（工商管理专业论文）基于精益思想的生产管理系统设计与应用.pdf

中文摘要 精益生产方式是人类工业化历史上的第三个里程碑，是具有革命性的生产 管理和实践方式。它的核心思想是减少浪费，建立具有高度灵活性、高效率的 生产系统。它代表着当今制造业的发展方向，被誉为“2 l 世纪制造业的标准生 产方式”。精益生产作为一种先进的生产方式，对提高目前中国制造业的生产管 理水平，增强中国企业的竞争力具有重要的现实意义。 本文结合w 工厂的实际情况，针对现有的组织结构、质量管理、库存、工 艺流程以及生产线布置等方面存在的问题，依据精益生产的思想进行分析，综 合应用5 s 管理、看板控制、生产均衡化、全面质量管理等精益生产的理论和方 法。以符合生产实际需要，具有可操作性为原则，提出了整理提供w 厂的精益 生产管理系统。本文在探讨w 厂实施精益生产的同时，对国内其他制造业精益 生产的应用研究，也提供了一种思路。 关键词：5 s 管理；精益生产；问5 个为什么l 跨部门团队；防呆 a b s t r a c t l e a np r o d u c t i o nw h i c hh a s 陀v o l u t i o n a r yp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t 锄d p r a c t i c e m 锄n e r i st h et h i r dm i l es t o n eo fh u m 锄i n d u s t r i a l i z a t i o nh i s t o 哆i t sk e y p o i n ti st 0 e l i m l n a t ew a s t ei na l l 蕊p e c t so faf i m l sp r o d u c t i o na c t i v i t i e s t h r o u g he s 劬l i s h i n g p r o d u c t i o ns y s t e mw i t h h i g ha g i i i 够 i t r e p r e s e n t st h et e n d e n c yo fm o d e m m 舳u f a c t u r i n gi n d u s t 巧i th a sb e e nc r e d i t c da st h es t a n d a r dp r o d u c t i o nm 卸a g e m e n t a p p r o a c hi nt i l e2 ls tc e n t u 口 1h ep a p e r i n t e g i i a t ew i u lt h ew t o 拶s 佗a l i 砒a c c o r d i n gt 0l e 粕p r o d u c t i o n 1 d e a s ，p o m to u tp r o b l e mo nt h e o 唱a n i z a t i o n ，q u a l 时c o n t r o l p r o c e s s i n v 即t o r y p r o d u c t i o nl i n ea 朝r a n g e m e n t b ym e a n so fl e a n p r o d u c t i o ni d e a sa n dt o o l s t h e c o m p 卸yp u tt 0u s et h e5 sm 锄a g e m e n t k 锄b 粕，b a l a n c e dp r o d u c t i o n ，t o t a lq u a l 岫 m a n a g e m e 此s o l v et h ea b o v ep r o b l e m a c c o r d i n gt 0f a c t 0 叫ws i t u a t i o n 踟dl e 绷 m l n k l n g ，g e n e r a t ean e w p r o d u c tm 拥a g e m e n ts y s t e m s i m u n a n e o u s l y ，p r o v i d e do n e j ( j n d0 ft h o u g h tt h a t s t u d yt h ea p p l i c a t i o no ft h e l e 锄p r o d u c t i o no ft h eo t h e r m 卸u f 配t u r c 璐i nt h eh o m e l a n d k e yw o r d s ：5 s ；l 翰np m d u c t i o n ；5w h y ；m o d u i e t e a m ；e r r o rp r o v e 第一章绪论 1 1 现状分析 1 1 1 现状分析 第一章绪论 威世通用半导体( 中国) 有限公司( 以下简称w 公司) 是世界最大的分立 半导体和被动元件的制造商之一。