（工商管理专业论文）供应链环境下的采购与库存管理研究.pdf

5 摘 要 摘 要 随着市场竞争环境的日趋激烈，企业必须抓住每一个增加企业盈利的机会、 增强核心竞争力的手段。因为供应链的管理活动贯穿于企业运营的每一流程，无 论企业是大是小其区别只在于供应链管理的粗放与细致程度不同，但是都离不开 计划、采购、生产、交付这几个运营的关键流程。在国内随着全球化的加速以及 国外先进企业的进入，供应链管理的理念越来越为企业所重视，企业都纷纷成立 了供应链的相关机构，但是实践过程中还是存在着过于注重形式的问题，对于如 何确立一套符合企业自身状况的策略方面还亟待研究。 本文根据供应链管理环境下的采购与库存的基础理论，介绍了供应链在中 国的发展脉络，论述了企业总体战略与供应链管理的关系，以及在确定的运营战 略下采购和库存作为供应链的关键流程应该如何发挥自身的作用；并选取了按订 单生产这一比较流行的运营战略下采购和库存管理的成功案例，阐述了企业实行 按订单生产时采购和库存管理存在的困难。 论文结合供应链管理理论全面分析了 ts 公司确定按订单生产运营战略确定 的原因，以及据此运营战略而实行的采购和库存管理策略，针对这些策略在施行 过程中出现的问题进行了深刻剖析，分析之后提出了切实可行的改善策略。相信 这些策略对同类型或同规模存在类似问题的企业会有一些借鉴意义。 关键词：供应链管理，采购，库存，按订单生产 6 abstract as market competition becomes more intense, every company has to seize opportunity to increase profitability, enhance core competitiveness. supply chain management activities throughout the business operations of each process, includes planning, purchasing, production, and delivery, the only deference between big company and small company is the level of the management detail varies. with the acceleration of globalization and the entry of foreign advanced corporations, supply chain management was valued by more and more enterprises, but to be in fact, that there is a lot of company just keen on implementing new theory, but how to establish a state of their own strategies are consistent with research areas are urgent. according to the purchasing and inventory basic theory, this thesis discussed the overall strategic business relationship and supply chain management; listing the supply chain in chinas development context, and as the key process that procurement and inventory how to play their own role should be which under the supply chain environment; and exampled one success story of purchasing and inventory to explain how to support the strategy, make to order, one popular strategy in the market, explained the main difficulties of the enterprises who selected the make-to-order operation strategy. this thesis analysis the reason that why ts company choice the make-to-order strategy based on the theory of supply chain management, and elaborate the method to process the purchasing and inventory management based on