（管理科学与工程专业论文）企业新产品开发项目成功标准研究.pdf

摘要 摘要 本文在系统的理论研究和充分的实证研究基础上，试图确定我国企业新产品开发项目 成功标准，以此为我国企业新产品开发项目提供理论指导，提高我国企业新产品开发项目管 理水平和成功率。 论文首先介绍了研究的背景，研究目的、研究方法以及本文的研究意义。在对一般项 目以及其成功标准的论述和总结的基础上提出了企业新产品开发项目成功标准模型( 理论) ， 企业新产品开发项目成功标准模型( 理论) ，包括两方面：项目过程成功和项目结果成功。 在此基础上设计问卷，利用问卷所收集的数据对提出的模型进行研究，验证和完善原有栏聚， 进而得到了企业新产品开发项目成功标准模型。经研究发现我国企业新产品开发项目成功 标准是结果导向型的，项目结果成功胜过项目过程的成功。我国企业新产品开发项目的成功 不仅要考虑铁三角标准，更重要的还要考虑客户以及企业对新产品开发项目的看法，新产品 能否成功上市，在很大程度上决定了，新产品开发项目能否取得成功。 关键词：新产品开发项目，项目管理，成功标准。 a b 吼r a c f a b s t r a c t b 雏e do nas y s t e m a t i c 卸da d e q u a t er e s e a r c h ，w j t hac o m b i n a t i o no ft h e o r ya n dp r a c t i c e ，t h ；s a 九i c l et e st oe x 咖i n et h es u c c e s sc r - t e ao fn e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o j e c t ss o a st o p r o v i d e ag u i d et 0 p r o j e c tm a n a g e m e n ta n di m p r o v et h er a t eo fs u c c e s so fn e wp r o d u c t d e v e l o p m e n tp r o j e c t s t bb e g i nw i t hab r i e fj n t r o d u c l i o no ft h eb a c k g r o u n d ，p u r p o s e ，c o n t e n t ，m e t h o dt e c h n i c a l s o l u t i o n sa n dt h e s j ss 臼1 l c t u r e ，t l l i st h e s i sl o o i ( sb a c kt ot h en e p r o d u c td e v e l o p m e n tp r o j e c t s r e s e 眦h e so ns u c c e s s 州t 州aa i l da c c o r d i n gt ot h ec h a r a c t “s t i c so fn e wp r o d u c td e v e l o p m e n t p r o j e c t s ，p u t sf o n v a r ds u c c e s sc r i t e r i am o d e i ，w h i c hc o n s i s to ft 帅p a r t s ：s u c c e s s f u l p r o j e c tp r o c e s sa n ds u c c e s s f u lp r o j e c tr e s u l t s a f t e rt h 乩p r o d u c e saq u e s t i o 衄a i r ea n d m a l ( eap r a c t i c a la n a l y s i sb e d 叨t h ed a t ao b t a i n e df r o m i n v e s t i g a t i o n 1 1 1 es t u d yf o u n dt h a t c h i n e s ee n t e r p s e sn e wp r o d u c td e v e l o p m e n tp r o j e c ts u c c e s sc r t e r i ai sr e s u l t s o e n t e d ，p r o j e c t s u c c e e d e db e n e rt h a nt h es u c c e s so f t h ep r o j e c tp r o c e s s c h i n e s ee n t e r p r i s e sd e v e l o pn e w p r o d u c t s t h es u c c e s so f t h ep r o j e c ts h o u l dn o to n l yc o n s i d e ra ni r o n c l a ds l a n d a r d s ，b u tm o r e i m p o r t a n l i y ， w em u s ta l s oc o n s i d e rt h en e wp r o d u c l 粕de n i e r p r i s ed e v e l o p m e n tp r o j e c tv i e w s ，t h es u c c e s so f n e wp r o d u c i sj i s t e dd e t e 丌i l i n et 0aj a 唱ee x t e m ，n e wp r o d u c td e v e j o p m e n tp r o j e c ts u c c e s s 1 “yw o r d s ：n e wp r o d u c t ，d e v e l o p m e n tp r o j e c t s ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，s u c c e s sc r t e r i a j 1 中国科学技术大学学位论文相关声明 本人声明所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作 所取得的成果。