公司的元件应用领域广泛；工业，计算机， 汽车，消费，电信，军事，航空及医疗市场的各种类型的电子设备中。 w 公司的分公司遍布的全球，包括在中国，亚洲其他五个国家地区，欧 洲及美洲设立的制造机构，以及在全球开设的销售办事处w 公司在技术，成 功收购战略，注重降低成本，以及提供“一站式”服务已使该公司成为全球业界 的领先者。 w 公司成立于1 9 6 2 ，当时主要制造及销售箔电阻，而该箔电阻是由董事 会执行主席及公司创始人非理科斯博士发明的公司开始以箔电阻及箔电阻应变 计作为其最初产品系列开展经营1 9 8 5 ，从一家新成立的公司发展成为这些原产 品的全球领先制造商，由此，威世开始了一系列战略收购以使自己成为可提供 广泛电子元件的制造商。 w 公司基于创新和收购的持续发展，使其在具有高度周期性的电子产业 里，即使在低迷时期仍能保持雄厚的财力。w 公司历史性的、强劲的现金增值 为其提供了收购其它公司和业务的资金。因此，从1 9 8 6 年到2 0 0 6 年的二十年 间，其收入的年增长率达2 0 。在此过程中，w 公司已发展成为一个真正的国 际化公司，产品远销全球各地区及相关的市场领域。 w 公司是世界上最大半导体二极管生产公司。w 公司主要产品为半导体二 极管，年销售收入1 5 亿圆人民币。世界上很多知名的大企业都在使用我们的产 品，其中欧洲的西门子、飞利浦、诺基亚、福特汽车、爱立信：美国的通用汽 车、摩托罗拉；韩国的三星、l g ；日本的索尼、爱华及台湾的宏基、台达等世 界一流公司都是我们的主要客户。 w 公司生产流程有：焊接站、清洗、塑封、弯角成型、烤箱、电镀、电性 测试、终检。每个班次1 5 0 名作业员，共4 个班次，共有6 0 0 名作业员。主要 适用原材料有晶粒( 半导体材料) 、铜导电片、焊锡膏、焊油、塑封胶块、包 装材料。 l 第一章绪论 1 1 2 组织架构 威世集团是跨国公司，旗下拥有众多生产企业。威世通用半导体是威世集 团众多企业之一，是集团成功的通过资本运作于1 9 9 9 年收购的。公司组织架构 是矩阵式架构 纵向一事业线，如图1 1 所示。首先公司集团公司按照产品线划分，然后 以地域为主线，从洲，国家再到城市纵向报告以w 公司为例，w 公司内部各 部门均要向w 公司经理的汇报，w 公司经理的汇报给中国区总监，中国区总监 汇报给亚洲区总监，亚洲区总监汇报给分离半导体总监，分离半导体总监汇报 给集团公司事业部总裁 图1 1 公司组织架构一纵向 横向一职能划分，如表1 1 所示各职能部门向职能部门总监负责。例如， 通用半导体的各职能部门在向通用半导体运营总经理汇报同时还需要向亚洲区 职能总部汇报，财务。采购，人事，工艺，等而且各部门都有自己单独关键 绩效指标( kpi ) 2 第一章绪论 表1 1 公司组织架构一横向 部门 生产设备工艺质量采购计划财务人事研发 工艺质量采购计划财务 人事 研发 事业部制造部总监 总监总监总监总监总监总监总监 生产设备工艺质量采购计划财务人事研发 公司 经理经理经理经理 经理经理 经理经理经理 公司内生产设备工艺质量采购计划财务人事研发 部门主管主管主管主管主管主管主管主管主管 领班， 设备工 工艺质量采购计划财务人事研发 部门内程师 作业员工程师工程师工程师工程师职员职员工程师 技术员 集团公司通过矩阵式组织结构有效的降低管理风险，但缺点也是显而易见 的，各部门都有自己单独k p i ，都需要向部门总部汇报，这也就造成了各自为 战，部门间相互扯皮的现象。 1 2 存在问题 目前公司运营存在以下问题： 1 财务状况恶化。 2 0 0 7 年美国次贷危机以来，各种原材料成本大幅上涨，例如铜价由危机前 每磅2 5 $ 上涨到4 5 万$ 公司毛利率由之前4 5 下降到3 0 。 2 客户抱怨增加 丰田因“踏板门”事件在全球召回8 5 0 万辆车。本田汽车继上次安全气囊问 题后，再召回刹车踏板存隐患车4 l 万辆。美国政府2 0 1 0 年4 月5 日宣布拟对 丰田处以最高达1 6 3 7 5 万美元罚款。在此之后各大汽车厂商加强对上游供货 商质量监督，问责。一旦被认定为质量风险，产品价格会直接受到影响；同时 也会影响到销售量。所以，每一个客户抱怨的增加，都会或多或少地影响公司 业绩。 3 企业文化 w 公司建立之初是基于大批量生产。所以公司整体文化氛围是一种批量文 化，具体有如下体现。每个部门只关注本部绩效指标，单独为战，不能形成团 队；库存上也是以服务大批量生产为目的，为避免断货库存上控制不严格；在 3 第一章绪论 流程再造上，使以工艺部门单独进行的，而不是由生产第一线员工参与；在改 善项目推进上，主要是从上向下，生产一线员工参与意识淡薄。 4 质量意识 在w 公司批量文化背景下，对于质量问题都是事后调查，而忽略了现场。 滋生生产一线员工不求质量，只求产量的质量意识。 