（工商管理专业论文）华龙绩效考核体系诊断与解决方案.pdf

摘要 题目：华龙绩效考核体系诊断与解决方案 专业：工商管理( m b a ) 学员姓名：刘宝晶 导师姓名：何炼成 学员签名：匆 i 表懿 导师孙俪撕 摘要 随着舰模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越 重视人力资源，提出人是最宝贵的财富。那么如何丌发与利用这项资源，如 何真正调动员工的积极性与主动性，这就需要行之有效的绩效管理。 的 绩效 可 未。企业 用的方式 本沦 华龙实践 全过秤， 细致的研 增量值、 理论依据 管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是个阶段性的总 在很多企业的绩效管理往往等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管 阶段，一个环节，离丌绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐 在发展的不同时期关注点不同，考核的导向不同，企业在管理f ：采 就不同。 文以华龙公司为研究对象，从企业绩效管理现状入手，结合自己在 工作中发现的问题，从系统性和可操作性两方面阐述了绩效管理的 从绩效管理的基础性工作到绩效考核的实施等箨个方面进行了深入 究，同时结合自己的实际工作经验提出了以员工发展为导向，考核 循序渐进、螺旋式提升绩效的方法，为华龙在可持续发展上提出了 及保障，同时也为华龙在管理方法上、考核制度及分配方案l 提出 创新和改进。 本论文通过对绩效管理理论的研究和华龙公司原有绩效考核体系的分析 与珍断，结合公司基础管理现状提出了解决乃案：建 | i 绩效考核切入的绩 效管理系统。 现个 结理 【关键词】：绩效考榱工作分析指标评估 【研究类型】：应用研究 a b s t m c 【 t o p i c ：h u a n i o n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a is y s t e md i a g n o s i n g a n dt h es o i u t i o n s p e c i a l t y ：m b a s t u d e n t sn a m e ：l i u b a o j ；n gs t u d e n t s s i g n ：乙泷 t u t o r sn a m e ：h e ii a n c h e n gt u t o r ss i g n ： a b s t r a c t 红吵 w h c e n t e q m s 嚣d c v e l o pi n t oc c n a i ns c a l e ，d o m e s t i c 胁t c 巾r i s e sp a y a t t e n t i o nt 0h o wt o 咒9 8 l dp e o p l e 舔ak i n do fc a p i t a l p e i s o n s 瓤e ( h em 璐t j l n p o n 姐tr c s 0 嗽e 卸dt h em tv a l u 曲l e 、v c a l n l h o wt od c v c l o p 柚du t i l i z ct h i s 聆s o u r c e 龃dh o w 碍a l l ya m u t h c 锄t h l i s i 姗o fs t 斌，t h i s 丑c e d se 丘b c t i | a l p t 圳k m m a n c em 粕a g e m e m n 矧6 咖a n c em 撇g e m c n ti sap 1 0 c e s s p 响r m a n a p p 珀i s a li so n l yo 聪 p a no ft h ep c m 嘞a m 柚a g e m e n tp 砌：璐s n ep c d b 珊a n c cm a n a g c m e n to fa l o to f 如t c i p r i s e sc q 岫i c d 稍l ht h ep c 加彻a n c c 印p r a i s a ln o w ni su n a b l et o d i 嘲t h ep c 靠o r m 撇a p 弘缸s a lt ol c a v et h ep c 蟑咖a n c em 锄a g 啪e n t o nt h eb 弱e ，0 ft h cf c s c a r c h 衄t l i eh u a l 哪gl i m i t c dc 0 印o r a l j o n ，m ep a p 髓 e x p o 如d st h ew 血o l ep 眦路o fp c r f 0 肋纽c cm 姐唱咖c n ts y s t c m 疳o mt w os j d c s s y s t e m a t i c a l l ya n dp r 瓤= l i c a l l y i nt l l ep a p e r t l l ea u t h o rp o i n t so u ti n1 i g h to fp l c n t y o fm a 腿g e m e mc 勰e sa n dh c fa w 1 0 n g 把n nw o r ke x p e r i e n c c st h a tt h ep i o c c 镐o f t h cp e r f b 咖柚c cm 衄a g c m c n ts h o u l db e 锄p l o y e 骼d c v e i o p m e n to f i e n t e d ，a l g w i 也t h ee 如c t i v ea n di 订t e f a d i v ec o 嘲l l n i c a t i 髓e 孤t l l o fp r 0 1 ) 0 s e st l l r c t f o u d a t i o na n dg u a r a n t e ei ns u s t a i n a b l ed e v e l 叩m e n t 柚d1 l l ei n n o v a t i o ni nm e m a n a g e m