（工商管理专业论文）关于建立广州思唯可公司员工绩效管理体系的研究.pdf

韭立銮望盔堂童些亟堂焦迨室主塞煎霆 中文摘要 摘要：搞好绩效管理，促使员工提高绩效，是企业提升整体效益和增强核心 竞争力的重要保证。尤其类似广州思唯可公司这样的小型外资企业，如何根据中 国国情和企业实际情况，建立一套科学有效的绩效管理体系，以提高自身竞争力， 是企业能否持续发展的关键。 通过对广州思唯可公司绩效考核制度及员工对该公司绩效考核现状的心理倾 向展开访谈和问卷调查，结合调查结果，本文对该公司绩效现状进行了分析，试 图找出其存在的问题和不足，并运用先进的绩效管理理论和现代激励理论，从思 想准备、组织准备、工作分析及绩效指标体系设计等基础工作入手，特别地在组 织准备中，结合国内外许多绩效管理成功案例的经验，将绩效管理领导小组凌驾 于各部门之上直接向总经理汇报，有助于实现绩效管理的战略目的，促进形成一 个以绩效为导向的企业环境。本文改变原来孤立对待绩效考核的局面，建立包含 绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用五个子体系的绩效管 理系统，强调持续的绩效沟通和员工的参与，对如何进一步完善广州思唯可公司 绩效管理体系提出了建议及具体的改进方案。 本文的有关研究结果和改进方案于2 0 0 7 年第一季度完成并得到广州思唯可公 司高层领导的认可和重视，新的绩效管理体系在第二季度开始实施。虽然实施时 间不长，但取得了令人欣喜的效果：员工工作积极性得到提高，二季度公司的销 售额比一季度上升了1 8 ，二季度公司员工流失率与去年同期相比从1 5 骤减到3 ， 病假缺勤率从一季度的7 下降到1 等。该方案在实施过程中也存在一些不足之处， 将在实践中不断完善。 关键词：绩效管理：诊断；系统 分类号： j e 塞变通盍堂童些亟堂焦监塞旦s ! 垦! a b s t r a c t a b s t r a c t ：m a k eg o o do fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n di m p r o v ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c e ，i st h ei m p o f l a n tw a r r a n t yf o ra ne n t e r p r i s eu p g r a d e si t sw h o l eb e n e f i t sa n d s t r e n g t h e nc o r ec o m p e t e n c e e s p e c i a l l y8 8as m a l l s i z e df o r e i g n o w n e de n t e r p r i s ea s g u a n g z h o us a v c o rt e c h n o l o g i e sc o ， e s t a b l i s h i n g as c i e n t i f i ca n de f f e c t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt ot h ea c t u a ls i t u a t i o n so fc h i n aa n d c o m p a n y , i st h ek e yf o ra ne n t e r p r i s e sc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t t h r o u g he m p l o y e e si n t e r v i e w sa n dq u e s t i o n n a i r es u r v e yf o rp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ma n de m p l o y e e s p s y c h o l o g yt e n d e n c yt oc u r r e n ts i t u a t i o n s ，t h i st h e s i s a n a l y s e sa n dt r i e st of i n do u tp r o b l e m sa n ds h o r t a g eo f s a v c o rp e r f o r m a n c es y s t e m ，a n d s t a r t sw i t hp r e p a r a t i o nw o r ki np e o p l e sc o n c e p t ，c o m p a n yo r g a n i z a t i o n ，j o ba n a l y z i n g a n dp e r f o r m a n c ei n d e xd e s i g n i n gu n d e rt h e g u i d a n c e o fa d v a n c e dt h e o r i e so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dm o t i v a t i o n e s p e c i a l l y ,e s t a b l i s h i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tl e a d i n gg r o u pa b o v ea l lt h ef u n c t i o nd e p a r t m e n t sa n dr e p o r t i n