除己特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任 何他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究 所做的贡献均己在论文中作了明确的说明。 本人授权中国科学技术大学拥有学位论文的部分使用权，即：学 校有权按有关规定向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅，可以将学位论文编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 保密的学位论文在解密后也遵守此规定。 作者签名： 年月日 第l 章绪论 第1 章绪论 1 1 前言 尽管人类的项目实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学米进行分 析研究，其历史并不眭。从世界第一个专业性国际组织国际项目管理协会( i m e r n a t i o n a l p r o j e c tm a n a g e m e n t a s s o c j a t i o n ，简称l p m a ) 1 9 6 5 年成立至今不过4 0 多年的时间。经过 这些年的努力，目前国际专业人士对项目管理重要性及基本概念已有了共识。尤其是以 美国项目管理协会( ( p r o j e c t m a n a g e m e n t i n s t j t u t e ，简称p m i ) 和国际项目管理协会( i p m a ) 为首的两大研究体系所出版的知识体系更成为项目管理学界的重要标准，大大促进了项 目管理的发展。 我国于1 9 8 3 年，在利用世界银行贷款的鲁布革水电站引水系统工程进行国际竞争性 招标，第一次按国际惯例进行水电工程项目管理。鲁布革的实践，冲击了人们的观念， 突破了计划经济体制下建设管理模式，开了中国水电建设管理体制改革的先河。八十年 代以后，鲁布革经验汇入中国深化改革、扩大开放的历史洪流，在更广阔的范围进行与 国际接轨的实践，并取得了丰富经验。以此为契机，我国开始在各个行业尤其是在建筑 行业推广鲁布革项目管理的成功经验促进了我国许多项目的成功开发。然而，二十多 年的实践也说明，我国项目管理在规范化、专业化、国际化等方面还有待进一步努力。 在我国，项目管理应用于新产品开发还是近一段时间的事，相对其他行业和领域相 比还不够成熟。对于企业新产品开发项目而言，项目不仅要实现项目预定的各个目标， 还要配合企业的战略，要与企业的计划相协调，这就要求项目团队不仅要从项目本身出 发看问题，还要站在企业的角度来管理项目，满足企业对项目的结果的期望，实现企业 的目标，这就对项目管理团队尤其是项目经理提出了很高的要求。 对丁项目经理而言，项目成功是一个非常重要的问题。这也是评价项目经理和项目 管理团队绩效的重要方面。许多项目经理在项目实践中，对于项目管理的各种技术应用 非常熟练，最终，项目也在规定的时间、质量等要求内完成，但项目却被认为是不成功。 相反，有些项目有着很糟糕的管理( 如超预算、超： 期等) ，但却被认为是成功的项目。 在项目管理实践中有很多这样的例子。那什么是成功的项目? 项目的成功应该是如何评价? 以及在项目管理过程中如何将评价项目成功的标准与项目管理的过程有效的结合起来? 如果项目经理在项目启动前不能同答这些问题，项目团队无法就这些问题达成一致认识， 那在项目结束后项目经理还是有可能会再次陷入上述的局面中。 国外的很多项目管理学者乖l 项目管理从业者已经注意到了这个问题，他们对项目成 l 第】章绪论 功标准展开了，。泛和卓有成效的研究他们的研究结果极大地推动了国际项目管理的发 展，并在实践中有效地促进了项目的成功实施，目前这一土题还是项目管理学术界的一 个研究重点。相对】二国外来讲，我国在这方面的研究还比较缺乏，我国过去主要是把项 目管理作为一种技术层面来研究的，而对项目管理的其他方面研究得很不够，比如，在 项目完成后，应当如何评价项目。这也是我国项目管理发展较缓慢的原因之一。 1 2 研究的目的和方法 1 2 1 研究目的 通过文献分析，了解现有对项目成功的定义，结合我国企业新产品开发项目的实际， 提出企业新产品开发项目成功标准模型，根据所提出的理论模型，设计问卷，进行调卉， 对理论模型进行研究，采用数据分析方法有均值分析、方差分析、因子分析以及层次分析 等分析方法。本研究所要得到的主要目标有： 在文献分析的基础上，提出我国企业新产品开发项目成功标准模型； 凋查项目主要关系人对企业新产品开发项目成功进行评价必要性的认识； 调查项目主要关系人对企业新产品开发项目成功性认识的异同； 调查项目主要戈系人对所提出标准的认同程度： 通过数据分析，对原有模型进行改正确立企业新产品开发项目成功标准模型并求 出各个标准的相对权重； 1 2 2 研究方法 论文土要采用理论于实践相结合的方法，具体的研究方法有三种： ( 1 ) 文献资料的归纳和总结。