（工商管理专业论文）供应链管理理论在KTMc公司的应用.pdf

摘要 凯特姆球阀制造( 四川) 有限公司( k ，r m c ) 是一家以生产工业 用高中压球阀为主要产品的生产制造企业，为世界5 0 0 强企业美国泰 科国际( t y c oi n t e r n a t i o n a l ) 在中国的全资子公司。在十一年的经营 过程中，生产经营管理模式由中方管理模式到日方管理模式，发展到 现在的美方管理模式，几经变迁，不断随着市场的发展而变化。 随着中国加入w t o 、科学技术的日新月异、经济的快速发展， 全球化市场的形成，公司面临的竞争环境越来越严峻。公司必须对不 断变化的市场做出快速、正确的反应，必须能够正确地把握顾客个性 化的需求，严格的产品质量要求、优质的售前售后服务需求，以及不 断缩短的交货期要求。运用供应链管理的思想设计、运作公司的管理 系统成为k t m c 公司运作的重点。 本文在系统研究与分析供应链及供应链管理理论的基础上，针对 k t m c 及其供应链系统进行了全面的介绍和分析，研究了k t m c 的竞 争环境，进行了k t m c 的战略定位，构建了k t m c 新的供应链结构； 运用供应链合作关系原理，将供应商进行了分类；并且建立了k t m c 的供应链合作伙伴综合评价指标体系，对供应商进行了综合评分及筛 选。最后分析评价了目前k t m c 主要基于财务指标的供应链绩效评价 系统的不足，构建了k t m c 的公司层平衡计分卡绩效评价系统，运用 层次分析法和模糊综合评价法建立了相应的评价模型，并给出了一个 应用实例。 本文以k t m c 作为个案进行分析与研究，侧重于供应链构建、供 应链合作伙伴选择和供应链绩效评价，这对类似的企业也有一定的借 鉴作用。 【关键词】供应链供应链管理k t m e 供应商 绩效评价平衡计分卡 a b s t r a c t k t m ci sam a n u f a c t u r i n gc o m p a n yw h o s em a i np r o d u c t sa r ev a l v e s w i t hh i g ho rm e d i u mp r e s s u r e a n dw h oi sas u b s i d i a r yc o m p a n yo ft y c o i n t e r n a t i o n a l - - - o n eo fw o r l d5 0 0t o pl a r g e s tc o m p a n i e s i ne l e v e ny e a r s r u n n i n g ，t h em a n a g e m e n tt h e o r yw a sc h a n g e df r o mt h ec h i n e s em o d e t o t h e j a p a n e s e m o d ea n dt ot h ea m e r i c a nm o d et h r o u g h s e v e r a l t r a n s f o r m a t i o na n dd e v e l o p m e n t t h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n th a sb e c o m em o r es e r i o u st h a nb e f o r e t h r o u g ht h ed e v e l o p m e n to fs c i e n c e ，e c o n o m ya n dg l o b a l i z a t i o n k t m c m u s tm a k ef e e d b a c kq u i c k l ya n dc o r r e c t l yt oc h a n g em a r k e t ，a n dm u s t c a t c hh o l do ft h ec u s t o m e ri n d i v i d u a t i o nr e q u i r e m e n t ，h i g hq u a l i t y p r o d u c t i o nr e q u i r e m e n t ，h i g hq u a l i t y s e r v i c er e q u i r e m e n ta n ds h o r t d e l i v e r yt i m er e q u i r e m e n tt o o i ti sm o s ti m p o r t a n tt ok t m ct ou s et h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t od e s i g na n dr u nt h ec o m p a n ym a n a g e m e n t s y s t e m t h i sp a p e ri sb a s e do n s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt h e o d 7 i t i n t r o d u c e sa n da n a l y z e sk t m ca n di t ss u p p l yc h a i ns y s t e m a n di t d e s i g n st h en e ws u p p l yc h a i no fk t m c a l s ot h i sp a p e ru s e st h et h e o r y o fs u p p l yc h a i np a r t n e r s h i pt oc l a s s i f yt