gt ot h e g e n e r a lm a n a g e rd i r e c t l yh e l pt or e a l i z es t r a t e g i cp u r p o s eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n df o r map e r f o r m a n c e o r i e n t e da t m o s p h e r ew i t h i nt h ec o m p a n y b e s i d e s ，t h et h e s i s a l s o c h a n g eo r i g i n a ls y s t e mw h i c hi s o l a t e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， s e t u p n e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n c l u d i n gf i v es u b s y s t e m sa sp e r f o r m a n c ep l a n n i n g ， p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t a t i o n ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c e f e e d b a c ka n d p e r f o r m a n c er e s u l t sa p p l i c a t i o n a n de m p h a s i z ec o n t i n u o u sc o m m u n i c a t i o na n d e m p l o y e e s p a r t i c i p a t i o n n et h e s i sp r o v i d e sa d v i c e sa n dc o n c r e t es c h e m eo nh o w t o i m p r o v es a v c o r sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h er e s e a r c hr e s u l ta n di m p r o v i n gs c h e m ea r ec o m p l e t e da t1 5 q u a r t e ro f2 0 0 7 a n da c c e p t e db ys e n i o rl e a d e r so f s a v c o r n e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mc a r r i e d o u ta tt h e2 ”oq u a r t e r t h o u g hi m p l e m e n t a t i o nt i m ei sn o tl o n g , e x h i l a r a t e de f f e c t sa r e g a i n e d ：e m p l o y e e s w o r ke n t h u s i a s ms t e pu p ，s a l e sv o l u m e si n c r e a s i n gb y1 8 t h a nt h e 1 “q u a r t e ro f 2 0 0 7 e m p l o y e e s t u r n o v e rr a t eo f 2 d q u a r t e r2 0 0 7i sd e c r e a s i n gf r o m1 5 t o3 t h a nt h es a m ep e r i o do fl a s ty e a r , a b s e n tr a t ed u et os i c kl e a v e si sd r o p p i n gf r o m 7 t o1 t h es c h e m ei sf a c i n gs o m ep r o b l e m sd u r i n gt h ee x e c u t i o np r o c e s s a n d t h e yw i l lb ei m p r o v e di nf u t u r e k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；d i a g n o s e ：s y s t e m c i a s s n o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 剀侈咖 i 签字日期：纱口7 年i f 月1 5 日 导师签名： 计蜀琵 签字日期：伊司年f f 月巧白伊pf “7 j e 塞窑适盔堂童些亟堂焦论童独剑丝直明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 训嘶一 签字日期：刃年i 月旷日 6 0 致谢 本论文是在我的导师叶蜀君教授的悉心指导下完成的，叶蜀君教授严谨的治 学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来叶蜀君 教授对我的关心和指导。 叶蜀君教授从论文选题，提纲编写，初稿审定到论文的撰写工作都给予了我 悉心的指导并提出了许多宝贵意见。叶蜀君教授在学业上对我严格要求，在生活 上给予了我极大的关心和帮助，在此向叶蜀君教授表示衷心的谢意。 