看不见的手来操纵的，企业不可能控制市场，而只能预期和适应市场，因此 相对于市场力量而言，企业的力量是非常渺小的，一个是无穷大，一个是无穷 小。为了从根本上解决这种“市场力量和企业力量的严重失衡”，根据交易费用 珊沦，依靠市场治理方式进行交易，存在着严重的机会主义行为，企业可以迎 过层级组织治理方式来规避市场交易中的机会主义威胁。 根据这样一个思路，经营活动一体化( 也可以包括多元化) 显然是最优的 选择。许多交易，尤其是产业一体化的交易活动，只有被纳入企业内部由企业 家统一组织管理实施才是比较有效率的，因此实现产业上游、中游和下游的内 部连贯交易被许多企业认定是做企业的本钱。然而此时，企业却有许多症结无 法解决： l 、由于一体化和多元化的滥用，许多企业背上了沉重的包袱。 从原材料生产供应、到设计、生产到行销，凡事一手包。这种表面看来 规 模庞大、功能齐全的企业，其实内部管理效率非常低，而且负荷沉重，时日一 久，各种弊端都显现出来了。 2 、市场交易中的机会主义行为威胁本内部化，越来越多的企业面临内部机 会主义行为的困扰，机会主义使企业的管理和运营效率很难有大的突破。 企业内部的机会主义来自“特异性”( i d i o s y n c r a s i e s ) 和“不可分性”( n o n s e p a r a b i l i t y ) ( 参见阿尔钦和德姆塞茨，1 9 7 2 ) 两方面，两者与企业的内部组织 l o 结构很有关系。在分析企业内部结构时，威廉姆森采用了他在分析市场和纵向 一体化时的风格。他强调( 资本主义) 企业中资本家和工人之间以指挥与控制 为基础的“雇佣关系”。这种关系，经常受到员工的“特异性”和“不可分性， 的威胁。当员工逐渐掌握了经营管理的特殊技能( 特异性) 以后，当这种技能 被认为是企业离不开( 不可分离性) 的时候，员工就有可能以拒绝重订雇佣合 约作为要挟，要求雇主增加工资待遇和提高福利水平。当企业认为员工的特异 性离不开企业的时候，雇主同样也会在雇佣协议的谈判中掌握很大的主动权。 所以，“特异性”和“不可分离性”造成一种双边的垄断。 在现实中，许多企业认为人力资源管理和开发是一个瓶颈因素，因此一些 缓解内部机会主义行为冲击的解决办法应运而生，包括： ( 1 ) 越来越多的企业重视人力资源开发，开发员工的特异性，以保证效率提 高，同时增加员工与企业不可分离性的程度； ( 2 ) 重视通过将工资与明确规定的工作岗位，而不是与个人相联系； ( 3 ) 通过内部提拔和以长期表现而不以短期评价为依据的自动晋级，长期的 雇佣关系能弱化员工和雇主双方的机会主义行为倾向； ( 4 ) 绩效评价的标准越来越严格全面，尽管有可能增加管理费用，企业仍然 乐此不疲。 3 、企业的能力，尤其是核心能力被淡化，资源投入不集中，产生了大量的 资源浪费。 在交易费用理论的框架里，企业能力，尤其是企业的核心能力没有被充分 地重视的可能，更不用说建立与延展某种企业能力了。大量的研究表明，2 ( ) 世 纪9 0 年代咀来，凡是赢家，几乎大多是因为它们掌握并成功地运用了某种核心 能力，而不是因为它们成功地建立和实施了经营一体化，而且从企业之间大规 模并购的驱动力来看，一体化和多元化不是主导力量，核心能力和通过合并内 生新的能力是主导力量。 在现在的市场条件下，企业的边界决策已经不能仅仅考虑交易费用水平或 机会主义威胁的程度了，一个企业的能力、它的合作伙伴与潜在的合作伙伴的 能力常常会对这个企业的边界决策产生重大的影响，这种情况在高速发展的高 科技企业中表现尤为突出。 现在t 一个企业( 尤其是大型企业) 要在经营的每领域都保持流的水 准是非常困难的，而必须努力在某个产业领域、或某个经营领域、或某一个价 值链环节保证有效率和有活力。欧美的一些著名公司的经验给我们提供丁很好 的借鉴。耐壳是全球最大的运动鞋制造商，其产品行销全球，然f 町，刑克公川 本身早就4 ；生产运动鞋，他们几乎把所有生产都外包，自己仪控制“，e 颦技术” 的研究与开发，以及全球销售战略的制定与实施，目前它仍以较高的增长率称 霸市场。其他许多成功企业，其管理模式也具有耐克的特点：他们不贪心，愿 意把许多工作包给别人做，自己则只注重最擅长的部分，并投入大量的资源， 虽然企业治理的范围不多，但这一部分足以让他们获得比别人更丰富的利润。 第三章在边界决策中引入企业能力因素 交易费用经济学认为，选择哪种方式获得企业所需能力取决于交易专用性 投资水平的高低和机会主义行为的威胁程度。如果交易专用性资产投资水平高 企业就必须考虑放弃市场或中介治理而采用层级组织治理，将某些经营活动纳 入企业内部治理。 根据这个思路，如果企业为防范机会主义行为而采取层级组织的治理方式 如果采取层级组织治理的费用太高怎么办? 在这种情况下，企业在决策时就不可能仅仅考虑治理方式的费用高低、资 产专用性投资水平的高低和与之相关的投机的威胁，而必须综合比较在企业创 建获得某种能力的费用与从别的企业获得这种能力的费用。如果层级组织治理 方式的费用很高，企业应该选择市场或中介治理方式，哪怕资本的专用性投资 水平很高，并存在极高的投机风险。