（工商管理专业论文）博科公司的供应链优化研究.pdf

中文摘要 摘要：企业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而早已演变成供应链与供应 链的竞争。尤其当企业收购发生后，如何进行企业供应链的优化，保持企业的核 心竞争力，使企业在竞争中立于不败之地，已经变成了企业家们首要解决的问题。 一般来说，企业供应链优化包括五个问题，即企业内部供应链的优化，顾客关系 的建立与优化，供应商关系的建立与优化，信息技术的有效应用及供应链运行风 险及其规避。如何运用供应链优化理论进行企业并购后供应链的整合优化正是本 论文的主要研究内容。 2 0 0 8 年，博科公司收购网捷公司，新博科公司在供应链领域丌展了一场自上 而下，由内到外的变革。本论文以博科公司并购网捷公司后供应链的优化为对象， 借鉴国内外有关供应链整合和优化的研究经验，从供应链优化的三个层次即战略 层、战术层、经营层出发，给出一个博科公司供应链优化的方案。本文通过对有 关供应链整合和优化文献和现状的具体分析，结合博科公司并购后的供应链运作 实际状况，确定急需进行供应链整合和优化的问题；以供应链优化的三个核心点 和目标为出发点，结合博科公司的内外环境，提出博科供应链优化和整合的方案： 论文最后从供应链整合和优化的时间、信息流、物料及资金流四个要素出发，结 合供应链整合效果评估的几个维度，即信息整合、协调与资源共享、组织互联， 柔性和简洁性方面，评估博科供应链整合的效果。 本论文在实践上是一次创新，方案的提出为博科公司供应链整合和优化指明 了方向，因此对博科公司及相似的企业具有重要的实际价值。 关键词：供应链，整合，优化 a b s t r a c t a b s t i 认c t ：i nt o d a y sd y n a m i cm a r k e te c o n o m i cc o n d i t i o n ， w i t ht h er a p i d d e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i o nt e c h n 0 1 0 9 y ，e n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o ni sn o t m e r e l yc o m p e t i t i o nb e t w e e ns i n 9 1 ee n t e r p r i s e s ，b u ti th a se v 0 1 v e di n t ot h e c o m p l e t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e ss u p p l yc h a i n s e s p e c i a l l yw h e nm e r g e ro r a c q u i s i t i o nh a p p e n e d ，h o wt oo p t i m i z ee n t e r p r i s e ss u p p l yc h a i na n dk e e p e n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t i t i o nh a sb e c a m eat o pp r i o r i t yf o re n t e r p r i s e s m a n a g e m e n t g e n e r a l l y ，s u p p l yc h a i ni n t e g r a t i o na n do p t i m i z a t i o ni n c l u d e s f i v ef i e l d s ： i n t e r n a l0 p t i m i z a t i o no fs u p p l yc h a i n ， e s t a b li s h m e n ta n d o p t i m i z a t i o no fc u s t o m e rr e l a t i o n s h i p ， e s t a b l i s h m e n ta n do p t i m i z a t i o no f s u p p l i e rr e l a t i o n s h i p ，e f f e c t i v ea p p l i c a t i o no fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n d r i s ka v o id a n c eo fs u p p l yc h a i n h o wt oi d e n t i f yt h ef i e l d si ns u p p l yc h a i ne n t e r p r i s en e e dt oo p t i m i z e i st h et o p i co ft h i ss t u d y i n g b r o c a d e ss u p p l yc h a i no p t i m i z a t i o ni st h e t o p i co ft h i ss t u d y i t i sb a s e do nn a t i o n a la n d i n t e r