在撰写论文期间，刘顺英、陈枫华等同学对我论文中的研究工作给予了热情 帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人曾利华和曾若蕙，他们的理解和支持使我能够专心完成我的 学业。 l b 复銮道太堂童些亟堂焦监塞 !i l 壹 1 引言 1 1 选题背景 大量的研究表明，有效的评价过程能使劳动生产率提高1 0 3 0 。如约翰考 特和詹姆斯海斯凯特通过1 2 年的研究得出结论：“销售人员绩效提高一个标准 差，其销售额就增加1 2 0 ”，“优秀销售人员的人均销售额为6 7 0 万美元，远高于 普通销售人员的3 0 0 万美元的人均销售额，然而优秀销售人员的人均总薪酬只比 普通销售人员高出2 万美元”，说明员工绩效评价对于提高劳动生产率来说，不失 为一项低成本的上策。面对同益激烈的商业竞争环境，企业如何通过合理设计、 不断完善组织内部绩效管理体系来吸引人才、留住人才以及充分发挥组织中现有 人才的潜力，从而提升员工的整体绩效，已成为现代企业兴衰成败的关键，同时 也对现代企业人力资源管理工作提出了新的要求。因此，绩效管理问题已成为企 业管理、特别是人力资源管理的核心问题。 员工绩效管理体系是一个复杂的管理体系，牵涉到企业的方方面面，需要最 高领导的高度重视及管理层强力推进，需要正确的理念指导以树立全员绩效意识， 需要建立和完善科学合理的绩效指标体系，需要主管与员工的持续沟通，需要适 当的操作技能和正确的实施方法，并需要对绩效考核结果进行正确运用等。绩效 管理工作的复杂性使它一直成为企业人力资源管理工作的一大难点。正因为如此， 近年来国内外许多学者都热衷于对企业绩效管理的研究，并取得了丰硕成果。目 前国内也有越来越多的企业关注员工绩效改进，开始实施绩效管理，但不少企业 实践的效果不理想，往往花费了大量的时间和精力，却做了一堆无用功。选择与 企业发展相适应的绩效考核方法，建立适应企业发展战略和企业文化的绩效管理 体系，是企业在激烈的市场竞争中制胜的关键。 1 2 课题研究的目的和意义 广州思唯可公司是一家来自芬兰的外资企业，公司于2 0 0 1 年9 月在广州开发 区成立，投资总额约5 0 0 万美元，主要生产、加工新型电子元器件，从事电磁屏 蔽真空镀膜业务，是世界知名手机制造商的配套供应商之一。随着公司业务不断 发展，公司的规模不断扩大，公司在近两年不断招募新员工。与公司快速发展不 相称的是，公司领导层明显感觉到员工整体士气不佳。尽管公司一直坚持实施员 工年终工作绩效考核，但原有的绩效考评体系已不适应企业的发展要求，存在许 多问题和缺陷，如考核目的单一，考核方法不科学，考核指标内容过于空洞、片 面，考评周期太长，每年年终给所有员工用同一个表格考评，考评者缺乏与员工 e 塞交道盍堂童些亟堂僮迨塞 ii l 直 的沟通、反馈等。绩效考评体系的不健全、不完善严重影响了公司员工的积极性、 创造性及潜力的发挥，制约了企业的发展。 国内外企业实践表明，科学的绩效管理可以有效地激发员工的工作热情，为 企业提供强大的市场竞争支撑力。本文拟通过对广州思唯可公司绩效考评体系现 状的分析，找出其存在的问题，同时运用先进的绩效管理理论和方法，提出了与 广州思唯可公司相符的绩效管理改进方案。希望能通过此项研究，完善广卅i 思唯 可公司的绩效管理体系，提升员工的业绩，促进组织的良好沟通，进而促进公司 业绩的整体提升，使公司能顺利发展壮大。因此，本文具有一定的现实意义和研 究参考价值，尤其对中小型制造类企业管理者有一定的借鉴意义。 1 3 研究方法 本文拟通过访谈法和问卷调查法对广州思唯可公司现有的绩效考评体系存在 问题进行分析，找出其存在的问题和不足；并通过理论结合实际的方法进行研究， 结合现代绩效管理理论和激励理论及其应用进行分析，对完善广州思唯可公司绩 效管理体系提出了建议及具体的改进方案，以期为同类企业提供可借鉴的理论和 事实依据。 1 4 研究思路与构架 本文着重以绩效管理的系统性为立足点，为广州思唯可公司构建一套切实可 行的绩效管理系统。主体框架如图1 i 所示。 2 j e 塞銮适叁堂童些亟堂焦i 金塞 !i i 直 图1 1 研究思路与框架 韭塞銮垣盔堂童些亟堂焦监塞 2缠筮筻堡的垄i 金班窒 2 绩效管理的理论研究 2 1 绩效管理的基本概念 2 1 1 绩效的概念 绩效是一个外来词，它是从英文“p e r f o r m a n c e ”译来，有学者整理了众多英 汉字典中对于绩效的解释，发现有三类十四种之多，基本包含了成就、成绩，效 率，行动完成的过程，甚至可以解释为语言表现度等内容。管理学上就绩效的定 义主要有如下几种理论： 1 绩效产出论 伯纳丁( b e r n a r d i n ，1 9 9 5 ) 等人指出，绩效可以看成是在特定时间内，由特 定的工作职能或活动所仓4 造产出的记录。他们倾向于把工作看成是各种待完成任 务的集合，强调绩效就是员工最终行为满足所定义目标的结果。他们认为，绩效 应该等同于任务的完成，目标的实现以及结果和产出等指标。 2 绩效行为论 肯贝尔( c a m p e l l ，1 9 9 3 ) 等人认为，绩效指那些与组织目标有关的，并且是 可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。该论点基于以下事实：对于许多工 作来说，结果并不一定是由雇员的个人行为所产生的，也许有其他因素导致这一 结果的产生，而这些因素很可能与雇员正在从事的工作毫不相干。因此，绩效并 不是行为的结果，它是指雇员在完成工作过程中所表现出来的一系列的行为特征。 绩效包括各种与目标相关的，而且是个人可控制的行为，诸如工作能力、责任心、 工作态度、协作意识等。 3 绩效是行为和产出的综合表现。 英国学者理查德威廉姆斯指出员工绩效的广义定义包括工作产出和行为。