因为当今，企业持续竞争的源泉和基础在 于企业核心能力，国际化的激烈竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地 从事生产经营活动和解决各种难题的能力。 设想一个企业为了发展它在另一个国家的业务，需要建立一个分销网络。 假设这样的网络已经存在，但被另一家企业拥有。如果该分销网络的资产专用 性投资水平很高，必然会诱导对方的投机行为。在这种情况下，如果其他的条 件相同，该企业肯定不会使用另一个企业的分销网络开展自己的业务。似足， 其他条件并不总是相同的。如果该企业在别国建立分销网络的费用很高，这时 通过与另一家企业合作以取得该分销网络的使用权就是最好的方法r 。例如欧 米茄等名牌瑞士手表通常就采用珠宝首饰店来经销自己的产品，而不是独矿地 建立销售网络。由此可见，如果企业自己创建所需能力的代价太人，相比之h ， 由交易专用性的投资水平很高而产生的投机行为，可能仅仅是取得所需能力的 一部分费用，而不是全部。 第一节认识企业核心能力 西方学者ck p r a h a l a d 和g r a yh a m e a 于1 9 9 0 年提出核心能力( c o r e c o m p e t e n c e ) 的概念，认为现代国际竞争中的大型化与复杂化等特点，使得传统 的战略理论受到极大地挑战，企业获得与保持世界级领先地位的关键应该在于 其是否拥有出众的核心能力。他们指出：企业的核心能力是指企业将众多的企 业组织以及组织成员所拥有的生产技能与技术有效地协调起来，更好地完成组 织任务并向顾客提供价值的各种能力的集成。 根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补 的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学 技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等：前线执行 能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会囡前线工作人员的工作 质量而发生改变。 核心竞争力的现代内涵 核心竞争力也称企业的核心能力，是企业在某一市场上长期具有竞争优势 的内在能力资源。一般意义上讲，核心竞争力主要包括企业以知识为基础的战 略决策能力、技术开发能力、快速反应能力、生产制造能力、市场拓展能力和 组织协调能力等。 第二节企业核心能力的特征 核心能力是企业的特殊能力，具有如下一些特征： 价值优越性核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企、( e 效率的提 高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给 消费者带来独特的价值和利益。 异质性一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不 具备的( 至少暂时不具备) ，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定丫 企业之问的异质性和教率差异性。 难模仿性核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上 了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿。例如：索尼公司产品 刨新特别是小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销 售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。 不可交易性核，瞄能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无 法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。 难替代性由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来 的产品( 包括服务) 在市场上也不会轻易被其它产品所替代。 第三节更新经营理念 企业对核心能力的关注和培育，帮助企业在竞争中逐渐立于不败之地。在 这个过程中产生了一些新的经营理念。 l 、不再关注市场份额，而是关注市场价值。传统的经营目标都是集中力量 扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二。似乎只要如此，其它问题均 可迎刃而解。而忽视争取最大的市场价值份额。例如：1 9 8 6 年i b m 在信息技 术行业的价值中占5 0 。i b m 公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂 中生产所有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。