h ev e n d o r so fk t m c a n df o u n d as u p p l yc h a i np a r t n e r s h i pe v a l u a t i n gs y s t e mt oe v a l u a t ea n dc h o o s et h e v e n d o r s a tl a s t ，t h i sp a p e ra n a l y z e sa n de v a l u a t e st h es h o r t a g eo f k t m c ss u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gs y s t e m ，w h i c ho n l yb a s e d o nf i n a n c i a li n d e x a n df o u n dad e ws u p p l yc h a i np e r f o r m a n c ee v a l u a t i n g s y s t e mb a s e do nb a l a n c e ds c o r e c a r d t h i sp a p e ri sb a s e do nt h ec a s eo fk t m c t h ek e y s t o n e sa r es u p p l y c h a i n f o u n d a t i o n ，s u p p l y c h a i n p a r t n e r c h o i c ea n d s u p p l y c h a i n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i n g i t i sa l s ou s e f u lt ot h es i m i l a rc o m p a n yt o k t m c k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，k t m c ， v e n d o r , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n db a l a n c e ds c o r e c a r d 第一章前言 1 1 论文选题的背景和意义 1 1 1 选题背景 随着科学技术的不断进步和经济的不断发展、信息网络和市场 的全球化以及技术变革的加速，使企业面临的竞争环境越来越严峻， 越来越充满不确定性。企业必须能够对不断变化的市场做出快速、正 确的反应，必须能正确把握顾客多样性的个性化需求、缩短交货期、 提高产品质量、降低成本、改进服务，特别是产品的不断创新，才能 生存和发展。 曾经辉煌一时并且为经济发展做出重大贡献的生产管理思想， 如：物料需求计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n n i n g ，简称m r p ) 、 制造资源计划( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e sp l a n n i n g ，简称m r p i i ) 、准 时生产制( j u s t i n t i m e ，简称j i t ) 、精细生产等，由于着重考虑企 业内部资源的最优化利用，在新的竞争环境下已不能完全满足竞争的 需要。在当前的市场环境中，一切都要求能够快速响应客户需求，丽 要达到这目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，需要的是整 合企业内部、外部有用的资源。 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，简称s c m ) 产生于 8 0 年代初期，经过许多学者和企业界人士的不断研究和实践，被认 为是进入2 l 世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。供应链管理 强调核心企业与优秀企业建立战略合作关系，采用业务外包的方式， 将自己不擅长的业务外包出去，做好自己能够创造特殊价值、比竞争 对手更擅长的关键业务工作，这样不仅大大提高本企业的竞争能力， 而且使整个供应链上的其他企业均受益。现在，在全球化经济、信息 网络经济的竞争中，已不单是各个企业之间的竞争，而是供应链与供 应链之间的竞争。 笔者所在的企业成都凯特姆球阀制造( 四川) 有限公司( k t m c ) ， 为世界5 0 0 强企业t y c oi n t e r n a t i o n a l ( 泰科国际) 在中国的一个分支， 针对企业的运作实际和不足的现状，对供应链管理中的供应链构建、 供应链合作伙伴关系及选择、供应链绩效评价进行一些研究，取得一 些收获和实际应用效果。 1 1 2 选题的意义 随着经济全球化、贸易自由化、信息网络知识经济化的曰益深 入，客户需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、 市场竞争日趋剧烈，企业面临越来越多的挑战和冲击。 结合笔者所在的企业，研究本企业中一些具有代表性的供应链 管理问题，希望对本企业有所帮助，也希望对类似企业有借鉴作用。 1 2 国内外研究现状和趋势 供应链管理应该说是全球经济一体化、网络知识经济的产物。 