这种方法主要是对前人研究的总结，从而提炼山有关的研 究结论。本文利片j 这种方法主要是用于研究项目成功标准理论模型的构建； ( 2 ) 调查研究：凋盎研究往往是用来研究发现复杂现象中起关键作剧的变量以及变量之 间的关系。本文主要采用问卷调查的方法获取数据，获取我国企业对新产品开发项 目评价的第一手资料。 ( 3 ) 定量分析：主要采用描述性分析，方差分析、可靠性分析以及内子分析等统计分析 方法，用这些统计分析方法对收集到的数据进行分析。在此基础上使用层次分析法 算出各个标准所占的权重。 2 第1 章绪论 1 3 研究的意义 项目管理作为一种管理工具、技术并不是最近几年的发明甘特图己经发明一百多年 了，而诸如这样的项目管理技术也在我国许多行业得以推广应用，在一定程度上促进了项 目管理的成功实施。 新产品开发具有复杂性、综合性的特点，它处于一个相对开放和不确定的环境下，是 一次性的开发任务。新产品创新本身就是一项高风险的投资活动，而市场对产品生命周期 的要求更加剧了这种风险。为了规避新产品开发的风险，提高收益，必须要加强开发过程 的有效管理，保证高效的、保质保量的完成。与传统的处于相对封闭、确定环境下的重复 性生产和服务的管理相比，它具各了更适合按项目来管理的特性。因此，将项目管理应用 到企业新产品开发的管理中，是提高企业新产品开发效率的一条有效途径。目前，我国家 电企业尤其是一些集团性的大企业都已认识到了项目管理对于开发项目成功的重要性并建 立起了新产品研发项目的项目管理体系，针对单个研发项目的管理积累了比较丰富的经验。 但是与国外新产品开发项目管理的发展相比我国新产品开发项目管理的发展还比较 落后。现代项目管理的发展已经远远地超出了技术层面，而上升到了工作价值观和信念以 及管理哲学的层面。国外近十多年对项目管理的研究已经注意到了这些方面，而我国对此 认识还不够，主要还是局限于项目管理技术的应用。在这样的背景下，本研究显得比较有 意义，具体表现在： 首先，对项目成功标准的研究有助于项目管理知识的积累。项目结束后，通过对项目 实施结果永l 过程的评价，使在实施过程中存在于人们头脑中的知识和经验转换成h 面的知 识，以便在未来的项目开发和项目管理知识的推广中应用。 其次，通过对相同类型项目成功标准的研究，有助于项目管理者在开发这类项目的 初期就项目的成功结果达成一致的认识明确项目努力的目标。如果各方不清楚项目的目 标，就不能明确为实现目标各自应承担的责任：同时，明确项目的目标，可以为项目进行 过程中的决策提供指导，在出现问题时作为解决问题的依据提高项目实施的效率，从而 促进有敏地开发项目，提高项日的开发成功率，有助于企业主管对这类项目的开发进行有 效地管理。 第三，项目成功于失败和影响项目成功的关键因素紧密联系在一起的，但如果不能清 楚的定义项目成功就很难找出影响项目成功的关键因素，对项目成功进行定义，有助于项 目管理人员找出影响项目成功的关键因素，从而可以将土要精力放在这些因素上，提高项 目开发的成功率。 第】章绪论 第四，定义项目成功是项目绩效评价的前提和基础。一方面，只有定义了项目的成功， 才可以往项目结束后对项目绩效进行评价；另一方面，企业的高层通常根据项目组成员实 现项目目标的情况对他“j 进行绩效评估，如果使用的项目标准不明确或者是错误的，就会 导致对项目组成员的绩效评估出现偏差甚至错误，影响他们的积极性甚至职业发展。 第五，目前，我国对项目管理的研究绝大多数是经验式的总结，这不符合国际上所采 用的科学的研究方法。本研究是按照管理学界采用的研究方法对项目成功标准进行研究， 从这个意义上讲，本研究对于中国项目管理学科的发展具有一定的意义。 最厉，项目管理是科学、技术和艺术相结合的综台，这也是国际项目管理学研究发展 的方向之一，本研究也是符合这一发展方向的。 1 4 论文主要内容 本文兆有六章组成，没章包括的内容如下： 第二章主要是项目管理以及新产品开发项目管理基本概念的介绍，介绍了 p m b o k 2 0 0 3 中关于项目、项目管理、项目利害关系者、项目生命周期定义以及项目管理 的九大知识领域，除此之外还介绍了新产品定义和本文研究主要对象，新产品开发项目管 理的特点和项目管理在新产品开发中的应用。 第二章主要是对国内和国外相关文献的搜索和分析，主要是定性地分析了发表在项 目管理季刊( p r o j e c tm a n a g e m e n tj 0 u m a i ) 和国际项目管理( i n t e m a t i o n a lj o u m a io f p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 上的研究论文和项目管理著作的一些相关讨论。这些研究论文代表了 对项i = j 成功评价标准研究比较权威的研究成果。通过对这些文献的定性分析，我们可以充 分地把握目前国际上对该主题的研究程度和广度，一定程度上能为本研究的开展提供一些 理论的参考。另一方面，也介绍了我国对项目管理成功标准的研究成果，国内的研究主要 集中丁建筑、科研和信息技术等领域。 在对相关文献分析和总结的基础上，结合新产品开发项目管理的特点，作者提出了企 业新产品开发项目成功标准模型( 理论) ，该模型土要有两部分组成：项目过程成功和项目 结果成功，项目过程成功主要反映的项目效率，包括时间、质量以及费崩。项目结果成功 可从客户和企业两个方面来进行评价。 