l o 年后的1 9 9 6 年，尽 管m m 仍占有很大市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有l5 。数字 设备公司、西门子公司和m m 走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相 反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司得到迅速的发展。 2 、不再强调垂直一体化，强调研发与营销的内部化，生产的外部化。垂直 一体的优势是更好的控制、更快的响应，以求在各个环节上都能得到利润，因 此适合于传统产业。但是，它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能， 因而很难使企业具有世界一流的能力，必须向适合企业核心能力发展的方向转 变。 3 、实行业务外包战略。把一些重要但非核心的业务职能实行外包，交给外 面的专家去做。这样就可以把多家公司最优秀的人才集中起来为自己所| e j ，例 如：a t & t 服务公司帮助花旗银行建立一体化的全球数据中一o ：邓百氏公司为 电信业和能源业公司承包应收款管理业务等。组织形式也因此而逐渐转变为虚 拟组织的方式。 4 、新的风险观念。每一个环节部搞经营是扩大企业的风险而不是分散风险。 实行业务外包战略，可使生产企业将生产、批发的风险转嫁于其它企业，实现 真正的分散承担风险，增强企业抗风险能力。 不再强调生产的规模，强调服务、知识的规模。个性化定制、一对一营销、 知识管理等全新的观念扑面而来，诠释着企业经营的新时代。 第四节培育企业核心能力 今天，培育并提升企业核心能力，逐渐为国内外许多著名企业所重视。核 心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。如今核心 能力受到企业重视，是因为企业核心能力己经成为企业竞争的基本战略。往常 企业总是讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显 性化的战略。在迈向知识经济的新时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职 能战略，最多只能获取暂时的优势。唯有培育核心能力才是使企业立于不败之 地的根本战略。例如，精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方 面的核心能力；结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控 制力：m m 公司在s 3 6 0 系列问世之前，产品设计故意强调和其它公司的计算 机不兼容，非常强调核心能力：微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平 台的能力：英特尔不断推出新的c p u 的能力绝非其他公司可以比拟。区l 此具 有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业持续竞争优势 的源泉。 为了评价并培育企业核心能力，主要应该把握4 个方面：确定企业到底具 有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久：正确 估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整合。企业核心能 力必须浓缩、集中到最关键的核心。 核心能力既能反映企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要。企业 培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营， 指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的系列管理行为，包括技术刨新、 供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等，在战略上体现为内部 型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。现代途径是企业战略联盟，以达到优 势互补，增加企业核心能力。 企业只有在系统、科学、适应环境变革的战略指导下有效结合两种途径， 在核心经营领域内不懈努力，才能培育出自己的核心能力，营造出持续的竞争 优势。 现在，假设一个企业不具备使自己取得成功的某种能力。这种情况下，企 业有三种可以获得所需能力的方式：( 1 ) 它可以自己开发和创建，这是一种层 级组织的治理方式。这种方式可以最大程度地有效防范机会主义行为的威胁， 但是代价往往很大。( 2 ) 它可以通过兼并一家己拥有该能力的企业，这也是运 用层级组织治理方式取得所需能力。这种方式比较可行，但是操作起来复杂多 变。( 3 ) 它与拥有该种能力的企业合作，这样就可以运用市场治理和中介治理 的方式取得所需能力。这种方式存在适中的机会主义行为威胁，它比较灵活， 既可以是股权式的，也可以是非股权式的。 