n a t i o n a ld o c u m e n t s t u d y i n gr e l a t e dt os u p p l yc h a i n p r o v i d eas u p p l yc h a i no p t i m i z a t i o n s o l u t i o nf o rb r o c a d ef r o mt h r e e1 e v e l s ：s t r a t e g y ， t a c t i c a la n do p e r a t i n g f i n a l l y ， e v a l u a t ee f f e c to nt h es u p p l yc h a i no p t i m i z a t i o ns 0 1 u t i o n 。 t h i ss t u d yi sa ni n n o v a t i o ni np r a c t i c e t h es 0 1 u t i o no fs t u d yp r o v i d e s ad i r e c t i o nf o rb r o c a d e ss u p p l yc h a i no p t i m i z a t i o n ， i ti sv e r yv a l u a b l e i np r a c t i c e k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i n ；i n t e g r a t i o n ，o p t i m i z a t i o n 致谢 本论文是在我的导师张可明的指导下完成的。张老师的治学态度和科学的工 作方法给了我极大的帮助和影响。张老师工作极有耐心，在时间非常紧张的情况 下，仍然抽出宝贵时间阅读我的论文，并且对我论文进行了不厌其烦的修改，提 出了全面的宝贵建议。 另外我也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在业余时间完成学业并 且顺利完成论文的写作。 序 本论文以博科公司收购网捷公司后的供应链优化和整合为研究背景，结合博 科公司的发展实际，运用国内外供应链整合和优化的相关理论，从供应链整合和 优化的五个问题出发( 企业内部供应链的优化，顾客关系的建立与优化，供应商 关系的建立与优化，信息技术的有效应用及供应链运行风险及其规避、企业内部 供应链的优化和信息技术的有效应用) ，找出博科公司最迫切需要优化的问题，并 针对需要优化的问题提出一个优化方案。 本论文在实践上是一次创新，方案的提出为博科公司供应链整合和优化指明 了方向，因此具有非常重要的实际价值。 5 1 前言 1 1 选题背景 随着全球一体化进程的加剧，公司的合并、收购和重组现象变得越来越普遍， 尤其是以制造业为代表的国际跨国企业，近年来更是加快了在世界领域中的合并、 收购和重组行动。企业通过战略上的合并、收购和重组，不仅为公司增加了利润 增长点，而且为公司的发展带来了更加有竞争力的优势和机遇。随着企业并购的 发生，企业在如何重组公司供应链，如何保证合并后的企业仍然能保持一个高效 的、有竞争力的供应链已经成为高层管理者们思考的首要问题。也j 下如我们现在 的企业管理者所注意到的，在当今同益复杂多变的市场经济环境下，企业与企业 之间的竞争已经演变成供应链和供应链之间的竞争，一个企业只有拥有了高效的 从上游到下游的供应链，才能有机会和自己的竞争对手一比高低。供应链的优化 和整合成为兼并交易后企业的重大挑战。 博科通讯公司是一家大型的美国上市的全球网络设备及服务提供商，2 0 0 8 年， 收购了自己的一个竞争对手一网捷，同样是一家美国上市的网络存储生产商。这笔 兼并交易看起来非常划算，既能进一步扩大生产规模，给博科带来新的产品和市 场，又可以降低成本。但与此同时，博科也面临严峻挑战：如何将两家企业的供 应链进行整合。成功的整合可以令公司获益匪浅：销售额上升、生产效率提高， 从而带来企业的快速成长；可一旦整合失败，公司不仅会失去并购发展的信心， 甚至连原有的市场份额都会受到威胁。要把两个原本各自独立的供应链合为一体， 在运作上并不容易。这需要对两者的产品、市场、系统、流程和人员同步关注。 而困难之处在于，想要在兼并完成之前就充分了解被收购企业的核心运作流程并 非易事；而核心员工的流失更会导致被收购企业的关键知识在一夜之间丧失。但 是，这些都不能成为供应链整合失败的借口市场和股东们的耐心十分有限。 在合并后新企业运作的第一天，经营系统中的任何缺陷都可能会迅速演变成存货 水平居高不下、缺货，甚至是客户流失。在部分行业，失败的整合甚至会在数月 之内导致存货量的飙升，同时还会带来分销成本、交货时间，客户投诉增加以及 一系列其他情况的混乱和恶化。那么，博科如何才能实现成功的供应链整合和优 化呢? 作为网络存储领域全球领先的博科公司是一家美国纳斯达克上市的全球领先 的网络存储解决方案供应商( n a d a q ：b r c d ) ，目前全球各地超过5 0 0 家领先的公司 依赖博科解决方案为其存储应用提供安全的开放式环境，例如数据备份、存储与 服务器整合以及业务连续性。博科的地区销售中心遍布全世界，是一家风格多样 化的全球性公司。博科在全球拥有超过4 0 0 0 名雇员，主要研发和管理团队位于其 在美国硅谷的总部。通过收购网捷，正式发起了向以太网( l a n ) 领域进军的号角， 通过此次交易，博科将能够在局域网，城域网、广域网和存储区域网络等领域提 供领先的解决方案。