（工商管理专业论文）供应商质量体系审核.pdf

0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 摘要 供应链管理提出时间不长，但已经引起广泛的关注，人们坚信供应链是2 l 世纪 企业适应全球竞争的一个有效途径。开放式的全球制造和供应链管理模式使供应链上 升为一种管理性的方法体系。 目前，中国正成为全球采购和供应链关注的焦点之一。跨国公司的全球采购中心 正在中国频繁地活动，国际采购组织的采购网络正在迅速地向中国市场延伸。中国的 企业已经在学习如何进入全球采购系统，如何适应全球供应链对供应商的要求。 质量是确保这种供应链管理模式成功的关键因素之一，也贯穿并体现在整条供应 链的管理中。质量管理的受重视程度在如今的质量体系认证热潮中可见一斑。通过对 供应商选择流程的了解，我们认识到质量体系的审核也是认定供应商的门槛。 由于供应链和质量都是巨大的课题，在这篇论文里，我根据工作的实际经验，仅 就供应商质量体系审核这一项内容进行深入讨论。重点讨论中国供应商在质量体系管 理上的一些普遍性问题和薄弱的环节，并且结合国际上通用的对供应商质量体系的要 求谈谈中国的企业如何克服这些体系上的不足，如何改善体系的实施，最终能够满足 国际性公司对供应商选择的要求。同时也从审核方的角度谈谈如何通过审核有效沟 通，帮助受审核方发现问题，使审核成为增值的活动。 论文最后提出对供应商质量体系审核活动发展的展望和希望。 关键词 供应链管理全球供应链全球采购供应商管理 质量管理质量体系审核 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 当今，企业管理的关注点由面向内部资源管理转变为面向整个供应链的管理。企 业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力，更对企业与协作伙伴之间的合作 提出了极高的要求，因此现在的竞争已经不再是单纯的供应链节点上的企业与企业之 间的竞争，而是发展成为整条供应链之间的竞争。 随着全球经济一体化，企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场 竞争要求企业必须全面提高t 、q 、c 、s 水平。即不断缩短产品开发时间( t i m e ) 、提 高产品质量( q u a l i t y ) 、降低成本( c o s t ) 、提高服务( s e r v i c e ) ，才能在激烈的市 场竞争中立于不败之地。优秀的跨国公司为何能在全球化的市场中保持竞争力? 原因 之一是善于管理供应链，善于运用全球资源。这些跨国企业建立起了全球范围内的供 应链，企业不光靠自身的力量，而是依靠整条供应链，并且是全球资源的供应链，使 得它们具备了强有力的竞争优势。 采购作为供应链管理中非常重要的一个环节，如何成功的进行全球采购降低成 本、提高企业竞争力已越来越受到企业的重视。全球化供应链的发展使跨国企业对供 应商的依赖加大，因为这些供应商的服务范围不再限于原料，零部件，而是涉及所有 的信息交换、物资交流和资金交流，从初级原料直至最终产品交到客户手中。从此， 供应商、服务提供者、客户等都成为供应链上的重要环节。 管理好供应商对实现采购是至关重要的。供应商管理的内容涉及控制供应商数 量，定位供应商，与供应商的长期合作，商业保密协议，商业道德等等宏观政策，也 包括管理供应商的质量，价格，交货期，服务，技术开发，产品更新等具体事项。 非常有幸地我目前正在一家跨国公司的全球采购部门工作，这是一个新兴的成长 中的部门，正实现着供应链中采购部分的职能。而在这之前，我在外资的制造工厂积 累了六年多的现场质量管理经验。因此我根据自己的工作经历，结合工作经验讨论供 应链中供应商质量管理的课题，探讨质量对全球采购供应链的重要意义。由于质量管 理是个巨大的课题，可以讨论的内容很多，仅目前非常流行的内容就有6 s i g m a ，精 益生产，5 s 管理，全面质量管理，等等。而论文篇幅有限，在这里仅就质量体系审 核这一部分内容加以具体展开，希望这些探讨可以帮助采购方有效地实施供应商质量 体系的审核，同时也希望供应商可以通过这种审核持续改进其本身的质量体系和管理 水平。 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 1 供应链管理和全球采购 供应链管理是当今制造业管理信息系统的重要环节之一，研究供应链管理不仅仅 局限于物料供应或物流控制。随着全球化市场的形成，全球供应链也应运而生，全球 供应链管理使得物流、信息流和资金流变得更加畅通。这里以供应链管理的发展过程、 概念为切入点，讨论在全球供应链下的采购管理问题。 1 1 供应链管理思想 供应链( s u p p l yc h a i n ) 是自上个世纪9 0 年代以来，国际上出现的一种新的企 业组织形态和运营方式，是指由客户( 或消费者) 的需求开始，经过产品设计、原材 料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活 动所形成的网链结构。供应链是连接供应商和客户的基础。每个客户依次是其下游企 业的供应者、直到最终产品到达最终用户。 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 新经济时代的供应链管理模式是以市 场需求为导向，以客户需求为中心，从而将客户、供应商、研发中心、制造商、经销 商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联 盟。 