e n tm e t h o df o ft h eh u a l o n g b 够e d 衄t h e 也砌僦c a l 咖d ya b o u tp e 哟咖趾m 粕a g c m c n t 肌da p p r a j s a l s y s t c mo fh u a l o n go 唧o m t c t h ca u m 叫b 1 0 u g h tf 叫w a f d t h es y s t e m a t i ci d 能o f d e s i 鲈i n gt h ep e l l c o 珊姐c em 柚a g 啪e n ts y s t c ms t a l i n gf 蛔t h ea p p r a i s a l r e d e s i g nw i t l lt h ef o l l a w i l l ga h 蚰g e m e n t 【k e y 帅r d s 】p e r f o r m a n c ea p p r a ；s a l ，j 曲a n a i y s i s ， i n d e x ，e v a i u a t i o n 【r e s e a r c ht y p e 】 p pi ；c a tio n sr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在 校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本 人允许论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学 位论文研究课题再撰写的文章一律沣明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：趁l ! 蔓晶 指导教师签名： 学位论文作者签名：型l ：塑曲 指导教师签名： 0 缸年，月o 日历缸年，月知日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和 致谢的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：参1 承湍 0 以年，月口日 1 导论 1 1 研究背景及意义 1 1 1 研究背景 人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技 术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。人是生产 力诸要索中最积极、最活跃的因素，人力资源是所有资源中最宝贵的 资源，身处薪世纪的企业对此深有感受。 在我国许多民营企业在创业时只注意技术、市场，而忽视了科学 管理。随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企 业越来越重视对人的管理。人力资源对于企业的可持续发展意义重 大，谁更重视人力资源开发，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。 人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一 切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展的，这一 点不但在理论上被证明，在实践中更让企业管理者达到共识。 面对市场的竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企 业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。要想实现员工个 人绩效与企业整体绩效的协调一致，就必须建立一个有效的评价绩效 和界定绩效的绩效管理体系。 1 1 2 研究意义 现实表明，许多民营企业治理结构落后，管理手段粗放，运营效 率不高、管理方式仍处在经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统 的人事管理。许多公司还存在着人治化、制约机制无力等现象，这与 国际化的方向显然是格格不入的。 但现在一谈到绩效管理，许多企业只强调绩效考核，而忽略了绩 效管理的系统性，更没有注意到绩效管理在不同的发展阶段侧重点不 同。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈 考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。那种认为绩效管理就是绩效考核 的理解是非常狭隘的，它过分地关注于评价工作结果，而没有对工作 本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。它往往导致绩效管 理的方案行同虚设，员工害怕、经理反感、人力资源部门伤透了脑筋， 而企业的绩效却迟迟上不去。其实，绩效管理作为一种有效的管理工 具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真 正的作用。单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握了或提高了 这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。 本论文不仅对绩效管理有一个全面的认识，同时对我国的众多企 业建立科学完善的绩效管理体系在理论上和实践上都具有积极的指 导意义和参考价值。 1 2 本文贡献点 华龙公司创建于1 9 9 4 年，当时公司是一家仅有一条方便面生产 线的小型企业，经过十年的高速发展，公司现已形成一家大型集团企 业。公司在2 0 0 3 年提出绩效考核，但在初期因宣传不到位及企业自 身等原因，使得绩效管理工作差强人意，在工作中不能起到积极激励 的作用。面对激烈的市场竞争企业也越来越重视人力资源管理工作。 作为人力资源管理的核心部分绩效管理就成为企业的重要工作。 笔者结合学校期间所学知识，以绩效管理理论为指导，通过问卷、 访谈和参与企业实际管理工作的形式，对华龙的绩效管理体系进行充 分调研，细致分析华龙现行制度及弊端，结合华龙所处事业领域和地 区经济发展水平，提出以绩效考核为切入点，建立并完善绩效管理体 系的设计思路，提出了华龙在管理方法上的创新以及在分配制度和方 案上的改进，并为华龙在可持续发展上提出了理论依据。 