第四章主要介绍了问卷的设计、问卷的主要内容，以及对问卷的基本信息的分析，分 析内容包括问卷的同收情况、问卷的信度、项目管理知识了解程度分析、是否应当对新产 品开发项目进行评价认同程度分析以及我国企业新产品开发项目成功率分析，分析得主要 4 第1 章绪论 主要目的有：1 ) 对问卷的信度和内容有效度进行分析，确定问卷是否可信，这也是f 面数 据分析的前提条件；2 ) 了解新产品开发项目关系者对进行项目评价的认同程度以及我国新 产品开发项目成功基本情况。 第五章主要内容是对所收集来的第一手数据进行分析，拟采用的分析方法有描述性分 析和冈子分析，对所提出来的理论模型进行研究，印证所提出的理论模型是否可信，以及 是否有需要修改的地方。描述性分析的目的是了解答卷者对所提出的标准的认同程度，了 解所提出的标准是否可以作为评价企业新产品开发项目成功的标准。通过因子分析，找出 主要因子，并尝试对因子进行旋转，主要是使找出的因子更加的清晰，更加的明了，并根 据网子分析的结果对原有的模型进行修改，提出企业新产品开发项目成功标准模型。最后 使用层次分析法算出各个标准的权重。 第六章是总结性的章节，通过以上的数据分析，我们发现了些规律或者说一些事实 对这些事实进行了总结，希望通过对前面章节的总结，提出一些可供新产品开发项目从业 人员参考的结论，除此之外，还分析了本文的不足之处，以及需进步研究的问题。 第2 章基本概念 第2 章基本概念 2 1 项目管理基本概念介绍 项目管理是人们努力探索针对“项目”这种特定类型任务实行有效管理的内在规律性 的跃期实践过程中逐步形成的一门相对独立的学科。现代项目管理作为一种管理方法体系 之所以能够得到人们的广泛认可，正是因为它的普遍适用于项目这种特定类型的管理。只 有争取的认识和理解项目的特点，有针对性地实施管理项目管理才会不断地创新与发展 。下面对项目的基本概论进行介绍： 一、项目的定义 关丁项目的定义，国内外的许多相关组织和学者对项目进行过抽象性概括和描述。其 中代表性的表述有： ( 1 ) 质量管理项目管理质量指南中将项目定义为：“有一组有起止时间的、 相互协调的受控制活动所组成的特定过程，该过程得到符合规定要求目标，包括时间、成 本币i 资源的约求条件。”该定义强调项目是“特定的过程”，而不是“一般的过程”，“过程” 是将“输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动”。而不是指交付给顾客的产品；项目 管理要达到的最终日标是项目产品，包括了时间、成本和资源。 ( 2 ) 美国项目管理学会( p m i ) 在其项且管理知识指南( p m b o k ) 中将项目定义为：“项 目是一种旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力”。 ( 3 ) 德国国家标准d i n 6 9 0 】将项目定义为：“项目是指在总体上符合如下条件的、具 有唯一性的任务： 具有预定目标。 具有时间、财务和其它限制条件。 一具有专fj 的组织。 ( 4 ) j r m e r e d i t h & s j m a n t e l ，j r t k 为，项目是具有f 列特性的、必须完成的、特出 妁有限任务： 目的性。 相且依赖性。 6 第2 章基奉概念 一独特性。 寿命周期。 上述关于项目定义的表述虽然不尽相同，但其中包含着一些共同的要素： 项目都有明确且具体的目标，这也是发起项目的动因。 项目是指为完成特定目标所需要完成的任务，具有一次性。 一项目都须有明确的工作范围虽然项目的目标是明确而具体的，但实现目标的方案 是可选择的，因而项目工作范围是需要定义的。 项目在实现其目标的同时，有经费、时间及质量指标要求。 综合目前关于项目定义的各种描述，使用一种广义的项目定义，即项目是为实现特定 目标的一次性任务”。 二、项目的基本特征 项目是为提供某项独特产品、服务或成功所做的f 晦时性努力。项目具有以下几个特征： ”l 临时性 临时性是指没一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到时，或者已经 清楚的看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性己不复存在，该项目即到达 了它的终点。 2 ) 独特的产品、服务或成果 项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。独特是项目可交付成果的一个重 要特征。例如，办公楼已经建造了成千上万栋，但没一栋都是独特的，即不同的业主、不 同的没汁、不同的地点、不同承建人，等等。重复部件的存在并不改变整个项目工作的独 特性本质。 3 ) 逐步完善 逐步完善是项目伴随着l 临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善以分步、连续 的积累。例如，在项目的早期项目范围说明是粗略的，随着项目团队对项目目标和可交付 成果的理解更加完整和深入时，项目的范围就会更具体和详细。 三、项目管理的概念 7 第2 章基奉概念 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求， 项目管理就是通过应_ e h 和综合请如启动、规划、实施、监控和项目收尾等项目管理过程来 进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。 管理一个项目包括： 识别要求： 确定清楚而又能够实现的目标： 权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求： 一使技术规定说明书、计划和方法适用于各种各样的利害关系者的不同需求和期望。 