1 3 研究意义 如果w 公司不能维持合理的利润率，集团公司很可能将出售。w 公司现有 主要问题亟待解决，否则公司的生存状况堪忧。精益生产早己引进中国二十多 年，已经成为我们耳熟能详的术语，中国乃至世界上很多国际都积极采用。然而 事实却不尽如人意，很少有几家企业能完全达到丰田公司达到的效果。事实是， 我们看到的却是众多进行精益生产转型的企业虎头蛇尾。因此，值得研究与讨 论的是：我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题? 如何 从中国企业出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产? 本 文试图总结w 公司在实施精益生产过程中的经验和研究成果，探索一种适合在 中国生产方式。 1 4 研究路线 通过学习精益生产知识，总结精益生产在威世通用半导体应用研究。本文 阐述了精益生产的基本理论，在威世通用半导体公司应用中建立的生产管理系 统，现场改善，生产现场在制品控制等等，从而体现了精益生产思想在威世通用半 导体运用后带来的生产效率提高，生产成本大幅降低，产品质量大幅提高。最 终提高企业核心竞争力，也使w 公司不仅是世界上最大的半导体生产线，也是 世界上最强的半导体生产线在今天生产企业处于微利的时代，企业增强自身实 力，在竞争中也能保持不败地位。 拟采用的相关技术包括5 s 、精益生产、问5 个为什么、m o d u l ct e 锄、防 呆。 4 第二章精益生产理论回顾 第二章精益生产理论回顾 2 1 精益生产的起源和定义 上个世纪初，在当时世界上最大的资本主义国家美国，福特汽车公司建立 了大规模汽车生产方式一流水线生产，即为批量生存方式。一种崭新的生产方式 登上工业发展历史，也改变了以往人们所熟悉工作环境。它是以大批量、标准 化的生产来达到降低生产成本，提高生产效率的。由于它适应了当时世界汽车 消费者的大众化要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工 具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。然而，丰田公司 却在发展中渐渐地放弃了这种大批量生产方式。 成立于1 9 3 7 年的丰田公司，在二战后一直努力地探索自己的生产管理方 式。然而，战后的日本经济萧条，缺少资本和外汇储备，如何实现日本的汽车 工业强盛的梦想? 是照搬美国的大规模批量生产方式，还是根据日本的国情， 另谋出路? 很显然，日本的丰田公司别无选择，它注定了丰田公司要走一条前 无古人的道路，这也是一条不平凡的道路。 日本的丰田公司认为，日本社会的文化背景、生活习惯、个人信仰等等都 与美国大不相同，日本的家族观念、服从纪律和集体精神是美国人所没有的； 而且日本也没有美国那么多的外籍劳工，更没有美国生活方式所形成的自由精 神和个人英雄主义；日本的经济和技术基础也无法和美国相提并论，日本当时 没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本市场容量有限，所以产量 也只有当时美国的几十分之一。在我国建国一年后丰田英二( 丰田汽车始创 人丰田喜一郎的堂弟) 在考察了美国福特公司的轿车厂后，在其考察报告中明 确地写道：“美国的生产体制不是完美无暇的，它一定还有很大的改进的空 间”。 从日本的国情出发，经过一系列的探索和实验，丰田英二和公司副总裁大 野耐一提出了解决问题的基本方法。又经过若干年的努力，最终形成了“丰田 生产方式 一精益生产。 精益生产( l e 锄p r o d u c t i o n ，简称l p ) 是美国麻省理工学院数位国际汽车 计划组织( i m v p ) 的专家对日本丰田准时化生产j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产方式 的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产 第二章精益生产理论回顾 必要数量的市场急需产品( 或下道工序急需的产品) i 益，即所有经营活动都 要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省 理工学院组织世界上1 7 个国家的专家、学者，耗费5 年时间，耗资上万美元， 以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式j i t 的典型工业为例，经 理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样 也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为本世纪标准的全球生产体 系。 