overall strategy, carrying out the problem while ts company implement the strategy and proposal the improve plan. i believe that this thesis can be a reference for the company who want to process the mto strategies. keywords: supply chain management, inventory, purchasing, make-to-order 3 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 4 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文; 学校可 以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论 文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守 此规定。 学校可 以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论 文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守 此规定。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 导师签名：导师签名： 年年 月月 日日 9 第 1 章 绪 论 第 1 章 绪 论 1.1 选题背景及意义 随着市场竞争的加剧以及客户对产品质量和服务水平要求的不断提高，各 个企业都面临着巨大的盈利压力。为了保持企业自身的竞争力赢得企业的生存发 展空间， 企业必须充分研究自身所拥有的各项资源， 充分发挥自身的核心竞争力， 选择适合的运营战略并采取与战略一致的具体流程来实现这一目的，而供应链管 理对于企业的市场竞争力又起着关键的作用。因此，企业只有建立一条适合企业 发展战略的、运作有效的供应链才有可能为企业的腾飞铺平道路。 中国现在已经成为仅次于美国和日本的世界上的第三大经济体，并且近几年 来经济增长速度都保持在 8%左右 1。但是产业结构发展并不合理，仍然是以劳动 密集型产业为主，高新科技项目不多，主要的赢利点在很大程度上仍依赖于低成 本的劳动力资源、自然资源等等，但是这种低成本是一种“虚假的低成本”。因 为，这种低成本是建立在中国有过多的富裕劳动力，对自然资源的科学利用能力 低，以及社会分配制度使然，而不是通过改善企业对流程，完善管理制度等有效 措施实现的低成本，这一优势随着时间的推移以及相似国家市场环境的改善而丧 失殆尽。并且，伴随着经济全球化的脚步越来越快，有越来越多的企业进入完全 市场竞争的环境，如果这些企业不能及早发现和完善企业的核心竞争力，这个企 业在市场竞争的旋涡中将很快会被淘汰。为了避免这种情况的发生，企业在就应 1 国家统计局网站，2009 年国民经济和社会发展统计公，2010 年 2 月 25 日 10 该在既定的发展战略下，对企业内部的各个流程进行有效整合，特别是要对贯穿 于企业整个经营流程的供应链管理进行分析整合，将供应链的总成本降到最低才 能为保持企业的核心竞争力起到作用，从而使企业市场竞争的波浪中乘风前进。 当前我国的制造业在供应链的设计与管理上仍然处于学习阶段，对于什么是 真正有效的供应链，什么是企业所需要的供应链的认知还不完全。尤其是对于总 体供应链的战略研究还很欠缺，流程各环节依然是站在各个独立的流程上在分析 解决问题，而没有站在一个制高点上、站在全局发展的角度上考虑问题，其结果 就是每个流程都似乎达到了最优效率、最低成本，看似完美无缺，但是总体如何 呢？不要说得到一加一大于二的结果，甚至其都小于一。因此，对于企业核心竞 争力的发掘以及随之而来的企业各流程对核心竞争力的分解与实施是解决问题 的关键， 企业应该对供应链的每一个流程都进行研究， 充分发挥他们应有的作用。 1.2 论文结构和内容 本文目的是通过对供应链的理论学习并结合笔者实际的工作经验进行总结 探讨，对供应链中各个流程应有的作用，特别是就按订单生产模式下的采购和库 存管理部分进行深入系统的研究，期望可以给处于类似市场环境并采取同样运营 模式的企业提供借鉴。 本文由 7 个部分组成。 第 1 章 绪论 表述了论文的选题背景和意义，结构和内容。 第 2 章 介绍了供应链的基本概念、构成要素，一体化基本模式及其类型的 同时，重点叙述了供应链管理的概念、构成要素，并引出供应链管理的思想内涵。 第 3 章 阐述了企业总体运营战略和供应链之间的关系。论述了作为企业运 营战略的关键流程应该怎样配合总体战略制定供应链的各个环节，特别是本文重 点讨论的采购和库存管理应该采取哪种具体措施来分解实施总体战略。 第 4 章 重点介绍了按订单生产模式的特点，并分析了 dell 的成功经验给这 种运营模式带来的意义与启发。 