近年来企业的竞争环境发生了深刻的变化：产品生命周期缩短、客户 需求多样化和个性化、交货期成为主要的竞争因素、市场和商务竞争 的全球化、高新技术的使用范围越来越广，被大家一致推崇的基于单 个企业的优秀管理模式：物料需求计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n t s p l a n n i n g ，简称m r p ) 、制造资源计划( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e s p l a n n i n g ，简称m r p i i ) 、准时生产制( j u s t i n t i m e ，简称j i t ) 、 精细生产( a g i l em a n u f a c t u r i n g ，简称a m ) 已不能完全满足企业发 展的需要。于是企业从“卓越运作”阶段进入“供应链集成与协作” 阶段，如图1 1 所示。 博 ：秽 ， ! 嬖!竖监咝 。， 供由磁仂的广度和深度 图1 1 供应链莒鼍里绕射能力连续缪卜体 应用“横向一体化( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) ”的思想，企业可以 形成一条从供应商到制造商到分销商的贯穿多个企业的“链”，利用 企业外部资源快速响应市场需求，企业可以只抓住核心的东西：产品 方向和市场。利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应 商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，可大大提高整 个供应链上各企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之 地。 虚拟供应链、电子集市、第四方物流、行业方案和供应计划是 目前供应链管理研究的前沿项目，也将是供应链管理实践的趋势。试 图追寻价值增值的企业必须表现出超人的领导能力和意愿，以最快的 速度实现所需的各个层次的转型来获得最大价值。由于竞争环境的日 趋复杂，应用于供应链的解决复杂问题的方案也将更加复杂，能够快 速成功转型到供应链新的混合模式的公司将是未来的大赢家。 1 3k t m c 供应链组成及存在的问题 k t m c 中文名称为凯特姆球阀制造( 四川) 有限公司，成立于 1 9 9 3 年，由日本北村阀门( k ) 与自贡高压阀门厂合资成立。日 本北村阀门在国际市场上中高压球阀领域享有盛名，为国际知名品 牌。2 0 0 0 年，世界5 0 0 强企业美国泰科国际( t y c oi n t e r n a t i o n a l ) 收 购了日本北村阀门( k t m ) ，同时全资收购了k t m c ，使其成为t y c o 在中国最大的一个阀门制造厂。 对于k t m c 笔者将在第三章作较详细的介绍和分析，现将其供 应链状况作如下介绍，见图1 - 2 。 k t m c 的产品主要分为三类：球阀、执行机构、自动阀。相对于 生产来说也分为三部分：球阀制造组装、执行机构制造组装、自动阀 组装。在众多的零部件中，k t m c 只生产关键的、重要的、价值较高 的零部件，而其它在数量上占8 0 的零部件均采用外包生产，并且原 材料、半成品的供应含盖了k t m c 的整个生产过程，所以物料的准时、 准确供应成为k t m c 能否高效生产的一个关键因素，同时也成为 k t m c 供应链管理需要重点解决的问题之一。 k t m c 采用的是多品种、小批量的生产方式，采用依定单生产 ( m a k et oo r d e r ，m t o ) 、按库存生产( m a k et os t o c k ，m t s ) 以 及按定单装配( a s s e m b l y t oo r d e r ，a t o ) 相结合的生产方法。由于 良好的销售状况，以及客户对交货期的要求越来越高，工厂承受着巨 大的交货压力。此外，供应链系统的高效率运作，以及合适的供应链 绩效评价系统也是k t m c 供应链管理需要重点解决的问题之一。 图1 2k n 锨砬链期状 k t m c 的供应链集成状况类似予马华在供应链管理一书中 p 5 6 员提到的职能集成阶段，如图1 3 所示。 阶段1 ：基础建设 塑垫壅凰皇壁il q 砂 阶段2 ：职能集成 一麴鳖速。 q 吵 用户服务 鼹 。3 嘲- m c 供应链所处阶段 k t m c 集中于处理企业内部的物流，豳绕核心职能对物沆进行集 成化镣理，以实现职能部门的优化集成。但供应链管理存在严重脱节 的地方：采购计划、生产计划以及分销计划不能有效的结合，库存计 划也相对独立，未能将以上计划进行整合，形成完整统一的供应链计 划。现状如图1 4 所示。 材料库存计划成品库存计划 垂兰蓍挈蠢霎嵩辇盏品、l萎i j 周于再加工的半成品，l 叠l l 直接用于组装的半成品l ：| 吲 图1 4k i m c 脱节的供应链计划 1 4 论文研究的主要内容和结构 从k t m c 供应链存在的问题出发，研究如何将供应链管理理论 与实际企业状况相结合，处理优化供应链结构的问题，以及探讨供应 链合作关系、供应商筛选在具体企业的应用，同时为k t m c 建立供应 链绩效评价系统以提高供应链运 亍效率。 论文结构：第一章前言，对论文的选题及目的作一概述。第二 章介绍供应链管理的基本理论，作为论文的理论基础。第三章研究 k t m c 的供应链构建，从战略的角度出发，对k t m c 进行较细致的分 析，形成k t m c 的公司战略、供应链愿景、价值链，优化构架k t m c 的新的供应链。第四章研究供应链合作伙伴关系及供应商筛选，运用 供应链合作伙伴关系及供应商筛选理论，优化k t m c 的供应链合作伙 伴关系及供应商筛选运作。第五章进行供应链绩效评价，建立k t m c 的绩效评价体系，建立k t m c 的公司层平衡计分卡，并运用层次分析 法和模糊综合评价法建立了相应的评价模型，并给出了一个应用实 例。最后是结束语。 旧 一 i ，一 第二章供应链管理的基本理论 2 1 供应链 2 1 1 企业面临的竞争环境 * 产品生命周期缩短 现代科技日新月异地发展，新产品层出不穷，产品生命周期( 一 个产品从投放到市场到被淘汰所经历的时间) 越来越短。