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0 7 3 0 2 5 5 1 3 金灵丰 哈表集团战略研究 摘要 中国经济的连年增长,带动了能源需求的增长,也带动了电网建设和电表制造行业 的繁荣景气。然而在外部大环境繁荣的情况下,哈尔滨电表厂这家建立于1 9 5 3 年的老 国企,却因没有及时转变计划经济时代遗留的管理体制,也没有制定出真正符合公司 健康发展的企业发展战略,而从1 9 9 5 年开始出现了严重的经营性亏损,最终出现资 不抵债的情况,于2 0 0 5 年9 月进行国企改制,整体资产出让。 本文的主要内容是接手哈表集团以后,对哈表集团进行了全面的“体检”,细致分 析了原财务数据,用s w o t 图表列出哈表集团的优劣势机遇挑战等情况,这样就能 清晰地了解到哈表的状况。接着思考着要重建哈表集团当年的辉煌,必须带着冲破或 摆脱当前行业里的血腥竞争,追求创新而不是继续使用对抗性的战略方法,最终选定 k i m & m a u b o r g n e 蓝海战略中的重建主义的战略观点。自主研发新的核心技术,并使 用“剔出减少增n - - t ! o 造”四步行动框架分析工具,对照s w o t 进行新的“价 值曲线”设计,提出新的“价值主张”,制定新的商业模型。实现新的价值增长,使得 哈表集团得到全面启动。 哈表集团为了使新的发展战略中,信息化的管理,核心技术的掌握,同时制造出 世界级一流产品,使企业得到可持续的发展,并取得相当的绩效。 关键字:企业战略、蓝海战路、电工仪表 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰 哈表集团战略研究 a b s t r a c t t h em a r k e td e m a n d so fe n e r g ys u p p l ya n dr e l e v a n tg r i di n f r a s t r u c t u r e & e q u i p m e n t i n v e s t m e n ti n c r e a s e c o n t i n u o u s l y w h i l ec h i n ae c o n o m yg o e su pa tr e c e n t y e a r s a l t h o u g ht h em a r k e ti sf l o u r i s h ,h a r b i nm e t e rc o m p a n y , w h i c hi sf o u n d e di n 19 5 3 ,s t i l l s u f f e r e d o p e r a t i o nl o s sb e c a u s eo fw r o n gd e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n d s t a t e p l a n n i n g e c o n o m i cs y s t e m s i n c e19 9 5 ,t h el o s sb e c a m ev e r yh u g ea n dc o m p a n yw e n tt ot h e b a n k r u p te d g e t h em a i nc o n t e n to ft h ea r t i c l ei n c l u d e si t e m sa sb e l o w :n e wl e a d e ra n a l y z e dt h e o r i g i n a lf i n a n c i a lr e s u l t ,p r o d u c tm o d e l ,o r g a n i z a t i o nc h a r t ,b u s i n e s sm o d e la n di n t e r n a l & e x t e m a lf a c t o r s w el i s t e dt h ea l lf a c t o r si ns w o tc h a r t a f t e rt h a tt h e yt h i n kt h a tt h e y m u s tu s et h er e c o n s t r u c ts t r a t e g yt of i n dt h eb l u es e aw h i c hi sb u i l tb ym r k i m & m r m a u b o r g n e t h e yi n d e p e n d e n t r & dn e wc o r e t e c h n o l o g y , u s e “e l i m i n a t i o n - r e d u c t i o n a d d i t i o n - c r e a t i o n ”t h e4 一s t e pa c t i o nf r a m ea n a l y s i st o o l sw h i c hi sa c c o r d i n gt o s w o t , t od e s i g n n e wv a l u ep r o p o s i t i o n a n d b u i l dn e wb u s i n e s sm o d e l ,f i n a l l y a c h i e v en e wv a l u ei n c r e a s e a f t e r4y e a