供应链是客观存在的，自古以来，只要有农夫牧人和土地牛羊，生产农牧矿产原 料，有工匠和作坊进行加工，放到商店去销售，又有买主买去消费，这些单体联接到 一起，就是一条原始的供应链。换句话说，只要有了商品交换，供应链就已经在无形 中客观存在了。它是商品流通的伴生物，已有几千年的历史。 供应链虽然早已存在，但是供应链的概念是在2 0 世纪8 0 年代才提出来的，它不 是一种简单的机械结构，而是一种复杂庞大、交叉错综的网络系统，是商品生产供需 关系的系统工程的形象表达。一个企业的供应商又可能同时是另一个企业的供应商， 一个企业的客户又同时可能是另一个企业的客户。整个社会生产就是众多首尾相连、 交叉错综的供需长链。 在经济全球化的形势下，需方和供方都已扩大到了全球范围，供应链又有了新的 内容和意义，形成了“供应链管理”这样的思想理论。供应链管理是在后勤学 ( l o g i s t i c s ) 的基础上发展起来的管理思想，但是它的内涵已大大超过后勤学的范 围。进入2 0 世纪9 0 年代，随着网络通信技术的迅猛发展，在互联网的支持下，供应 链管理理论才有了实践和应用的可能。供应链管理强调协同，强调系统功能和整体效 应，它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行、共享资源，从而达到1 + 1 2 的效应。 0 2 2 0 2 51 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 1 2 全球化供应链管理和优势 与传统企业经营管理不同，全球化供应链管理( g l o b a ls u p p l yc h a i n ) 是从全 球市场的角度对供应链全藤协调的合作式管理，它不仅要考虑核心企业内部的管理， 还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用，让各企业之间进行合作，最 终达到“共赢”。全球化供应链管理的合作竞争理念把供应链视为一个完整的系统， 将每一个成员企业视为予系统，组成动态跨国联盟，彼此信任，互相合作，共同开拓 市场，追求系统效益的最大化，最终分享节约的成本和创造的收益。 全球化供应链管理在世界经济一体化和国际市场竞争日趋激烈的条件下，通过自 身的系统运作机制，对企业国际竞争力的提高有着积极的作用，因此也成为当今国际 市场中企业竞争之利器。它的实现把供应商、制造商、独家代理商、分销商等所有环 节联系起来，通过供应链中各环节的信息网络尽快把握真实与准确的需求量，并把不 断变化的市场需求情况及时反馈到企业的中央管理系统，并通过信息的实时共享，组 织快速供应，使物流以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的品牌产品，来满 足消费者需求。 全球化供应链管理可减少从原材料供应到销售点的物资流通时间，能适应全球市 场快速变化的形势。供应链上的企业通过对消费者需求做出快速反应，实现供应链各 环节即时出售、即时生产、即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽 量接近实时及最终消费者，将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度，从而赢得 消费者的青睐，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。 全球化供应链管理可减少社会库存，降低成本。供应链通过整体合作和协调，在 加快物流速度的同时，也减少了供应链各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库 存成本的消耗。另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转 嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和 市场开发等，以保证企业获得长期发展。 全球化供应链管理可提高企业的产品质量。在供应链伙伴的选择中，应注重合作 伙伴是否对某项技术和某种产品所拥有的核心能力，其产品设计、生产工艺、质量是 否处于国际同行业领先地位。供应链管理就是通过这样一种选择和设计，借助网络技 术，使分布在全球不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造 ( o e m 方式) 或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。如果构成产品的零 部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家生产，则产品总体质量很难得 到保证。 全球化供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率。供应链管理的实施需要网 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 络的技术作为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及链上信息， 使企业高层管理者可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可 以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此，企业的许多中间协调、传送指令管 理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔型向扁平型方向发展。