1 3 基本思路和框架 绩效管理不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业 战略、文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约 绩效管理功能的发挥。所以，在引入绩效管理前首先要对组织的现状 进行分析和思考：企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管 理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效? 企业各方面的基 础管理与绩效管理的要求是否匹配? 等等。另外，有效的绩效管理的 核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的 结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩 效才得以持续发展。树立正确的观念，建立科学、完善、有效的绩效 管理体系，匹配企业实际情况与绩效管理的发展阶段，对于企业的经 营发展具有重要作用，这也正是本论文的重点所在。 绩效考核只是绩效管理中的一个关键点，而绩效考核的依据是个 人工作的标准，标准又来源于岗位分析，岗位分析又与企业的组织结 构与战略目标相联系。所以真正解决一个问题，就如同“冰山”理论 所讲，前期是要做大量的基础工作。 全文共五章。第一章导论，简述了本论文的研究背景及意义，介 绍了论文研究宗旨、研究目标和范围及本论文的结构安排。第二章主 要是对现有的绩效管理理论进行概述，介绍了绩效管理与绩效考核的 区别。第三章对华龙的现状进行诊断，分析企业的内外部因素及企业 绩效管理的现状。第四章提出由绩效考核切入的绩效管理系统设计， 确定绩效管理体系建立的基本思想，目标设计原则。第五章针对华龙 的实际情况，提出华龙绩效考核体系解决方案，使系统基本上达到了 “科学、先进、可操作”的目标。最后对论文进行了总结，提出本论 文的贡献，论文的局限性和需要进一步研究的内容。 2 相关理论概述 2 1 绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工 全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的 职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定 下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障 碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 2 1 1 绩效管理的特点 在绩效管理这个概念中，有几个特点值得特别注意： ( 1 ) 系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理 论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理= 绩效 考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管 理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考 核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。 这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目 标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧 与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管 理的水平也处于低层次徘徊。 所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。 ( 2 ) 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理 明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮 助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+ 沟通的绩效管理模式被 广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才 会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 ( 3 ) 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定续效要沟通，帮助员 工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总 之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟 通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就 是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的 沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 ( 4 ) 阶段性 人们在理论上通常把绩效管理的发展分为三个阶段：以控制为导 向的、以发展为导向的和以经营为导向的，而且当更高阶段出现后， 前一阶段并不会被取代。