这些解决方案的深度和广度将让博科成为寻求整体网络解决 方案的客户的理想选择，尤其是博科公司的能够满足这些客户不断演进的日益复 杂的i t 要求。两家公司的技术互补，但产品不同，各自的供应链也存在极大不同。 在网络存储领域，两家公司的产品、客户群、供应链、市场营销模式和企业文化 等都存在极大的不同，因此并购后的博科，就面临一场前所未有的变革，其中最 重要的变革行动就是发生在博科对并购后供应链的整合和优化上。 博科和网捷一样，自己没有制造工厂，所有的业务都由其各在全球认证的合 同制造商来完成。博科和制造商的关系不是简单的客户和供应商的关系，而是具 备深度合作的战略合作伙伴关系。博科与合同制造商的关系也注定了收购网捷后 所要进行的供应链整合必须是基于一种伙伴关系上的供应链整合。然而不同于博 科公司和其合同制造商的战略合作关系，网捷与其合同制造商的关系则侧重于客 户和供应商的关系。除此之外，不同于博科公司，网捷的合同制造商在全球超过 七个，而收购发生前的博科，则只有一个合同制造商。因此，并购网捷后的博科， 如何重新评估与合同制造商的策略，如何整合两个不同的供应链系统，在收购完 成后变得尤其迫切。供应链优化整合关系并购成败的重大举措，很多兼并交易都 因为供应链整合失败而没有达到预期目标。其实。要取得整合成功，并无神秘可 l 口o 概括来说，就是在解决短期问题的同时着眼于长期计划，并在i t 领域进行集 中投资。本文正是基于此种背景来展开对博科和网捷公司的供应链研究。通过研 究，提出了一个可能为博科公司有效实施的供应链解决方案。 9 1 2 选题意义 随着市场竞争国际化的同益加剧，信息网络技术的快速发展，传统的制造业 在供应链方面遇到越来越大的挑战。如何对供应链进行有效管理，已经变成企业 管理者们的首要思考的课题。作为一个全球网络存储领域领先的高科技公司，博 科需要发起一场供应链领域的深刻变革。 并购网捷后的博科在全球拥有多个合同制造商，这些制造商在全球也拥有不同 的制造基地。博科现在的制造供应商遍布北美、东欧、亚洲，全球的每个工厂在 企业文化、组织形式、管理及供应链方面都存在很大的差异。北美及东欧的供应 链成本包括成品运输、仓储、订单处理、存货成本、行政管理都非常昂贵。相比 之下，亚洲的工厂在劳动力成本、制造成本、供应链配套、运输及存储价格就具 有相当的竞争力，但管理思想和水平上却和北美和欧洲那些工厂差距甚大。 博科如何制定一个统一的全球供应商战略，如何跟合同制造商和主要供应商建 立起战略合作伙伴关系，如何和主要供应商建立快速订货系统，如何利用不同制 造商具备的优势来实现利益最大化。如何在以下几个方面跟其合同制造商和主要 供应商建立起高效的关系7 一供应商参与采购和生产过程的程度； 一博科参与选择及管理供应商的供应商； 一主要供应商与公司共享其生产计划信息； 一主要供应商与公司共享其生产能力信息： 一主要供应商与公司共享其库存信息； 一公司与主要供应商共享生产计划信息； 一公司与主要供应商共享需求预测信息； 所有以上这些都是博科收购网捷后在供应链整合方面要解决的问题。博科处在 一个高科技，市场和技术同新月异快速变化的大形势下，客户对产品上市时 间要求越来越高，如何做到产品多点生产和交付的有效资源配置和协同合作， 如何帮助自己和客户占领更多的市场份额，如何进行全球范围内的供应链整合显 得非常重要。 l o 近年来，随着信息和网络存储技术的不断成熟，市场中不断有新的进入者打断 了博科前些年在市场多占鳌头的景象，外部的来自竞争者的成本和产品技术也迫 使博科不得不进行供应链的整合和优化，从而在成本，产品技术，质量等方面进 行提升。这些来自外部的压力加快了博科供应链整合的步伐。 1 3 论文研究内容和技术路线 本文以博科公司收购网捷后供应链的优化为出发点，通过归纳和演绎相结合的 思路展开研究，全文主要分为三部分： 第一部分：通过对有关供应链整合和优化文献和现状的具体研究，结合公司运作 实际，确定急需进行供应链整合和优化的问题。 第二部分：以供应链优化的三个核心点和目标为出发点，并结合博科现在所处的 内外环境，提出博科供应链优化和整合的方案( 模型) 。 第三部分：本文将从供应链整合和优化的四个要素出发，即时间窗口、信息流、 物料及资金流，结合供应链整合效果评估的几个维度，即信息整合、协调与资源 共享、组织互联，柔性和简洁性方面分别介绍如何实现博科公司的供应链的整合， 并评估供应商整合的效果。 2 相关理论和研究综述 2 1 供应链整合和优化的相关理论 在如今，供应链优化对现代企业管理者已经不再是一个陌生的名词。供应链 优化的相关研究已经是目前国内外的热点，相关的出版物和研究成果也呈现出爆 炸性的增长态势。供应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方 案 ，它主要有整体优化和局部优化两种类型。整体优化是从大量方案中找出最 优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案是否 最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案， 此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。