第 5 章 探讨了按订单生产模式下供应链管理各环节所面临的困难，特别是 采购和库存管理需要应对的挑战。 11 第 6 章 在以上理论分析的基础上，深入探讨了按订单生产模式给 ts 公司 带来的绩效以及实践中存在的问题，并有针对性的提出了改善建议。 第 7 章 根据前文的理论与 ts 公司的实际情况， 笔者总结了目前供应链在实 施过程中存在的问题，提出了企业要实施有效的供应链管理应该关注的问题以供 企业借鉴。 12 第 2 章 供应链管理的基本理论 第 2 章 供应链管理的基本理论 2.1 供应链管理的基本概念及历史发展阶段 2.1.1 供应链的基本概念 供应链的基本概念在上世纪 80 年代被提出， 但是一直没有一个被所有人认可 的定义，虽然基本的内容相同但是仔细咀嚼会发现其中还是存在差异。 大卫.辛奇-利维在供应链管理的设计与管理一书中认为供应链管理是用 于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产 出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满 足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。 马士华教授在其编著的供应链管理一书中，将供应链定义为 :“供应链 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商，分销商以及最终用户连成一个整体的功能网链结构” 2。 从以上两个定义可以看出马士华教授涵盖的范围更广泛，强调的是整体供应 链的宏观控制；而大卫的定义则更强调服务水平的与成本最小化之间的平衡，本 文更趋向于认同大卫的定义，以大卫的定义为出发点来讨论有关问题。 2.1.2 供应链发展的几个阶段 供应链概念的提出是上世纪 80 年代的事，作为企业管理理论的一个新的概 念被广大企业管理者所推崇，在企业中实践推广。 然而供应链管理并不是一个 全新的概念，它代表着始于 20 世纪 60 年代伴随着实体配送概念的形成和对企业 物流系统出货方的关注而产生演变的第三阶段 3。 随着，供应链管理有关内容的 不断完善在经历了几个阶段后，终于形成目前包括计划、采购、生产、交付等领 域内的完整理论。 2 马士华等,供应链管理，机械工业出版社，2006 年第 2 版，pp36-37 3 约翰.科伊尔，爱德华.巴蒂，小约翰.兰利著，文武，陈志杰，张彦等译，企业物流管理， 电子工业 出版社， 2004 年版，p9 13 供应链最初的提出是基于对内部物流的关注，专注于公司内部物料的管理以 减少浪费，比如大野耐一提出的七种浪费之一就是库存的浪费 4。这时的供应链管 理的目标是如何有效的利用企业的内部资源，合理地制定与调整企业内部的生产 计划，利用库存物料进行有效的生产以提高资源的利用率，减少内耗。强调按自 身的最优化原则进行采购、 储存及生产。 这一时期的供应链主要关注的物料需求， 也就是在满足生产的前提下尽量减少不必要的库存。 但是经过一段时间的发展企业家们发现，当自身达到最优时并不能保证真正 的提高效率节约资源；很简单，企业不是独立存在的，企业必须与上下游的企业 和客户保持密切的联系，才能真正实现自身的优化管理，于是企业开始与自己的 上下游相关企业进行整合，这时就形成了一个真正的链，也就形成了现代意义上 供应链管理理论。企业通过对上下游客户与供应商的整合，通过合作协议，信息 共享，参股等多种形式使企业的供应链得到了有效的管理。 目前，最成熟的供应链管理是强调对供应链进行端到端（end to end）的管 理，即从最前端的供应商一直到最终客户的每一步骤，每一流程的管理。 具有 端到端流程的供应链体系能够识别出能为企业创造价值的整合点，包括企业内部 与外部的整合点 5，意指对存在共同目标及为达到共同目标而在流程、系统与企业 间进行协调，以期达到链条上每一个点上的企业、部门都能达到最优共同发展的 目的。 2.1.3 国内供应链的发展现状 物流概念是从日本引入到中国的，而日本是从美国的实物配送（physical distribution）的发展而来，指物质资料从供给者到需求者之间的物理性运动 6。当 物流的概念进入中国并成为普通百姓所熟知的一个词时，大家对物流的概念还只 是局限于仓储或运输就是物流，或者配送就是物流，所以在 90 年代中期街头行 4 大野耐一著，谢克俭，李颖秋译，丰田生产方式，中国铁道出版社 2009 年版,p25 5 肖尚纳.科恩，约瑟夫.罗塞尔著，汪蓉等译，战略供应管理，人民邮电出版社，2006 年版,pp57-58 6 陈福军编著，如何做物流管理，陈福军编著，大连理工出版社，2000 年,pp3-4 14 驶的搬家公司货车上的牌子统统换成了物流公司，似乎一夜之间中国就进入了物 流时代，但事实远非如此。 当前，国内企业对供应链的关注主要集中在如何对供应商进行管理这一层面 上，研究的内容主要局限于如何选择供应商，如何通过对供应商的“压榨”来降 低采购、物流成本，控制质量等，对于从供应商、分销商、零售商到最终用户的 端到端的供应链的研究与实践还很欠缺，供应链管理的战略性问题就更缺乏了。 