下表是三种导向的绩效管理区别及各阶段特 点： 表2 1 绩效管理的三个阶段 区分点阶段控制导向发展导向经营导向 关注核心员工员工组织 沟通信息少多多 实施者人力资源部经理 人力资源部经理高层经理共同参与 影响程度 由 高极高 资料来源：绩效考核与绩效管理) ，付亚和许玉林著 2 1 2 绩效管理的目的 绩效管理的目的作为一个有效的绩效管理系统，其目的是将员工 的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织对员工所做出的管 理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向员工提供有用的开发反 馈。 绩效管理的主要目的如下： 定义和沟通对员工的期望： 提供给员工有关他们绩效的反馈； 指导解决绩效问题，改进员工的绩效； 将组织的目标与个人的目标联系起来； 提供对好的绩效表现的认可准则； 使员工现有的工作能力得到提高； 使员工在未来的职位上得到发展： 提供与薪酬决策有关的信息； 识别培训的需求； 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系 起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往 往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主 要是为了其中的两三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现 其他的目的。 2 2 绩效考核 2 2 1 绩效考核的定义 a 绩效考核 “考核”一词，其含义是评价、评估，是一定的主持人对被考 核对象的评价、打分。 绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩( 工作 的数量、质量和社会效益等) 、工作能力、工作态度以及个人品德等 进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式， 提高工作效率和经营效益。 b 绩效考核的内涵和外延 绩效考核本身不是目的，而是手段， 随着经营管理的需要丽变化。 从内涵上说，就是对人与事的评价， ( 1 ) 是对人及其工作状况进行评价： 因此其概念的内涵和外延应 有两层含义： ( 2 ) 是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值和贡献程度进行评 价。 从外延上说，就是对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评 价，有三层含义： ( 1 ) 是从企业经营目标 n 发进行评价，并使评价以及评价之后的人事 待遇管理有助于企业经营目标的实现； ( 2 ) 是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统、一贯的制 度性规范、程序和方法进行评价； ( 3 ) 是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和 工作成绩，进行以事实为依据的评价。 2 2 2 绩效考核的作用 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的 各项主要环节提供确切的基础信息，构成人力资源开发与管理操作系 统五大体系的一个重要部分。可以说，没有考核就没有科学有效的人 力资源管理。 具体来说，绩效考核具有如下作用： ( 1 ) 考核是人员任用的依据 要实现一个组织的人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。 工作分析、岗位评价和职务分类是“识事”的基本活动，考核则是“知 人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够 对每个人的多方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度和 工作，从而将其安置在适合的职位上，达到人员与职位的匹配。 ( 2 ) 考核是员工调配的依据 每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的 优点和不足，用人要扬长避短。一个员工绩效优秀、而且大有潜力， 可以给予晋升，既发挥其才能，又增强组织的竞争力；一个员工业绩 不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，就应当进行 工作调动和重新安排。绩效考核着重对员工的工作成果及工作过程进 行考察，通过绩效考核，可以提供员工们的工作信息，如工作成就、 工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员 的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。这可以使个人扬长 避短，对组织来说则有利于人力资源的优化配置。 ( 3 ) 考核是组织培训的依据 培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值， 是组织的一项战略性任务。培训开发必须有的放矢，才能受到事半功 倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：发现员工的长处与不足，对 他们的长处给予发扬：了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方 面的不足，进行有针对性的培训。通过持续的绩效管理，还可以促进 培训开发工作的深入。 ( 4 ) 绩效考核是薪酬分配和奖惩的依据 现代管理的薪酬分配遵循公平与效率两大原则，这必然要求对每 一个员工的劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩效考评的 结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配和调整时，应当依据 员工的绩效和工作表现。 ( 5 ) 考核有利于改善组织的工作 通过考核对员工的工作表现和业绩进行经常检查，并及时进行反 馈，既能及时发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和公平的待遇 提供依据。