（工商管理专业论文）包头网通公司运营资源整合管理研究.pdf

人b s t r a c t ab s t r a c t b a o t o u c n c a s a b r a n c h o f c h i n a n e t w o r k c o m m u n ic a t i o n s c o r p o r a t i o n t h a t e s t a b l i s h e d i n b a o t o u c i ty d e v e l o p s m a n y k i n d s o f c o m m u n i c a t i o n s e r v i c e s u c h a s t e l e p h o n e , a d s l a n d p h s . a t p r e s e n t , t h e r e s c n c , c h i n a mo b i l e , c h i n a t e l e c o m , c h in a u n i c o m a n d c t t i n b a o t o u c o m m u n i c a t i o n m a r k e t . t h e c o m p e t it i o n a c h i e v e s s u p e r h e a t in g , a n d t h e m a r k e t h a s t r a n s f o r m e d i n t o d y n a m i c s t a t e fr o m s t a t i c s t a t e .i f c n c b a o t o u b r a n c h w a n t s t o s t a n d s t o t h e i n v i n c i b l e p o s i t i o n i n t h e c o m p e t i t io n , i t m u s t s c a n t h e c h a r a c t e r i s t i c o f it s e l f , f u l l y e x e rt t h e e n t e r p r is e u n i q u e r e s o u r c e s u p e r i o r i ty , c o m p l e te re s o u r c e c o n f o r m i ty a n d m a n a g e m e n t , c a u s e i t t o b e c o m e a h i g h e r q u a l i ty a n d h ig h l y e ff e c t i v e r e s o u r c e a n d tr a n s la t e t h e r e s o u r c e s u p e r i o r ity i n t o v i c t o ry . i m p l e m e n t s t r a t e g i c r e f o r m i n o r d e r to re a l i z e lo n g p e ri o d v a lu e o f c o m p a n y , a n d e n h a n c e c o m p e t i t i v e p o w e r o f c o m p a n y . t h i s t h e s i s b a s e d o n t h e t h e o ry o f 6 p w h i c h s u b m it t e d b y r i c h a r d b . c h a s e a f a m o u s s c h o l a r i n o p e r a t i o n m a n a g e m e n t fi e l d , s u c h a s : p l a n t , p r o d u c t , p r o c e s s , p e o p l e , p l a n n i n g a n d c o n t r o l l i n g s y s t e m , p u r c h a s i n g , i t s t u d i e s t h e o p e r a t i o n re s o u r c e c o n f o r mity o f b a o t o u c n c , s u c h a s i n t e g r a t e d a l l o c a t i o n o f r e s o u r c e , c o m p o s i t i v e m a n a g e , s h a r e t h e re s o u r c e a n d i n t e r g r a t e d c o n t r o l . t h e t h e s i s u s e s t h e m e t h o d