2 2 精益生产的五大原则 1 正确地确定价值 如何正确地确定价值，也就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、交 付的全部过程，实现客户需求的最大化。 精益生产就是企业应该以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、 服务项目等，必然发现很多的浪费，精益生产总结为等待，运输，返工等7 中浪 费。客户和企业自身都会享受到根除这些浪费的直接收益。另外，以客户的视 角确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗降职至最低，不将任 何额外多余的花费转嫁到客户身上。综上所述，正确地确定价值将企业和客户 的利益有机地统一起来，最终达成双赢的局面。 2 识别价值流 如何识别价值流，是指在价值流动中找到哪些是真正增值的活动。哪些是可 以立即去掉的不增值活动。而价值流，是指从原材料生产到产品最终交到客户 手中的全过程，并给它赋予价值的所有活动。这些活动包括： ( 1 ) 从概念到设计和工程再到投产的技术过程。 ( 2 ) 从定单处理到计划再到送货的信息过程。 ( 3 ) 从原材料到产品的物质转换过程。 ( 4 ) 产品全生命周期的支持和服务过程。 精益生产将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。因此，识 别价值流就是发现浪费和消灭浪费。 只有做好价值流分析才能找到浪费，因此价值流分析是精益生产最重要的工 具。分析时，要先按产品族为单位画出当前的价值流图，然后以客户的观点分 析每一个活动的必要性。即按照最终客户的观点全面地考察价值流、追求全过 程的整体最佳平衡点，特别是要推敲部门之间交叉配合的过程，那里往往存在 6 第二章精益生产理论回顾 着更多地浪费。需要特别强调的是，价值流绝对不应仅仅局限于本公司内部，也应 该包括原材料生产过程以及制成品交到客户手中的环节。 3 流动 所谓流动，是指创造价值的各个活动( 步骤) 流动起来。“价值流 本身 的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统批量生产观念和做法一部门 的分工( 部门间交接和转移时的等待) 、大批量生产( 机床旁边等待的在制 品) 等，阻断了产品流动。精益生产将所有的停滞视为企业的浪费，号召“所 有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争”，用持续改进、准时化生 产、“一个流”等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。 为了使“价值流”真正动起来，日本的丰田公司创造了一系列的管理模 式，例如，实施全面质量管理，对每个过程和每个产品进行严格控制，避免过 失、废品和返工造成过程的中断、回流，实现连续的流动：提倡5 s 、全员维修 管理( t p m ) ，确保环境、设备的完好性，为“价值流”流动创造前提条件；使 用正确规模的设备并安排合理操作人员，避免因瓶颈造成的停滞。 4 拉动 所谓拉动，就是以客户为导向，建立内部客户的概念。本着客户第一的精 神，按客户的需求投入和产出，使客户能够在他们需要的时间需要的地点得到 需要的东西。丰田公司是通过实施准时化生产和“一个流”来实现拉动的。实 行拉动以后，企业的生产和客户的需求直接对应，消除了过早、过量地投入， 从而减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期。此外，拉动原则 还确保企业具备了当客户一旦需要，就能立即进行设计、制造出客户真正需要 的产品的能力，可使企业抛开预测，直接按客户的实际需要进行生产。 5 持续改进 丰田公司的“尽善尽美”其实就是一些欧美企业所提倡的持续改进，它只 不过是另一种叫法。通过持续改进的生产过程( 包括设计、制造和对产品或服务 整个生命周期的支持) 为客户提供尽善美的价值。持续改进就需要企业必须不断 地找出更隐藏的浪费，做进一步地改进；而改进的结果必然是价值流动速度的 加快。因此，如果说正确地确定价值是精益生产的基本观点、识别价值流是精 益生产的准备和入门、流动和拉动是精益生产实现价值的中坚，那么持续改进 就是精益生产创造奇迹的保证。持续改进是每一个公司都追求的目标，为什么只 有丰田公司取得这样的成绩，奥秘就是坚持。作为口号很容易提出，但能够坚持 执行就不是那么容易了。 第二章精益生产理论回顾 2 3 均衡生产，杜绝一切浪费 精益生产定义的浪费就是只要占用了资源而没有增加产品价值的所有生产 活动。持续改善无疑是发现浪费、杜绝浪费的必由之路。 下面介绍浪费存在的两种情况： 1 生产现场的浪费 生产过程中的只会增加成本而对于产出或质量有任何帮助的各种因素都是 生产现场的浪费，如人员冗余，积压的库存，过多的设备等等。 具体来说，生产现场的浪费包括： ( 1 ) 在现场等候的时间。