可以说，目前在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链，也就无从谈起对供 应链进行有效的管理。就我国当前的企业的发展状况来说供应链和供应链管理虽 然不是一个陌生的概念，要真正的理解并且实施起来还是要一个长时间的过程， 并且需要社会环境各方面提供基础，例如互联网的支持，财税制度，进出口制度 等方面的配套与完善。值得欣喜的是，近年来随着跨国公司进入市场竞争，他们 通过先进的管理理念获得了巨大的竞争优势，对本地供应商的管理也都参照了母 国的管理方式，为了配合这些国际先进公司的要求国内企业开始在管理理念和经 营上自觉或不自觉的开始了在供应链管理的探索。 2.1.4 企业实施供应链管理的过程 随着市场竞争变得越来越激烈，企业要想生存并持续发展就必须运用各种可 以想到的手段来增加自己的竞争力，供应链的整合作为企业提升竞争力的一种利 器就被各个企业所热衷也就不足为奇了。 但是要形成真正有效的供应链并对其 进行管理要经理哪些阶段呢？ 下图给出了一个基本的思路。 15 图 2-1 供应链一体化的三个阶段 资料来源：运营管理基础，拉瑞.p.里兹曼，李.j.克拉耶夫斯基，中国人民大学出版社，2006 年 p287 2.2 采购与库存在供应链中的重要性 2.2.1 采购管理的重要性 一个企业的端到端的供应链应该包括 5 个基本的流程，即计划、采购、生产、 配送和退货。采购作为基本流程之一的重要性是毋庸置疑的，它涵盖了从供应商 到需求企业的货物、技术、信息或服务流动的全过程。采购作为支持后续生产交 货的关键步骤如果不能以适合的价格，适合的采购周期，适合的质量以及对质量 问题进行及时解决，很难想象后面的计划可以顺利执行，客户服务水平恐也难以 保证，对成本的控制也就无从谈起。 笔者截至到目前的职业生涯中在多个企业负责物料管理工作，其中主要的工 作之一就是物料的采购。在某银行自助设备制造厂任职物料经理期间的统计结果 是，原材料的采购成本占产品价格的 50%到 60%，这个比例也是被各种经济专家 经过研究所确认的公认的事实。由此可以看出，采购管理的好坏对企业盈利能力 的影响有多么重要。 举个简单的例子，如果某企业年销售额是 100 万元，物料 采购成本 60 万元，利润率是 10%，要想通过增加销售来实现 1 万元的利润增加， 销售额要增加 10 万； 而通过的对供应商施加影响实现采购成本的价格低来实现 1 16 万元的利润增加，则只需要采购成本降低约 1.67%，如果企业采购的物料不是稀 缺资源，供应市场是充分的竞争市场实现起来将不会遇到很大困难。 2.2.2 库存管理的重要性 每个企业都持有一定量的库存。从积极的方面看原料库存是是保证连续生产 的必要资源；成品库存是满足客户需求的保证；可以有效应对突发性的需求。 从 消极的方面看，库存占压了大量的资金；过量的库存面临着价值的贬值；设计变 更将导致库存物料大量报废而带来巨额的成本浪费，企业需要投入人力物力来维 持库存的准确可用，以及库存空间的占用，库存可以说是一个看不见底的黑洞。 然而，没有哪个企业敢于真正的放弃库存。 在库存管理方面，日本企业提出了零库存的概念，或者按大野耐一的准确提 法就是“准时化”，即零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少的送到生 产线旁边 7。 但是， 零库存是理想，理想和现实是很难达到统一的。要实现零库存， 就必须对整体的供应链进行整合设计；供应商必须可以准时交货并且保持稳定的 质量水平；生产必须准确的执行生产计划；客户的需求要稳定可控；然而现实是 这里每个环节都充满不确定性， 因此库存的持有就成了必然。 但是持有多少库存， 持有什么样的库存就是企业负责库存管理的供应链管理经理所面临的问题，各类 企业投入资源设计建立有效的供应链目的，就是在持有尽可能低的库存的同时维 持一定的客户服务水平。这说明了两点，降低库存是实用的供应链管理要实现的 目标；第二，在降低库存时不能损坏到客户的利益。 7 大野耐一著，谢克俭，李颖秋译，丰田生产方式，中国铁道出版社，2009 年版，p6 17 第 3 章 企业运营战略与供应链的关系 第 3 章 企业运营战略与供应链的关系 3.1 运营战略对企业职能部门的影响 3.1.1 什么是运营战略 企业建立目的是要实现某个目标，例如企业要获得利润；非营利组织要实 现某种社会意义。企业要实现既定的目标，就要充分认识和发现自身的优势，或 称为核心竞争力，并依据这种核心竞争力来制定适合自身的发展策略，为之建立 可实施的运营战略；或者说运营战略是企业通过对自身以及市场环境、社会环境 经过认真研究分析后，为了达到设定的近期、中期、远期目标而进行的总体谋划。 