组织结构简化， 层次减少，使企业对信息反应更快，管理更为有效，有效地避免传统企业机构臃肿， 人浮于事的现象，适应现代企业管理的发展趋势。 1 3 全球采购与中国 所谓全球采购( g l o b a ls o u r c i n g ) ，就是指利用全球的资源，在全世界范围内去 寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。随着经济全球化进程的加快，全球采 购已经成为各国企业充分利用全球资源，降低生产成本，增强核心竞争力，获取最大 利润的重要手段。 近一两年来，全球采购与供应链整合的活动在我国市场上表现得越来越频繁，全 球采购正在向中国市场走来。许多跨国公司到中国建立跨国采购中心、研发基地和生 产基地，把中国作为全球配置的基点，扩大在中国的采购金额。资料显示，近两年， 跨国公司在中国的年采购金额已经突破千亿美元。 首先，大型跨国公司和国际采购组织的采购网络及供应链正在加速向中国市场延 伸。目前在中国开展生产经营活动的许多跨国公司如通用、大众、西门予、沃尔玛、 家乐福等，都在中国设立了国际采购部门或办事处( i p o ) ，也有一些没有进入中国市 场的国际企业也在中国设置了采购机构，如美国大型零售企业h o m e d e p o t 在中国成立 了两个专事采购的办事处。由于中国具有较好的制造业基础和产业配套能力，许多跨 国公司在中国实施全球采购的过程中，也在向中国企业引入供应链的理念，以更好地 与中国企业开展长期合作，希望从中国市场获得合理、便宜并且优质的商品和资源。 例如德国大众，它是第一个向中国企业，特别是汽车零配件制造企业引入全球采购和 供应链概念的国际企业。 其次，跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日趋频繁和活跃。如沃尔 玛在深圳的采购中心，2 0 0 1 年在中国市场采购并进入其全球销售网络的商品数额达 到了1 0 0 亿美元。虽然比较其全球的采购额而言，这个份额微乎其微，但它却表明了 一种趋势。再如西门子通讯，其在2 0 0 1 年的全球采购额为2 0 亿欧元，而从中国市场 采购的通讯零配件就达到了5 亿欧元，占其全球采购市场份额的2 5 。家乐福去年在 中国的采购额也达到了3 亿美元。此外，很多国际专业化的采购组织和经纪人近年来 也纷纷到访中国，在一些国际性的展览上经常可以看到这些采购经纪人或国际采购团 与很多的国内企业进行接触，寻求与中国企业合作的机会，并将中国企业纳入他们的 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 全球采购网络。由此可见，这些大型跨国公司全球采购网络正在向中国市场延伸。 第三，一些经济发达的城市和地区正在成为国际采购中心。目前，全球采购网络 和跨国公司的采购组织在我国一些中心城市和沿海发达地区纷纷设立了采购基地。比 如说在上海、天津、深圳、北京等经济发达的城市，已经有了相当数量的跨国公司采 购中心或者区域采购总部。 世界银行国际金融公司( i f c ) 首席经济学家迈克克莱恩( m i c h a e lk l e i n ) 在 中欧国际工商学院召开的“全球供应链管理大会”上表示，中国在全球供应链中，有 实力打造自己的核心地位。 1 4 中国企业如何进入全球采购系统 面对日趋频繁的跨国公司全球采购，国内许多企业缺乏与全球采购系统对接的经 验，不知该如何将产品通过全球采购平台打入国际市场。国内企业进入全球采购系统， 要做好这些方面的准备。 首先，全球采购系统是一种电子商务采购模式，企业要进入全球采购系统，必须 熟悉与掌握这一系统。 第二，国内企业要懂得如何成为合格供应商。跨国公司对全球采购供应商都有详 细的要求和条件。比如拥有完善的供应体系，商品质量保证，致力于长期的商务发展， 有能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指定的物流公司等。 第三，要了解跨国公司的采购程序。以美国通用集团为例，它在全世界2 5 个国 家设有汽车生产厂，产品分销到全球1 7 0 多个国家与地区。在美国本土，每天有1 6 万个零件号的零件被送到主机厂，有3 3 0 0 个一级供应商，每年采购费用为5 8 0 亿美 元，加上其它国家与地区一年的采购量是7 1 0 亿美元，它的合作企业年要采购2 9 0 亿美元，总计一年要1 4 0 0 一1 5 0 0 亿美元，这还不包括设备与其它服务的采购。这么 巨大的采购与物流如何组织呢? 美国通用在美国总部设有一个既管采购又管物流的 副总裁，下设主管亚太、欧洲、美洲和拉丁美洲四个大区的总部。每个大区按产品分 类设采购联合工作组，每个组根据采购金额由不同层次的组织来实施采购，金额小的 由每个国家的工厂、公司自己决定，金额稍大的由每个大区的采购组织来实施，采购 金额很大的由总部实施。一个大区要到另个大区采购要通过这个大区的采购组织， 一般采用网络、电视、可视电话、电话会议等方式寻找大供应商。 第四，要了解国际采购通用规则。全世界公认的有四大采购法则，这就是联合 国采购示范法、w t o 政府采购协议、欧盟采购指令、世界银行采购指南。在 加入w t o 时，中国政府并没有参加w t o 政府采购协议。但中国政府承诺在2 0 2 0 年以 前，向a p e c 成员开放政府采购市场。联合国采购、企业之间的国际采购则按规则迸 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 行。 此外在细节上也不能忽视。比如保持良好的商务沟通：流利的外语、能够准时提 供报价单、熟悉各国的技术标准等。值得注意的是，在许多国家，人权标准逐渐得到 重视，跨国企业对生产中的劳动安全、员工待遇都有严格要求。