r se f f o r t ,t h e yg o tt h ew o n d e r f u la c h i e v e m e n t t h r o u g ht h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , h e m ig e te x c e l l e n tp e r f o r m a n c ew i 廿l u s i n gi n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t ,c o r et e c h n o l o g ya n d t h ew o r l d c l a s sp r o d u c t s k e yw o r d s : e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , ;b l u es e as t r a t e g y ;e l e c t r i c a l m e t e r i n g 2 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰 哈表集团战略研究 1 j j l 丽f青 中国经济的连年增长,带动了能源需求的增长,也带动了电网建设和电表制造行业 的繁荣景气。然而在外部大环境繁荣的情况下,哈尔滨电表厂这家建立于1 9 5 3 年的 老国企,却因没有及时转变计划经济时代遗留的管理体制,也没有制定出真正符合公 司健康发展的企业发展战略,而从1 9 9 5 年开始出现了严重的经营性亏损,并且没有 及时调整和修正企业发展战略方向而越来越陷入困境,最终出现严重资不抵债的情 况,于2 0 0 5 年9 月进行国企改制,整体资产出让。 本文的主要内容首先对哈表集团进行了全面的“体检”,细致分析了原财务数据, 产品结构,组织架构,商业模式及内外部因素,用s w o t 图表列出哈表集团的优劣 势机遇挑战等情况,这样就能清晰地了解到哈表的状况。接着思考着要重建哈表集团 恢复到以前的辉煌,必须带着冲破或摆脱当前行业里的血腥竞争,追求创新而不是继 续使用对抗性的战略方法,最终选定k i m & m a u b o r g n e 蓝海战略中的重建主义的战 略观点。并使用“剔出减少一增加创造”四步行动框架分析工具,对照s w o t 进行新的“价值曲线”设计,提出新的“价值主张”,制定新的商业模型。并加以快速执 行,实现新的价值增长,使得哈表集团得到全面启动,经过4 年的努力取得了令人欣 慰的成果,也同样用量化的数据同4 年前进行了对比,来验证实施新商业模式的绩效 成果。 哈表集团为了使新的发展战略和商业模式实施成功,采取了包括调整公司结构、 剔除实施外非生产性冗员、增加售后服务网点、与技术合作伙伴共同创造全新的技术 研发战略,并取得相当的绩效。 3 0 7 3 0 2 5 5 1 3 金灵丰 哈表集团战略研究 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 在中国经济改革大潮的进程中,大批的国有企业经历过改制的阵痛。国企改制后 绝大多数成为了民企,他们将不再依靠原计划经济体制下的旱涝保收的商业模式,而 必须自己在市场经济的大浪里学会游泳。0 5 年上海a 集团在收购的哈尔滨电表仪器 厂,也曾经是个典型的,有相当行业地位和规模优势的国有企业,在1 9 8 5 年之前的 中国电工仪表市场上,哈表集团是绝对的市场领导者。但是到了1 9 8 5 年之后,国内 民营企业的崛起和国际竞争对手进入中国市场,产品价格战越演越烈,随着电子技术 的发展电工仪表产业技术也得到了升级,“电子表的出现进一步压缩了传统“机械 表”的利润空间,哈表集团严重亏损,最后导致破产。 本文研究的背景是在上海a 集团高层管理人员派驻接哈尔滨接手哈表集团,主 要工作任务是:对该企业整体进行的战略性重建和创新;使该厂重新启动进入正常经 营生产状态;恢复哈表集团在中国电工仪表的绝对领导者的地位; 企业高层领导思考战略是个不断向前运动的过程,随着新知识新科学信息的出现 必须做新的总结,不仅看平面,更要看进化。 随着e 时代的到来,商品在加工、储存和共享信息发展得越来越便宜了,使得公 司在经营方式上有了更多的选择:价值链被分拆并重组、众多新型的产品和服务出现、 新的分销渠道的出现、更广泛的消费者群体,最终导致了全球化的出现并带来了更加 激烈的竞争,与此同时,许多新的经营方式也应运而生i 。 换言之,今天的哈表集团在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更 多的选择。这意味着对于企业的管理人员来说,必须拥有了一系列全新的方式来管理 企业,于是每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前,因为所有公司的商业模式 都大同小异,只要确定一个行业就知道自己是该干什么了。但是今天,仅仅选择一个 有利可图的行业是不够的,行业界限越来越模糊,你需要设计一个具有竞争力的商业 模式。此外,日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的 进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司,必须深入了解公司的商业 模式和其内部不同要素之的关系,才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创 新。 