例如，一种 新型号手机的平均市场寿命由1 9 9 8 年的1 2 至1 8 个月，缩短为2 0 0 4 年的3 至6 个月。由于产品在市场上的存活时间大大缩短，企业在产 品开发和上市时间的活动余地越来越小，给企业造成巨大压力。“销 售一代、生产一代、研究一代、构思一代”的做法，需要企业投入大 量的资源，一般企业显得力不从心，由于后续产品开发跟不上，企业 占领市场份额的确定性也随之降低。 * 客户需求多样化和个性化 由于客户需求多样化和个性化的日益突出，企业为了满足客户 需求，便不断推出新产品，引起一轮又一轮产品开发的竞争。不断出 现的新产品使产品生命周期更加短暂，给企业的压力越来越大。聪明 的制造商发现让客户参与设计能够更加贴近客户需求，于是为了让产 品占领市场，制造商不惜采用任何方法，重金投入，使市场竞争更加 剧烈。 * 交货期要求越来越高 今天，产品成本和质量仍是竞争的两个主要因素，但以时间为 基准的要求越来越高。经济活动节奏越来越快，要求交货准时、准确 已成为企业运作的一个特点。能否以更快速度生产出更好的低成本新 产品投放市场，将是企业生存和发展的关键。 * 经济全球化 随着i n t e m e t i n t r a n e t e x t r a n e t 技术的不断发展和完善，以及电子 商务模式的广泛应用，企业能够在更大范围内建立跨地域甚至全球化 市场。一方面，企业能够在更广泛的范围内寻求客户或合作伙伴：另 7 一方面，曾经遥远的竞争对手会突然出现在家门口，占领曾是自己的 市场，使整个市场的竞争越来越激烈。由于信息的对称性和透明性随 着网络技术的发展而发展，企业所在的行业利润水平也越来越低，迫 使企业采取有效的措施以应对全球化的竞争。 * 客户对产品和服务的期望值越来越高 用户已不满足于从市场上买到的标准化的产品和服务，他们希 望按照自己的愿望买到个性化的产品和服务。传统的“一对多”的标 准生产方式，向着“一对一”的定制化方式转化。企业在新的环境下， 纷纷转变生产管理方式，采取措施由“大量生产( m a s sp r o d u c t i o n ) ” 向“定制化大量生产( m a s sc u s t o m i z a t i o n ) ”和“多品种小批量生产” 方式转化。更有一些工业产品的生产，由客户提供设计思想或与企业 一起设计方案或图纸，企业进行加工制造。 * 新技术使用范围越来越广 计算机技术的发展，一方面造就网络经济和全球化经济的发展， 另方面，在新的生产技术上得到广泛应用，c a d 、c a m 、f m s 、 c i m s 、工业机器人技术使生产力水平不断提高，在高投入的 司b , - 2 带 来高产出。 2 1 2 供应链概念 供应链的概念目前还没有形成统一的定义，许多学者从不同的 危度给出了许多不同的定义。但大家对供应链的认识已经从注重企业 内部物流过程，转化到注重企业外部环境及整个市场价值链的过程。 美国著名管理专家s t e v e n s 教授认为【2 】通过增值过程和分销渠 道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于 供应的源点，结束于消费的终点。”近一、二年来，供应链的概念更 加注重解释核心企业的网链关系，如核，山企业与供应商、供应商的供 应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。 马士华教授在总结以往研究的基础上给出供应链的定义【2 】：“供应链 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成 一个整体的功能网络结构模式”。供应链不仅是一条物料链、信息 链、资金链，而且更是一条增值链。 2 1 3 供应链结构模型 根据供应链的定义，其结构可以表示为图2 1 所示的模型。 图2 1 供应链网络结构模型 由图2 1 的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，每一个 节点代表一个企业，节点与节点之间是一种供求关系。整个供应链以 物流为基础，同时伴随着信息流和资金流。通过供应链的职能分工与 协作，实现整个供应链的不断增值。 2 1 4 供应链的特征 1 1 复杂性 需求源 厂，情椿r，) 、iljj (二 供应链节点企业组成的跨度和层次通常很大，一个供应链往往 由很多个不同类型，跨地域很大，甚至不同国家的企业组成。所以， 供应链的结构模式比般单个企业复杂得多，其管理也比传统的企业 管理模式，比如c i m s 、e r p 、j i t 复杂得多。 2 ) 动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点 企业的选择需要动态地更新，这就使供应链具有明显的动态性。 3 ) 面向客户需求 供应链的形成、重构，都是基于一定的市场需求而产生，并且 在供应链运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品h e 务流、资金流运作的驱动源。 4 ) 交叉性 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的 成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 5 1 层次性 供应链通常分为外部供应链和内部供应链，外部供应链主要涉 及企业与企业之间的协调、合作，内部供应链相对于外部供应链来说， 处于企业内部层次，两种供应链管理对象不同，管理方法也不完全相 同。 6 ) 围绕核心企业 就供应链而言，般总是围绕某个核心企业进行构建和运作的， 一条供应链的竞争力如何，一般都取决于核心企业的实力、影响力以 及战略设计和实施能力。