这两个问题正是影响组织效率的敏感问题，因此，考核有 利于形成高效率的工作气氛。 绩效考核要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，这有 助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以 促进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个人目标同组织目标 达到一致，建立共同远景，增强组织的凝聚力和竞争力。 ( 6 ) 考核有利于组织决镱 通过绩效考核，还可以深入了解各职能部门的工作情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。 2 2 3 绩效考核的原则 ( 1 ) 公平公正原则 “公平”是建立考核制度和实施考核工作的前提。考核之中存在 不公平，就会使考核工作失去意义，甚至对组织带来很大的负面影响。 考核公平合理，才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而给人 事工作的各项主要环节提供确切的科学依据，得到公平的结果。 ( 2 ) 客观准确原则 考核必须客观，准确。考核结果如果不能真实反映工作人员的情 况，会挫伤工作积极性，还会造成人际关系的紧张。在绩效考核过程 中，应当把工作分析、工作标准同绩效考核的内容联系起来。为了达 到考核的客观准确性。要注意以下四个方面： 1 ) 标准明确考核要素的划分和设置要明确，打分标准要清晰， 同类同级工作人员的考核标准要统一。 2 ) 制度严格要制定严密的考核规章制度租实施条例，包括考核 的时间、种类、项目、方法等，并严格加以执行。 3 ) 方法科学考核方法很多，应当根据考核对象和考核内容的特 点进行选择。对诸多方法可以综合运用，但要注意有所侧重。在考核 的方法的选择上应当注意，无论使用什么方法，其宗旨都在于达到考 核的客观性、准确性和鉴别性。 4 ) 态度认真考核者的工作态度必须严肃认真，不得马马虎虎、 不负责任，更不能从个人好恶恩怨以及“印象”出发。 ( 3 ) 敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是指考核的结果应当能够有效地对 员工的工作效率高低予以区分。如果考核体系不能有效区分绩效不同 的情况，优者劣者不能区分，无疑会使懒惰怠工者受到纵容，挫伤员 工的工作积极性。 ( 4 ) 一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考 核时，他们的考核结果应该是相同的、至少是相近的，这反映了考核 体系和考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一考核主体对相同 ( 或相近) 岗位上的不同员工考核，应当运用相同的评估标准，避免“因 人而异”的随意性和“有亲有疏”的态度。 ( 5 ) 立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核或全方位考核。它是指运用多种方 式，从多层次、多角度、全方位进行考核。这既有定性考核，又有定 量考核：既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核： 既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我考核；既有 本单位人员的考核，又有外单位人员的考核等。 实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地客观和全面，以防止主 观片面性。当然，在多主体进行多角度考核时，由于各方面的考核者 对被考核人的了解程度不同、看问题的角度不同，因而需要对他们评 价结果的重要程度进行不同权重的处理。 ( 6 ) 可行性原则 该原则的“可行性”一词有两方面的含义：其一是考核工作能够 组织和实施，考核成本控制在可接受的范围内；二是考核标准、考核 程序以及考核主体能得到被考核者的认可。 ( 7 ) 公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应当向本人公开，特别是要进 行考核面谈，这是考核民主性的重要手段。绩效考核的公开性，具有 三项优点：其一，有助于减少员工对管理部门的敌对感，增强员工对 组织的信任感和归属感。其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见 等误差，保证考核的公平与合理。其三，可以使被考核者了解自己的 优缺点，以改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。 ( 8 ) 及时反馈原则 考核结论向本人公开，反馈给员工个人后，被考核者如有不同意 见可以保留，也可要求复议：考核组织则应在一定期限内做出答复。 被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。 ( 9 ) 多样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用二至三种不同的考核方法结 合进行。因为不同的考核方法各有优缺点，各自的实用性和区分性， 将不同方法结合应用有助于消除单一方法可能导致的误差，提高考核 结果的准确性和敏感性。 ( 1 0 ) 动态性原则世上万事万物都处在不断发展变化之中，应当用 发展的观点看问题。在绩效考核问题上，不能只注重档案中的死材料 或只进行静态的考核，而应当用发展的思路看待考核指标、考核得分 水平，要注重现实表现，尤其是要注重动态的变化，要看被考核者的 态度行为、达到的业绩和个人素质的变化趋势。 2 3 绩效管理与绩效考核区别 绩效管理是一个系统的、完整的管理过程，包括以下五个部分： 绫效计划的制定、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、 评估结果的运用。 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前 段对间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解雇、加 薪、奖金) 、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。