开阔视野、加深对国 际市场的了解也是中国企业急需补上的功课。 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 2 质量管理在供应链中的重要性 2 1 质量和质量管理 质量的竞争是全球性的，由于不同国家在实际操作上的不同，完全满足世界标准 是非常困难的。国际标准化组织( i s o ) 对事物的度量作了定义。i s o 组织不仅规定 了度量方式，而且还定义了如何将流程文件化，以及为了保证质量必不可缺的那些流 程。 i s o 标准中这样定义质量( q u a l i t y ) ：质量是反映实体满足明确和隐含需要的能 力的特性总和。标准也进一步解释了“实体”可以是某项活动或过程，也可以是某个 产品，某个组织、体系或人。“需要”一般可转化成有指标的特性，包括实用性、可 信性、安全性、环境要求、经济性和美学等方面。“特性”主要指产品的内在特性， 表现在性能、可靠性、维修性、安全性、适应性、经济性、时间性等方面。 从不同的角度出发，质量有各种不同的定义，比如g a r v i n 在1 9 8 7 年曾这样简单 的定义“适用就是质量”；还有“质量就是顾客满意”或“符合要求”。 质量是质量管理的结果。i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 标准中“质量管理”( q u a l i t ym a n a g e m e n t ) 定义为“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动”。按照i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 标 准，质量管理是由凹个方面组成，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 四个方面一环紧扣一环，质量策划致力于设定质量目标，质量控制致力于达到质量要 求，质量保证致力于提供信任，质量改进致力于提高满足质量要求。这四个方面综合 起来，才能反映出质量管理的全部特性。需要强调的是一个组织要搞好质量管理，应 加强最高管理者的领导作用，落实各级管理者职责，并加强教育，激励全体职工积极 参与。 标准还定义了质量管理的八项原则。八项质量管理原则具体是：以顾客为关注焦 点；领导作用；全员参与；过程方法：管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策 方法；与供方互利的关系。 2 2 质量管理的发展历程 质量管理从上世纪初发展到今天，大致经历了这些阶段，即： 传统质量管理阶段，单纯依靠事后检查，挑出废品。1 8 7 5 年泰勒提出科学管理 理论，把检验作为一道工序引进到生产中以保证产品质量。 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 统计质量管理阶段，用数理统计方法，在生产过程中控制产品质量。2 0 世纪5 0 年代，为了满足大批量生产的要求，美国军方制定了m i l o - 9 8 5 8 等系列军用质量管 理标准，对生产体系提出了质量保证的概念，使美国产品质量得到很大提高，增强了 竞争能力。 全面质量管理( t 伽) 阶段，实现全过程的全员管理。7 0 年代，日本人为了夺回 世界市场，在学习欧美先进质量管理的基础上，提出了全面质量管理理论，并在企业 中得到推广和应用，改变了原产品质量差的形象，使日本产品成为优质产品的代名词， 从而使全面质量管理受到世人瞩目。8 0 年代，世界各国纷纷设立国家奖，奖励那些 在质量管理方面做出优异成绩的企业，如：美国设立了“鲍德理奇奖”、日本设立了 “戴明奖”、澳大利亚设立了“澳大利亚国家奖( d b e f ) ”、欧洲设立了“欧洲质量 管理基金奖( e f q m ) ”等。 产品的检查试验 加工过程的控制 图2 1 质量管理的发展历程 质量管理的每一次变革和每一阶段的发展都是客观环境变化的产物，而不是人为 追求的一种目标。 传统质量管理阶段以检验为基本内容，检验既是从产品中挑出废品保证出厂质 量，又是一道重要的生产工序，通过检验反馈质量信息。但是它属于事后检验，无法 在生产过程中完全起到预防、控制的作用，一旦发现废品，很难补救：同时对成品进 行百分之百的检验，有时在经济上并不合理( 它增加检验费用，延误出厂交货期限) ， 有时从技术上考虑也不可能( 例如破坏性检验) 。在生产规模扩大和大批量生产的情 况下，这个弱点更加突出。为了解决这个问题，在质量检验中应用统计技术制订贯彻 抽样检查标准，质量管理逐步进入了统计质量管理的阶段。 统计质量管理阶段的质量管理的范围从过程的结果拓展到了生产过程之中，典型 的代表就是统计过程控制s p c ( s t a t i s t i cp r o c e s sc o n t r 0 1 ) ，“控制”是s p c 的主 要内容。它通过对过程中影响因素的控制达到控制结果的目的。与传统质量管理阶段 相比，它的范围从最终检验点拓宽到了过程( 整个制造工序) 。该阶段的检验较传统 的检验工作更加科学化，在数理统计理论的支持下，产生了一系列抽样检验的方案和 方法。但在这个阶段过分强调质量控制的统计方法，忽视其组织管理工作，使得人们 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 误认为质量管理就是统计方法，数理统计方法理论比较深奥，是质量管理专家的事情， 因而对质量管理产生了一种高不可攀、望而生畏的感觉。这在一定程度上限制了质量 管理统计方法的普及推广。 到了二十世纪六十年代，管理科学理论又有了一些新发展，其中突出的一点就是 重视人的因素，强调要依靠广大职工搞好质量管理。