t h a t t h e s t a n d a r d r e s e a r c h a n d th e r e a l d i a g n o s i s r e s e a r c h u n i fi e d t o e l a b o r a t e t h e o r e t i c a l l y t h e d o m e s t i c a n d f o re i g n e x p e r ts a b o u t e n t e r p r i s e , o p e r a t i o n , re s o u r c e a n d s o o n . i t r e v i e w s a n d c o m b s re s o ur c e t h e o ry , o r g a n i z e a n d c o n t r o l t h e o ry , b p r t h e o ry a n d t h e o ry a b o u t m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e t e s t i n g , a c c o r d i n g t o t h e d e v e l o p i n g p r o c e s s a n d c h a r a c t e r i s t i c o f c n c , s u m m a r i z e s k i n d s o f t a n g i b l e a n d i n t a n g i b le r e s o u r c e ， a n a l y z e s t h e i m p o r ta n c e o f a b il ity o f e n t e r p r i s e , c o r e r e s o u r c e a n d k n o w l e d g e re s o ur c e , p a r t ic u la r l y d i s c u s s e s m a n a g e m e n t s c o p e a n d e f f i c i e n c y . s im u l t a n e o u s ly , i t f in d s o u t t h e e n t e r p r i s e s p r o b l e m s t h a t e x i s t i n o r g a n i z a t i o n s e t u p , h u m a n re s o ur c e a n d o p e r a t i o n re s o ur c e e t c ., a n d e s t a b l i s h e d c o m p a n y s f a c i l ity l o c a l i z a t i o n , a n a l y s e s h u m a n re s o ur c e , n e t w o 氏 o p e r a t i o n , c u lt u r e , b r a n d , r e l a t i o n , p r o c e s s a n d o t h e r m a n a g e m e n t re s o ur c e c h a r a c t e r . i t h a s c o n d u c t e d t h e c o n f o r m i ty r e s e a r c h t o e a c h k i n d o f re s o ur c e s c o n f o r m i ty , b r i n g s f o r w a r d e s t a b l i s h i n g a c t i v e o r g a n i z a t io n , ab s t r a c t i m p l e m e n t i n g t h e p e r s o nn e l fl o w w i t h t h e d y n a m i c m a n a g e m e n t , t ruly re al i z e s p e r s o n h i l l o c k m a t c h , g u a r a n t e e s t h e o r g a n i z a t i o n v i g o r , e x c a v a t e s s t a ff s p o t e n t i al , c r e a t e s t h e n e w e n t e r p r i s e c u l t u re a n d t h e k n o w l e d g e re s o u r c e s o r g a n i z a t i o n s a f e g u a r d . i t c o n c l u d e d t h a t i t i s a n