四、项日利害关系者 项目利害关系者( 也有的称为项目干系人，这里引用的是p m b o k 2 0 0 3 版的定义) 就 是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他 们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清谁是利害关系者，确定他们 的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以处理，确保项目取得成功。 项目利害关系者在参与项目时的责任与权限大小变化很大并且在项目生命周期的不 同阶段也会变化。项目利害荚系者的主任与权限有时候是偶尔参与调查和重点对象小组 有时是权利赞助项目，包括提供财力与政治支持。置上述责任与权限于脑后的利害关系者 可能严重影响项目目标。同样忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影 响。 项目利害关系者对项目的影响存在积极和消极的都有可能。积极的利害荚系者通常 是从项目成果中获益者而消极的利害关系者是从项目的成功中看到消极结果者。 每个项目都包括的关键利害关系者有项目经理( 负责管理项目的个人) 、客户( 使用 项目产品的个人或组织) 、项目实施组织( 雇员最直接参与项目工作的单位) 、项目管理团 队( 完成项目工作的集体) 、项目团队成员( 直接参与项目管理活动的团队成员) 、赞助人 ( 为项目提供现金或实物财力资源的个人或团队) 、施加影响者( 同项目产品的取得卡使_ l = | 没有直接关系，但是仄i 其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目进程施加积极或消 极影响的个人域集体) 以及项目管理办公室( 如果设立了项目管理办公室，那它就可能成 为一个利害关系者) 。 五、项目生命期 8 第2 章基奉概念 项目经理或组织可以把没一个项目划分成若干阶段，以便有效地进行管理控制，并于实 施该项目的项目组织跃系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。 项目生命周期通常规定： 项目的各个阶段应当从事何种技术工作( 例如，建筑师的t 作应放在项目的哪个 阶段完成) 。 项目各个阶段可交付成功应何时生成，以及如何审查、核实和确认。 项目各个阶段由哪些人员参与。 如何控制和批准项目各个阶段。 项目生命周期一般顺序进过4 个阶段：定义、计划、执行和交付，开始于给定的项目 启动时刻。项目：r 作开始较慢，之后达到高峰，而后下降直到项目交付给客户。在定义 阶段中，项目的规范被加以定义；项目目标被建立起来；形成团队；主要责任被分配。在计划 阶段，工作水平提高，建立计划来决定项目将来做什么，在什么时候进行完陪，谁收益 应保持何种质量水平，以及预算将会如何。在执行阶段，发生了项目工作的主要部分一 物质取i 精神两方面的工作，生产出了物质产品( 一座桥梁、一份报告、一个程序) ，对时问、 成本和质量被用来进行项目控制。交付阶段通常包括两种活动将项目产品交付给客户和重 新布置资源，项目交付可能包括客户培训和转交文件重新布置通常涉及到将项目设备 原材料分配给其它项目，以及为团队成员分配新的工作。在实践中，项目生命周期被一些 项目团体所采用，以便描述项目过程中主要任务的时间设定。 六、项目管理知识体系介绍 项目管理知识体系( p r o j e c t m a n a g e m e n t t l l e b o d yo f k n o w l e d g e 简称p m b o k ) 是项 目管理专业领域知识的总称t 它是2 0 世纪8 0 年代由美国项目管理协会( p r o j e c t m a n a g e m e n t i n 州t u l e ，简称p m i ) 总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的， p m b o k2 0 0 3 定义了4 2 个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和 技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这4 2 个项目管理过程基本覆盖了项目管理实 践中的基本管理过程。但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整 个项目活动。 p m b o k 重点从知识领域的角度将项目管理过程分成九个项目管理知识领域： l ，集成管理。 9 第2 章基奉概念 项目集成管理包括保证项目各要素相互协凋所需要的过程，它需要在相互影响的项目目 标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。 2 范闱管理。 项目范围管理包括保证项目工作内容合理界定以确保项目顺利完成所需要的过程。它主 要涉及定义平控制项目戍该包括和不应该包括的内容。 3 时问管理。 项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的过程。项目时间管理包括为确保项目按 时完成所需要的过程。时间管理包括的项目管理过程有： 活动定义确定为完成项目的各种交付成果所必须进行的具体活动 活动排序确定各项活动之问的依赖关系，井形成文档 活动工期的估算估计完成单项活动所需要的工期 进度计划的编制分析活动顺序，活动工期以及资源要求，以便编制项目进度计 划进度控制控制项目进度的变化： 4 成本管理。 