本文的研究内容对于企业的发展有实质性的理论模型基础。同时对那些需要追求 如何创新而不是对抗性的战略方法的企业,还包括在想实施创新商业模式企业具有 定的参考借鉴意义。 4 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰哈表集团战略研究 1 2 研究方法 本文采用战略理论中的重建主义战略观点研究与价值创新的商业模式观点,即在 研究部分特定市场竞争现状时采取了定量研究的方法,而在研究整个电工仪表市场格 局及如何打开市场局面时,采取了定性研究的方法。 研究过程中本文运用战略制定中常用的s w o t 分析、四步动作框架,价值曲线 图,商业模式要素图,良好战略的三大要素等评价方法,对哈表集团的新价值主张、 内外部环境、成本结构、技术合作联盟等进行了剖析。文中相关图表的运用使分析更 具直观性,明确了公司存在的主要问题。 1 3 研究内容及论文框架 1 3 1 主要研究内容 本文通过对破产后哈表集团重建系统工作中,首先对中国电工仪表市场现状进行 了宏观的分析,国内外竞争对手强占中国市场的分析,通过s w o t 形象地了解了哈 表集团在原企业商业模式优、劣势、机会与存在的问题,并通过“剔出一减少一增加 创造”四步动作框架,并在这四方面都采取行动,创造新的价值曲线,为制定新的 商业模式提供元素条件。同时提出良好战略的三种互为补充的特点;产业领域中定位、 技术联盟等几个方面提出解决的办法,为改制后的哈表集团提出可行的新的企业发展 战略。 本文从实际出发,提出价值主张,并拟定了创新商业模式,并在执行这些新的商 业模式过程中根据实际情况不断调整策略方法,总结成功经验,探索创新方法,直至 获得成功。 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰 哈表集团战略研究 1 3 2 论文框架结构 论文基本框架如图卜1 所示 图1 - 1 论文基拳框架图 6 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰哈表集团战略研究 第二章企业发展战略理论综述 2 1 战略的定义 企业的每一种战略,都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种 战略的研究,才能全面提高运营水平,提高综合竞争力。部分是因为企业的战略仍然 在很大程度上受其根源军事化战略的影响。“战略 本身就是军事术语一“司 令部”的首席执行“官 ,以及“前线”的“战斗队伍。照此表述,所谓“战略 是 “面对对手,争夺有限而既定的阵地 然而,与战争不同的是,通过产业发展史得知,市场空间从来就不是即定的常数, 如果只停留狭义的战略理论在就等于接受了战争中的限制因素有限的阵地以及 必须击败敌人才能获取胜利的概念,忽略了商业世界的独特力量避开竞争,创造 新的市场空间。 本论文想着重研究的是蓝海战略中的理论基础重建主义的战略。 重建主义的思想历史渊源:传统西方思想对于理想的追求有其源远流长的历史。 希腊三哲学家之一的柏拉图( p l a t o4 2 7 3 7 4 b c ) 在其所著理想国( r e p u b l i c ) 一 书中即建立乌托邦式的理想境地,勾勒出理想化的政治制度;中古时期,神学家奥古 斯丁( a u g u s t i n e3 5 4 - - 4 3 0 a d ) 亦在其著作神之城( c i t yo f g o d ) 中点明人应对未 来怀抱积极的态度;近代亦有学者的理念能提供重建主义一种前瞻的见识,使其思想 体系更为明确。虽然重建主义的思想渊源带有乌托邦式思想的色彩,但绝非只是一纸 空谈的理论学派,除了对理想的追求外,更具实践的精神与科学的方法。 重建主义的理论基础:是建筑在内部增长理论基础上的【参考文献l 】。这个理论 可以追溯到熊彼得的最初观察。他发现,改变经济结构和产业景况的力量可以来源于 系统之内。熊彼得认为,创新可以从内部自主发生,它的主要来源是富有创造力的企 业家。然而,熊彼得式的创新仍然被置于黑箱之中,因为它是企业家的天才产物,无 法系统地复制。最近,新增长理论在这方面取得了进展。理论显示,通过了解创新背 后的模式和配方,可以从内部将创新复制。在本质上,这项理论进展将创新的配方, 或者说是创新背后的知识和思想模式,与熊彼得的独行企业家区分开,从而开辟了系 统性复制的创新之路。然而虽然有这样重大的进展。还是对这些配方或模式缺乏了解。 缺乏这方面的认知,知识和思想就无法部署到行动中并在企业层面上开展创新,创造 增长 重建主义“价值论 的哲学基础:社会要改变,就必须建立价值体系和理想,而 价值就是他们所追寻的目标,是来自于社会生活和文化经验。 1 价值非绝对的:价值并非永恒不变的,它只是试验性的,需时时接受批判的。 7 0 7 3 0 2 5 5 1 3 金灵丰 哈表集团战略研究 且透过不同的沟通、协议等过程,价值也必须加以修正。 2 社会自我实现:重建主义者将社会自我实现( s o c i a l s e l fr e a l i z a t i o n ) 视为至高 的价值。社会自我实现乃是重视个人及社会团体需求的最大满足,使个人在社会文化 中能充分发展自我,社会自我实现是兼具个人中心和社会中心的,强调以规范的文化 价值为重心。 重建主义问题关键:在重建主义者眼中,战略挑战则完全不同。持有这种观点的 战略实践者认识到结构和市场边界只存在于管理者的头脑中,因此他们不会让现有市 场边界限制他们的思维。对他们来说,更多的需求本就存在,只是基本上还未被开发。 问题的关键是如何开创它,这就需要把注意力从供给转到需求上,把重点从竞争转到 价值创新上,也就是通过价值的创新来开启新的需求。