也 就是说，绩效是行为和产出的综合，员工的行为是促进产出的合理实现，二者不 可偏废。 本文认为，绩效如何定义，关键看绩效管理的对象是谁。绩效有三个层次， 组织绩效、部门绩效、员工个人绩效。对于组织和部门来说，往往以目标达成的 结果或产出作为其导向。而对于个人来说，目标的达成与其工作行为和能力有关。 个人绩效的合力形成了部门绩效，部门绩效的整合形成了组织绩效。由此看 来，绩效的根基在于员工个人绩效。本文重点讨论对员工个人的绩效管理。 4 j e 立奎道太堂童些亟堂焦途塞2经夔簋堡鳆堡途班蕉 2 1 2 员工绩效的特点 l 绩效的多因性 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的 多种因素影响。归结起来，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技 能、环境与机会，用公式表示为：f = ( s ，0 ，m ，e ) f 代表绩效，s 是技能，o 是机会，m 是激励，e 是环境。 这个公式表明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数，前两者是员 工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 2 绩效的多维性 绩效的多维性是指员工的绩效可分为不同的维度或方面，绩效既表现为工作 行为，又表现为工作的结果。所以本文认为需从多种方面去分析和考评绩效，尽 管各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。 3 绩效的动态性 员工的绩效并不是不可改变的，随着时间的推移，绩效差的可能得到改善，绩 效好的因为某些因素的变化也可能变差，因此管理者切不可以僵化的观点看待员 工的绩效。 2 1 3 绩效管理的概念 1 一个企业的绩效的根基在于员工，如何正确管理企业中员工个人绩效并在 此基础上对员工绩效进行改善和提升已成为企业管理，特别是人力资源管理核心 问题。 绩效管理是指为了达成组织的目标，各级管理者对各级部门和员工进行绩效 计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续沟通 循环过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升个人和团队表现出 有利于实现目标的行为。 本文在研究过程中发现目前国内企业仍有不少管理者将绩效管理与绩效考核 混淆在一起，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效管理与绩效考核的主要 区别体现如表2 1 ： 5 j k 立奎适盘堂童些亟堂焦j 金塞 2缝筮篁堡的堡途硒壅 表2 1 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 一一个完整的管理过程 一侧重于信息沟通与绩效提升 一伴随管理活动的全过程 一事先的沟通与承诺 一管理过程中的局部环节和手段 一侧重于判断和评估 一只出现在特定的时期 一事后的评估 2 绩效管理系统流程 绩效管理是一个完整的系统，通常被看作是一个闭合的循环，这个循环的流 程通常分为五个步骤：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效结 果的应用，见图2 1 绩效管理系统流程图。 6 j 塞变通友堂童些亟堂焦坌塞2缝筮筐堡的堡论班究 图2 1 绩效管理系统流程图 7 j 塞窑适太堂童些亟堂焦迨塞 2缍熬譬堡笪堡途班窥 在实际操作中，绩效管理系统流程的主要环节如下： 绩效计划 “预则立，不预则废”，绩效计划是关系绩效管理成败最关键的环节，也是难 度最大的环节。它是由管理者与员工根据既定的绩效目标共同制定，以及修正绩 效目标，实现目标的步骤的过程。也就是，在新的绩效周期开始时，各级管理者 同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么，为什么做，需要做到什么程度，何 时应做完，如何做等问题进行讨论，以促进相互理解并达成协议。 绩效实施与管理 不少管理者认为对于绩效管理来说，重要的是提前做好计划及对绩效进行评 估，而中间的过程则不需要进行干涉。这种想法是非常错误的。有人也把绩效实 施称为绩效辅导和数据收集，其核心是做两件事情：一是持续的绩效沟通，二是对 工作表现做好记录。 绩效实施环节的绩效沟通包括两方面：一方面是员工汇报工作进展或就工作 中遇到的障碍向主管求助、寻求解决办法；另一方面是主管人员对员工的工作与 目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。在绩效实施阶段员工可能会遇到外部障 碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些都会影响计划的顺利完成。因此， 员工应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因，必要 时帮助下属排除外部障碍或提供技能上的帮助或辅导，以确保绩效目标的j l 顶$ j j 达 成。绩效沟通可以通过开会和定期汇报制度来进行，也可以通过非正式沟通来实 现。 绩效记录或数据收集工作为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供有力依 据，也有助于诊断员工绩效。在数据收集过程中，管理人员除了本人亲力亲为跟 踪员工计划进展外，还应当注意让相关人员提供相关信息，必要时该范围可扩大 到供应商、客户等。绩效记录是以绩效为核心的，应当注意收集能够反映员工绩 效优秀或较差、又与目标和计划密切相关的事实依据。 