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需的过程。费用管理包括的项目管理 过程有： 一资源计划确定实施项目活动所需要资源( 人员、设备、材料) 的种类和数量； _ 成本估算编制一个为完成项目各项活动所需要资源成本的近似值 成本预算将估算山的总成本分摊到各单项i ：作上 成本控制控制项目预算的变更 5 质量管理。 项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程。质量管理包括的项目管理 过程有： - 质量计划确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准 一质量保证定期评价总体项目绩效，以提高项目满足相关质量标准的自信心 质苗控制一监控，| = ! 体的项目结果以确定其是否符合相关质量标准 0 第2 章基奉概念 样。 6 人力资源管理。 项目人力资源管理包括最有效地使用涉及项目人员所需要的过程。 7 沟通管理。 项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和处理项目信息所需的过 8 风险管理。 项目的风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对的过程。它包括把正面事件影响 扩剑最大和把负面事件影响减少到最小。风险管理包括的项目管理过程有： 风险管理计划确定风险管理活动，制定风险管理计划： 风险识别确定影响项目的风险并将每种风险的表征形成书面的文档； 定性风险分析对己辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序 _ 定量风险分析对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整 个项目风险的数量指标： 一风险应对计划的编制定义利用机会和应对威胁的步骤 一风险应对控制在项目的执芎亍期内应对项目风险的变更 9 ，采购管理。 项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物或服务的过程。 2 2 新产品开发管理 2 2 1 新产品定义 新产品是相对老产晶而言的，突出了一个“新”字。新产品与原来的产品相比，具有如 f 特点： 1 ) 产品的物理、化学性能有较大提高或有独创性 2 ) 产品的形状、结构、型式有显著的优越性、先进性 3 ) 故变主要用料或工艺方法，虽然产品的基本性能政变不大，但明显地提高劳动生产率 第2 章堆牟概念 和降低成本，有实刚性： 4 ) 扩大了产品的使用范围或使用条件，有推广性。 国家科委等九个单位于1 9 9 0 年l o 月发的国家级重点新产品试制鉴定计划管理规定中 认为：“新产品是指采用新技术原理、新设计构思研制生产的科研型( 全新型) 产品或在结构、 材质、一i 。艺等某一方面比老产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩人了使川功能的 改进型产品。”还明确指出：“用进口散件、零部件组装的国内尚未生产的产品，单纯为军工 配套的产品，传统手工艺品，以及单纯改变花色、外观、包装的产品，均不适合本规定”。 国家计委等五个单位也在国家级重点新产品试产计划管理办法中指出，新产品是指 民州j ：业新产品，即采用新技术原理、新设计构思研制、生产，或在结构、材质、工艺等某 一方面比老产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能的产品。用进口元 器什、零部件组装的国内尚未生产的产品，以及单纯改变花色、外观、包装的产品，均不适 川本办法。可见，这与国家科委的定义是一样的。新产品一般指第一次试制成功的产品。就 全国范罔来说，新产品指我国第一次试制成功的产品；就一个部门、地区或企业来说，指该 部f j 、地区或企业第一次试制成功的产品。回答这个问题涉及一些标准。 1 对企业而言的新产品 往一个企业中一般存在四种类型的产品：现有产品、改进产品、换型产品和产品多样化。 只有现有产品不是新产品。 2 对市场而言的新产品 从这个角度出发，市场可被视为以特定的方式使用产品的一群买方。这里有四种可能： 现有产品、新进入的产品、发生了新变化的产品和与原先完全不同的产品。本文在讨论购买 羽f 使心新产品时，仅指后三种产品。需要说明的是，现有产品通过公司销售给新的顾客群或 赋予新的用途，通常被称为市场开发而不是产品开发。 3 买方或用户认为的新产品 在通常情况下，潜在买方能否意识到一个新产品真正具有新意对新产品开发的成功至关 重要。但如果一个老产品仅因为顾客感觉上的误解而被称为“新产品”是错误的。而一件新 产品如果被顾客误解为i r 产品，说明产品开发存在某种问题，而且给产品营销人员提山了一 个实际问题。从产品管理的角度本文还是把这类产品当作新产品对待。 冈此，所谓新产品，是指采，l l 新的原理、新的构思、新的设计、新的材料、有新的功能、 结构新颖，技术水平达到国内或国际先进水平，经连续生产性能稳定可靠，有显著经济效益 2 第2 章基奉概含 的产品。用简单的改良办法或单纯改变花色、外观和包装或采用代用材料生产的产品。不应 作为新产品。用途基本相同，只是形状不同，性能差异又不大。也不应作为新产品。但是， 如果种产品在实物形态上未发生变化，仅仅通过冠之以新的商标而销售，应该算作新产品。 因为每一种商标都有固有的品牌价值，尤其是它包含了该品牌特有的产品销售方式和售后服 务承诺。 