绩效考核只是 完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考核的主要区别如 下表2 2 。 表2 2 绩效管理与绩效考核的主要区别如下： 项目绩效管理 绩效考核 一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段 区别侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 事先的沟通与承诺事后的评价 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效 管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括 三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理 系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实 公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激 励、沟通等管理措旋，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资 源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像 ”审判”和”被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿 做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难 理解了。 2 4 绩效考核的方法和工具 2 4 1 绩效考核的主要方法 ( 1 ) 量表评估法 就是用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进 行综合分析，得出考核评价结果，把握有关人员的某些情况和状态。 在企业人力资源评价系统中，量表测评法通常用于对员工的潜在能力 和适应性进行评价。 ( 2 ) k p i 关键绩效指标评估法 k p i 是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是建立一 种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业 的核心竞争力和持续地取得高效益。 每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的 非重要，进行评价考核时不能够面面俱到。绩效考核必须从员工的绩 效特征中定性出关键成功因素，然后再去发现哪些指标能有效监测这 些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标( k p i ) 。 ( 3 ) 目标管理法( 姬o ) 目标管理法也是使用非常普遍的一种绩效测评方法，主要作为关 键任务的考核方法。她o 是一个设置和评价目标的过程，是一种管理 过程。在这一过程中，通过使经理人员和下属共同参与追求双方达成 一致的目标、目的，使组织的目的得到确定和满足。目标管理法要求 制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于 个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效 测评期间，每一进步的取得和目标的实现都是可以测量和监控的。 2 4 2 实用绩效考核工具 在绩效管理和考核工作中会用到一些十分有效的工具，具体如 下： ( 1 ) p d c a 循环规则 p l a n ：制定目标与计划 d o ：任务展开，组织实施 c h e c k ：对过程中的关键点和最终结果进行检查 a c t i o n ：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一 轮计划。 ( 2 ) 5 w 2 h 法 妇a t ：工作的内容和达成的目标 w h y ：做这项工作的原因 曲o ：参加这项工作的具体人员，以及负责人 w h e n ：在什么时间、什么时间段进行工作 w h e r e ：工作发生的地点 h o w ：用什么方法进行 h o wm u c h ：需要多少成本 ( 3 ) s 黼r t 原则 s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统； m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标； r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察； t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 3 华龙公司现状概述 3 1 企业简介 华龙公司是现任总裁与其他8 位股东在1 9 9 4 年筹资创建的。公 司现拥有制面、面粉、综合三大事业部，在全国建有包括河北隆尧、 邯郸、正定、徐水、秦皇岛，黑龙江哈尔滨，吉林长春，辽宁沈阳， 山东兖州，河南许昌、汤阴，湖南平江，安徽天长，陕西扶风，浙江 嘉兴，广东东莞等1 6 个生产基地，下设2 8 个分公司，员工总数2 2 万人，总资产达5 0 亿元。 目前，公司制面事业部在全国已建成投产1 5 个方便面分厂，面 粉事业部在全国建成投产6 个面粉公司，综合事业部下设调味品、饼 业、挂面、纸品等5 个分公司。到2 0 0 4 年底公司已建成拥有2 1 个方 便面分厂、9 个面粉公司、6 个相关配套生产公司，形成1 3 8 条方便 面生产大线、方便面年生产能力1 2 0 亿份，日处理小麦5 0 0 0 吨，年 转化小麦1 8 0 万吨的庞大生产规模，其制面、制粉规模将跃居世界前 列。2 0 0 3 年华龙集团实现销售收入4 0 多亿元，2 0 0 4 年华龙实现销 售收入近6 0 亿元。 