具体地说，运营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中 存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事 的事业范围、 成长方向和竞争对策， 合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和 劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目 标的行动方案。 3.1.2 决定企业运营战略的要素 企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。迈克.波特把一个企业可 以运用的竞争战略分为五种基本类型。 1低成本供应商战略（a low cost provider strategy）； 2广泛差异化战略（a broad differentiation strategy）； 3最佳成本供应商战略（a best-cost provider strategy based on differentiation）； 4聚焦低成本战略（a focused (or market niche) strategy based on low costs）； 5聚焦差异化战略（a focused (or market niche) strategy）。 8 8 小阿瑟 a. 汤普森， a.j.斯特里克兰三世， 约翰 e. 甘布尔，战略管理：概念与案例， 机械工业出 版社，2008 年第 1 版，原书第 15 版，pp134-135 18 一个企业需要经过对自身进行分析后来确定采取哪种竞争战略，进而确定企 业的运营战略。企业运营战略确定后，各个核心流程就需要在此基础上确定各自 的具体流程从而为公司的整体战略服务。 3.2 运营战略将决定企业的采购与库存管理理念 3.2.1 一般制造型企业采用的运营战略 企业存在的目的是通过提供产品和服务并获得相应的利润，而提供什么样 的产品和服务就决定了企业的运营战略。一般来讲，目前各行业采取的运营战略 一般有以下几种。 1 备货型的生产（ make to stock，mts）。是适用于大量销售标准化产品 的最佳战略，大规模的生产批量可以降低制造成本，定期并大量的采购可以降低 采购成本，对供应商拥有强大的控制力，充足的库存就意味着高客户满意度，这 种战略适合于采取低成本供应商战略的企业。 2 按订单生产(make to order，mto)。是适用于定制化产品和非经常性需 求产品的运营战略，是追求差异化竞争战略的企业要选用的运营战略。 3.按订单配置（configuration to order, cto）或称按订单组装的模式， 这种模式适用于最终产品多变，却同时需要低成品库存的水平和有着极短提前期 要求的产品，同样适用于最佳成本供应商战略。 4.按订单定制模式（engineer to order, eto）。与 mto 类似，但更注重 于特殊的顾客需求，可以为特殊顾客特别定制复杂的产品和服务，配合聚焦差异 化战略实施。 19 表 3-1 运营战略的类型 图 3-1 不同行业的运营战略 资料来源：战略供应管理肖尚纳.科恩，约瑟夫.罗塞尔，人民邮电出版社，2006 年，p12 上面是通过调查得到的运营战略在在各行业中的应用情况，从上面的数据中 可以看出，各种战略的应用必须配合企业自身的产品特性以及市场状况。例如备 货型生产，消费品行业的企业有 90%的行业都选择了这种运营管理战略，究其原 因就在于消费品的需求量相对稳定，产品的更新换代是以企业的技术发展研发来 推出， 消费者的需求虽然会被满足， 但是总体来讲是以企业推动的方式来实现的， 因此企业完全可以按照自己的意愿来对原料、产成品、销售市场进行控制，获得 生产、销售、物料等的有效管理。但是半导体行业就基本上 80%是选用了按订单 20 生产的战略，其原因归结于技术的快速进步，摩尔定律对电子行业发展速度的定 义对于这一市场的快速变化是个有力的证明，基于这个定义恐怕没有哪个企业会 保有大量的库存，因此上，在这个行业里按订单生产是不得不采用的，也是最理 想的战略。 很多企业都通过发展自己的有优势的运营战略获得了不同凡响的并成功的 盈利机会，而这些战略都是以降低成本、提高组织的柔性管理和创新能力，缩短 交货提前期为目的。但是到底应该采取什么样的战略，企业必须从自身和市场的 角度来考虑企业所应采取的战略，比如是聚焦成本、差异化或哪种的竞争战略， 在竞争战略下采取什么样的运营战略必须慎重考虑。 企业的运营战略一旦被确立，就必须将这一战略进行分解细化成可执行的流 程，卡普兰的战略中心性组织一书对如何分解细化战略给出了切实可行的方 法，即通过描绘战略地图来清晰的描绘要实现该战略应作哪些工作。 9战略地图完 成后，各职能部门如何执行就成了首要问题，这些流程部门必须在对自身所负责 的环节进行分析从而确定本流程的中心并加以细化实施。这其中，作为现代企业 中越来越重要的供应链管理部门对于战略的执行更是重中之重。供应链管理贯穿 于从客户到供应商的每个环节、每一流程，因此供应链管理的目标必须为战略服 务，供应链的设计建立的理念必须是对战略的分解、细化，必须充分体现战略的 意图。