i m p o r t a n t m e a s u re t o e n h a n c e e n t e r p r i s e s c o m p e t i t i v e p o w e r t h a t c o n d u c t s re s o u r c e c o n f o r m i t y a n d i n n o v a t io n . a n a l y z e s i n n o v a t i o n o f b a o t o u c n c t h r o u g h e x a m p l e s , i t h a s p o i n t e d o u t t h e h u g e f u n c t i o n o f o p e r a t i o n re s o u r c e c o n f o r m i t y t o t h e b u s i n e s s m a n a g e m e n t . k e y w o r d s : c n c , o p e r a t i o n r e s o u r c e , r e s o u r c e c o n f o r m i t y r e s o u r c e c h a r a c t e ri s t i c , i i i 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收 集、 保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内 容:按照学校要求提交学 位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷 本和电子版， 并采用影印、缩印、 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益型转变。而在这一转型过程中，加强资源整合能力是关键。 经过多年的悉心经营和艰苦积累，网通公司储备了大量优质的运营资源和 基础设施，网络规模、用户规模、业务规模以 及技术层次都己 经在全球屈指可 数， 为了 将资源的优势转化为胜势， 企业必须做好资源的整合与管理工作， 使之 成为更优质高效的资源，从而实现公司的长期价值， 提高公司的核心竞争力。 现在电信业已 经进入业务营销竟争的时代。 运营商要给客户售前、售后全过 程的应用体验， 这就需要运营商对运营理念有系统把握， 要求运营能力的整体提 高， 要求运营商在产品设计、 市场营销、 售后服务、战略决策、 后台支撑以 及人 力结构等方面实现协调统一的飞跃。 只有加强电 信运营理念的 研究， 准确把握其 精髓， 将运营模式整合到一 起， 才能帮助网 通公司 增长综合实力。 整合运营模式的实质就是基于资源整合，并依托网 通公司自 身可运营可管 理的 特点支撑资源整合系统的商业模式。与传统运营模式的根本区别就是运营 的核心不再是单纯的话音业务或数据业务，更重要的是运营资源系统，其运营 重点在于细分客户需求，然后进行资源规划，通过联合资源所有者实现资源整 第一章绪论 合，同时基于对客户需求的理解，设计开发并包装满足客户需求的融合通信服 务，最终通过自 身或合作伙伴的渠道将服务价值传递给客户。整合模式的核心 就是通过融合通信和客户需求， 联合资源所有者，为客户提供更加方便更加丰 富的服务。 在组织当中，网通运营的各个构架之间的关系应是高度统一协调的，建网 是为了业务，业务是要销售的，销售是为了利润和市场。因此，全面、系统地 把握电信运营业的特点，有效、协调地整合运营资源，对于网通公司制定正确 的市场战略和策略显得至关重要。 第二节 研究的方法与 框架 本文采用规范研究和实证研究相结合的方法，首先从理论上回顾运营资源 等相关概念，以规范的分析方法阐述了国内外专家学者的理论成果，然后指出 企业运营资源整合对企业管理的巨大作用。其次， 用相关理论分析了包头网通 公司的改革方法。最后，从实证角度给出包头网通公司运营资源整合的实施案 例。 研究的技术路线如图1 . 1 所示: 图1 . 1 研究技术路线图 资料来源:作者整理 本文在阐明 研究背景、 研究意义和研究方法的 基础上，首先梳理和回顾了 对本文研究有参考价值和指导意义的相关理论， 然后通过对研究对象发展历史 和现状的具体分析， 运用运营资源的相关理论，论述了 包头分公司运营资源的 特征和资源整合的 动因， 进而从设施、 产品、 流程、 人力和生产系统资源等方 面深入研究其运营资 源的整合模式，探讨整合的 途径与管理要点。 按照研究路线，本论文的研究内容安排如下: 第一章绪论 第一章对运营资源相关理论进行简要的叙述，为本文研究作一背景理论介 绍，指出运营资源对企业发展的作用。 第二章、第三章对包头网通公司运营资源进行深入分析。 第四章对包头网通公司运营资源的实施作详细描述。 第三节相关理论回顾 1 . 3 . 1 资源论 经营资源论可以说是一种新型的经营战略理论，随着市场国际化，企业市 场化步伐的加快，作为旨 在提高企业竞争优势的一种新理论登上舞台。