从创建到现在，短短十年企业规模与综合实力扩张了1 0 0 0 多倍， 品牌价值飙升至8 2 9 亿元，产品畅销全国3 1 个省、市、自治区，并 远销美国、德国、南非、澳大利亚等1 8 个国家和地区。华龙被业界 誉为是方便面行业最具活力和发展潜力的企业之一。 3 2 华龙公司组织架构及人员组成 3 2 1 组织架构 3 2 2 人员组成 图3 1 华龙组织架构图 企业现有员工2 2 6 5 3 人，其中中专以上学历人数为4 8 4 5 人，占 总人数的2 1 3 9 。在4 8 4 5 人中中专有2 9 2 0 入，占总员工数1 2 8 9 ； 大专有1 6 2 6 人，占总员工数7 1 8 ；本科以上有2 9 9 人，占总员工 数1 3 2 。可见人员结构不合理，本科以上学历人员占比较低。人员 组成见图3 2 。 中专以上 4 8 4 5 人 图3 1 人员组成 3 3 方便面行业现状 据中国焙烤食品糖制品工业协会有关数据透露，我国有3oo 多 家方便面生产企业，“康师傅”、“统一”、“华龙”三大品牌占据7o 的市场份额。在大品牌集中垄断市场的情况下，方便面设备实际利 用率不足43 ；全国有近50 以上的方便面生产线处于停产或半 停产状态。 有关数据表明，我国方便面生产线近3ooo 条，顶新集团的“康 师傅”约占市场份额的47 8 ，统一企业集团的“统一”方便面 占16 8 ，河北华龙集团的华龙方便面约占到了l6 ，三大品 牌形成了绝对垄断的地位。名列前10 名的企业的销售量占到全国的 8o 厂其余的2oo 多家企业只能拼命争夺另外2o 的市场份 额。 虽然方便面市场目前的竞争相当激烈，但业内人士认为，该市场 仍是个不饱和的市场。我国国内人均每年消费方便面l5 1 包， 而日本却达到了44 包，韩国则达到8o 包。 面对群雄逐鹿的方便面市场，将来的市场必然会经历较大规模的 整合，方便面市场将会在品牌的旗帜下被行业巨头所垄断，品牌的集 中度会日益增强。 在激烈的市场环境下，为了提高自己的竞争能力和适应能力，企 业要探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，要想实现员工个人 绩效与企业整体绩效的协调一致，就必须建立一个有效的评价绩效和 界定绩效的绩效管理体系。 3 4 华龙公司绩效考核现状及存在问题 3 4 1 华龙公司发展阶段 华龙从1 9 9 4 年创建到现在，回顾1 0 年辉煌的发展历程，可以大 致分为三个阶段。 创业( 1 9 9 4 1 9 9 6 ) 华龙创立之初，提出了“苦干五年，争创同 行业河北第一”的奋斗目标。 发展( 1 9 9 7 1 9 9 8 ) 企业发展蒸蒸日上的趋势，确立了“拼搏三 年，跻身同行业全国十强”的新目标。 腾飞( 1 9 9 9 至今) 在集团发展壮大的大好局面下，华龙人开始向 更宏伟的目标前进一一“全国同行业第一”。在方便面生产供不应求 现状下，积极开拓饼业、高精粉、科技农业、彩印包装等新的事业领 域，形成了多元化的发展格局。 华龙在十年来的快速发展使企业综合实力扩张了1 0 0 0 多倍，由 于企业规模的快速发展，出现了组织制度、规章、人员素质等与企业 的规模产值发展不平衡的现象，在管理上还有许多的不规范。企业在 1 9 9 9 年才成立人事部，当时仅以处理事务性工作为主，到2 0 0 1 年才 转成人力资源部，将工作重点转移到对“人”的关心上，但在系统上、 调节和开发等方面做的还远远不够。到2 0 0 3 年底企业总裁提出全员 菜单式管理。 就华龙现状来看，企业在面对激烈的竞争同时要保持企业的持续 发展，要实现“全国同行业第一”，更要不断提升企业的绩效。 3 4 2 华龙公司绩效考核存在问题 a 企业实际情况调查 企业采取全员菜单式管理模式菜单式管理、职责明确、数字 化管理。全员打分，每月底个人在工作菜单中所列各项打上得分， 主管再给每个人打一个分数，然后交人力资源部。因分数不公开、信 息不反馈，所以实际上没有实施绩效考核。 每年7 月为加薪时段，企业在2 0 0 4 年6 月下发了一份文件，关 于实行绩效考核的规定，规定中说明，企业职员加薪后每月个人将 工资中的2 0 拿出进行考核，并实施考核得分与工资挂钩。打分以部 门为单位，分数区间为8 0 1 0 0 ，分数分三等，并且每个部门总平均 分不得超过9 0 分。文件一下发就引起了反应，“涨不一定能涨2 0 ， 却又拿出2 0 来考核，考核后可能拿到的工资比涨之前还低”，“那怎 么谈是涨工资呢，明明是扣工资”。由于大家的呼声，工资暂时不涨。 企业管理者也听取了一些意见，经过一段时间研究后，在2 0 0 4 年8 月决定，进行薪资结构改革“薪点结构”，将工资结构改为 “基本工资+ 浮动奖金”。将每个人原来的工资作为基本工资，将涨的 那部分工资定为浮动奖金。同时将原工资与薪等表中的薪等一一对 应，然后标出个人的薪点。各部门主管以上年度的表现评定出甲乙丙 三等，甲等在原工资基础上涨三个点，乙等在原工资基础上涨二个点， 丙等在原工资基础上涨一个点。这样就出现了原来同一岗拿不同工资 的人，这次同样的表现却得到不同的涨浮。当决定下来之后，员工中 激起千层浪，“一是涨工资依据什么? 同是甲等却涨浮不同。二是说 涨工资，涨的那部分却变成了考核，考核后可能一点没多拿，最主要 的是干的再好，也不可能拿到全额工资”。 2 0 0 4 年9 月企业宣布执行考核得分与个人浮动奖金挂钩，并要求 每个单位的考核得分总平均分不超过9 0 分。因与利益挂钩了，这时 人们才开始认真起来，也开始研究企业发放浮动资金的计算公式，经 过计算发现每个部门只能拿到5 0 的奖金。顿时员工反应激烈，呼声 四起，考核时根本不执行规定中的打分要求，统统打高分，企业方在 执行时就硬性按比例将分数调低。 在公司流程、职责不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工 资，员工自然不高兴，就推卸责任，找考核制度的麻烦，抱怨升级， 考核工作就越来越难做，每月进行考核时，都要受理大量的投诉，做 许多解释工作。 在这样一个局面下，我做了一次调查，在全集团1 9 9 7 名职员中 先采用个别访谈法，与5 0 多人进行访谈，然后进行开放式问卷调查 法，发放问卷1 8 回份，有效反馈7 9 0 份，反馈率为4 2 4 7 。 