例如，作为一个将成为“低成本供应商”作为竞争战略的企业，供应链管 理的首要目标就是控制成本，采购、物流、库存、生产各环节的成本，在满足客 户需求的前提下采取一切可以节约的运作方式。 3.2.2 采购与库存管理对运营战略的成功起着决定作用 采购管理是否有效在很大程度上决定着企业的竞争优势。采购流程连接了供 应链中的各个流程，并且作为收益、成本和供应链关系决定因素的采购具有重要 意义。如果采购流程不能为企业战略提供有效的服务，企业的运营战略实现的可 能可以说微乎其微。 9 罗伯特.卡普兰， 戴维.诺顿合著，战略中心型企业， 上海博意门咨询有限公司译，中国人民大学出 版社， 2008 年版，pp55-57 21 库存管理同样对运营管理的成功起着关键作用。作为供应链管理下的库存目 标服从于整条供应链的管理目标并支持运营战略的实施，通过对库存进行计划、 控制、协调，将各阶段库存控制在最小程度，从而削减库存管理成本，减少资源 闲置与浪费，使整体库存降至最低或处于合理水平对库存管理来讲是个很大的挑 战。 3.2.3 职能部门必须在符合运营战略的前提下开展业务活动 一份对 275 名职业经理人的研究报告表明，战略执行能力要比战略本身的质 量更为重要。这些经理人认为，战略执行是塑造企业管理，形成企业价值最重要 的因素。这个调研结果似乎令人有些吃惊，因为在过去的 20 年多年时间里，管 理学理论、咨询顾问和商业出版社都聚焦在如何制定出可以产生出突出绩效的战 略上。 10企业家们都过分强调了企业愿景和战略，这就导致企业内部产生了错误 的认识，即只要有正确的战略就可以成功了，但是实际上并非如此。 企业内部的各职能部门都有着自己的工作，每个职能部门的经理都认为自己 部门的工作对于企业的发展贡献最多的。 但是，这些部门经理应该读一读德鲁 克的名著卓有成效的管理者，书里德鲁克强调作为一个管理者应该讲求贡献， 一个部门的绩效不仅体现在自己部门的业绩上，更重要的是体现在其他部门的绩 效上 11。 所以如果各部门都把执行企业的运营战略放在首位， 把提供足够的信息、 资源等分享给其他部门，以达到整个企业的利益最大化为目标，这样的职能部门 才可以真正的说达到了企业的要求。 10 罗伯特.卡普兰， 戴维.诺顿合著，战略中心型企业， 上海博意门咨询有限公司译，中国人民大学出 版社， 2008 年版，pp1-2 11 彼得.德鲁克，卓有成效的管理者， 机械工业出版社， 2008 年版，p55 22 第 4 章 按订单生产模式的采购与库存管理 第 4 章 按订单生产模式的采购与库存管理 4.1 按订单生产模式的理论与发展 4.1.1 什么是按订单生产 前文在介绍企业可以选用的运营战略时提到了按订单生产， 但是什么是按订 单生产呢？简单地说就是只有在接到顾客的订单时才开始安排从采购到生产的 一系列工作；其目的在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无 订单则调整生产。 4.1.2 按订单生产的理论与发展 按订单生产来源于丰田的准时化生产模式。准时生产模式基本思想可概括为 “在需要的时候，按需要的数量生产所需的产品” 12，也就是通过生产的计划和 控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而 且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织 多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用 等一系列的浪费， 从而影响到企业的竞争能力以至生存。 在这种历史背景下， 1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点， 创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产模式即准时生 产。 准时生产模式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生 产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套 独具特色的生产经营体系。 13 按订单生产的模式是在大的准时制理念下提出的一种生产模式，准时制实际 上给按订单生产提供了理论依据和理想的目标，而按订单生产是实现准时制理念 的具体模式。 12 张毅主编，现代物流管理，上海人民出版社，2002 年版，p133 13 大野耐一著，谢克俭，李颖秋译，丰田生产方式，中国铁道出版社，2009 年版，pp3-19 23 4.1.3 按订单生产模式的优点与缺点 企业依据客户或其代理商、分销商的订单进行生产，也就是根据消费者或用 户的具体需求来接受订单并安排生产。这种生产模式带来的优点主要是企业不必 存有大量的库存，从而减少了资金的占用，降低了经营风险。因为企业承诺可以 按订单进行生产，对于消费者或用户来讲也增加了选择余地，可以合理的控制自 己的采购计划。