绩效考核 绩效考核就是依据绩效计划阶段建立的绩效标准和绩效目标对员工在考核期 内的绩效进行评价的过程。其内容体现了企业对员工的基本要求。现行考评方法 种类繁多，如排序法，强制分布法，配对比较法，关键事件法，量表考绩法，行 为定位等级评价法，关键绩效指标( k p i ) 评价法，目标管理法，3 6 0 度考核法及平 衡计分卡评价法等。每种方法各有其优缺点及适用条件，企业可根据自身特点选 择，通常考评时，不限于采用单一方法。 绩效考核环节除了确定考评内容外，还需要选择评估主体。从工作关系角度 来看，除了自我评估外，考评主体还有上级、同事和下级。研究表明大约有9 8 8 j e 宝窑亟太堂圭些亟堂僮迨塞 2缦筮萱理鲍堡丝班盔 的组织将绩效考评视为是员工直接上级的责任。主管人员在观察和评价其下属人 员的工作绩效方面占据着最为有利的位置，同时也承担着更多的管理责任。同事 可从不同的角度了解被评价者，这有助于形成个人绩效的一致性意见。下级评价 的结果可以使组织的高层管理人员更多的了解中、基层管理者的管理风格，找出 组织中潜在的管理问题。虽然自己偏向于对自己有更高的评价，但自己是最了解 自己的，自我评价有利于帮助员工认真思考自己的工作、认识自己。此外，顾客 和供应商有时候也会被选为考评主体，以了解特定组织外部人员对员工绩效的感 知。 选择绩效考核主体需要考虑多方面因素，如企业人员素质、企业文化、考核 重点、工作特性等。 绩效反馈 在组织实际绩效管理过程中，绩效反馈常常被忽视。绩效考核之后，员工希 望有正式的渠道了解组织对其绩效的看法，通过这种渠道将一些具体问题或自己 的思想与主管进行交流。绩效反馈中，主管与员工可以共同分析原因，找出各自 的不足，并在今后的工作中尽量避免类似情况再次出现，从而提高绩效水平。另 外，绩效反馈可以商讨下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，实际上这已经 开始下一绩效周期绩效计划。所以说，绩效反馈是绩效管理不可或缺的有机组成 部分。 绩效反馈实际上是绩效沟通过程。本文在研究过程中发现，有效管理者( 以绩 效的数量与质量、下属对其满意和承诺的程度作为标志) 4 4 的时间都用于沟通， 这说明沟通对提高绩效的重要性。绩效沟通一般是以面谈的形式进行。在面谈之 前要做好准备，包括面谈内容、面谈时间选择和面谈地点安排。面谈过程中，需 要把握以下几点：清楚说明面谈的目的和作用；建立长期维持彼此的信赖，鼓励下 属多讲话；谈话内容集中在工作绩效上，强调以事实为依据，不涉及个人人格问 题，避免冲突与对抗，注意全身心的倾听。 3 企业实施绩效管理所要达到的目的 美国雷蒙德诺伊教授等人在人力资源管理：赢得竞争优势一书中总结了 绩效管理的目的有三个： 战略目的，绩效管理系统应当将雇员的工作活动与组织的目标联系起来， 为达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身必须是具有一定灵活性的，这是 因为当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为需要随之发 生相应的变化； 管理目的，绩效管理的信息为组织的多项管理决策提供依据，例如薪资管 理决策、晋升决策、保留一解雇决策、对个人绩效的承认等等； 9 j 立銮适盍堂童些亟主堂焦途窑 2缝筮篁堡盟星迨监蕴 开发目的，当雇员的工作结果没有达到他所应当达到的水平时，绩效管理 寻求改善他们的绩效。从理想角度说，绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩 效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在一比如说，存在 技能缺陷、动机问题或者是某些障碍抑制了雇员提高绩效等等。 4 绩效管理的意义 绩效管理是企业实现目标的重要工具 绩效管理是实现公司战略目标重要条件之一。一方面，能把企业的经营目标 转化为详尽的，可测量的标准，提供一条纽带，把部门工作职责和岗位职责和企 业的目标相连接。用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，为有根据的 决策提供支持信息。另一方面，可以帮助企业及时发现问题，鼓励持续的改进对 达不到预期目标的实际绩效表现分析原因，对企业的关键能力和需要改进的地方 做到一目了然，支持组织的持续发展。更为重要的是，绩效管理培养和提升企业 核心竞争力。制定绩效考核计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争 力分析的过程。通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清楚的认识。企业 核心能力的培养是一个自下而上，再从上到下及从过去到未来的反复循环的过程， 在有效整合各种资源的基础上才能逐步形成核心能力，因此核心能力的培养要从 基础工作做起。这就要求企业在做绩效管理计划是需要全面整体的考虑，不仅要 对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培 养成为全体员工的共同行动和意愿。由此可见，绩效管理系统己成为战略管理控 制系统中不可缺少的管理工具和手段。 绩效管理对员工个人发展具有非常重要的意义 绩效管理可以提供衡量个人贡献的标准，明确个人使命，赋予明确的方向感 和与战略使命相连接的责任，通过个人职业生涯规划与业绩指导帮助个人进步， 推动个人在组织中的成长及其价值的实现。 