访谈反馈如下： 1 、评分不可以满分、必须分等级不合理，打消积极性。 2 ) 与工资挂钩，不能得到全部工资、变相扣工资。 3 ) 对考核要特意拿出时间来“应对”。 4 ) 作为一个大企业，朝令夕改。 5 1 考核标准不明确、不适当，奖罚不分明。 6 ) 考核结果不公开，不知哪对、哪错。 7 1 工资与岗位不相关，有人忙死、有人闲死。 8 ) 左挑右选进来，合格上岗，干了几年又不合格了? 外调资依据是什么? 1 0 ) 考分与奖金比例1 ：5 ，差1 分就差5 ? 问卷统计如下： 1 ) 本企业实行了绩效管理吗? 答是的占7 l 。 2 ) 绩效管理就是绩效考核? 答是的占8 7 。 3 ) 考核后个人知道个人的得分吗? 答不知道的占9 1 。 4 ) 现行的考核制度合理吗? 答不合理的占8 2 。 5 ) 考核应与奖金挂钩吗? 答应该的占6 2 。 6 ) 你的考核标准明确吗? 答不明确的占6 6 。 b 绩效考核存在的问题 ( 1 ) 操作过程中存在问题。 1 ) 绩效考核与战略目标脱节 每月底个人将这个月所完成的任务汇总，做了什么就是目标要做 的，针对做过的内容打分就是完成了考核。这样企业在进行考核的时 候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的 不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门 的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作 内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。 2 ) 绩效指标设置不科学 每个人的表上列上十几、二十条，而且多数的考核标准为“及时、 准确”。如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计 划相结合等方面考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业 绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向 组织的目标方向，太多和太模糊的指标只能增加管理的难度和降低员 工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 3 ) 绩效考核的主观性 因为不知考什么、怎么考，一到月底主管为了完成公司的打分规 定，就凭着印象来打分，所以评估的正确性往往受人为因素而产生偏 差。主管也不看个人的工作菜单，只是在汇总表上给每个人按照公司 要求打分。 4 ) 绩效考核走形式 因为与利益挂钩，为了不得罪人，主管将每人的分都打的一样， 皆大欢喜。如果人力资源部提出不符合要求，主管就采用轮流坐庄， 还是谁也不得罪。要不就是统统打高分，由人力资源部去调整。 5 ) 只打分，不沟通 每月的考核就是为了应付人力资源部，所以月底部门主管给每个 人打分，将分数送交人力资源部，职员并不知道自己上个月表现如何， 得多少分，干的哪好哪坏不知道，得多少钱不知道。主管不说，我也 懒得问。 事实上，绩效考核往往是公司老板认可其价值，责成h r 部门具 体操作a 可实施结果却是公司中层不置可否，普通员工疲于应付，最 终造成了绩效考核流予形式，考核的过程也变成了走走过场，要不然 就皆大欢喜，要不然就是硬性规定“末位淘汰”、“轮流坐庄不能达 2 0 到考核的真正目的。 ( 2 ) 组织和人员反应出的问题 1 1 组织信息沟通渠道不畅，调资、薪等改革信息宣传不够，考 核文件是在2 0 0 4 年5 月1 6 日下发的，到了9 月要进行考核时，有的 部门才到处找文件，还有很多人就没仔细看过。 约人员素质水平欠缺，不能很好的理会企业管理方精神及用意， 在传达文件精神及改革思想上不能很好的解释，致使员工理解偏差较 大，最终不能理解企业用意，偏执认为企业为了节省人工，变项扣工 资，更不理解为何要拿出一笔钱来进行考核。 3 ) 反映出许多员工思维方式的固化，静止的看待问题，不能以 发展的眼光看问题。思维跟不上企业的发展。只是在表面上理解了企 业推行绩效考核的意义，不能站在企业全局的整体角度考虑问题，所 以出现了实际操作不能按照企业文件规定执行。 4 ) 反应直线经理的管理思想、管理技能较弱。企业中直线经理 的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工， 而直线经理则是最佳的传递者，所以直线经理的执行能力是否足够 强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。 3 4 3 问题产生的原因 华龙因所处的事业领域和地区经济发展水平，决定了员工整体素 质不高的现实，在基础工作不扎实、主管意识不到位、员工习性未养 成的情况下，企业实施的仅是以控制为导向的绩效管理阶段。绩效考 核中出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运 作的企业基础管理。 通过仔细考察，发现企业现阶段的绩效考核会产生这些结果的原 因有以下几点： 1 ) 宣传贯彻不到位 在实施绩效考核的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把缋效 考核的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝 大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效考核会给自己 带来什么样的改变。他们认这绩效考核就是为了发奖金、找借口扣工 资，这促成了一些直线经理对绩效考核采取抵制的态度，最终导致绩 效考核流于形式。 孙价值体系不明确，管理关系不清晰 核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是 模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少 的先决条件。企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的 业务流程文本、没有细致