1 9 9 9 年，e r e n g u e 在e u r o p ej o u n a lo fo p e r a t l 0 n sr e s e a r c h 杂志特约评论员文章提出供应链 有价值的四个研究方向中，有两个属于优化整合方面的研究，即供应链中所有环 节的库存管理决策整合方法，以及供应链中供应、制造和销售三个环节的整合优 化模型，并认为这是供应链中最重要的研究领域。肖尚纳柯恩及约瑟夫罗塞尔 共同出版的战略供应链管理乜1 一书，也对供应链整合后的供应链合作模式进行 了有创造性的研究。国内有关这一问题的研究也比较多，具有代表性的有武汉理 工大学徐章一所著的企业供应链的优化口1 ，他给出了具体的实现供应链优化的 策略和方法，企业供应链优化的四个要素，即时间窗口、信息流、物料及资金流， 同时在他的研究中给出了供应链优化的五个领域，它们分别是：企业内部供应链 的优化、顾客关系的建立与优化、供应商关系的建立与优化、信息技术的有效应 用及供应链运行风险及其规避。这些研究方案的提出为企业供应链的优化指明了 一个框架。 对供应链的优化方法有很多，但并不是每种方法都要采用一定的技术。在规定 时间内不能得到最优方案的情况下。可以采用遗传算法。遗传算法容易实施、计 算简单，但得出的方案不定最优，有时甚至不存在。优化时运用遗传算法的原理 会得到较优的方案。下面是一些常用的优化方法： 基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系 1 2 统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果 系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神 经元、i l o g 等。 线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。 任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。 约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会 引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。 遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很 多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约 束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。 以上是只是一些常用优化方法，并未包括所有的优化方法。供应链中的不同优 化层次对规划过程中的不同程度的优化作了比较分析之后，可以得出。供应链有 三种优化层次，即战略层，战术层和经营层。 战略层：即高层规划，周期通常为长期； 战术层：即中层规划，周期通常为一季或一月； 经营层：即底层规划( 规划、再次规划和实施) 。周期通常为1 周、1 天或1 班。 对应优化的三个层次，优化问题也大致分为如下几类： 战略分析：用于分析获取资源和其它决策，如新设施的建立，新产品供应链的设 计； 长期战术分析：决策公司一年内的整个供应链的供应制造配送，库存计划； 短期战术分析：包括物流优化、生产计划优化系统； 经营分析：包括生产规划优化系统、配送优化系统。 2 2 国内外相关研究综述 2 2 1供应链优化内容的研究现状 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，供应链的概念局限于企 业的内部操作，注重企业的自身利益目标。2 0 0 0 年在马士华的供应链管理“1 一书中给供应链作了一个较为完善的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最 后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链优化的内容主要包括供应 链结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。 车辆路径问题( v e h i c l er o u t i n gp r o b l e m ，v r p ) 嫡1 是供应链研究的一项重要内 容，选取适当的车辆路径可以加快客户需求的相应速度，提高服务质量，增强客 户对物流环节的满意度，降低服务商运作成本。这一问题最早是由g d a n t z i g 和 r 锄s e r 在1 9 5 9 年提出。祝崇隽，刘民，吴澄供应链中车辆路径问题的研究进展 及前景在2 0 0 1 年纵观国内外的文献对这一问题的研究情况进行了总结，并指出目 前国内对这一问题的研究仍处于起步阶段，对此问题的研究具有研究问题类型确 定、研究问题手段单一、研究者群体小等特点。目前该领域的趋势是将它与库存 作为整体来考虑，即库存路径问题。选址一分派问题由c o o p e r 在1 9 7 2 年首 次提出，是物流网络设计的基本内容呻。通过中国期刊数据库检索，1 9 9 4 2 0 1 0 年1 7 年间，在j 下式期干u 上，只有几篇该领域的文章。对于该领域的研究还有很大 空间。合作伙伴的选择对整条供应链的成败起着决定性的作用。目前，人们主要 对供应链系统中合作伙伴的选择、企业集成模式、合作伙伴的契约关系、合作伙 伴的绩效评价、委托代理关系的激励等问题进行了研究。对供应链合作伙伴选择 进行研究的主要内容包括两个方面：决策依据和决策方法的选择。