经营资 源论与传统的主要进行各要素之间结构性分析的经营战略理论不同，这一新的 研究角度将企业的能力、 技能、战略性资产等看作企业获得可持续竞争优势的 源泉。 1 .核心资源论 经营资源论的第一个研究角度是核心资源论。日 本著名管理学家加护野忠 男、伊丹敬之等人在此方面的研究比较独树一帜。 企业成长论一书在某种程 度上也属于经营资源论研究。书中论述了 企业的三大战略规模战略、 成长 战略和多样化战略，而这三大战略的背后是规模经济、成长经济与多样化经济 的存在。 正是对三大经济目 的的 追求才引 起了 企业的 三大战略行为， 形成了 企 业可持续成长的动力。 要理解企业成长、 三大战略和三大经济的概念，就必须 首先了 解经营资源的概念。 在过去及现在，受经济理论的影响， 管理学界在说 明相关问题时，经常使用的是生产要素的概念。一般认为，企业的生产要素有 人、财、物三种。后来，随着企业发展过程中无形资产的增加和重要性的提高， 包括技术、 经营技能、 商标、 信誉、 顾客网络等统称为信息的 第四 种要素也被 加了进来。现在看来， 用知识一词比用信息更为确切，人、 财、 物、知识就成 为现代企业的四大生产要素。 我们提出的运营资源的 分类与生产要素分类在形式上完全一致， 但在内 涵 上有本质的不同。 那就是， 当我们不仅重视这些“ 东西” 的量及其组合， 而且也重 视其特点和其中 潜在的 某种能力，同时 将企 业的最终目 的是经济利益这一点结 合起来考虑的时候，使用运营资源的概念，比使用生产要素的概念要科学得多。 第一章绪论 正如马克思所说， 货币 是由 于其被资本家用于榨取剩余价值的目 的才成其为资 本的，同样，生产要素是由于被经营者用于获取经济利益的目 的才成其为经营 资源的。 固定资源与可变资源的概念是经营资源论中的重要概念。固定资源与可变 资 源的提出 与企业成长有密切关系。 所谓固定资源是指在增减和调整其保有量 时相对花时间与成本的经营资源。其不仅包括如工厂设备等需要大规模投资的 物质资源，更包括有长期劳动合同的员工， 各种固定和长期资金，以及企业的 技术、 经营技能、 信誉等人力、财力和信息资源。 可变资 源是指企业可以按其 当时的需要较容易得之于市场的资源。比如一般的原材料、短期或临时职工， 短期资金等。 可变资源对于企业可持续成长可以说相对不重要，但固定资源却是企业成 长的重要制约条件，是企业必须适应自己的发展战略有意识地取得和积累的运 营资源。生产设备的引进和更新、自 有资本的积累、 技术的研究开发，信息与 知识平台的建立等等，对企业的可持续成长具有实质性的意义。 2 . 知识资源的特别重要性 第一，知识资 源是赋予并表现企业个性的资源。人、财、物资源在某种意 义上是任何企业都可以得到的东 西，但仅仅这些资源却无从创造价值。只有将 这些资源很好地结合起来，并适应市场、技术的需要，发挥其适当技能和作用 的时候，才能创造价值。这种结合力与激发力的源泉，就在知识资源。运用同 样的人、财、 物资源却产生不同经营成果，原因就在于企业知识资源构成的企 业个性。 第二，知识资源是市场交换性较低的资源。正因为知识资源经常是企业所 独有的， 是企业的个性， 所以 知识资源在市场上进行交换的可能 性比 较小。 企 业个性的培养，必须经过较长期的自 我积累过程。比 如工 厂设备、长期资金等 固定资源，虽然比 较花时间和成本，但还是可以 进行市场交换的;闲置资金、 设备等也可以 借贷于他人并收取利息或使用费. 但企业的信誉、运营方式和习 惯、士气等是较难买到 或卖出 的。 第三，知识资 源是可以 在成长的同时不断地再生 产出 来， 并与原有的知识 资 源重新组合， 增殖出 新的成长能力的资源。 知识资 源是活的、动态的存在。 需要特别说明的是， 人力资源具有两重意义上的重要性。 人不仅仅是劳动力的 提供源， 也不仅仅是一 般的买主与 卖主， 更重要的是“ 知识载体与知识处理主体 ，o 第一章绪论 知识资源在企业中的 积累过程，在很多情况下实际是在企业中的人的身上的积 累过程。比如技术和经验需要在技术人员与熟练工人身上积蓄;企业与用户之 间的信赖关系，最终也要落实到直接相关的个人身上。知识的再生产与创新， 与人力资源是密不可分的。 “ 知识” 是一种活的、 能动的资源， 知识资源不象其他资源那样，只是等 着被开发利用， 它会能动地刺激企业去扩张，去发现和利用那些未知的、未被 利用的资源。 1 . 3 . 2 企业能力理论 经营资源论的另一个重要研究角度是企业能力理论。比较有代表性的有帕 拉哈拉德与哈梅尔 ( p r a h a l a d a n d h a m e l)的核心能力论 ( 1 9 9 0 ) ，斯塔克、伊 文思与舒尔曼 ( s t a l l s , e v a n s , s h u l m a n )的能力竞争论。 斯塔克 ( 1 9 9 2 ) 等人认为，在经济发展比 较平稳的时期，战略也可以是比 较静态的。在商品耐用性强、消费者需求比较稳定、市场可以按国家或地区明 确界定，竞争对手是特定的情况下，企业间的竞争类似 “ 阵地战” ，就象在明确 界定的棋盘上争夺空间一样。