管理的范围和内容在不断发生着 变化，组织、计划、控制等职能都是管理的基本职能，质量管理也涉及到质量组织、 质量计划和质量控制以及其他一些职能。人们对产品质量的要求也更高更多了，过去 对产品的要求一般注重于产品的使用性能，现在又增加了耐用性、美观性、可靠性、 安全性、可信性、经济性等要求。把质量职能完全交给质量控制工程师和技术人员显 然不能满足人们对质量的进一步要求了。因此，许多企业开始了全面质量管理的实践， 世界质量管理发展到了全面质量管理阶段。“全面质量管理”t q m ( t o t a lq u a l i t y m a n a g e m e n t ) ，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾 客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。最早提出全面质量 管理概念的是荑国通用电气公司质量经理菲根堡姆。1 9 6 1 年，他在全面质量管理 指出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条 件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高 质量的活动构成为一体的有效体系”。我国七十年代末，在全国推行全面质量控制t q c ( t o t a lq u a l i t yc o n t r 0 1 ) 时，也曾将t q c 内容和特征十分精辟地概括为“三全”， 即：管理对象是全面的：包括产品质量和影响产品质量的工作质量；全过程的：从市 场调研了解用户需求、产品策划、开发设计、试制、制造、销售、售后服务全过程； 全员的：企业所有员工都参加。 2 3 质量管理的作用和在供应链中的贡献 质量的好坏直接表现为产品可靠性，涉及产品的成本，可以影响到市场占有率、 公司信誉甚至是国际影响。质量管理的好坏是个循环，质量的改进活动和效果对内可 以减少返工和废品，提高生产率，提高产量，降低成本：对外能减少保修费用，降低 价格，提高产品的市场占有率。最终的结果是带来利润的增加，从而有能力进一步改 进质量，进入一个良性的循环：反之则是个恶性循环。 如今产品质量和服务已成为选择供应商的决定性因素。在国际贸易，对相距千里 之遥的买方与卖方之间尤其如此。因此，仔细地挑选厂家，有效的现场品质控制变得 不可或缺。质量管理在整条供应链中帮助供应商和客户确保产品的安全性能和质量， 把提高产品质量同提高产品性能结合起来，生产用户满意的产品。要求从产品试制过 程中就注意提高每个零部件的性能，以保证整个产品的质量要求。这种管理不仅仅是 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 传统上对成品的检验，包括生产过程中要进行抽样检查，产品出厂前检查包装质量。 在检验的前提下更是提出“防患于未然”的制度，规定在产品研制、设计过程中，就 要考虑如何保证质量。质量管理还参与了产品生产之前的协助，例如对于外购的原材 料和零部件的质量管理，重点不是进厂时的严格检查，而是在于选择供应商，重点考 察供货单位的质量管理系统和质量保证体系；生产过程中重点不是挑出不合格品，而 要保证形成一个能够稳定地生产合格品的生产系统。包括产品生产之后的支持，例如 客户投诉的跟踪等。 有外国企业反映，质量不稳定和忽视交货期是中国企业的通病。全球供应链可能 由上千家全球企业组成，其中任何一个企业推迟供货或零配件出现质量问题都可能选 成难以估量的损失，因此选择供应商必须特别慎重。因为要求自己的产品质量要满足 客户的需求，首先要保证供应商提供的原器件能满足品质要求。而且跨国公司为了保 证品牌和质量，对其国际供应链企业有严格的要求，并形成了一整套标准。其中首先 要有国际质量标准体系认证。质量认证是进入国际供应链的资格证，否则一切免谈。 目前企业质量体系的国际标准化已成为参与国际竞争的重要条件。随着企业国际化的 深入发展，很多企业都在努力进行i s 0 9 0 0 0 的实践。i s 0 9 0 0 0 是为了保证质量，而对 质量体系提出的要求和标准，把使用者、客户和供应者、企业间有关利害的信息结构 作了规定。在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。如果产品质量过 不了关，没有再评的必要了。价格因素相当重要，但只有在质量得到保证的前提下， 谈价格才有意义。虽然中国企业在产品价格这一环节表现最出色，但许多跨国公司表 示，价格是他们最后考虑的因素。 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 3 全球采购对供应商的选择和管理 世界著名的跨国公司都要在全球范围进行原料采购、产品生产和销售，形成了一 条稳定的国际供应链。这些跨国公司每年的采购额十分可观，而且一旦选定供应商就 轻易不会变动。中国企业在设备、技术、人力资源、经济环境等指标上比许多发展中 国家都要好，完全有条件进入国际供应链，关键在于中国企业要按照国际供应链的要 求去做。因此了解供应商选择和管理的程序是非常重要的。一般跨国公司对供应商有 其战略上的定位，把供应商选择和认定的过程基本分为； 高 有影响力的供应商一一保战略性的供应商管理 持体系审核：高标准 体系审核：高标准过程审核：高标准 过程审核：高标准产品审核：样品验证和预防 产品审核：样品验证性的评估 普通供应商少的关注 竞争性的供应商一一成本 体系审核：快速评价 下降 过程审核：可忽略 体系审核：一般标准 过程审核：一般标准 产品审核：样品验证 产品审核：样品验证 数量或金额上的重要程度高 ( 注：这里的高标准主要指q s 9 0 0 0 或t s l 6 9 4 9 标准，一般标准指i s 0 9 0 0 0 ) 图3 1 供应商分类矩阵 以下是我所在的跨国公司全球采购中心对供应商选择的流程，这些步骤和方法也 被多数公司采取，具有普遍性。 