然而就整个市场而言，核心企业又是一个相 对的概念，由于供应链复杂的网状形态，某一条供应链中的核心企业， 又可能成为另一条供应链中的从属企业。 2 2 供应链管理 2 2 1 供应链管理的概念 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 【2 1 是一种集成的管理思 想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制 等职能。它是一个完整的系统，指人们在认识和掌握了供应链各个环 节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、协调、领导、 控制、激励等职能，对产品生产、流通过程中各个环节所涉及的物流、 信息流、资金流、价值流以及企业业务流进行合理控制，以期达到最 佳组合，发挥最大效率，迅速以小的成本为客户提供最大附加值。例 如：伊文斯( e v e n s ) 认为1 2 l ：“供应链管理是通过前馈的信息流和反 馈的物料流，将供应商、制造商、分销商、零售商，只到最终用户连 成一个整体的模式j ”菲利浦( p h i l l i p ) 则认为【2 1 ：供应链管理不是供 应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以 增加整个供应链的效率，注重企业间的合作。 供应链管理与传统管理模式有着明显的区别，主要体现在： 1 ) 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链 管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零 售等职能领域过程。如图2 2 所示。 图2 2 供应链管理的范围 2 ) 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节 点企业之间事实上共享的一个概念( 任两节点之间都是供应与需求关 系) ，同时它又是一个有重要战略意义的要领因为它影响或者可以认 为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3 ) 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅 仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4 1 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达 到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 2 2 2 供应链管理涉及的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应( s u p p l y ) 、生产计 划( s c h e d u l ep l a n ) 、物流( l o g i s t i c s ) 、需求( d e m a n d ) 图2 3 。供应链管 理以同步化、集成化生产计划为指导，以多种技术为支持，尤其以 i n t e m e t i n t r a n e t 为依托【3 】，围绕供应、生产作业、物流( 主要指制造 过程) 、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高用户服务水 平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡( 这两个目标 往往有冲突) 。 委攀+ ：j ) _ 一、一、 - 一基于l n f e m e 们n t r a n e t 的全球信息网络、 、 一! 竺竺苎兰! 一一一一一一一7 7 一，；一一一 各种技术支持 n 23 供应链管理涉及的领域 供应链管理可细分为职能领域管理和辅助领域管理。职能领域 管理主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、 仓储管理、分销。而辅助领域管理主要包括客户服务、制造、设计工 程、会计核算、人力资源、市场营销。 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除 了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包 括以下主要内容： + 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 + 供应链产品需求预测和计划 + 供应链的设计( 全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和 定位) + 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟 踪与控制 基于供应链的用户服务和物流( 运输、库存、包装等) 管理。 + 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 + 企业间资金流管理( 汇率、成本等问题) + 基于i n t e m e t i n t r a n e t 的供应链交互信息管理等 供应链管理注重总的物流成本( 从原材料到最终产成品的费用) 与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结 合在起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企 业群体获益的目的。 