有了这个新重点,企业就有希 望完成发现之旅,系统地跨越现有竞争边界看是市场,将不同市场现有元素重新排序, 构建出新的市场空间,从而创造出新的需求水平。 2 2 企业发展战略的主要理论 寻找参考资料写文时发现,国内外研究企业发展战略的文献很多,比较著名 的有: 钱德勒( c h a n d l e r ) 的战略与结构一一其认为企业战略应当适应环境,即满足 市场需要,而组织结构又必须适应企业战略 安索夫( a n s o f f ) 等著的企业经营战略其认为战略管理就是高层管理者研 究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程,高层管理 者可对未来进行可靠的预测,指定合理的战略并加以贯彻执行 迈克尔波特的竞争论竞争力理论是战略管理上的里程碑 b j n a l e b u f 和a m b r a n d e n b u g e r 的合作竞争 w c h a nk i m r e n e em a u b o r g n e 的蓝海战略考虑的是如何创造需求,突 破竞争 综上所述,哈表集团要重建必须开展一种任何竞争对手都不能轻易模仿进行的价 值创造活动,而蓝海战略的理论重“建主义战略的观点比较能有效概括开拓者并不 把竞争作为自己的标杆,而是遵循另一套完全不同的战略逻辑,因此称之为“价值创 新 ,这也是蓝海战略的基石。之所以称为“价值创新原因在于它并非着眼于竞争, 而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空 间及创新商业模式。制定哈表集团新的企业战略研究和制定过程中,融入结合了以上 两个理论的内容,同时在成本结构,分销渠道,客户关系,合作伙伴等进行了重建。 他们的挑战性观点和富于创造性的思考使思路变得更为清晰和有力。 8 0 7 3 0 2 5 5 13金灵丰 哈表集团战略研究 2 3 常用的战略分析工具 ( a ) s w o t 分析 在现在的战略规划报告里,s w o t 分析算是一个众所周知的工具了,与其他的 分析方法相比较,s w o t 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。 能清晰直接的从矩阵的不同区域赋予了解企业的现有状况:s w o t 分析法的主要 理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。就已经有人 提出过s w o t 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的内部优势、弱 点,外部机会、威胁这些变化因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的 制定更加科学全面。 故s w o t 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 ( 1 ) 机会与威胁分析( o t ) 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化 过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和 动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环境分析成为一 种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。环境威胁 指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种 不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领 域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。 ( 2 ) 优势与劣势分析( s w ) 识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另 一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,当两个企业处在同一市场或者说 它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率 或赢利潜力,那么,就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说,所 谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目 标赢利。但值得注意的是:竞争优势并不定完全体现在较高的赢利率上,因为 有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越 的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象 以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手 有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义。 ( b ) 四步动作框架 为了重新构建买方价值因素,塑造新的价值曲线,开发了一套四步动作框架为打 9 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰哈表集团战略研究 破差异化和低成本之间的替代关系,创造新的价值曲线,有四个核心问题,“剔出一 减少增加一创造”1 对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要: 娃 l ;一i 鬻1 ,蓦荛煞:| 如h 。一。:= 砒 1 j 後一一一一一m 。盛 i i 蛐 ? 四步动作框架图 图2 - 1 四步动作框架图 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除? 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下? 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上? 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造? 第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想 当然的,但其实已不再具有价值,甚至降低了价值。有时候,购买者所重视的价值发 生了变化,但公司只顾相互竞争,而没有采取任何行动应对变化,甚至对变化毫无察 觉。 第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超 过了实际所需要的,那就是徒然增加成本却没有任何收益。 第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。 第四个问题帮助发现购买者价值的新来源,以创造新的需求,改变行业的战略定 价标准。 前两个问题( 剔除和减少) 可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。经研 究发现,在习惯于攀比竞争的因素方面,企业经理们很少会系统性地尝试剔除和降低 1 0 0 7 3 0 2 5 5 1 3 金灵丰 哈表集团战略研究 投资。结果是成本不断增加,商业模式也日趋复杂。于之相对,后两个问题启发是如 何提升购买者的价值,创造新的需求。总的来说,这四个问题帮助哈表集团系统地探 索如果超越现有行业边界,重组购买者价值因素,向购买者提供全新的体验,同时又 将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动,它们将公司推上了 超越现有竞争,追求价值最大化的轨道。它们驱使企业改变要素因素本身,从而使得 既有的竞争规则变得无关紧要。 ( c ) 用k i m 和m a u b o r g n e 的战略研究来法来描述一个公司的价值主张 ( d ) 新商业模式的设计及执行区别 如何区分商业模式设计和商业模式的执行。而重视二者的区别是非常重要的,因 为二者所需要的技巧不尽相同,而一个公司的成功需要良好的商业模式设计和良好的 执行,仅靠商业模式是不会带来成功的。很浅显的道理,但实际做起来却远没有这么 简单。新闻记者、专家和经理人们往往将公司失败的原因归结于商业模式,而实际情 况往往是执行的环节出现了问题。 雹 :匕训 矗慰 懈 磷 蔓:墨 。= 一 灌羹 妲 有缺陷的挺全的 尚监旗式执行 图2 - 2 商业模式拙彳彳 图2 2 中,我对比了健全的和有缺陷的商业模式设计执行。b 区域是完美的情况, 健全的、有竞争力的商业模式设计和良好的执行。 a 区域的情况是一个公司拥有很好的商业模式却不能很好地执行它并取得成功。 这个问题要归结于很多方面的原因,例如经验不足( 创业型公司) 、资源不足、领导 力不足等等。在这种情况下公司应该尽可能找到执行方面的问题并解决,从a 区域 移动到b 区域。 d 区域的情况是商业模式本身有缺陷,但是公司的执行力非常强。可能看起来出 现这种情况很奇怪,但是连先前依靠健全的商业模式成功的公司都可能发生这样的情 况。这种情况一般是由行业内创新型公司的崛起而引起的。当一个公司发现自己处于 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰哈表集团战略研究 d 区域的时候,应该首先重新设计商业模式。 c 区域的公司没有健全的商业模式,也没有很好的执行能力。这类公司要想成功 应该重新设计自己的商业模式并提高自己的执行能力。 结论:按照s w o t 竞争战略的概念,战略应是一个企业“能够做的”( 即组织的 强项和弱项) 和“可能做的”( 即环境的机会和威胁) 之间的有机组合。接着使用“剔 出一减少一增加创新四步动作展开深入分析,画出价值曲线,然后才能继续第五 章的创新商业模式的设计及第六章商业模式的执行,在执行的过程中经常总结修正并 不断提高自己的执行能力。 1 2 0 7 3 0 2 5 5 13 金灵丰 哈表集团战略研究 第三章哈表集团外部环境分析 3 1 国民经济宏观分析 进入新世纪以来,中国经济继续保持2 位数的g d p 增长,消费需求将继续保持 两位数的增幅,成为经济增长的重要拉力。2 0 0 2 2 0 0 5 年,名义g d p 年均增长率为 1 4 8 5 。而国家g d p 的增长需要能源供应和电力供应的持续保障,中国每年投入巨 资来扩容建设电力网络。我国已经是世界第二大能源消费国。根据国际能源机构的预 测,未来2 5 年里,世界能源需求总量将增加近一倍,能源供给形势不容乐观。当前, 我国正面临重化工业新一轮增长、居民消费结构升级、城市化进程加速的新局面,经 济社会发展对能源的依赖度不断增大,能源和电力问题受到了社会各界的广泛关注。 