但是，今天的竞争态势己 经发生了本质的变化， 今天的竞争是一场 “ 运动战” ，成功取决于对市场动向的预测和对不断变化的顾 客需求的快速反应，过去的攻坚部队必须改编为快速反应部队。成功的企业是 那些在产品层面、市场层面甚至整个企业层面能快速进入，或者快速撤退的企 业。这一竞争过程的特征与其说是在下棋，不如说是在玩游戏机。在这样的环 境下， 战略的本质不在产品与市场的构成，而在行动的动向。 存在决定意识。为了理解与把握企业所面临的动态性竞争环境，梯思等人 提出了企业“ 动态能力 ” 的概念。 所谓动态能力是指企业组织长期形成的学习、 适 应、变化、变革的能力，其中包含组织层次的探索问题、发现问题与解决问 题 的能力。 p r a h a l a d与 h a m e l 的 “ 核心能力” 概念与梯思 等人的 “ 动态能力” 概念是很相 似的，只是少了些动态性。核心能力是指组织的团队学习，特别是对多种生产 技能的协调能力、多种技术流的整合能力。核心能力也好，动态能力也好， 其 共同点是强调战 略的 行为一面。 如果将传统的战略理论 称作“ 战略策划论” 的 话， 他们的理论则可以 称为 “ 战略行为论” 。 战略 行为论强调的是 “ 如何” 竞争而不是在 “ 叨 肠 里” 竞争。 当然， 核心能力论与动态能力论也有区别。 前者的眼光聚焦在支撑 第一章绪论 企业多 样化产品群的综合技术与生产技能之上，而后者则重视包含整个价值链 在内的 经营全过程，比前者的视野要广些。 角度的不同，视野的不同，也使他们对企业成功原因的结论出 现差异。比 如， 核心能 力论认为， 对于 n e c( 日 本电 气) 公司来说， 其数字化技术特别是 超大规模集成电路与系统集成技术是其生命线，从核心能力的角度来看，可以 察觉很多似乎没什么关联的产品和市场领域中间存在着重要的一贯性。本田公 司在汽车、 摩托车、割草机、发电 机等多 种市场领域能够占 据明 显的竟争优势， 依赖于该公司在发动机与动力传动装置方面的核心能力。 但动态能力论认为，只有更宽泛的技能，才能转换为企业的战略性能力， 从而引导企业走向成功。同 样是本田的 例子，他们认为并不仅仅是崭新的设计 与生产方式促成了 本田的成功，本田公司在代理销售网络管理上，在产品结构、 销售、 展示厅计划、服务管理等方面的培训与后援上，换句话说即代理商管理 之技能同 样是其成功的重要原因。 本田公司在这方面的特殊技能起源于摩托车 业务，随后有效地运用到了汽车、割草机、发电机等领域。 企业能力论专家们的共同点有以 下几个:第一，他们的研究涉及世界各国 著名的大公司，特别是对日 本公司的案例研究较多，日 本公司似乎并不擅长波 特式的竞争战略分析，他们从日 本公司的运作中得到了不少启发。第二，他们 都力图 解决全球蔓延的“ 大企业病” 和所谓战略事业单位的专横问 题， 认为企业必 须开发一种能够从一个事业领域顺利转向 其他事业领域的“ 转业能力” 。 第三， 他 们都认为确定与开发企业核心能力或动态能力的过程，是企业最高领导人发挥 重要作用的自 上而下的过程。第四，他们主张，企业的竞争优势应该在企业的 内 部资源与技能中 去找，而不象波特等人的 研究那样到企业的外部市场环境中 去发现。 1 . 3 . 3 组织与控制理论 1 .组织 我们曾将组织定义为“ 由人组成的， 具有明确目的和系统性结构的实体” ( 罗 宾斯) 。 在这个意义上，组织是一种社会实体或社会机构。 在上面的 定义中， 所谓“ 系统性结构”实 质上是组织内 部部门 之间蜘和组 织成员之间由 于劳动分工而引 致的相互的 权力一 责任关系。因此， 在管理学意义 上， 我们也可以 将组织视为一种权一 责角 色结构 ( t h e s t r u c t u r e o f r o l e s ) . 第一章绪论 一 般地， 我 们可以 用四 个概 念 来进 一步地描 述 这种权 一 责角 色结 构: 1 ( 1 ) 职权( a u t h o r i t y ) 。 指经由 一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。 因此，它是一种职位权力， 而不是某特定个人的权力。 换言之， 它是只有居其 位才拥有和行使的指挥、监督和控制，以及惩罚、裁决等权力。 ( 2 ) 职责 ( r e s p o n s ib il it y ) 。 指 某 项职 位应 该 完 成的 任 务 及 其责 任。 ( 3 ) 负 责( a c c o u n t a b i lit y ) 。 上 下 级之间的 一 种 关 系: 下 级 有向 上 级报 告自 己工作绩效的义务和责任;上级有对下级的工作进行必要指导的义务和责任。 ( 4 ) 组织结构图 ( o r g a n i z a t i o n c h a r t ) 。 反映组织内 各机构、岗位上下左 右相互关系的 一种图 表。 组 织 结 构图 是组 织结构的 直 观反 映 2 2 .组织类型 现实中，组织可以 按照不同的 标准进行分类3 。 