2 2 3 供应链成长理论 供应链有广义和狭义两种解释，狭义的讲，供应链是指一种企 业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体( 产供 销一体化) 。企业应该从集成化的角度研究供应链管理模式，即综合 这两方面的内容，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企 业间的协作与联盟，最终目的是追求企业更强的竞争力和更大的效 益。 供应链运作的表象是物流、信息流、资金流( 既人们通常所说 的“三流”) ，但是供应链的成长过程包含两方面的含义：方面企业 通过产品( 技术、服务) 的扩散机制来满足社会的需求；另一方面， 企业通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理 实际上是一种基于“竞争一合作一协调”机制的、以分布企业集成和 分布作业协调为保证的新的企业运作模式。 2 2 4 供应链管理的运营机制 1 合作机制 合作机制体现了战略伙伴关系的企业内外资源的集成与优化利 用。基于这种企业环境的产品制造过程，即从产品的研究开发到投放 市场的周期大大地缩短。而且顾客导向化( c u s t o m i z a t i o n ) 程度更高， 模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏 捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包( o u t s o u r c i n g ) 策 略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业 务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模 式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间 的竞争( t i m e b a s e d ) 和价值链( v a l u ec h a i n ) 及价值让渡系统管理或 基于价值的供应链管理。 2 决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是 在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企 业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着i n t e m e t i n t r a n e t 发展 成为新的企业决策支持系统，使企业的决策模式产生很大的变化，因 此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于i n t e r n e t i n t r a n e t 的 开放性信息环境下的群体决策模式。 3 激励机制 归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业 在2 l 世纪的竞争中在“t q c s f ”上有上佳表现( t 为时间，指反应 快，如提前期短，交货迅速等；q 指质量，控制产品、工作及服务质 量高；c 为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益：s 为服务， 企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；f 为柔性，企业要 有较好的应变能力) 。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评 价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不 高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业 绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程 度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也 使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业 管理者乐于接受和实践的新的管理模式。 4 自律机制 1 4 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞 争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改 进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企 业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领 头企业的自律。企业通过推选自律机制，可以降低成本，增加利润和 销售时，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内 部部门之间的业绩差距因此而缩小，以提高企业的整体竞争力。 2 3 集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武 器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种 业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、 制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营 管理三要素有机地集成并优化运行。 