温家宝总理在今年的政府工作报告中三次提到“煤、电、油、运紧张问题,并多次 提到能源、资源的可持续利用和环境保护问题。如何正确分析能源和电力形势,依靠 科技进步实现能源和电力可持续发展,是政府、企业界和科技界亟待解决的问题。 2 0 0 4 年全国的发电量达到2 1 8 7 0 亿千瓦时,比2 0 0 3 年增长1 4 8 ,增速与2 0 0 3 年相比回落了0 4 个百分点。其中,水电发电量为3 2 8 0 亿千瓦时,同比增长1 6 6 ; 火电发电量1 8 0 7 3 亿千瓦时,同比增长1 4 5 ,;核电发电量稳步增长,全年发电量 5 0 1 亿千瓦时,同比增长1 4 1 。2 0 0 4 年我国电力消费始终保持强劲增长态势。全国 全社会用电量达到2 17 3 5 亿千瓦时,比2 0 0 3 年同期增长1 4 9 。 2 0 0 5 - - - 2 0 0 6 年,在经济发展的带动下,我国电力需求继续保持较快增长速度, 但幅度低于2 0 0 4 年。根据对国家宏观经济形势和电力需求状况的分析,预计2 0 0 5 年全国用电量将达到2 2 3 8 0 - - 2 3 0 0 0 亿千瓦时,比2 0 0 4 年增长7 l o ;2 0 0 6 年将达 到2 4 0 5 0 2 4 5 0 0 亿千瓦时,比2 0 0 5 年增长6 8 。 在整个“十一五期间,我国电网总投资将达到1 2 0 0 0 亿元,是“十五 期间电 网投资5 0 0 0 亿元的2 4 倍,年均复合投资增长率超过1 9 1 。国家电力网络的建设, 形成了一个每年近2 0 0 0 亿元人民币的大蛋糕,其中有近1 0 的份额是属于电工仪表 市场。电工仪器仪表产品应用面极其广泛,电力部门是电工仪器仪表产品的第一大用 户,其所应用的产品覆盖了全部电工仪器仪表的1 3 类产品,特别是电能表、安装式 电表、电量变送器等产品的最终用户几乎百分之百是电力部门。电力部门对电工仪器 仪表产品需求量约占整个市场需求量的9 0 ,因此对电工仪器仪表产品的销售起着决 定性作用,其余1 0 的需求来自于国民经济建设的其他领域。 作为电网建设中最重要的配套产业,电线电缆行业和电工仪表制造业将凭借“十 一五”电网规划、输变电设备的升级换代、大容量输电线路的建设改造等商机,迎来 新一轮快速发展。 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰 哈表集团战略研究 3 2 产业状况分析 3 2 1 行业状况分析 通过中国仪器仪表行业协会的统计数据以及国家统计局、海关出口口岸数据统计 等信息渠道,得到了以下关于中国仪器仪表行业的宏观统计数据: ( 一) 生产、销售稳定增长 2 0 0 5 年工业总产值219 4 亿元,同比增长2 7 5 ,增速与上年持平。行业工业总 产值首次突破千亿元是在2 0 0 4 年,从第一件国产仪器仪表出厂到实现千亿元产值, 历时5 5 年。2 0 0 6 年工业总产2 3 3 9 亿元,2 0 0 7 年上半年中国仪器仪表工业总产值1 3 3 5 亿元,同比增长2 9 1 ;产品销售收入1 2 8 9 亿元,同比增长3 0 。7 ,均处历史高位; 利润同比增幅在4 0 以上,资产总值同比增幅在18 左右,行业整体上处于良性发 展阶段。据中国仪器仪表行业协会电工仪器仪表分会预测,今后3 年,国内外电工仪 器仪表产品的市场需求量将突破2 亿台,其中电能表的需求量为l 亿台1 2 亿台( 包 括国际需求) ,出口量有望突破2 0 0 0 万台;数字万用表及示波器等产品的出i s i 量将不 低于1 5 0 0 万台。 ( - - ) 国家投入农网改造成效显著 1 9 9 8 年2 0 0 0 年历时三年的第一期全国农村电网建设与改造已基本结束。三年来, 国家共投入18 o0 多亿元用于农村电网建设与改造,农村电网规模、装备水平、供 电管理和服务能力都上了一个新台阶,农村地区用电量快速增长,电价明显降低,广 大农民得到了实惠 据悉,“十五”期间( 2 0 0 1 2 0 0 5 ) ,两网改造的第二期( 2 0 0 3 2 0 0 5 ) ,国家电力 公司城乡电网投资将达1 9 0 0 亿元,其中农网改造二期工程资金在1 0 0 0 亿元左右。其 中约1 0 是用于电工仪表的更新更换。 ( 三) 对外贸易持续增长 2 0 0 5 年仪器仪表行业进出口总额3 2 0 亿美元,同比增长2 2 。其中,进口超过 2 0 9 亿美元,增长1 6 8 ,增幅比上年下降1 个百分点,进口增幅已持续两年下降; 出口超过1 1 1 亿美元,增长3 3 1 ,下降2 个百分点。其中,大部分出口产品额都保 持2 0 以上的增长。在2 0 0 9 年后的很长一段时期内,东南亚国家加大了基础设施建 设力度,需要大量电工仪器仪表产品,印度、巴基斯坦、菲律宾、马来西亚、越南、 印尼等国家均将加大其基础设施建设力度,都将需要大量的仪器仪表产品。随着我国 电工仪器仪表产品技术的不断成熟,数字仪表、少量的网e l 用电能表、自动测试系统、 监测系统等高档产品在这些国家的出口量都将有较大的提高。 ( 四) 科技进步成效显现,重大工程自控系统实现突破。 2 0 0 5 年仪器仪表行业技术进步明显,新产品产值3 3 1 亿元,同比增长3 7 4 ,新 产品产值占工业总产值的比例由上年1 2 9 上升到1 5 1 。 1 4 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵车 哈表集团战略研究 ( 五) 全国电工仪表生产企业已经增加到了近2 0 0 0 家单位,市场已经进入充分 竞争的状态。