但是这种模式对企业来讲他的缺点也显而易见。例如由于是按单 生产，客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品 种类比较多；由于预测不可能准确，订单需求的不稳定不利于对生产设备人员进 行安排等等，这些都对按订单生产方式的实现提出了挑战。 4.2 按订单生产方式的成功案例 企业界提到按订单生产模式的成功没有人不会提到戴尔模式。戴尔模式的核 心就是把传统制造业的先制造在销售改变为先销售在制造，也就是本文要讨论的 按订单生产，其目的就是消灭库存，提高库存周转率，从而降低成本提高企业的 盈利能力。 戴尔模式的具体运作模式是根据顾客的定单装配产品，然后直接将产品寄送 到顾客手中。这种模式的重要意义就在于他抛开传中统业销售链的中间商和零售 商环节，从而降低了成本，也就降低了产品价格。但是，要实现这样的理念，没 有一套高效运作的供应链流程来配合那将是不可能完成的任务。就本文来讲，重 点要讨论的是戴尔的采购与库存管理。 当戴尔准备进入电脑行业时，电脑市场被 ibm、compaq、hp 这些超级电脑厂 商瓜分，而这些知名企业所奉行的是“我们必须研制所有的产品”的发展战略。 而戴尔研究发现了这一战略的弱点于是另辟蹊径，撇开了追求规模和技术的固有 模式，着眼于与供应商的紧密合作和与客户最直接的联系。戴尔认为，要进入电 脑这个已经相对成熟的市场，必须利用其他厂商投资的杠杆作用，集中精力开拓 面向用户的新销售模式。戴尔本人认为他提出的模式不是简单的直销更准确的叫 法应该是“实质性一体化”， 这意味着“某厂商从根本上而言是与其他合伙人 24 一起开拓业务的，而这些合伙人被作为公司内部人员一样对待，厂商与合伙人同 时分享信息”。 戴尔首先创造了按订单生产模式 14，它是戴尔直销模式成功的关键。戴尔有 别于其他厂商按预测进行生产的生产模式.戴尔按订单进行大规模定制生产。基 于对消费者个性化的满足，戴尔的生产中心按照消费者的需求采购电脑零部件， 再通过一条主干线和 22 条分支输送到车间的每一个生产单元中。在生产单元中， 专业培训的工人则会在 23 个小时内根据消费者的具体要求进行组装生产，经 过测试和封箱，戴尔力求在最短时间内将合格的产品送到客户手中。 1998 年底， 当康柏、ibm、惠普宣布将部分模仿戴尔的商业模式计划和按订单生产计划时， 在转型上均面临着巨大的困难。当大部分公司还在向 4 星期的库存水平努力时， 戴尔仅持有 8 天的库存，他的一年库存可以周转 46 次。 15 零库存生产管理 16。戴尔公司在库存管理上追求的是“零库存”。因为，戴尔 的生产模式是按订单生产，顾客通过登录戴尔网站来选定自己心仪的电脑并确认 订单，这一信息被戴尔的信息管理系统迅速收集并传递到各个管理流程，采购、 生产、物流等等，各流程在接到这一订单信息时开始运作，并最终将产品交到顾 客手中。这一模式的实现对于存货管理和生产管理，对提高企业的客户服务、资 金流动和最终利润率都是至关重要的。具体的来说，戴尔通过互联网和供应商们 组成一个“虚拟企业”，供应商能从网络上获知戴尔的需求信息并及时预估生产 能力.“以信息代替存货”。这种密切联系帮助戴尔将库存周期缩短至 4 天，使 得戴尔的存货要求减少到其他竞争对手的 lo% ，有效地降低了生产成本，并使戴 尔得以将成本降低的优势迅速反馈给消费者。零库存生产管理帮助戴尔降低生产 成本，摆脱库存的压力，减少库存成本；帮助戴尔动态的响应用户的即时需求. 及时淘汰旧产品， 用上最新技术给客户提供最个性化的产品， 还能加快资金周转， 增加竞争优势。 14 大卫.辛奇-利维等著，供应链设计与管理，中国财政经济出版社，2007 年版，p229 15 大卫.辛奇-利维等著，供应链设计与管理，中国财政经济出版社，2007 年版，p228 16 丽贝卡桑德斯，戴尔公司传奇，机械工业出版社，2007 年版，pp30-35 25 戴尔模式的成功为广大企业提供了新的思路，各行各业纷纷模仿但是限于产 的不同，市场环境的不同并不是所有的企业都取得了成功。因此，选用一种生产 模式的关键就在于认清自己可以获取并有效运用的资源。 26 第 5 章 按订单生产模式下采购与库存面临的问题 第 5 章 按订单生产模式下采购与库存面临的问题 5.1 销售预测 销售预测的准确性对任何一个企业都是至关重要的，而对于按订单生产模式 的企业就更是生死关键。 作为按订单生产模式的核心意义就是没有订单就不生产。基于这个理念，企 业似乎没有做销售预测的必要。其理念认为，既然没有订单就不生产，而如果不 生产也就没有必要准备库存的物料。一切都以客户的订单为起点，实现了“纯粹” 的拉动需求， 从而也就真正的消除了浪费， 这似乎是真的实现了最优的运营模式， 但是这可以实现吗？ 相对于其他生产运营模式，按订单生产的运营管理模式对于销售预测的要求 将更加严格。 因为，按订单模式的生产是以订单开始，订单就是命令，接到命 令就必须立刻开始行动，而就社会资源的供应来看，很多都是不确定的。 