绩效管理在h r 系统中具有核心地位 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人 力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力 资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理 是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的 绩效进行管理、改进和提高从而提高企业的整体的绩效，企业的生产力和价值随 之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩 效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。企业战略的落地，要借 l o 垫瘟窑适盔堂童些亟堂焦途塞 2缝筮篁堡丝堡途班壅 助于人力资源管理中的各个环节来具体实施，需要企业招聘到所需要的人，把他 们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有 效地工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任 务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，丽 岗位职责最终由员工来实现，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而 提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也 就由此而获得。因此绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心 的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的 对接，具体表现为： 与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的基础，提供了绩效考核的一些基 本依据。通过工作分析制定对各个岗位进行绩效考核的关键绩效指标，提供了评 价该职位任职者的绩效标准。 与薪酬体系的关系：绩效是制定薪酬的一个重要因素，在不同的组织中，采 用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所 区别，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中 变化的部分，如绩效工资、奖金等。 与培训开发和人力资源规划的关系：通过绩效管理可以了解目前员工绩效状 况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重 要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被 评估者个人愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展规划。人力资源 部f i n 根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助 主管和员工共同实施培训开发。 绩效驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重 大意义，缺乏有效的绩效管理，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。 2 2 绩效管理的理论基础 本文在研究过程中发现激励理论与绩效管理有密切的关系。要想设计出一套 科学、合理的绩效管理体系，有必要先对现今管理学中主要的激励理论作探讨： l 需要层次理论 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛在1 9 4 3 年发表的人类动机的理论一书中 提出了需要层次论，认为每个人内心都有五个层次的需要( 生理、安全、社会、尊 重、自我实现) ，一般按照由低层次到高层次循序发展； 当一种需要得到满足以后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，个体 j e 塞窑擅友堂童些亟堂鱼途塞2缓熬篮理丝堡途婴塞 的需要是逐层上升的。 根据需要层次理论，员工进入企业工作后，当基本生理需要得到满足后，就 开始追求更高层次的需要。员工都希望了解自己的绩效水平如何并从中找到改善 之处，使自己的绩效水平不断提高。若企业无科学合理的绩效考核管理体系，员 工就无法准确获知自己的绩效。此外，根据需求层次理论，对于不同层次的员工， 管理者应设计和提供不同的激励措施，以达到最佳的激励效果，从而不断提高员 工的绩效。 2e r g 理论 耶鲁大学的克莱顿爱尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论，主要内容包括 如下： 第一，爱尔德弗认为人的内心有三种核心需要：生存( e x i s t e n c e ) 相互关系 ( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) ，所以称之为e r g 理论。第一种生存需要涉及到满 足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要这两项；第二 种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要；要满足社会的和地位的需要 就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对 应；第三种需要是成长需要一个人发展的内部需要，包括马斯洛的尊重需要的内 在部分和自我实现需要的一些特征。 第二，区别于马斯洛需求层次严格的阶梯式序列，e r g 理论认为人并不是必须 在低层次需要得到满足后才能进入高层次的需要。