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求一集成化计划一业务 流程重组一面向对象过程控制组成第一个控制回路( 作业回路) ；由 顾客化策略信息共享一调整适应性一创造性组成第二个回路( 策略 回路) ；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高 回路( 性能评价回路) 。 企业要实施集成化供应链管理，需要从以下几个方面着手： + 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； + 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维 空间思维方式转变； ，企业要放弃“小而全，大而全”的封团的经营思想，向与供应 链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转 变； + 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道 的畅通和透明度： + 风险分担和利益共享； + 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部 门障碍，实行协调工作和并行化经营。 le 第三章k t m c 的供应链构建 3 1 常见的供应链结构模型 3 1 1 链状模型 第二章中图2 1 展示了链状供应链的基本结构，显然它只是一个 简单的静态模型，表明供应链的基本组成的和轮廓概貌。我们还可以 对它进行进一步简化，形成一个抽象的模型。如图3 1 所示。 物流 资金流 信息流 图一一 二( 雹一 一 。( e 、 阶段s ：内部供应链集成 塑璺壅 ； 埋垦堡 ( ! 雯二支j 墅! 二! ) 学ij 幽陵 塑盘逸 旦上堂一 ! 堕二奠j 亟曼) ( 二立， 图3 1 1k t m c 供应链构建目标 处于外部供应链集成阶段，生产系统必须具备更高的柔性，以 提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需 求，既能按订单生产( m a k e t o - o r d e r ) ，按订单组装 ( a s s e m b l e - t o o r d e r ) ，又能按库存方式生产( m a k e - t o s t o c k ) ，这种根 据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户 约束点策略，延迟技术将得到有效应用，精细生产与敏捷生产将合理 运用。 丰田汽车的精细原则在世界各地对许多制造行业产生深远影 响，但精细思想给企业带来的益处还局限在工厂内部。在生产线上高 效运营，有可能带来的是大量的成品库存。只有在需求可以准确预测、 所需的产品类型较少而产量很高的时候，精细生产方式才更有意义。 敏捷代表着企业的种业务能力，其中包含了组织结构、信息 系统、物流过程，更重要的是它是一种思维模式，一个敏捷组织的关 键特征是柔性的。敏捷可以定义为：个组织对由产量和品种的变化 造成的市场需求变化做出快速响应的能力。而精细是指用尽量少的投 入产生尽量多的输出。 由于真实的需求非常模糊，就给精细生产带来了难度。然而敏 捷思想的应用，产生延迟制造的策略。真实需求向供应链的上流进行 渗透的点被称作“缓冲点”【l l ，也称为“订单渗透”点，敏捷供应链 的目的就是维持通用形式的库存，即等待最后装配或分销的标准半成 品，当与“缓冲点”相遇时，需求变为清晰、可执行，如图3 1 2 。 精细制造 敏捷制造 工厂分销中心代理商 客户 图3 1 2 缓冲点示意图 当产品流没有到达缓冲点时，采用预测驱动策略较好，而在超 过缓冲点后则采用需求驱动较好。 延迟制造【m 】是基于寻求采用通用平台、部件或模块进行产品设 计的原则，但将最终产品装配或客户化过程推广到市场的目标和用户 需求都十分清晰之后再进行。延迟制造的策略具有以下几个优点。首 先，库存可以维持在一个普通的水平，那么所维持的库存品种数就减 少了，因此，总库存也被降低了。第二，由于库存的都是一些柔性较 高的通用件，意味着用同样的部件、模组或平台可以组合成多品种的 产品。第三，对通用件的预测比对最终产品的预测要容易一些。 事实上存在两个缓冲点。第一个点为：材料的缓冲点，在该点 的库存策略就是尽可能地维持通用件的库存。该点在供应链中的理想 位置就是尽可能地靠近下游的最终市场。对于k t m c 而言，进行有效 的标准化设计，使半成品具有更强的通用性，是降低库存的关键。第 二个点是“信息”的缓冲点，该点在供应链中的位置要尽可能地向上 游靠近，真实的最终需求信息在供应链中渗透得越远则越有效。 有效的应用延迟制造，将精细制造与敏捷制造相结合，足k t m c 供应链集成能够有效运俸翡关键之一，鲡蓬3 1 3 。 精鳓崦每i 哇辞燧 l 竺 ，) v 一! t 铡4 脚黼 ； 蜊毙鳖 t 效蓼撇 + 需捌 t 题郝霪置 ，效力最大化 融1 3 精细黼敏黻 除满是戳供应链设计思想乡 ，供应链梅建中逐应注意三熹： l 。业务滚程露造，除内部漉程岁 ，应将影响k t m c 供应键遮 乍 效举的业务剥离或合并。如：将球阀制造与执行机构制造单元合并， 可敬有效戆囊节双透对产麓羲求靛平餐。整会供应巍敬伍，将球 阀制造与执行机构铡造攀元麴供应离队伍合二为一。将t y c o 其它 品牌销往中国在k t m c 纽凝的产品从k t m c 业务中剥离，放刘t y c o 分镳中心送行缝装，一方遁哥驭减轻k t 菲黎剥部分负臻、节约 k t m c 产能资源，另一方嚣可以节约物瀛支出，降低t y c o 中国物 流成本。 2 ，供应缝合谗饮伴关系与供应燕薅选为k t m c 供应链集成中麴 关缝阅题，需要重点解决。笔者将在第四牵深入阙述。 