目前,国内电工仪器仪表产品生产能力已严重过剩,在市场竞争日益激 烈的形势下,价格将是市场竞争的一个重要手段。目前各企业为保证市场占有率,已 经在产品价格上做了最大的努力,使整个行业处于微利状态,已没有了降价的空间。 由于整个市场需求处于供过于求的状态,因而产品价格上升的可能性也微乎其微。从 总体上看,最近几年电工仪器仪表产品的价格将保持平稳,一些高技术含量的产品, 如电子式电能表等产品由于技术水平较高,其价格将比老产品有所提高,但产品性能 价格比与老产品相比将有明显的优势。 根据以上产业信息的分析,可以看到随着国民经济的发展,国家持续对国家电网、 农村电网的两网改造投入巨额资金,带动了整个仪器仪表行业的发展。同时随着本行 业的技术推广,越来越多的生产厂家提高了生产质量,由此出口业务量猛增。本行业 的技术升级和产品升级的速度逐步加快,新产品的产值占越来越重的比例。然而全国 大大小小近2 0 0 0 家电工仪表生产企业又使得市场竞争相当激烈,尤其是集中在低技 术门槛低附加值的机械表市场。 3 2 2 电能表市场分析 去年中国电度表市场发展速度和市场规模均有不同程度的增长,市场需求量较前 两年有所上升,行业整体走出了连续两年的负增长状态,全行业总产值较去年提高了 1 6 9 亿元,达到历史新高,销售额突破6 0 亿大关,同比增长2 4 7 。 目前中国电度表市场需求呈现以下几个特点:首先,电度表设计的使用寿命一般 为8 年到1 0 年,因此1 9 9 6 年左右安装的大批普通功能电度表已陆续步入一个新的更 新周期。那时安装的电度表以( 2 5 1 0 ) a 和( 5 2 0 ) a 安培为主,而由于经济的发 展,现在要更换为( 1 0 - 4 0 ) a 到( 1 5 6 0 ) a ( 2 0 8 0 ) a 为主的大安培电表。1 9 9 6 年 左右国内每年安装的以8 6 系列感应式电能表为主电度表约为4 , 0 0 0 万只,按照一半 被更换计算,未来每年更换市场将有2 , 0 0 0 多万只的容量。 其次,我国是电度表出口大国,每年我国出口电度表9 0 0 万只左右,东南亚和欧 洲是我国电度表的重点出口地。尤其是2 0 0 5 年,我国电度表出口势头良好,出e l 总 量超过1 , 0 0 0 万只。今后几年,我国电度表生产企业可以凭借产品质量和价格优势, 加大对重点地区的出口,逐步调整出口结构,增加高附加值、高技术含量产品的出口 比例,提高出口产品的利润。在扩大出口的同时,也应该注意到本土企业产品在性能 一致性 第三,国内每年新增几亿平方米的房屋,新的房产和家庭对电度表也有巨大需求。 随着2 0 0 6 年房地产市场的继续升温,估计年需求量在2 , 0 0 0 万只以上。此外,三相 电度表的市场需求量也相当大,三相电度表主要用在大中小型工厂和车间、商厦、学 校、村镇和城市住宅小区,这方面的需求一年也在几百万只左右。 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰 哈表集团战略研究 随着电力改革的推进,国家逐步推行分时电价政策,传统的机械式电度表己经不 能满足需要,电子式电度表的市场需求逐渐显现,今后将成为快速发展的电能计量装 置。到2 0 1 0 年,利润增长1 2 ,资金使用效率达到年提高8 ,资产状况9 0 的企 业达到合理程度,5 0 企业达到优良程度。 从产品特点上讲,电子式电度表功能强、寿命长、能达到较高的精度等级,生产 工艺比机械电度表要简单,能迅速做大量,而且利润也比机械电度表要高。同时电子 式电度表需求的不断扩大还将拉动对电子式电表的核心器件计量芯片组的需 求,但在核心技术上,国内仪器仪表的核心技术之一测量芯片的自主开发能力 不足,且缺少自主知识产权的创新技术,这是阻碍其发展的重要因素。“加强技术创 新力度,从政策和资金两个方面扶植国内制造业,在引进、消化、吸收的基础上,研 制并生产更多具有自主知识产权的集成芯片为当务之急。,要在与外资企业的竞争中 获胜,我国电工仪器仪表制造企业除了在加大国际市场的开发力度,向国外市场拓展 的同时,还必须把好技术关,加快技术进步的步伐”。这也将吸引越来越多的国 际和本土公司加入供应行列,不仅带动整个产业链的发展,也使企业竞争将更加白热 化。 随着电子式电度表逐渐成为市场主流,电度表企业在开发和生产电子式电度表的 投资将明显增加,但企业切不可盲目。因为电子式电度表的市场需求量并没有迅速扩 大,市场格局也处在变化当中,企业的盲目投资很可能导致产品的积压,甚至使企业 陷入困境。而那些仅从事利润微薄的机械电度表生产加工的企业将很难生存,在未来 的几年内将面临产品结构调整、企业结构调整的双重考验。 电子式电能表的需求将进一步加强,单相电子式电能表( 带变压器) 、电卡式预 付费电子式电能表、单三相式电子式多功能电能表及多费率电能表、电力线载波电能 表是需求重点。高精度o 2 s 级多功能电能表主要应用于关口点或网口点,但由于其 技术含量较高,目前大多从国外进口。 看以下2 个图表,来了解中国电能表市场近7 年的实际情况: 1 6 0 7 3 0 2 5 5 1 3 金灵丰哈表集团战略研究 图3 - 12 0 0 0 - 2 0 0 7 年感应式电能表与电子式电能表产量图 图3 - 22 0 0 0 - 2 0 0 7 年感应式电能表与电子式电能表的产值对比图 ( 数据来源:中国电工仪器仪表行业发展报告十一五基础报告 以上两个图表以切实的量化数据,将2 0 0 0 年以来中国电表市场中的2 大产品分 类一感应式电表( 机械表) 和电子式电表( 电子表) 的市场情况清晰表明。