例如人有可能在生存和相互关 系需要没有得到满足的情况下，为成长需要而工作。另外，有可能三种需要同时 起作用。 第三，e r g 理论还包括挫折一倒退维度。爱尔德弗认为，当一个人较高层次的 需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。例如，一个人无法满足社会 交往的需要可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需求。 第四，不同文化背景造成个人差异对需求种类的排列顺序不一样。 本文认为e r g 理论给企业绩效管理的设计和运行带来了很多启示。首先，管 理者在进行绩效管理时应考虑到不同层次的员工需要，依据员工的能力、经验、 文化背景来为其分配工作和制定目标。其次，帮助和引导员工制定职业生涯规划， 使员工在满足生存需要的同时看到自我成长的希望，有助于调动员工的积极性和 保持企业人员流动的稳定性。另外，非常关键的是，企业要建立畅通的沟通渠道。 一方面让员工有机会了解上司或其他人员对自己工作的评价，另一方面企业要及 时反馈对员工成绩的认可和尊重，预防和及时消除员工的挫败感，使员工成长的 需要变为组织整体绩效提升的强大内驱力。 3 麦克莱兰德的需要理论 1 2 麦克莱兰德的需要理论主要关注人的三种需要：成就、权利、合群。 第一，高成就需要者有追求卓越、获得成功的强烈动机。他们喜欢接受困难 的挑战，能承担成功或失败的个人责任，并喜欢具有中等难度的任务。 第二，高权力需要者喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重 视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影力。 第三，具有高合群需要的人努力寻求友爱。喜欢合作性的而非竞争性的环境， 渴望有高度相互理解的关系。 本文从麦克莱兰德的需要理论得出：企业管理者应充分了解员工的个性特征， 尽可能准确判断员工的需求趋向，做到人尽其才，提高人才使用的实效，并根据 员工的不同特点为其设计有个性化的职业发展方向。另外，管理者可适时的对员 工进行成就培训，用以激发员工自己的成就需要，把员工所希望达到的成就和团 队甚至是组织所希望的绩效联系起来；并作好与员工的沟通，让员工首先相信管 理者要求他们的绩效水平是可以实现的，以促进员工的进一步努力和绩效的提高。 4 目标设置理论 美国心理学家洛克于1 9 6 7 年首次提出目标设置理论，该理论认为设置目标是 一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机。目标设置须达到三个重要标准。 第一是特定，也就是说目标必须具体，可以测量和评估。第二是难度，适当的难 度可以给予个体强有力的挑战，员工因努力达成目标而产生更高的绩效。第三是 接受，因为要影响激励和绩效，目标必须被个体所接受，令人感觉到目标是个人 的投资和占有，必须亲自关心和完成。 本文在研究过程中发现目标设置理论对企业绩效管理有重大指导意义。首先， 管理者设置的目标要具体明确，能让员工明白清楚，以保持动机有较高的清晰度： 第二，目标要有较高的难度，没有难度等于没有激励，目标失去意义；但也不能 难度太大，难度太大等于没有目标。目标设置应该对员工有一定的挑战性，经个 体努力是可以实现的，这样才能提高员工的积极性，大大提升绩效水平；第三， 设置目标要注意民主性，在目标制定全过程与员工保持有效沟通。员工的参与使 目标更易为他们所接受和认可，从而充分调动了他们的积极性，使组织目标更易 实现。 5 公平理论 公平理论是美国人斯达斯亚当斯在2 0 世纪6 0 年代的著作中提出的。这个理 论的的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所 得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。亚当斯认为，当一个人觉察 到投入于工作努力和由此所获得的报酬之比，和其他人做比较，当结果致时， 他就会觉得公平：否则就会觉得不公平。在公平情况下，能够激励员工付出更多 韭立銮垣盔堂童些砸堂焦论塞 2缝夔筐堡鲍理途堑殛 的努力；反之，员工在工作上的投入就会减少，绩效水平降低。 公平理论对企业绩效管理有着同样重要的启示。公平不是平均，只有真正意 义上的公平才能起到激励员工的作用，使组织达到整体绩效提升的目的。首先， 在绩效管理过程中，应该确定公开、公平的考评程序及力求报酬分配的程序公平， 在企业中营造公平合理的氛围，使员工以积极主动的态度参与绩效管理；其次， 通过绩效导向培训，引导员工树立正确的公平观，避免盲目攀比，有利于增强员 工对公司的凝聚力和忠诚度；再次，建立畅通的沟通渠道，使管理者及时反馈员 工考评信息，帮助员工正确理解公司在分配方面的政策，使他们觉得分配政策是 公平合理的，从而得到心理平衡。这样，就可以激励员工在工作中不断改进，争 取提升自己的绩效，从而争取获得更多的报酬和组织的认可。 6 强化理论 强化理论由美国心理学家斯金纳提出，亦称作“操作条件反射”理论。斯金纳 认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的 后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消 失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。 组织可以通过正强化和负强化来进行有效的激励。正强化是指对员工的积极 行为给予肯定、支持和奖励，从而加强这种行为；负强化是对员工的某些消极行为 进行否定、限制和惩罚，从而削弱这种行为。 