即员工等待材料，等待工具，等待零部件等等无法 开机只是在一旁监督自动化机器运转情况。 ( 2 ) 不必要的运输、走动。所有运输，走动都是精益生产需要关注的点，如 何尽量减少已然成为精益生产的当务之急。 ( 3 ) 过度处理或不正确的处理。是指采取不必要的步骤处理零部件；或是 因为工具与产品设计良莠不齐，导致不必要的动作及生产瑕疵而造成缺乏效率 的处理。除此之外，当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。 ( 4 ) 返工。生产出次品或者必须返工的过程。具体有修理或者重做、报 废、更换生产、检验等。 ( 5 ) 未被使用的员工创造力。没有使所有员工参与到持续改善进程中，没 有充分利用每个员工，而且也同样使员工失去改善和学习的机会并有进而影响到 员工士气。 在生产现场，主要通过缩减工时来减少浪费，即通过对生产作业现场的仔 细观察，区分作业人员的动作中，哪些是属于浪费，哪些是属于作业。然后去 掉操作上完全不必要的动作，例如，待料、码齐半成品、返工，两次搬运、倒 换，等等。 2 生产过剩的浪费 所谓生产过剩的浪费是指没有订单的情况下提前生产出来产品，存放在成品 库中。它或许可以让生产经理们感到安心，但事实是最危险的浪费丰田公司也 将超产定义为最严重的浪费。首先，它占用了大量原材料，机器产能，员工工作 工时，库存场地而且它也是制造生产混乱的罪魁祸首最后，它通过掩盖生产过 程中种种问题一制程稳定性，机器稳定性，人员操作熟练程度等导致持续改善无法 开展。 在 一书中明确提出公司存在主要基础是利润，资本是为了追求利润 而存在的。生产过剩严重背离了这一目标，是导致公司财务状况恶化罪魁祸首 1 第二章精益生产理论回顾 2 4 实现精益生产的途径 如图1 - 2 所示，施行精益生产的途径主要是小集团进行的改善活动为基础，从以 下5 个方面入手进行改善。制订或修订标准作业指导书；参与多能工培训；设备布 局；消减作业转化时间。 9 第二章精益生产理论回顾 2 4 1 拉动式准时化生产 它是以客户为导向的生产方式，从外部客户的需求为生产起点同时将客户第 一的观念引入生产流程中，下一道工序永远是上道工序的内部客户，必需在客户需 要的时间提供客户需要产品。而且需要建立不接收不良品，不制造不良品，不留出 不良品的质量观念它主要是通过看板传递下道向上需求的信息( 看板的形式多 种多样，关键在于能够传递信息) 。生产线一线员工有权干涉生产节拍，例如，下 道工序出现质量问题而造成在制品积压，上道工序员工通过看板没得到请求信息， 上道员工应该毫不犹豫停下来。 2 4 2 全面质量管理 全面质量管理一贯强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量 管理来保证最终质量生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重 在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，以 取保及时发现质量隐患或质量问题如果在生产过程中发现质量问题，根据质量 问题严重度的情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不 合格品的无效加工。 对于已经出现的质量问题，通常是组织相关的技术与生产人员作为一个小 组，一起研究快速解决。 l 团队工作法( t e 锄w o r k ) 。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。 更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用组织团队的原则并不完全 按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能， 要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团 队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。( 这与日本独特的人事制度 关系较大) 团队工作的是以信任为基础的，以一种长期的监督控制为主，而避 免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事 物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。 2 并行工程( c o n c u 肌n te n g i n e e r i n g ) 。