在2 0 0 0 年之前,中国电表市场是机械表占据绝对地位,机械表量大( 年产量超过9 8 0 0 万台) , 售价高( 约1 0 0 元人民币) ,在那个时候电子表技术尚不成熟,市场也未完全接纳电 子表这个新技术新产品。进入新世纪以后,电子表的技术进步迅速,生产质量也飞速 提高,并且电子表的许多关键零部件采用先进流水线规模量产,功能越来越多,而反 观机械表技术并无升级,功能没有显著增加,生产工艺和步骤依然陈旧,较为缓慢量 产速度又使得单位成本无法降低,生产技术容易模仿而导致诸多中小企业共同挤进本 市场而形成过度竞争。 2 0 0 2 年,电子表的产值首次超过了机械表的产值,2 0 0 4 年,电子表的产量总数 超过了机械表的产量总数。在全国电表市场总产值稳步向上发展的趋势中,机械表的 1 7 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰哈表集团战略研究 产值却是逐年大幅度下降,机械表市场受到电子表严重的挤压,2 0 0 6 年电子表市场 的产值超过1 0 0 亿,而机械表市场则萎缩到了不足3 0 亿。虽然电子式电度表发展速 度较快,但目前中国国家电力总公司在电度表的采购上还没有硬性规定。主要原因有 如下几个: 首先,电力部门对电子电能表存在一些顾虑,他们认为机械电能表的精度是慢慢 变得不准的,而电子电度表旦某个主要的元器件失效,表就会突然失效,这会给电 力部门带来很大的损失,因此,他们宁愿选择慢慢衰老的机械电度表,也不敢使用有 可能突然罢工的电子电度表。 其次,相关部门要从我国目前的整体产业结构考虑,因为我国现阶段还存在大量 的机械电度表制造企业,如果政策硬性推广电子式电能表,那么市场上庞大的机械电 度表生产群体将无法生存。 第三,我国广大农村地区对电子电能表的接受速度要慢一些,不会立刻都改用电 子产品。 纵观我国电度表市场,随着国内市场需求的增长,对外出口量的稳步提升,2 0 0 5 年逐渐走出低谷的我国电度表企业的产能开始有所释放,这种态势也将延续到2 0 0 6 年,预计整个电度表市场规模增长将接近1 0 。电度表产品结构也逐步从以机械电度 表为主体向以分时段、载波、多功能等高科技含量和高附加值的电子式电度表为主 体过渡。预计未来几年,我国电度表市场将在机遇与竞争并存的市场环境下稳步发展 3 3 行业内竞争对手分析 3 3 1 国际竞争对手分析 现阶段我国仪器仪表产品与国外同类产品尚有较大技术和产品质量差距,原因有 几个方面:我国企业运行机制还不能完全适应市场经济发展的要求。在发展的过程中, 一批国家投资的骨干企业面临产品老化、技术人员流失的严峻局面,经改制,虽在生 产与经营上有所改善,但科技创新能力仍然不够;一批机制创新、运行灵活的民营企 业正在逐步成为新的亮点,但企业绝大多数是中小企业,规模小,且多半尚未能掌握 先进核心技术,创新成果少,还不能与外国大公司抗衡。其次,国家整体的产、学、 研等有机结合体制和政策没有形成,创新成果转化率低,技术应用较差。 目前国际上较大的电表生产企业包括:瑞士l a n d i s + g y r ( 兰吉尔) 公司、美国g e 公司、法国s 公司、日本横河公司等。瑞士l a n d i s + g y r ( 兰吉尔) 公司和法国s 公司的 合计产量几乎占了欧洲电表市场的8 2 ,而美国g e 公司和日本恒河公司则分别占领 着北美市场和日本市场。这些外国企业的都有:技术研发能力强、品牌知名度高、公 司实力雄厚、市场渠道稳固等优势。 例如瑞士l a n d i s + g y r ( 兰吉尔) 公司,成立于1 8 9 6 年,是世界首家制造机械表的 1 8 0 7 3 0 2 5 5 1 3金灵丰 哈表集团战略研究 公司,1 9 7 2 年兰吉尔研发并生产出世界上首批电子式电能表( 工商业用) 。1 9 8 9 年兰 吉尔将世界第一款民用电子式电能表投放市场。1 9 9 7 年兰吉尔中国公司在广东珠海 宣告成立。2 0 0 0 年中国兰吉尔机械式电能表生产基地在广东珠海落成。2 0 0 1 年中国 兰吉尔研发基地成立。 目前兰吉尔中国公司公司主要以出1 5 1 业务为主,主要出口市场为国内西欧,销售 大约占其总销量的2 0 ,且平均售价要比国内同类产品高1 0 - 1 5 左右。 根据兰吉尔中国公司发布的2 0 0 6 年2 0 0 8 年度发展规划白皮书,其将在接下来的 3 年中逐步增加中国市场的推广力度,每年用于市场营销的费用将递增3 0 以上,产 品选型将主推电子表。 日本恒河公司则是在中国苏州设立了独资子公司,现有员工3 0 0 余人,主要生产 多功能电子表,出1 5 1 业务占了9 5 。其电子表的生产技术已经与欧美企业的技术基本 同步。 分析了国际竞争对手的价值主张的实质内容,认为国际竞争对手普遍将技术和品 牌做为了价值主张中的最重要因素,他们拥有先进的技术和享有国际声誉的品牌,作 为进入中国市场的竞争手段。 3 3 2 国内竞争对手分析 改革开放以来,中国电工仪表行业涌现了众多的民营企业,较为上规模的有浙江 华立、宁波三星等。这些民营企业从小做大,从模仿哈表集团的机械表技术开始,逐 步逐步提高了生产质量,做大了企业规模。这些民营企业的初始起点都不高,但是凭 借着低廉的生产成本、优势的出厂价格、灵活的促销手段逐步抢占了哈表集团原有的 国内市场。 ( a ) 华立集团 华立集团股份有限公司( 以下简称华立公司) 是一家“多元化投资、专业化经营、 差异化管理”的民营股份制企业集团,电能表是华立集团的核心产业,当哈表集团逐 步衰退的时候,华立公司见缝插针地在各省电力公司附
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