3 供应链绩效评价为k t m c 供成链集成中的另一关键问题，绩 效评价体系是褥穗全，是磷蠢效，关系到整个供应链麴运季亍效率穰生 命力。这一点将在第五章详尽阐述。 图3 1 4 为k t m c 新的供应链结构，它蕴涵着k t m c 的竞争战略、 供应链愿景、价值链、羹溅思想、精懿与敏捷思想、供应链合 乍伙伴 关系、续效评价体系、战赂库孬等等。 一最 终 客 户 一 燃懈姒翻豳 第四章供应链合作伙伴关系及k t m c 供应商筛选 4 1 供应链合作伙伴选择的基本理论 4 1 1 交易成本理论 交易成本概念【1 1 】由诺贝尔经济学奖得主科斯教授提出，经威廉 姆森等人发展成为现代经济学的一个分支交易成本经济学。交易 成本经济学是一种以交易为基本分析单位，研究经济组织的比较制度 理论( c o m p a r a t i v e i n s t i t u t i o n a la p p r o a c h ) ，属于新制度经济学的范畴。 1 9 8 5 年威廉姆森在资本主义的经济制度一书中给交易下的定义 是：“当一项物品或劳务越过技术上可分的边界( i n t e r f a c e ) 而转移时， 交易就发生了。”【】引 根据威廉姆森的定义，交易成本包括事前成本和事后成本，事 前成本指谈判，起草合同或协议的成本，事后成本指合同达成后调整 和监控合同执行中的议价成本。交易成本的产生，削弱了市场机制自 动平衡的力量，成为市场机制运行中的摩擦力。交易成本概念往往与 市场缺陷相关联，如现实中市场形态表现为不完全竞争、信息不对称 等。 契约人行为的两个基本假定是：有限理性和机会主义。 有限理性特征是指契约人不是全知全能的，但是希望具有完全 的理性，所以产生了节约的取向，又由于只具有有限的理性，所以往 往要为获取信息和信息失误付出一定费用，这一事实表明人的认识能 力也是一种稀缺资源，经济组织的功能之一就是节约这种稀缺资源， 故而产生了对不同组织进行比较和选择的必要。 机会主义是指人们会用一些狡猾伎俩来欺骗交易对手，通过策 略性行为实现自身利益的最大化。机会主义有事前和事后之分：事前 机会主义是由于信息的不对称而导致的契约人不愿意完全披露与自 己有关的真实信息，甚至还会制造虚假的信息来扭曲对方的判断，达 到自己的目的。事后机会主义即道德风险，这种情况是契约的执行问 题，契约人出于降低执行风险或为自己谋取最大利益而不以完全负责 的态度行事。 由交易成本理论得知，选择供应链伙伴就是要根据交易所涉及 的资产专用性、交易不确定性和交易频率选择不同类型的供应链伙 伴，最大限度地降低可能的机会主义，减少交易不确定性，最终降低 总采购成本。 1 资产专用性 资产专用性是指在资产备择用途的范围内，可选择的使用者在 不损失资产生产价值的情况下，能够重新配置资产的程度或可转移 性。当一项投资被用于支持某项特定的交易时，投入的资产就具有了 专用性。如果这项交易提前中止，所投入的资产将完全或部分地无法 改作它用，因而在投资所带来的固定成本和可变成本中都包含了一部 分沉淀成本。资产专用性越高，可重新配置资产的程度越低。 威廉姆森认为，资产专用性是交易成本存在的最主要的原因， 资产专用性增加了各类交易和治理结构中的交易成本。当契约双方有 一方投入了专用资产时，一旦另一方采取机会主义行为提前中止交 易，投资一方就要蒙受损失。 2 交易不确定性 不确定性是指交易环境中的不可预期的变化。对于不确定性的 含义，一种观点是指外部环境不可预期的性质，另一种观点认为还应 该指外部环境的复杂性。h e i d e 1 3 1 认为不可预期有两种：产量的不可 预期和技术的不可预期。产量的不可预期为企业持续生产设置了障 碍；技术的不可预期包括技术的更新过快或所用技术的发展方向的偏 差。 3 交易频率 威廉姆森给出的交易频率的概念主要是指交易发生的次数。他 认为，不同治理结构的确立和运作有着不同的成本，这些成本在多大 程度上能被所带来的收益所抵消，取决于这处治理结构中所发生的交 易频率，多次发生的交易对于一次发生的交易，更容易使治理结构的 成本被抵消。 供应链伙伴的选择，要考虑生产成本和交易成本两个方面。生 产成本方面，是对某一( 些) 具体供应链伙伴的考核；交易成本方面， 则是治理结构的选择。根据威廉姆森的观点，一项交易的交易成本， 主要取决于它所涉及的资产专用性，这也就意味着决定治理结构的主 要因素是资产专用性。 4 1 2 委托代理理论 供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题。在营销学和 产业组织理论研究中，人们较早注意到这个问题，并主要从价格协商 与资源分配的角度进行研究。特别是动态联盟的供应链，在加盟某个 供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在 委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。 供应链是以资源外用为特征的集成企业网络( 扩展企业模型) ， 它改变了原来的“纵向一体化”模式，向横向一体化模式转变。市场 的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争，即供应链之间 的竞争。原来那种单枪匹马的企业竞争策论己不适应世界经济的发 展，企业学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧；同时在企业与 其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程中，又需要竞争的优 势与策略，这就是供应链结盟过程中的“合作一一竞争”模式。美国 的普拉哈拉( c k p r a h a l a d ) 和哈默( g r a yh a m e l ) ) 认为【2 】“核心能力” 是“一组先进技术的和谐组合”，这种技术不仅仅是科学技术，还包 括生产与组