本文就是站在企业角度来研究新产品开发项目成功标准，主要针对的就是对企业而言是 新产品这娄。 2 2 2 新产品开发项目管理 这里从新产品开发的角度，说明新产品开发项目及新产品开发项目管理的基本概念和特 点。 1 新产品开发项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是定时间内，满足一系列新 产品开发特定目标的多个相关工作的总称。包含三层含义： 1 ) 新产品开发项目是一项在特定的环境与要求下进行的有待完成的任务： 2 ) 在一定的组织结构内，利用有限资源( 人力、物力、财力等) ； 3 ) 新产品开发流程中的各项任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求； 2 新产品开发项目管理就是以新产品开发项目为对象的系统管理方法，是在一定的约束 条1 ，| f ，以高效率开发出令用户满意、低成本和高质量的新产品为目的、以开发项目经理个 人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，通过一个临时性的专门的新产品开发小 组，并按照新产品开发项目内在的逻辑规律对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制， 以实现新产品开发项目全过程的动态管理和目标的综合协调与优化。在并行产品开发中多 学科团队一般是以项目为单位组建的，其管理方式也基本上按照项目管理的思想进行。项目 管理贳穿丁新产品开发的整个生命周明，对整个过程进行管理。是一种运用既有规律又经济 的方法，对新产品开发项日进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，井在时间、费用 和技术效果上达到预定目标。 3 新产品开发项目管理的主要特点 新产品开发项目管理与传统的部门管理相比最人的特点就是综合性管理，并且有严格的 时问期限t 它必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程 安排和进度控制常对其产生很大的影响，特点主要表现为以下几个方面： 第2 章基牟概念 1 ) 新产品开发项目管理的全过群都贳穿着系统工程的思想。 2 ) 新产品开发项目管理的组织具有特殊性：项目组织是临时性、柔性的、强调其协调控 制职能。 3 1 新产品开发项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制； 4 ) 新产品开发项目管理的方式是目标管理； 5 ) 新产品开发项目管理的要点是创造秆l 保持一种使其顺利进行的环境； 6 ) 新产品开发项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性； 4 新产品开发的主要流程 新产品开发程序是指新产品从产品构思到投放市场所经过的全部过程。以企业自行研制 开发为对象，新产品开发的流程基本上可分为以下几个步骤： 1 ) 产品构思 构思是新产品开发过程的第一步是企业根据视察国内需求情况和企业自身条件，充分考 虑用户的使t 【 j 要求和竞争对手的动向等。有针对性地在一定范围内首次提出发展新产品的设 想。企业新产品改想主要来自予以下几个方面： 川户，开发新产品的目的是要满足用户的需求。因此，企业耍通过多种渠道收集用 户的希望、要求和意见，以便在此基础上形成新产品的构思。实践证明，在这样构思墓础上 发展起来的新产品成功率最高。 竞争者对同行业同类产品进行比较分析，从中得到启发，构思出新产品设想，或 对老产品提出超竞争者产品的性能或技术特征的改进方案等。 本企业l 1 ，企业职上，特别是销售人员和科技人员，比较清楚用户对老产品有什 么改进意见，有什么批评，希望获得什么样新产品等。企业领导者要鼓励职工提出新产品的 构思。 2 ) 构思的筛选 筛选是指从收集到的许多个构思中选择出具有开发价值的构思。这一阶段的任务是解决 构思的质量问题，去粗取精。进行筛选要坚持性产品开发的原则，应努力避免误舍和误用。 误舍就是在筛选过稃中误将好多构思舍弃掉。误用就是把一个无价值的构思辅助开发。误舍 和误川都同给企业造成经济损失。因此，企业领导者要参与构思的筛选。在企业经营形辫好 的时候，要注意避免误舍；在企业技术储备缺乏时，要注意避免误用。 1 4 第2 章基奉概念 3 1 形成产品概念 把新产品构思进一步具体化，就形成产品概念，也就是把构思变为成型的、具体的方案。 一个产品构思可能形成几个产品概念。比如当有人提出要生产一种木工刨床，这是一种构思， 而这种刨床可以是平刨床或压刨床，也可以是双面刨床、三面刨床等等，这些就是产品概念。 产品构思之明确了产品用途、使用对象；而产品概念则明确了产品的具体性能和结构、尺寸 等参数。己形成文字的产品概念可以用问题之、图形或模型表示出来，以便征询用户的意见 利建议，即进行产品概念的检验。常用的方法是邀请各种用户进行评价讨论。企业根据用户 的反映，可以初步确定该产品有无发展前途，以及进一步改进的方向。 4 ) 开发 概念化的产品设想经过经济分析认为是用前途的，就要进行研制，将其转变为一个可以 进行生产的实体样品。实践证明，研制与鉴定的质t ，对新产品的成败有直接而深远的影响。 如果研制与鉴定，做的不彻底，新产品仓促带病投产，遗留问题将很多，必将使新产品中中 途夭折。 样品研制阶段由于产品的复杂程度不同，开发和研制的程序也会有所不同。如机械类产 品要经过图纸技术设计、工艺设计和加工制造等过程。样品的鉴定，有些可以通过企业内外 的技术专家进行鉴定，有些要通过用户试用鉴定。 