按组织的 形成方式，可以 划 分为正式组织与非正式组织: 正式组织是为了有效地实现组织目 标，而明 确规定组织成员之间职责和相 互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。这是判别一 个组织是否正式组织的主要标准 我们不考虑它是否注册登记，是否合法; 非正式组织则是组织成员在感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴 趣、习惯、志向 等一致而自 发形成的结伙关系.非正式组织也有自己的目的， 也可能存在分工，但是其目 的和分工并不是经过正式的计划的，也没有严格的 规章制度来保证其目的 和分工的实施和存续。非正式组织中的目 的和分工是自 发的、富有弹性的、非生 存性的或自 娱性的。 非正式组织具有两个特点: 其一，非正式组织在满足组织成员个人的心理 和感情需要方面较正式组织更具有优越性。其二，非正式组织形式灵活，稳定 性弱，覆盖面广 ( 可以 渗透组织内不同部门甚至组织外部) ，几乎所有正式组织 的成员都介入某种类型的非正式组织。既然非正式组织具有特有的凝聚力和影 响力，因 此管理者应正视非正式组织的存在， 在组织中 有意 识地引导和促进具 有积极意义的非正式组织的形成和发展，努力使其成为正式组织的辅助力量。 在可能的条件下，将其中一些转化为正式组织，将其纳入到组织结构体系中， 接受正规化的管理。 ， 杨 文 士 ， 管 理 学 原 理阳 . 北 京 : 中 国 人 民 大 学出 版 社 ， 1 9 9 4 : 1 7 1 ， 苗明杰 管理学: 现代的观点 川 上海人民出版社， 1 9 9 9 : 7 7 - 7 9 . ， 杨文士 管理学原理 川. 北京: 中国人民 大学出 版社， 1 9 9 4 : 1 7 4 第一章绪论 3 .组织职能 组织也是一种动态的活动。 l o u i s a .a l l e n 认为组织是“ 为了 使人们能够最有 效地工作， 从而实现组织目 标而进行的明确责任、 授予权力和建立关系的过程气 组织工作是重要的，它是实现组织战略的需要。战略决定了组织“ 做什么， 而组织则回答“ 如何去做” ， 如何设计合理的、 高效的组织结构与体系， 保证计划 的顺利实施，将组织的目的和战略变成现实。 因此， 我们可以 将组织职能或组织工作视为一个为实现组织目 标而采取行动 的一个连续过程。 这个过程由一系列的逻辑步骤组成: ( 1 ) 确定组织的 整体目 标: ( 2 ) 对目 标进行逐层分解，形成目 标体系; ( 3 )明确为实现组织目 标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类; ( 4 ) 根据可 利用的 人力、 物力以 及利用它们的 最佳途径来划分职能部门， 设置管理机构，确定职位系统; 以上步骤，确立了与组织目 标相适应的组织结构。 ( 5 ) 授予执行有关各项业务工作或活动的各部门以 及各类人员以 职权与职 责; 这一环节，确立了各部门 之间的职权关系. ( 6 ) 合理配备 人员: ( 7 ) 建立和维持一个畅通的信息联系渠道， ( 从而通过职权关系和信息系 统，把各层次、各部门 联结成为一个有机的整体) : ( 8 ) 建立规章制度，确立组织运作机制，维持组织的相对稳定性: 9 ) 适时地推动组织变革，以保持组织的 灵活性、适应性、开放性。 4 与组织有关的若干基本概念 ( 1 ) 组织结构 ( o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ) 组织结构指组织内 部分工协作的基本形式或框架. 组织结构对组织行为具有 长期性和关键性影响。 它反映了: 关于个人和部门的一系列的正式的任务安 排 ( 即工作在各个部门与 组织成员之间是如何分配的) : 正式的报告关系 ( 即 谁向 谁负责) ， 包括权力链、决策责任、权力分层的 数量 ( 管理层次)以及管理 人员的控制范围 ( 管理幅度) ; 组织的内 部协调机制。 组织结构为保证跨部门 合作提供了 一种体系设 计 一个企业的结构反映了企业通常是如何解决信息 第一章绪论 和协调问 题的。 在这个意义上， 我们可以 将组织结构定义为“ 一个企业组织任务、 安排人员完成任务，以 及促使企业信息流动的 一般的 和持久的方式 ” 。 4 ( 2 ) 组织设计 ( o r g a n i z a t i o n d e s i g n ) 组织设计关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构 ( 包括组织机构和 职位系统) ， 使之能更有效地实现组织的既定目 标。 具体而言， 即根据组织目 标， 对实现目 标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的 工作进行归并， 组建相应的职能部门 进行专业化管理，并根据适度的管理幅度 来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。 