何晓兰在供应 链合作伙伴关系综述文献盯1 从评价指标和评价方法两个方面对这一领域的现状进 行了总结，指出现有的评价体系不够具体，在实际应用中存在很大的困难，还建 议将专家的资信权重纳入到评价方法中。企业之间所签订的契约不仅仅是一种承 诺与保证，还应具有协调供应链、避免双边际化的效应，以提高整条供应链的竞 争能力。自p a s t e r n a c 妒1 最早提出供应链契约理论之后，该方面的研究得到了迅 速的发展。目前，较为常用的供应链契约有数量折扣契约、退货策略、数量柔性 契约和收入共享契约。刘咏梅，夏至刚在文献呻1 综述中从这四个方面对现有的文献进 行了总结，认为这一领域中的实证研究还太少。 库存管理在供应链管理中占有举足轻重的作用。关于此问题的研究最早可以 追溯到1 9 世纪末期研究的银行现金预留问题。1 9 5 3 年，t w w h i t i n 编著的“库存 管理理论 成为库存理论的学科标志。f h 枷s 在1 9 1 5 年首先对商业库存问题建 立了简单模型并求得最优解。此问题一般分为确定性与随机性库存两类，目前关 于这一领域不论是在模型还是在算法方面都得到了长足的发展。葛新权著的库存管 理理论与应用，最库存问题进行了详细的分析。n 伽关键在于如何控制库存，使库存保 1 4 持一个合理的水平。 根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工 作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合 理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。1 9 1 5 年，美国的f w 哈里斯发表 关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的v 帕 雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为 a b c 分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许 多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果。国内有关的书籍如周永务的 库存控制理论与方法1 在介绍库存控制基本概念和方法的基础上，着重介绍 了库存控制理论和方法的最新研究成果。库存管理模型的分类： ( 1 ) 不同的生产和供应情况采用彳i 同的库存模型。按订货方式分类，可分为 5 种订货模型。 定期定量模型：订货的数量和时间都固定不变。 定期小定量模型：订货时问| 嗣定4 ；变，而订货的数量依实际库存量和最高库 存量的差别i f i f 定。 定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。 不定量不定期模型：订货数量和时问都不固定。 以上4 种模型属于货源充足、随时都能按需求最补充汀货的情况。 有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。 ( 2 ) 库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型 的主要参数都已确切知道：概率犁模犁的主要参数有些是随机的。 ( 3 ) 按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型的主 要目的是节约资会，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障讵常的供 应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的司能性降到最小限度。库存 管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则 是库存管理的共同原则。 合作伙伴关系管理：在供应链的合作伙伴关系中，多数研究者考虑了供应商一 一制造商、制造商分销商的关系。战略伙伴关系是供应链管理的核心理念， 几乎所有的研究者都强调这一问题的重要性。 信息技术在供应链管理中的应用：提高信息的利用价值与信息的共享程度，一 直是国外学者特别强调的主题。信息技术在供应链管理中发挥着决定性的作用， 特别是全球供应链系统，信息的利用与共享显得尤为重要。在早期的供应链系统 中，信息支持技术主要是e d i ( e i e c t r o n j cd a t ai n l e r c h a n 9 e ) ，即电子数据交换系统。 通过它供应链系统成功地采集与传输信息，随着因特网的发展，1 1 1 t e m e t 技术在供 应链管理中的作用越来越大。 2 2 2 供应链优化方法的研究现状 供应链模型是供应链优化的有利工具。从供应链模型的发展来看，经历了从简 单模型到复杂模型、从单阶段模型到多阶段模型、从单产品模型到多产品模型、 从国家模型到国际模型、从确定型模型到随机型模型的发展过程。 ( 1 ) 按供应链涉及的区域划分。 供应链模型可以分为国家模型和国际( 全球) 模型。国家供应链模型是指所考虑的供 应链涉及的供应商、制造商和销售商集中在一个国家；全球供应链模型则指供应 商、制造商或销售商分布在多个国家。与国家模型相比，全球模型需要考虑更多 的因素。如：关税、汇率、贸易壁垒、汇兑成本、进出口退税等因素。 ( 2 ) 按分析和研究的方法分类。 供应链的模型有信息系统模型、经济运行模型、功能结构模型三种。国外学者对 供应链的建模研究，主要集中在经济运行模型的研究。目前，建立经济运行模型 的方法主要有网络设计方法、近似方法、经济方法和基于仿真的方法四种。供应 链优化模型可分为排队论模型、对策论模型( 有时也成博弈论模型) 、网络流模 型、策略评价模型、仿真模型等。 a 排队论模型n 羽主要用于研究生产企业在平稳生产状态下的情况，如各个设 备 或车间等的输出率等，并对资源分配进行优化，如合理安排各个设备的加工任务、 合理安排人员的加工任务等，以达到提高生产效率的目标。 b 对策论模型主要用于研究供应商与制造商之间、制造商与销售商之间 的相互协调。如研究制造商和销售商之间的协调确定制造商和销售商各自的对 策确定产品价格、订货时间等，使大家都能获得比原来更好的收益。这种模型 的基本思路是把所要研究的内容( 库存、产量、契约形式和参数等) 建立相应的成 本( 利润) 函数，利用优化理论或算法找到最优或均衡解。 c 网络流模型主要用于研究供应链中成员的选择、布局以及供应链的协调问 题。网络提供了一种描述供应链结构的方法，用网络流模型来表示一个供应链有 其独特的优点，能很方便地表示供应链中各种活动的先后顺序，还可以用其研究 供应链中成员的选择问题。一般，用混合整数规划来描述这种网络流模型，目标 是使各种成本费用的总和最小，而用整数变量表示供应链中成员的选择等，用连 续变量表示供应链中各成员的能力等，而约束表示供应链中的物流平衡关系和供 需关系等。 d 策略评价模型主要用于研究供应链在不确定情况下的管理和协调问题。对 跨国企业而言，经常会有不确定事件发生如汇率波动、政府政策改变或新技术 的发明等。企业会采取各种策略对此做出反应，如调整供应链中成员的数量、采 用不同的生产技术等。策略评价模型提供了一种对采取的措施和策略进行评价的 方法。策略评价模型一般是随机动态规划模型，目标是使各个时期的期望费用总 和最小或总收益最大。 e 仿真模型是指利用计算机模拟时间系统的运行状态及其随时间变化的过 程，通过对仿真运行过程的观察和统计，得到被仿真系统的仿真输出参数和基本 特性，以此来估计和推断实际系统的真实参数和真实性能。计算机仿真的类型有 离散事件( 系统) 仿真、连续系统仿真、混合系统仿真，还有蒙特卡罗仿真( m o n t e c a r l os i m u l a t i o n ) 等。 ( 3 ) 进一步的研究问题 由于供应链所涉及的问题很多，对其进行整体优化更是困难重重，还有很多问题 值得进一步研究。 a ) 在模型中同时考虑风险因素 随着各种技术方法在供应链中的应用，现有的供应链更加敏捷化，但是其脆弱性 也在增加。在模型中同时考虑其所面临的风险，是一个非常重要的方向。 b ) 在模型中考虑逆向物流 随着可持续发展理念的深入，物流的回收越来越受到企业的重视。目前大部分研 究考虑的都是正向物流管理，极少有文献考虑逆向物流过程。所谓逆向物流n 射， 其较为准确的定义是与传统供应链反向，为价值恢复或处置合理而对原材料、中 间库存、最终产品及相关信息从消费地到起始点的有效实际流动所进行的计划、 管理和控制过程。因此，对供应链中逆向物流环节的考虑和研究还需要探索。 c ) 基于电子商务的供应链 随着网络的发展，电子商务同益渗透到人们的生活中，极大地改变着物流、信息 流、资金流的运作模式。电子商务与供应链的融合是未来发展的必然趋势。武汉 理工大学丁飞的基于电子商务供应链管理的探讨介绍了电子商务和供应链管理 的基本知识1 。 3 博科公司供应链现状分析 3 1 博科公司并购网捷后的公司战略 并购网捷，使公司同时具备了生产s a n 和l a n 产品的战略构想得以实现。博科公 司的战略从以前单一的只专注生产s a n 产品转向了为客户提供一体化的s a n 和l a n 产品方案的制造商。实现业务增长和技术解决方案多元化是博科收购网捷后的发 展战略。并购网捷后的博科的供应链整合和优化也正是基于公司这种一体化的战 略进行的。 3 2 博科公司供应链管理现状分析 2 0 0 8 年并购网捷后的博科，融合两个文化、技术和供应链存在诸多的问题的企 业，例如： 供应链网络复杂，它主要体现在制造环节上。通常像博科这样规模的公司 来说，在全球只需2 3 家制造商，然后收购网捷后的博科需要面对的是如 何在多达7 家的之间进行选择的的问题。供应商多且分散，导致多个制造 地点间缺乏协同商务能力，效率偏低。 缺乏供应链的整体观念 低效率的信息传递系统 供应链管理下的库存控制效率 3 2 1供应链网络 并购网捷后的博科，基本上存在两个不同的供应链。博科公司在全球主要拥有 三家合同制造商，三家制造商同时在全球又拥有数量不等的制造基地，博科的业 务就是通过这三个合同制造商在全球的六个不同工厂同时参与来提供产品制造和 服务的。博科主要跟哪些全球领先的0 e m 客户联合开发或自己开发符合0 e m 客户 要求的网络产品，绝大部分生产基于c t o ( 按订单配置方式，c o n f i g u r a t i o nt o o r d e r ) 方式，即先完成产品通用部分的成产和组装，然后在接收到客户订单后进 行组装完成的混合战略。博科使用的这种供应链战略适用于最终产品多变，却同 时需要降低成品库存水平和缩短提前期，能以较短的提前期快速反应客户需求的 公司。博科使用的供应战略属于典型的拉动式战略，这主要是由博科和其客户合 作的战略伙伴关系确定的。 