市场或产品的复杂程度和风险 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 3 1 识别供应商 通过各种途径了解供应商的信息，比如：网站、杂志、行业推荐等。可以与供应 商有初步的接触和了解，并对这些供应商进行初步筛选。 3 2 供应商基本情况调查 为了全面客观地了解供应商的情况，公司根据需要制定了供应商评价表，需 要供应商提供其从基本信息至商务，财务，技术，生产，质量，安全环境，法律等各 方面的信息，一般是调查供应商是否建立了这些方面要求的文件制度和体系。同时为 了验证供应商提供信息的真实性，商品经理需要到供应商工厂现场访问，对评价表中 每一项内容的正确性进行验证。由于每一个问题的回答都会给予相应的得分，因此运 行该份调查报告，供应商就会有个综合得分，这样可以通过客观的评价快速选择在各 个方面适合公司基本要求的供应商。 表3 1 供应商评价表 内容实施现状改进机会 评价初步评估供应商除了目前的新供应商引进时使用外，应该 目的 形成简单易用的评价表，将初考虑定期内容的更新。因为供应商的状况 步的评价成为标准程序的一会发生交化，比如管理层或经营者的重大 部分变化等。 评价6 方面：问题数量比根据中国供应商的特点和对供应链的影 角度商务和公司客观情况1 5 响，确定调查问题的重要性，综合评价供 财务状况2 0 应商对供应链的风险程度。 制造、工程和技术2 0 提高调查的效率，通过实际运行确定完成 质量体系2 0 该份评价表的时间，要寻求报告质量和经 运输、物流和服务1 0 济性的平衡。 法律、环境、安全等的一致性 1 5 评价供应商自我评估 对调查问题的理解培训，因为这些问题涉 方法采购方的现场检查确认 及到公司的各个方面，要求进行确认的采 购方人员非常专业，才能得出客观和正确 的评价。 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 3 3 质量体系审核 通过供应商提供的信息并经过商品经理现场的验证，可以淘汰一部分不合适的供 应商或提前要求他们进行这些方面的改进。只有当供应商的综合得分值大于规定要求 时，根据采购项目进展或者要求，商品经理向质量部门提出质量体系审核的申请。这 体现了公司对质量的重视程度。 具体参见4 3 4 样品认定 通过质量体系的审核后，允许供应商提供样品进行样品的审核认定。根据产品的 性质和用途，认定的方法和过程有所不同，可以从几个月到几年不等。样品认定也需 要根据试验设备的情况，选择在国内的实验室或海外工厂甚至到市场上直接验证等。 3 5 小批量生产 样品通过认定合格后，发给供应商小批量生产的订单。在这期间将安排对生产线 和生产过程的审核，内容涉及到生产的作业指导和规范，工艺和工序安排，收集生产 和检验的数据进行统计分析，验证生产过程是否合格。 表3 2 供应商认定过程( 以上3 3 - - 3 5 内容) 审核目的使用标准或工具 质量体系审核i s 0 9 0 0 0 q s 9 0 0 0 t s l 6 9 4 9 第三方认证或 ( 论文重点)作为第二方的审核标准和现场检查表 过程审核 过程审核标准和现场检查表，包括但不限于： 工程规范；作业指导书或标准操作程序；检验规 程：不合格控制，返工返修；目视管理；可追溯 性：包装规范； p f i # i e a( p r o c e s sf a i l u r em o d e l e f f e c t s a n a l y s i s ) ；c o n t r o lp l a n ：g r r ( g a u g e r e p e a t a b i l i t y r e p r o d u c i b i l i t y ) ： s p c ( p r o c e s sc a p a b i l i t ya n a l y s i s ) 产品审核 工程验收标准或市场和行业标准 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 3 6 批量定单 经过小批量生产后，验证生产过程是稳定并具有能力的，才发放批量生产的订单。 3 7 供货质量管理和供应商表现评估 正常供货后，需要把握供应商供货表现和能力，因此需要从使用的工厂得到各方 面的资料，对供应商进行供货业绩的综合考核。考核会从供应商的质量、交货期、服 务等各方面进行，供货的批次合格率、产品不合格率，投诉响应、回复质量、质量问 题解决的有效性，及时交货率等等都会作为考核的指标。通过这些数据来综合客观反 映供应商的表现，作为对与供应商下一步合作定位的依据。 表3 3 供应商表现评估 评估目的统一对供应商表现的认识； 发现供应商发展的目标和重点； 建立供应商和顾客之间的质量反馈。 评估角度质量： 进货检查批次合格率 过程的部件合格率 交货期： 按时交货率 超额运费 投诉的反应： 投诉反应速度 对策的有效性 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 4 供应商质量体系审核 4 1 审核目的 对供应商质量体系的审核是考察供应商是否建立起了符合国际标准或者采购方 对质量要求的体系，并能够有效运行，可谓是预防性的活动。质量体系的审核是一个 相对来讲有效客观的途径了解企业在管理方面的水平。因为通常体系的审核会涉及到 企业几乎所有的部门，从与高层管理人员到基层的操作员工的交流，通过对文件化的 规定和执行记录的检查，能有效了解企业在质量管理上的理念和观点，把握企业对质 量的理解和实施的能力，评判可能存在的风险。