设计适宜的组织结构，有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色， 在此基础上进行恰当的协调和控制，有助于提高部门及个人的工作效率，提高 组织的整体表现。相反，如果组织结构与组织需要不相适应，将会导致一系列 问题， 包括决策延误、发生冲突、应变能力差、 行政管理成本高涨及士气低落。 组织设计的基本原则: 当管理人员在设立或变革一个组织的结构时， 他们就是在进行组织设计。 组 织设计涉及对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。 组织设计的基本原则在古典管理理论中就已 经提出了。不过，环境在变化， 在管理实践中这些组织设计的基本原则也被赋予了新的解释和面貌。组织设计 的基本原则有两条特性: 劳 动 分 工 或 专 业 化( w o r k s p e c i a li z a ti o n ) 如果完成一项工作包含多个环节或内 容时， 那么管理者就需要考虑怎样在员 工中分配工作任务。 传统认为劳动分工是 提高劳动生产率的一个不尽的源泉， 而且也 可以 提高 管 理者对 工作任务的 控 制能 力 5 。 在加世纪 初期和更早的时 期， 这一结论毫无疑问是正确的，因为当时 专业化还没有得到普遍推广。但物极必 反，随着劳动分工日 益细密， 在某一点上劳动分工所带来的非经济性将开始超 过专业化的经济优势。这种非经济性表现为员工精神和生理上的厌倦、疲劳、 压力，从而导致经常的旷工， 甚至较高的离职流动率， 导致低生产率、劣质品 率上升等等。另一方面的问 题是，劳动分工势必增强管理协调的难度，对协调 众多员工的工作活动提出 更高 要求， 尤其是对于独立性和专业性很强的工作。 美3 戴 维 贝赞 可 ，戴 维 德雷诺夫，马克 尚 利 公 司 战 略 经济 学 川. 北京: 北京大学出 版 社， 1 9 9 9 : 5 5 6 . 仁 美 d e n n e y g . r u t h e r f o r d . 梁晓 波译 .现代美国 饭 店经营与 管理 闭. 长沙: 湖南科学技术出 版 社. 2 0 0 3 : 3 2 - 6 6 . 第一章绪论 综合成本 综合化程度 专业化程度 图1 .2 专业化程度对成本效益的影响 资料来源:作者整理 现代的观点主张在计算专业化的最优程度时， 不仅要考虑经济成本和效益， 也要考虑员工心理上的成本和效益;强调通过扩大，而不是缩小工作活动的范 围来提高生产率。 例如，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全 面的任务，或者将他们组合到一个工作团队中。现代的观点虽然与劳动分工的 思想相违背，但从总体上说，劳动分工思想仍在当今许多组织中具有生命力， 并且具有较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与 此同时，我们也要看到它的不足之处。 管理跨度 一个管理者能 够有效地指挥多少个下属? 这是一个管理跨度 ( s p a n o f c o n t r o l )问 题。所谓管理跨度就是向上级主管汇报工作的员工的数量。这一问 题之所以重要，是因为它决定了组织的层次和管理人员的数目. 古典学者主张窄小的跨度 通常不超过6 人) ，以 便管理者能够对下属保持 紧密的控制。不过，也有一些学者认识到，组织层次是一个权变因素。随着管 理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高层经理的管理 跨度要比中层管理者的小;而中 层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。 现在越来越多的 组织正努力扩大管理跨度。 管理跨度日 益根据权变因素的变 化向 上调整， 从而导 致组织结 构的 扁 平化 趋势 6 。 影响 管理跨 度的 权变因素包 括: 下属业务活动经验的 丰富程度; 下属工作任务的相似性; 任务的复杂性/ 确定性: 下属工作地点的相近性， 使用标准程序的 程度;组织管理信息系统的先进程度; 组织文化的凝聚力;管理者的管理能力与管理风格等等。 . 美 s t e p h e n p . r o b b i n s . 管 理学原理 .毛 蕴诗 译.北京: 中国 人民 大 学出 版社 . 1 9 9 7 : 2 3 7 . 第一章绪论 1 . 3 . 4 流程再造理论 两百年来，企业一直是遵循亚当斯密的劳动分工原理，按专业职能部门管 理的原则来运作， 部门的 界限 将一些相互联系的流程分割开来。 进入2 0 世纪9 0 年代，由于企业所面临的商业环境与斯密时代相比，发生了巨大的变化，传统 的企业组织已 经不适合现代市场经济发展的要求， “ 获得一个合适的组织” 在全球 范围内引起了 广泛的注意。 流程再造的根本思想就是要彻底摈弃大工业时代的 企业模式，使企业组织不断适应所处的不断变化的环境。 1 .