不同于博科的供应链系统，网捷公司的合同制造商多达7 个，分布在全球的不 同地区，如图3 1 所示。所有的业务全部由f l a s h ，f l e x t r o n i c s ，q u a n t a ， c e l e s t i c a ，a c c t o n ，s a 咖n i a s c i 全球领先的制造商完成。这种非常分散的制造 供应商管理模式，导致订单分散，管理成本增加，而且由于分散的订单，导致单 位生产成本过高。看似众多的合同制造商，网捷可以利用采购杠杆策略来选择最 有竞争的制造商，但由于其分散的订单，增加的单位成本抵消了采购杠杆带来的 优势。分散的订单不利于同制造商建立起战略的合作关系。 l a s h i l 蕤翊 b 纠力 er 站 ；i 锚f 0 ，f j 图3 1 博科的优化前的供应商状况 f i g u r e3 1b r o c a d e sc o n t r a c tm a n u f a c t u r e r sb e f o r e0 p t i m i z a t i o n 3 2 2物料系统 博科公司基于采购商品的成本、技术复杂程度等，将所采购商品分为一级和三 级，即所谓的t i e r1 和t i e r3 n 射，相应的供应商也分为t i e r1 供应商和t i e r3 供应商。处于未来发展的考虑，公司留下了二级物料的名称，但事实上并没有定 义好二级物料。t i e r1 是哪些占物料采购8 0 金额的，业界领先技术的，博科公 司特有的或为博科定制的商品；t i e r3 则是哪些占物料采购金额低于2 0 ，业界 普通的，标准的商品。没有2 级? 从商品的技术角度来讲，一级物料主要是哪些 主动元器件，而三级物料则是哪些被动的元器件。一级物料及供应商由博科负责 管理，而三级物料及供应商则由制造商负责管理。对于三级商品及供应商，博科 只负责前期产品设计的选型和认证，具体后续下单，交货和对供应商管理则完全 由制造商执行。根据供应商服务协议( s l a ) ，三级物料完全由制造商负责，三级 物料的采购和三级物料供应商的管理则由制造商负责。 表3 1 ：博科公司的物料分级系统 t a b l e3 1 ：b r o c a d em a t e r i a lc 1 a s s i f i c a t i o ns y s t e m 物料分级定义 认证 管理责任 一级 8 0 采购成本，技术领先，博科独有等 博科博科美国 三级普通的，业界通川的，多个资源的博科合同制造商 博科公司这种基于帕累托8 0 一2 0 原则对物料进行分级的方法在行业中是较为 普遍的做法，比如同样的定义也出现在思科这样的竞争对手中。这种分级系统在 提供高附加值的网络产品的供应链中有诸多好处： 首先，有利于致力于自己的核心业务。通过物料分级，将三级物料采购业务外 包出去，自己集中资源发展核心能力。 其次，有利于管理成本。三级物料价值不高，但供应商的数量全占物料表中 ( b o m ) 供应商数量的8 0 ，因此可以大幅减少花在管理这些商品和供应商身上的 成本。 2 l 再次，有利于资源共享。制造商可以利用自己的资源整合优势，集中其它的客 户需求，去跟物料供应商谈判价格，交期等。博科公司的产品的需求通常比较小， 如果博科自己采购，通常拿不到有优势的价格，但通过像富士康这样的制造商来 说，则情况大不一样。富士康可以利用自己强大的采购优势获得供应商数量商的 价格折扣。 三级物料打包给制造商的另一个好处在于有利于分担风险，由于自己不直接去 面对供应商，因此这种供应商管理的风险事实上是被转移到合同制造商一边了。 然而，这个物料分级系统的也存在一些弊病： 第一，由于物料分级导致的外包减少了博科对业务的监控，但同时增加了企 业责任外移的可能性。不掌握这些三级物料，因此不能很好的了解市场动向，也 不能准确判断是否制造商对三级物料的报价是有竞争力的，这导致后期潜在的缺 货j x l 险和成本的增加。 第二，丧失对供应商的控制。硬性的物料分级，导致一些客户指定的物料不 能被很好的管理。由于制造商缺乏对某些所选供应商应有的影响力，从而使得这 些由客户指定的物料的交期，品质及价格得不到很好的保证。 第三，博科公司设计阶段选型的供应商并不是制造商首选的供应商，这意味着 可能制造商没有很好的管理这类供应商的能力，制造商管理这样的供应商存在难 度。 不同于并购前博科的物料分级系统，网捷公司对物料及供应商的管理完全基于 其合同制造商对b o m 的管理，而网捷只是负责前期产品的设计和物料的选型。网 捷没有自己的采购团队，所有的物料均由其指定的合同制造商根据网捷提供的物 料表( b o m ) 完成。这样的做法有很多弊病： 1 ) 丧失关键的技能。因为不直接负责采购物料，对很多关键的核心物料的采购进 度不能把握。 2 ) 没有正确地将适合业务进行资源外向配置，对于影响产品的核心物料的价格谈 判影响小。 3 ) 没有和主要供应商建立起更为紧密长期的伙伴关系，对于产品发展趋势，科技 的发展动态不敏感；这在后来的现货采购中反映的极为明显。 4 ) 缺乏对采购商品生命周期的评估和监控，导致缺货成本的产生，缺乏必要的商 品风险评估程序和风险控制计划，物料表中过多单一的或唯一供应商资源导致 市场紧急情况或客户需求增加时，没有弹性去应对生产。所有以上这些问题， 均在并购网捷后的博科发生，结果导致了更大的成本去弥补。 3 2 3供应链运作模型 博科与广泛的业内领先企业合作在全球范围内营销、销售和支持博科产品、解 决方案与服务。