本文认为强化理论对绩效管理的意义主要体现在企业应制定科学的绩效奖惩制度， 在绩效应用中对员工积极的行为要给予奖励和认可，而对消极的行为要给予惩罚，做到 奖惩结合；另外，管理者要及时反馈绩效成绩给员工，这样既可使员工得到鼓励，增 强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正所为。 7 期望理论 期望理论又叫预期理论，是美国心理学家弗鲁姆1 9 6 4 年在他写的工作与激 励一书中提出的一种激励理论。 期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性 密切相关。一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：努力工作导 致良好的绩效；好的绩效导致报酬；报酬满足一项重要需要；满足需要的 强度足够使人认为努力是值得的；主观上认为获得成功的可能性很高，足以获 得报酬；如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。这一理论详细分析了 影响动机强弱的具体条件。实现目标对满足需要的可能性大小，影响着动机的强 弱；实现目标对满足需要的意义、价值的大小，也影响动机的强弱。弗鲁姆提出 一个公式，即： 激发的力量= 期望值效价 1 4 j 塞窑垣太堂童些亟堂焦迨塞 2缝筮萱理丝理迨硒窥 期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断。 效价是个 对实现目标重视程度，以及目标实现对个 、意义的大小。 期望值与效价越大，激发的动机越强烈，激发的力量也越大。期望值与效价 其中一个小，激发的力量也相应减弱；一者为零，激发力量也为零。该理论还指 出，效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有 价值的事物，另外的人可能认为全无价值。 期望理论对绩效管理同样具有重要的实践意义。在设置工作目标和标准时要 注意掌握适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值：对不同类型和不同层 次的员工设置不同的奖励，使效价的意义最大化，使激励的效果最大化，从而不 断提升员工的绩效。 2 3 绩效管理国内外研究现状 绩效管理是由绩效考核发展而来的，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展 而发展。 绩效考核起源于十九世纪初期，罗伯特欧文斯将绩效考核引入了苏格兰，在 一家棉花厂采用棉花颜色等级制度作为员工工作产出的评核标准。1 8 9 5 年泰勒发 明的计件工资制开创了现代绩效考核和绩效改进的先河。早期的绩效考核着 重于员工表现，到1 9 世纪末才注意到组织的绩效问题。从泰勒的科学管理理论时 期开始，有了工作标准的制定，有了绩效指标，促使绩效考核渐趋客观。 梅饶在二十世纪三十年代发展了人际关系理论，强调员工受关怀程序，会影 响其绩效表现。到了二十世纪五十年代，绩效考核发展成为由主管针对部属的人 格特质及工作行为做考评的特质评价。 当代著名的管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年提出了目标管理的思想，它的的 精要之处就在于提供了一种将组织的整体目标转化为组织和每个员工目标的有效 方式。目标管理这一方法不仅在计划工作中得到了广泛应用，同时也成了绩效考 核的有效手段。 到了二十世纪七十年代，由于组织各项因素会相互影响，使得管理制度走向 权变理论，也就是主张找出组织最合适的制度，而非最佳的管理方法。此时，评 核中心( a s s e s s m e n tc e n t e r ) 及行为定位评价( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n g s c a l e s ，b a r s ) 的方法及工具开始被采用。即考评项目包括了工作表现、人格特 质、人际关系及工作态度等多方面向度，提供给管理者较客观的员工工作行为评 量标准。在七十年代中后期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益 增加和组织心理学、组织行为学科发展，人力资源规律再次引起组织和管理者的 j e 夏至亟左堂童业亟堂焦丝塞2缆夔篁堡的堡迨丛盔 高度关注。特别是此时产生的当代激励强论，如爱尔德弗的e r g 理论，麦克莱兰 德的需要理论，亚当斯的公平理论，斯金纳的强化理论，弗鲁姆的期望理论对绩 效考核有着广泛的影响。好的绩效考核体系必须得到组织激励体系的良好支持才 能充分发挥作用。 到了二十世纪八十年代，开始结合各种考评方法，将结果导向与行为导向考 评法的优点结合，强调工作行为与目标并重。 随着人力资源管理理论的发展和绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出 并被广泛接受。 国内对绩效管理的研究起步较晚。随着一批海外留学者把西方先进的人力资 源管理思想和理论引入国内，国内学者于二十世纪九十年代开始对绩效管理的相 关理论展开研究。 二十世纪九十年代，绩效管理发展成与企业各方面相结合，包括企业发展阶 段、组织战略目标、企业管理制度、企业文化、员工激励与发展等方面。 早在八十年代，坎培( k i m b e r l y ) 、理查德( r i c h a r d ) 等人就提出了组织生 命周期概念；而我国的陈佳贵在8 0 年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的 生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成