因此现在国际化的大企业都非常注重 对供应商体系的审核并且建立了一套成熟严格的程序和标准确保实施。作为供应商如 果可以在这方面通过认可，不仅可以成为国际化大公司全球供应链的一部分，也说明 在管理上已经达到了一定的水平或者具备了与国际接轨的能力。对于初次选择和审核 的供应商我们可以用标准检查它的体系，作为选择与否的依据。本着持续改进的目的， 对入选的供应商还应该进行定期的审核，监督和检查他们是否在体系运行上有进步。 4 2 审核标准的制订 现在国内的企业已经普遍建立起符合i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 的质量体系，国际化的大企 业对供应商体系的审核也多数是以该标准为基础，荐加上采购方作为第二方的一些特 殊要求。值得一提的是，很多情况下采购方的要求会涉及到汽车行业的o s 一9 0 0 0 ：1 9 9 8 或t s l 6 9 4 9 ：2 0 0 2 标准的内容，比如：生产件批准程序( p p a p ) ，产品质量先期策划和 控制计划( a p q p ) ，潜在失效模式和后果分析( f n i e a ) ，统计过程控制( s p c ) 和测量系 统分析( m s a ) 等。也就是说，这些原本是汽车行业的标准也被大量借鉴到其他行业 中作为质量控制的工具和要求。所以从质量管理的趋势上看，企业推行o s - 9 0 0 0 ：1 9 9 8 或t s l 6 9 4 9 ：2 0 0 2 将会产生巨大的效益：不仅对企业自身的管理提出更严格的要求， 也更加容易符合国际化大公司对其供应商的要求，更有竞争力成为这些大型企业的供 应商。 通常对供应商的审核也可以分为不同的级别，基本要求和改进努力的目标，体现 了持续改进的理念。本论文主要讨论对供应商的基本要求。 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 4 3 审核准备 现场审核前，供应商和采购方都需要做好充分的准备。具体包括，彼此确认好审 核时间，进行前期沟通：审核方要把审核的要求和标准传达给供应商，供应商应提交 相关的资料，比如工厂规模、作息时间、工艺流程等以配合审核方。审核员最重要的 工作是了解供应商的产品和过程，这样才能在有限的时间内得到更为有效的审核结 果。同时为了有效沟通，审核员还有必要了解项目的背景，了解能够在多大程度上去 推动供应商。必要时应该明确审核人员内部的分工。 4 4 现场审核 现场对供应商质量体系的审核与第三方机构的审核类似，只是作为第二方更注重 于考察体系的规定和运作是否符合第二方的内部标准，更注重于运行的有效性，强制 的成分相对会更多一点。有效的现场审核可以根据物料和产品流转的顺序，通过对职 能部门负责的质量要素的检查实现。 通常企业内会设置以下部门，它们在质量管理上的职能主要包括有： 4 4 1 质量管理部门：无疑质量管理部门是企业推行质量体系的主导力量和关键。有 些企业有全面质量管理办公室。质量管理部门担负着对内对外质量的沟通职责。具体 包括制定质量管理方案和实施计划，组织、协调并监督计划的完成：制定各类质量标 准，检查执行情况；参与设计方案审查，工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理； 对产品进行检验把关，评价产品质量；做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管 方法和年限；进行质量管理教育，贯彻预防为主的质量管理原则；调查质量事故的原 因；收集用户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量做出评价：等等。 4 4 2 产品开发部门：采用先进的设计方法，进行安全性、可靠性分析；确定设计， 制图，工艺标准公差和视觉检查标准；收集和分析技术情报和质量信息，对新技术、 新材料先行试验，对样机、样品进行实验和现场试验使用；形成设计、评审、更改设 计和程序和规范；对市场现有产品，消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足 之处；等等。其实具备产品设计和开发的公司并不是很多，多数公司会按照客户提供 的产品图纸或样品进行产品试制，因此下面的技术部门的职能将变得非常重要，也成 为审核重的重点之一。 4 4 3 技术工艺部门：设计审查与工艺验证：新产品、老产品改进试生产；编制可 行的原材料、零部件及装配工序计划；提供制造部门详细的作业指导书：保管技术文 件，如产品图纸、工艺规程；进行工序能力研究，充分利用现有设备；等等。 4 4 4 制造部门：执行工艺文件，实施工序控制 维护生产和试验设备；标识产品， 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审棱 使之可追溯；对加工件实行自检，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否 合理，工序是否处于稳定状态，预防不合格品的产生；出现偏离标准或异常状况时， 查找原因，采取措施；查明出现原因，采取改进措施。对措施实旋效果进行研究：等 等。 4 4 5 检验部门：执行相应的产品质量检验标准，减少人为差异而出现的检验失误： 妥善保管检验工具，测量仪器；对原材料，外购件进行接收检验；进行工序检验，包 括首件、巡回和最终检验：出厂检验，如性能、安全性和外观性检验，必要时提供合 格证明和检验凭证；统计不合格，反馈给各有关部门配合调查原因；等等。 