企业流程 企业流程是指企业中一系列相互关联的行为，这些行为共同将企业输入转 化为输出，并 共同为顾客创造价值， 它由 一系列工作活动 所组成。 企业日常管理 中的各种制度形成一个个的流程，企业就是按照这些流程而运作的。在传统企 业中，流程分散在各个部门，部门的界限将一些相互联系的流程分割开来，而 流程管理理论认为流程的这种分割正是企业绩效下降的根源，只有把全部流程 当作整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高绩效。因此，流程管理强调 以绩效为目 标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行流程的不断重组和再 造，以保持企业持续发展的活力。 流程是企业管理模式改造中的关键。提出 企业流程再造观念的m哈默本人 也强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何战略目 标的实现、资讯系统 的导入、企业价值观的具体呈现，终将落实到流程， 所有流程再 造的核心均是将 流程作为改善企业经营绩效的 对象。 2 .流程再造 流程再 造 又称 业务 流 程再 造 ( b p r ) ， 最 早是在9 0 年 代由 美国 麻省理工学院 企 业管 理 博士 迈 克 尔 ，哈 默 ( m ic h a e l .h a m m e r ) 和c s c 指数 咨 询 公 司 董 事 长 詹姆 斯钱 匹( j a m e s . c h a m p y ) 为了 探询美国汽车技术落后的原因， 学习日 本经验后提出来 的。 根据哈默与钱匹的定义 ， 业务流程再 造就是对企业的 业务流程进行根本性和 彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性的改善， 使得企业能最大限 度地适应以 顾客、竞争和变化为 特征的现代企业经营环境。 流程化管理模式是一种基于 业务流程进行管理、控制的管理模式， 代表着一种 对新的企业管理工作模式的 追求。这一新的管理理念一 经提出， 就以 全新的面 第一章绪论 貌和新的内涵为管理界所理解和接受，并立即被 i b m, 沃尔玛、宝洁、通用汽 车、福特汽车等大公司付诸实践，中国包括海尔等在内的一些企业也在进行实 践。 有人把它看成 是继 “ 全 面质量管理 ”( t q m) 之后的 一次企 业管 理变革， 也 有人预言它将会成为未来企业管理的主流。 ( 1 )企业流程再造的动因 工业革命以 来，社会发展取得了长足的进步，工业化、电气化、信息化等 把人类社会带入了一个崭新的时代。与此同时，企业所处的商业环境也发生了 根本性变化。在现今的世界里，顾客需求、产品生命周期、市场形式与容量、 技术更新、竞争特点等等这些构成企业竞争环境的因素，都在日新月异地变化， 几乎没有一样是可准确预料或可以被保护而不变的。这不仅使得传统的商业运 行规则在很大程度上不再适合于今天企业的发展，也使得企业的经理人员对急 速变化的商业环境有一种前所未有的陌生感，甚至变得无所适从。流程再造的 动因 主 要来自 三种 力 量: 顾客( c u s t o m e r s ) 、 竞争 ( c o m p e t i t i o n ) 以 及变化( c h a n g e ) 简称为“ 3 c 。这是足以影响和改变我们时代的三股巨大力量。 顾客 8 0年代初期至今，买卖双方的关系发生了 根本性变化，形成了完全的买方 市场， 顾客主宰着买卖关系，同时， 顾客的需求每时每刻都在发生变化。 在市 场营销领域，传统的营销组合， 4 p ， 也开始逐步被， 4 c ( 顾客的需求和期望、顾 客的费用、顾客购买的方便性以 及顾客与企业的沟通) 所取代。 竞争 2 0 世纪9 0 年代第五次兼并浪潮的兴起，许多产业形成了寡头竞争的格局， 既使许多传统上属于垄断竞争的产业也是如此。寡头之间的竞争是更加激烈、 层次更高的竞争。 特别是随着一大批跨国 购并事件的成功，明显加快了经济全 球化的进程。 经济全球化使企业的生产与销售都纳入了全球分工的范围， 使得 原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自 市场的激烈的竞争压力。 变化 在顾客和竞争两股力量急剧改变的背后，其实就有变化的影响。信息时代 使变化的节奏加快。正如花旗银行公司总裁约翰. 里德所说，如果有谁认为今天 存在的一切都将永远真实存在， 那么他就输定了。 无论是象微软、 诺基亚、 i b m 等高科技公司还是象福特、通用等制造业公司，它们都面临着越来越变化无常 第一章绪论 的客户、市场以及日 新月异的科技。 面对这三股强大的力量， 企业家们必须寻求获得新的突破的生存与发展之 路。正如洛克希德一 马丁公司首席执行官奥古斯汀所指出的，在新的环境下，世 界上只存在两类公司:一类在发生变化，另一类被淘汰出局。 ( 2 )企业组织僵化的原因与流程再造的意义 流程再造理论认为， 现有的企业管理体制僵化，必须通过流程再造对传统 的管理模式加以扬弃。 企业组织僵化的主要原因及特征 第一， “ 铁路警察， 各管