5 ) 试销 试销就是将产品投放到一二个选定的小型市场环境中，检验用户的反映。经过试销反映 良好的产品，改进试销中发现的问题，就可以证实批量生产和投放市场。试销中情况不大令 人满意的产品，达不到预定的市场销售目标就要及时撤退，以免造成更大的损失。当然， 并不是所有新产品都要经过试销阶段。国外有些企业为了减少新产品的试销费用、避免试销 泄露情报以战胜竞争者，采取了加速新产品开发、越过试销阶段的策略，把力i l 集中于产品 的概念试销和样品试验等阶段。 6 ) 投放市场 经过对新产品的试销或鉴定以后，就可以成批生产，投放到市场正式销售。 7 ) 产品评估 新产品投入市场后，客户对新产品的购买力多少决定此产品生命力的强弱。新产品开发 的终极目的是能够被消费者( 客户) 所购买和认可。因此，新产品投入市场销售后，除了前期 新产品r 告宣传，中后期提供消费者( 客户) 的新产品信后雕务外，在新产品市场化运营全 5 第2 章皋奉概念 程环节组织产品评估，即考查新产品市场购买力、实用开发价值、产品品质和售后服务等 要素，是保证新产品由开发阶段成批生产阶段过渡的必要参考指标和决策依据。对新产品进 行系统、全方位的市场考查、评估，是实现新产品由理念设计到市场应用必不可缺的链条。 这也是新产品开发过程中不容忽视的管理环1 5 _ 1 。 5 项目管理在新产品开发中的廊用 随着时代的进步，当今的新产品开发项目规模越来越大，复杂性和可变性也越来越高。 项目管理最直接的效果是能够缩短达成目标的时间，并能降低成本，提高各种资源的利用率。 新产品开发管理，可以按照项目管理的原则和方法来进行，在项目的各个环节进行有效的组 织和管理，包括产品构思、立项、总体设计、开发、测试、产品化、商品化等环节如果其 中的一个环节山了问题，或者这些环节之间相互脱节那么整个项目就会出现问题。产品开 发是有风险的，成功与失败只是咫尺之遥。当缺乏规范的项目管理时，除了出现无法按照规 定的时间及预算完成任务，同时还有项目结果不符合预期目标的严重现象，从而造成直大浪 费。 项日管理本身不能开发出新产品，但它能为新产品开发创造更好的条件，使产品开发更 容易、更快地取得成功。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对新产品开发项目的整 个过程平i 各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时间、高质量地开发出满足顾 客需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。 6 第3 章企业新产品开发项目成功标准模型的提 第3 章企业新产品开发项目成功标准模型的提出 3 1 项目成功标准综述 “标准”( c r i t e r i a ) 在简明英语大词典( 1 9 9 0 ) 中解释为：任何事情应该据以可以 评判的一系州原则或准则。所谓项目的成功标准是指一系列可能据以评判项目是否成功的 原则与准则，是作出判断的基础。每个项目通常都有很多的项目利害关系者，如发起人、 项日组成员、高层经理、客户、供应商等。项目利害关系者指j j 【i 些积极参与该项目工作的 个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功，其利益会受到正面或反面影响的 个体丰组织。不同的项目利害关系者对项目有不同的需求和期望，甚至相互冲突，为取得 项目成功，必须对这些需求和期望进行权衡并制定为各项目干系人所接受的项目成功标准。 早在5 0 多年前人们就开始了对项目成功标准的研究，总结起来有以下两种观点：传统的观 点和系统的观点。 3 1 1 传统的观点 早在3 0 多年前， o i l s e n ( 1 9 7 1 ) 1 2 7 1 就提出了铁三角标准( 时间、质量以及费用) 作为 评判项目成功的标准，许多学者都赞同这个观点，并且即使是到现在仍有项目经理将其作 为评价项目是否获得成功的依据，认为只要项目在规定时间、预算之内完成并满足了预定 的质量要求，就可以认为项目是成功的了。 但随着项目管理的发展我们逐渐发现这个标准有其自身的局限性，正如 t u r n e r ( 1 9 9 3 ) 1 2 8j 指出，这个成功标准主要是从承包人的角度来说明的。该标准只涉及项 目管理过程，而没有将项目进展过程中的各方利益考虑在内，需要一个更为详细和广泛的 标准。 学者们针对这个标准的不足之处进行了研究相应的提出了许多评价项目成功的标准。 b e d e 】l ( 1 9 8 3 ) 在铁三角标准的基础上为项目成功标准添加了一个新的闪素：客户满意 神i 福利。b a k e r ( 1 9 8 3 ) i ”1 等学者为项目成功给出了一个包含技术性能和项目中各个关键人 物满意的定义，这里的关键人物包括项目组、项目客户和用户。这个定义相对于以前的定 义有了较大的进步，认识到项目产出要满足参与项目开发过程的所有人尤其是客户朋户的 需求。p i n t o s l e v i n ( 1 9 8 8 ) 【“1 主张应确保客户对项目的实施过程满意，愿意使用项目 并且能增强其组织效果。对组织效果的衡量可以使用主观的指标( 如组织的平稳运行、雇 员满意) 也可以使川客观的指标( 如利润额、市场份额等) 。w i d e m a n ( 1 9 9 8 ) 进一步认为 项目真止的成功取决于客户满意。客户用户是与项目成功相关的最主要的项目干系人，有 第3 章企业新产品开发顺口成功标准模型的提出 学者曾对r d 项目的成功进行研究，发现十二个成功标准中有五个成功标准与客户有关 p m i ( 1 9 9 6 ) 主张为满足项目干系人互相冲突的需求和