博科产品与服务主要通过博科0 e m 合作伙伴、分销商、企业联盟 合作伙伴以及联盟合作伙伴获得。其中最主要的营销模式是通过与o e m 的合作完 成的。博科公司的o e m 合作伙伴是储存和系统解决方案领域的领先提供商，他们 在世界各地作为其s a n 与i t 基础设施解决方案的一部分提供博科产品。博科前 几位客户包括世界领先的o e m 公司如惠普( h p ) 、i b m 、戴尔( d e l l ) 、同立( h i t a c h i ) 、 e m c 、富士( f u j i s t u ) 和华为( h u a w e i ) 等。博科公司的供应链运作模型如图3 1 ， 博科的生产运作模型如图3 2 图3 2 博科的供应链运作模型图 f i g u r e3 2b r o c a d e ss u p p l yc h a i nm o d e l 口 厂i i 样晶生产i l j i 岔 厂一一一l i 麓段量产i j i 口 r 一一一i l 后埔配置i l i 图3 3 博科的供应链运作模型 f i g u r e3 3b r o c a d e ss u p p l yc h a i nm o d e l 从生产作业实现的角度来看，博科的生产形态属于顾客化定制的生产形态。 其业务本质是由订单和顾客需求驱动的，根据顾客的明确订单需求，在合适的时 间窗口内满足顾客的个性化需求，由于顾客需求的个性化差异，决定了这种形态 的生产更多是满足一对一的需求，由于顾客需求时间窗口往往比较狭窄，因此为 了更好的满足顾客的个性化需求，博科往往要在最终客户需求之前以标准件或模 块件的形态存储一定的物料，通过延迟化生产来缩短时间，从而满足顾客化需求， 同时使企业获得差异化竞争优势。 博科在存储网络领域技术领先，是多个行业标准的制定者之一，因此通常新产 品的研发往往在美国完成，并且会在美国圣何塞和休斯顿的富士康制造工厂完成 新产品或新技术的认证和试产。另一个在美国进行新产品后段测试和组装的出发 点是出于技术支持上的考虑，博科的研发团队设在美国硅谷的总部，而且大部分 核心器件的供应商也都在其周围，因此来自内部工程技术人员和外部核心器件供 应商的技术支持就得到了保证。等产品稳定后，博科急需转出生产到中国这样的 制造也高度成熟，劳动力低廉的制造基地完成大规模的生产和组装。出于美国制 造的( c o ou s a ) 的要求。博科会将半成品送往美国休斯顿或捷克做最后客户化的 配置，最后发往设在美国的全球总部物料补给中心，即h u b 中心，然后再根据客 户订单发往博科设在全球不同的靠近客户的h u b 中心。 从以上博科整合前的供应链模型可以看出，三个独立的制造供应商，多达6 个 制造工厂。三个制造商彼此相互独立。公司的生产形态属于典型的需求拉动生产 供应链模式。博科实施的这种基于供应商伙伴关系的拉动式供应链战略及分散的 制造战略有力地保证了其在市场中的竞争力。 博科供应链运作模式的特点： ( 1 ) 供应链管理的关键在于供应链各节点之间的连接和合作，以及相互在设计，产、 竞争策略等方面良好的协调。供应链管理的成功是指整条供应链的优化和竞争力的 提高，而不是指成本和利润在供应链企业中的分配。 ( 2 ) 供应链管理强调核心企业与合适的企业建立合适的伙伴关系。核心企业是整条 供应链的重要成员，应以它们为主来构筑供应链。核心企业通过合作伙伴企业完 成全部的业务工作，自己则集中精力和各种资源，做好比竞争对手更擅长的关键 性业务。这样不仅可以大大地提高本企业的竞争能力，而且能使供应链上的其他 企业受益。 ( 3 ) 生产和分销都由需求驱动，生产和分销能和顾客需求进行协调，公司不需要持 有太多库存，资源利用率大大提高。 ( 4 ) 合作伙伴固定，业务集中，有助于建立深度的合作关系，吸引制造商的资源投 入和忠诚度。 ( 5 ) 伙伴关系固定，大幅降低了管理成本和交易成本。 ( 6 ) 通过全球集中的货物中转中心和分散在o e m 客户周围的h u b 中心完成配送。 博科实施的这种拉动式供应链战略具备以上许多优点，但同时也存在一些缺 点，最大的一个缺点便是：由于系统不可能提前较长的时间做计划，因此博科并 不能利用其生产和运输的规模优势。为了能使产品能快速的到达客户手中，为此， 博科公司不得不在全球布局自己的货物补充中心( h u b 中心) ，目前为止，博科已经 在全球多个国家及地区设立了超过9 个货物补充及中转中心，而且随着客户群及 业务的逐年增长，博科也有在亚太地区继续建立h u b 中心的需求。 并购前网捷的产品也是基本通过0 e m 的渠道完成生产和制造的。相比起博科 的供应链运作模式，则更显复杂。网捷供应链的宽度和长度都比博科长。网捷跟 全球领先的o e m 制造商合作，数量多达7 个之多。 供应商的供应商 图3 4 网捷的供应链运作模型 f i g u r e3 4f o u n d r y ss u p p l yc h a i nm o d e l 面向客户的h u b 图3 5 博科的链状供虑链图 网捷供应链运作模式的特点： ( 1 ) 并行的链状供应链运作模式。网捷需要同时跟众多的制造商合作。这样的 运作模式需要花费更多的资源去管理合同制造商。 ( 2 ) 运作模式不符合供应链简洁性的原则。没有选择好合作伙伴，过分注重短 期效益，没有和合作伙伴建立起长期的战略关系。 基本上来说，博科和网捷的供应链是属于链状结构，如下图四所示的供应链结构。 3 3 博科公司供应链整合的必要性 21 世纪的市