4 4 6 仓储部门：制定搬运保存等规程，保证零部件、成品在搬运途中不受损坏或质 量降低：确保不同质产品不混淆，标记醒目，易辨认：明确仓储要求采取适当措施 调节通风、采光、温度、湿度等保存物料；建立严密的收、发货程序，保证先进先出， 定期检查盘点：根据产品特性，运输仓储条件决定包装方式和材料：等等。 4 4 。7 设备动力部门：制定设备管理计划：进行日常维护保养和修理，保证设备运转 处于良好状态：等等。 4 4 8 采购部门：选择合适的供应商与外协单位：考查关注供应商质量管理状况；在 供货合同中列明质量要求，与供应商交换图纸规格等资料：检查履约情况，确保供应； 向质检部门申请迸货检验，不合格时与供商品交涉；等等。 4 4 9 营销部门：记录顾客订货合同或购买中的所有要求，组织对合同的评审并尽量 满足之；负责从发运，收货，存贮，拆包，安装，调试及售后服务一系列工作，保证 各环节的产品和服务质量；访问顾客，对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷；收集用 户反馈意见，受理用户投诉：等等。 表4 i 现场质量体系审核总结 职能部门支持性文件供应商的普遍问题 审核要点具体内容 或过程或记录和建议 管理职责 管理层规规定公司的质量质量手册 定方针和质量目 标；组织结构和 职责权限 质量方针管理层规质量目标的分解质量目标达成情况 欧美企业相对注重质量成 和目标定，跟踪和达成情况统计的报告或质量月报 本，因此国内企业应对内 部门分析等 部和外部的质量损失进行 统计并设定合理目标。 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云供应商质量体系审核 职能部门支持性文件供应商的普遍问题 审核要点 具体内容 或过程或记录和建议 管理层和管理者代管理层对质量体 管理评审资料 质量体系 表 系的评价 顾客要求销售部门合同评审和顾客合同评审记录和顾 特别是合同的初次评审要 满意度调查客满意度调查记录留下书面记录。 采购和供采购部门对供应商的管合格供应商清单，对供应商管理可以按照采 应商控制理，对供应商提对供应商供货资格购物品的重要程度区别对 交样品和产品的的考核，供应商供待。 控制，图纸规格货业绩评价，采购 控制等样品验证等 原料控制进货检查进货检查的规范进货检查指导书， 需要明确进货物料检查状 部门和仓和进货检查记检查记录，不合格 态，仓库要先进先出。 库录，不合格时的处理记录，供应商 处理，原料库管整改要求 理 生产控制造和过过程的控制，如工艺记录，条件确 生产条件不符合工艺要 制，产品程检查生产条件和工艺认表，过程检查记 求，特别是特殊工序的管 实现监控，过程检查， 录，如首检，巡检， 理应按照要求进行。有使 过程中半成品的 半成品的流转记录用流转卡但信息不完全， 状态和保护 和可追溯记录 不能保证整个过程的追 溯，如原材料批次等。 设备管理设备部门日常点检，计划 每日的点检表，维 仅有修理，没有执行预防 性的预防性维护 护记录，设备管理性的维护。 的文件 计量管理 计量部门检查器具的管理计量的周期和计 忽略部分应当计量的检 和计量 划，计量状态的标 具，如塞规、设备的关键 识，计量的证书和仪表等。 记录。 成品管理出厂检查最终检查的规范 最终检查指导书， 部门和仓和最终检查记 检查记录，不合格 库 录，成品仓库的 批的处理记录，成 管理 品仓库管理。 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 表4 1 现场质量体系审核总结( 续) 职能部门支持性文件供应商的普遍问题 审核要点 具体内容 或过程或记录和建议 改进和数质量管理纠正预防、统计内部纠正预防记缺乏对纠正措施的验证。 据利用部门技术的运用录，顾客投诉的处 理，统计报告等 设计开发 技术部门 新产品的开发和样品检查的记录， 建议建立跨部门的小组。 质量控制产品控制计划，失 效模式分析等 文件和记文控部门文件版本控制发放回收记录 面对众多的记录不能迅速 录控制检索和索引。 培训 人力资源 培训 培训计划和记录， 质量相关的培训活 动 4 5 不符合内容的改善和跟踪 现场审核的结束并不意味着对供应商质量体系审核工作的结束，因为在多数场合 下，会发现供应商在某些方面不符合标准或者不足，需要改进。作为审核人员需要在 这个过程中关注供应商改进措施和证据，适时安排对不符合项目整改情况的检查和效 果的确认。而且这样的跟踪过程可能会是整个审核过程中花费时间精力最多的一个环 节，因为整个过程需要与供应商进行沟通，甚至教供应商如何提高。而缺乏对审核的 跟踪可能会成为审核的失败。 4 6 符合要求的质量体系 通过审核及对审核中发现问题的整改，供应商达到了采购方对质量体系的要求。 将整个供应商质量体系审核活动表示为下面的流程图： 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 质量体系审核 的要求( 采购) 了解制 造过稗 沟通项 目背景 审核准备 审核小组需要 质量体系审核 的确认( 质量) 熟悉审 核标准 葡f ，翥耋譬襄算 核要求z 玉划与安排 l 山 现场实施审核1 3 天 山 首次会议 介绍双方人员，说明审核目 的和职责，确认日程安排。 山 l文件审核 i 质量体系文件的完整性，管理评审，内外部 i 审核资料，纠正预防，质量数据资料等。 山 过程审核 根据物料的流转和产品的实现顺序，对 相关职能部门的质量因素进行检查。 2 4 0 2 2 0 2 5 1 5 6 凌练云 供应商质量体系审核 末次会议 i 提出审核结论和印象，不符合项和建议 l 要被审核方认可，明确接改期限。 山 审核报告 发放给内部和供应商 图4 1 供应商质量体系审核流程图 2 5 0 2 2 0 2 5 1 5 6