1 、通过层级组织治理方式自己开发和创建某种能力 这方面成功的案例并不少见，从离我们很近的深圳“海王集团”的发展历 史 可见一斑。 集团创业者张思民从中信投资公司凭一股热情辞职下海，以3 0 0 0 元人民币 刨业，在一位澳大利亚“冒险家”1 0 0 万美元的投资资助下，张思民开发出了 中国第一个海洋生物保健品“金牡蛎”，凭着海洋药物在当时国外产生的可观的 市场规模和增长速度，1 9 9 0 年海王金牡蛎销售量达1 0 0 万元； 9 9 1 年上千万资 金投入广告，销售量跃升至3 0 0 0 万元；1 9 9 2 年，突破1 亿元大关 此时，和所有一夜成名的企业家一样，张思民的自信心得到空前膨胀：首 先是在合作者“房地产是一个四两拨千斤领域”鼓动下兴建至今让人一见 惊奇的海王大厦；然后是1 9 9 2 年开始的海王号战车隆隆地开进几乎每一个可以 触摸的领域：医药、房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、v c d ，臼至信息 产业；1 9 9 3 年2 月，深圳海王完成股份制改造，成立集团公司：而仅仅 在房地产一个行业，海王集团就拥有近十个分公司。大大小小的问题也因此接 踵而至： 曾经为之骄傲的海王“金牡蛎”，因为无力投放和无心耕耘：j 稍早起 步的广州“太阳神”已经做上十亿元产值的大关时，“金牡蛎”在市场上的增 却显出疲软之态，并从此低水平徘徊： 不超过三分之_ 项目的盈利水平尽管仍然大于三分之二项目的亏损水 平，但是千头万绪缠身，每一个领域都人才奇缺，令张思民感到前所未有的困 惑和焦虑： 近十亿人民币的负债规模，尽管仍然，j 汗海王集团的资产规模，但随 着宏观调控的到来，所有在建项目资金链断裂的危险，资源配置难度的一天天 增加，仍然让海王集团的财务经理每一天都感到提心吊胆； 这就像是一个不是很有钱的人家，买回了头小恐龙，养到巨大无比，每 天都要吃掉很多东西。 年轻的城市、年轻的企业、年轻的人一举成名，高速增长；既没有成熟的 精神准备，也没有成熟的物质基础。张思民和当时大多数民营企业家一样，一 个点子掀起一股热情，一阵冲动投入一个产业，一步步踏入的正是产业多元化 的泥潭。 经过反复思考、学习，随着眼界的开阔，此时张思民认识到：世界上几乎 所 有的优秀企业，都是在一个行业里做大做强、拥有核心竞争力之后，再进入相 关行业；更多的企业甚至永远只是在一口井里舀水吃。张思民决定从企业内部 策略化管理入手，在1 9 9 5 年春节后的第一次集团办公会上，张思民自我检讨， 痛陈形势，宣布企业进入“二次创业”期，并形象的将之比喻为“收缩战线， 收拢五指，再集中精力打出大医药的拳头”，以获取企业强劲的核心竞争力。 收缩战线第一阶段，是把集团下属四五十个公司精简到十几个，凡与医药 行业无关的企业，关的关，卖的卖，转的转。 第二步，1 9 9 5 年初，在张思民大医药产业的思路下，海王集团开始兴建t t 海 王工业城”，到1 9 9 7 年建成投产，总投资1 5 亿元；几乎同一时间，海王集团 大规模筹建技术中心。 1 9 9 7 年，张思民开始“大医药”领域的整合，将集团下属的三家制药公司 整合为家“海王生物”，删繁就简，逐步将人力、物力和财力资源进行有效配 置。 这样一步接着步，为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基 础。 正如海王集团总助张立军感叹：当总部员工减少三分之一之后，效率却提 高了五倍。 1 9 9 8 年4 月，海王技术中心被几大部委认定为“国家级技术开发中心”， 作为2 3 家国家级技术中心之一，享受一系列优惠政策，同时也标志着海王集团 产品开发体系达到国内领先水平。 1 9 9 8 年6 月，海王工业城顺利通过国家g m p 认证，成为国内第5 8 家获得g 忡 认证的医药企业。这一步迈得至为关键因为从1 9 9 8 年7 月1 日起，没有获得 g m p 认证的企业，今后将不再有申报新花项目的资格。 “研发能力和生产能力就是我们最大的生产力f ”张思民以此为基础，向深 圳市政府申请“上市指标”，竟然意外地入了围。1 9 9 8 年1 2 月1 8 日，“海王生 物”在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以“生物”冠名的热门概念股，当 天就由发行价5 3 6 元升至2 3 2 9 元报收。在中国股市连续数周下滑，行情低迷 的情况下，股民对“海王生物”的热情，反映了市场对“海王”行业定位的评 价和信心。 经此一役，通过拿起“屠刀”修剪海王“大树”提升企业的核心竞争力， 海王集团基本进入了资本运作的良性循环。 “海王金樽”、“海王银得菲”家喻 户晓，海王“健康成就未来”，一个新海王的形象冉冉升起在市场。 当然，企业依靠层级组织治理方式，用经济手段开发和创建某种能力可能 受制于许多要素，而且要付出很大的代价，这种代价与机会主义行为的威胁相 比较，常常显得投机的威胁干系不大。这种自己创建能力的困难具体包括：( i ) 某种能力必须在某个特定的历史条件下建设：( 2 ) 某