例如， 企业的生产能力，供应商的交货时间，原材料的质量，客户的需求时间、数量、 款式等等，都处于不稳定的状态。如果是库存式生产，并且产品相对单一，市场 需求稳定则预测就非常简单，配合生产能力，设定一定的库存指标，只需要微小 的变动，就可以实现对库存成本的控制，采购方面也只需定期的释放订单给供应 商即可。 但是，对于按订单生产模式，这就变得异常复杂。因为，如果预测与 实际需求差异很大， 就会出现需要的物料没有， 不需要的物料占用了大量的资金； 生产出的产品销不出去， 不需要的产品堆满库房； 从而最终导致客户满意度降低， 或最终失去客户。 5.2 客户设计变更 按订单生产的模式优势一方面在于大大节约企业需要的运营资金，另一方面 也为客户提供了一个个性化的定制产品的可能，企业各个流程之间，外部供应商 的以及客户的积极配合将有效提高客户满意度，并因为是可以定制化的产品也为 企业提供了获取高于平均利润的可能。 但是，在实现这一功能的同时，客户对 产品设计的变更将是对企业极大的挑战。 27 由于按订单生产模式的特点要求以订单为启动的开关，目的是要减少库存， 也就确定了库存中可选用的物料是有限的，一切都是按照客户订单的要求来安排 采购，生产交付的过程，因此这一过程中任何的变化都会导致某一订单的完成出 现困难，如果是企业内部的问题，或许可以通过团队合作来解决；如果是供应商 的问题，在一定程度上作为客户可以对供应商施加一定压力或许可以最大程度上 解决问题。但是，如果是客户提出的要求，在很大程度上为了维护客户关系，达 到客户满意，则企业就不得不做出很大调整，而这很可能意味着利润的损失，订 单的推迟，前端供应商关系的妥协等等一系列的问题。如果不能解决，则按订单 生产的生产运营模式将会给企业带来空前的挑战。 5.3 采购管理 按订单生产的模式，供应商将是企业选择按订单生产战略成功的关键流程之 一。 按订单生产的目的就是要降低库存，提高反应速度以达到对资金的最佳运用 以及客户满意度。企业通过对自身内部的流程改善，加强流程内部的合作，实现 流程间的无缝的对接可以减少内耗，提高效率以实现快速的反应。但是当内部流 程完善到一个既定的水平后，就很难再有提高。这时就必须强调对企业前端的、 外部供应商的合作，没有供应商的合作就很难实现按订单生产模式的运营模式。 按订单生产的运营模式要求供应商的反应能力要快，交货提前期要短。要实 现这两个目标，供应商的生产能力，以及供应商对供应商的控制约束能力就要很 强，否则仍然不能满足要求。另外，供应商的产品质量必须稳定可靠，因为按订 单生产的运营模式要求采购流程所采购的物料要与客户订单的物料高度相符，必 须配合企业的生产计划，准时制是这种运营模式下追求的目标。而要实现准时制 的目标，供应商产品的零缺陷是基础；很难想象如果一批物料到货后发现大批的 不良，企业将面临怎样的困境。 综上所述，如何确定并实施一套有效的供应商的选择以及审核评估流程，并 设立一套双方可以接受的采购模式是企业实施按订单生产运营模式必须解决的 课题。 28 5.4 物流 物流是企业运营中的关键流程。物流运作是否高效是衡量企业成败的关键指 标之一。一套完善的物流运作系统其目的在于要在成本最优、投资最少的情况下 实现服务的改善，以提高企业的盈利能力和客户满意度水平。同时，企业的物流 作为企业总体运营模式的重要组成部分，必须要服从企业的目标。 众所周知，高水平的物流服务是由高的物流成本来保证的，企业很难既提高 了物流服务水平同时又能降低了物流成本， 除非有物流技术上的突出进步。 因此， 物流成本与服务水平呈现出效益背反 17。 按订单生产所要达到的是快速反应，在客户提出新的订单后立刻做出反馈并 提出应对的措施，从物料准备到生产到交付，以减少在途的库存，在途的时间。 只有这样才能实现按订单生产模式的降低资金占用，迅速有效的完成订单等目 标。而要达到这样的目标，就要求企业的物流服务水平必须保持在一个较高的稳 定的水准。 而为了维持这样一个高水准的物流服务水平， 必要的投资就不可或缺， 而如果投资过度，追求过高的服务水平就会导致浪费。因此如何使物流水平和企 业按订单生产的目标相统一，达到一个适合的平衡点就必须慎重的考虑。为了解 决这一问题，企业在物流网络的建立，运输模式的选择，甚至包装的设计等等方 面都需要投入精力去研究和设计才能最终达成一个与企业目标相适应的物流管 理。 5.5 生产能力 生产能力柔性是按订单生产运营模式的首要问题。按订单生产方式意味着生 产将不是一个平稳的，均衡化的生产过程。有可能出现在需求的淡季生产能力出 现过剩，而在需求旺季又会出现生产能力的不足。在这一点上带来的问题不仅体 现在生产部门，同时给其他部门也带来管理上的困难。 例如对一个以大量手工 操作为主的企业，在员工的雇用方面，人力资源部门对员工的招聘以及相关管理 就不可避免的存在问题。淡季时的员工是予以辞退还是继续雇佣？辞退可能带来 17 张毅主编，现代物流管理，上海人民出版社，2002 年版，pp33-34 29 很多经济赔偿的问题，处理不好还有可能出现法律纠纷；继续雇佣，在企业没有 生产订单的人