在产品的设计开发期间，将概念导 入、结构设计、工艺设计、最终量产等结合起来，保证以最快的速度按要求的 质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自 身的工作，但可以定期或随时反馈工作中发现及信息，对出现的问题协调解 决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代c i m 技 术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 1 0 第二章精益生产理论回顾 2 5 精益生产的土壤一企业文化 在科学术语中文化是一个假设概念( h y p o t h c t i c a lc o n s 咖c t ) 。也就是说， 文化是一种符合或认识一它是一种概念。我们公司过去文化是基于批量生产而 形成的批量文化，而这明显不适合精益生产，新的机制加就的习惯是行不通 的。 我们常常可以看到，在一个刚刚重组的区域，主管和小组长们总是忙于向 其他流程追要零件，或者在生产线上进行生产。在某些情况下，要想说服主管 和小组长们每小时去填写生产追踪图表上的条目是不可能的，因为“他们”会感 觉自己太忙了，无法完成这项工作。于是，在追踪图表真正填写好后，它们总 是被放在办公室的角落，无法起到追踪的作用。在根深蒂固的批量文化中，要 想实行精益生产是非常困难得。 文化是由大量的习惯及实践组成，它使得我们在每天工作的时候不需要不 停的思考谁、什么、哪里、何时、怎么等问题。那么，让我们看看批量文化和 精益文化在习惯合实践方面的区别以及不同文化属性，如表2 1 、表2 2 所示。 表2 1 批量文化和精益文化在习惯和实践方面的区别 批量生产，关注个人的工作实践精益生产，关注流程的工作实践 独立的 相互依赖、紧密相连的 自己调节工作和休息时间作为一种纪律，根据流程的节奏进行工作 “不要管我”“作为团队中的一员来工作” “我得到自己的零件和供应”内容和外部循环是分开的和标准化的 “我们不惜一切完成工作；我知道在危急的几乎所有事情都有明确定义的流程；遵守这 时刻我能依靠谁”些流程 “我决定自己工作方法”“方法是标准化的” “结果最重要，我要不惜一切代价”关注流程是获得一致结果的途径 “改善是其他人的工作，不是我的职责”改善是所有人的工作 当设备发生故障时才维护，这不是我的职责 维护设备以使计划外停工时间最小化，这是 惯例 由薪酬和奖金系统来管理根据实际绩效与期望之间的差异来管理 第二章精益生产理论回顾 表2 2 在批量和精益模式下不同文化的属性 文化属性批量生产文化精益生产文化 由电脑系统管理可视化管理 通过预测来订货 通过订货来补充实际使用的数 存储在仓库中或者自动量 存储检索设备中 存储在标明了零件号码的先进 装在大批量货物容器里先出( f i f o ) 的货架上 库存策略 通过叉车来移动 装在使用地点的容器里 每次运货都需要数小时 容器的容量和数量根据不同的 甚至更长的时间地点而有所不同 由叉车通过装卸料台架 向使用地点发出精确数量的零 或者容器送到附近区域部件( 通常不会超过l 小时) 使用 通过手推车和拖拉器来运送 在每个班次结束、下个 小组长每小时进行数次检查 班次开始或者每周结束 主管每个班次进行四次或者更 的时候进行检察多次检查 由主管或者更高层次的 价值流经理每个班次进行一次 生产状态 领导进行检察或者两次检查 对前一天的生产情况进行简单 地检查，并依次告诉所有参加 的人 由技术项目小组制定 任何人都可以提出，包括操作 改善必须得到特别的批员 准 利用正规的、结构化的手段鼓 流程改善 “正式”的项目不能改变励任何人( 从车间工人到高层 管理者) 提出改善意见并参与 实施 该普是持续进行的 1 2 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 3 1 系统框架设计 为了提高产品质量，降低生产成本，公司需要建立一个完善的生产管理系 统。以团队为基础构建生产现场控制系统，并与其它系统集成，实现有效的生 产管理运行。通过不断完善，w 公司逐渐形成了一个基于精益思想的生产管理 系统，见图3 1 。系统由两组织构成，分别是跨部门团队( m o d u l et e 锄) 和 品质圈小组( q c ct c a m ) 。四个系统：内部改善报告系统( c a r 系统) ；内 部审核系统：内部班次评比系统：内部培训考核系统通过两个组织、四个系统 的运作及系统之间的相互作用，形成从上至下推动、从下至上拉动、班次间相 互合作又相互竞争，多层次监督和多角度培训的系统运作模式。 图3 - l 生产管理系统 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 3 2 跨部门团队 3 2 1 跨部门团队的建立和发展 以精益思想的团队建设为基础，w 公司建立了跨部门团队以下简称m o d u l e t e 锄。 以半导体二极管为例，如表3 1 所示。共有5 团队，m o d u l et e 锄是以生 产、设备、工艺部门的指定人员为核心，质量部门为监督，采购、计划等其他 部门为支持的快速反应团队。它是一个以提高产品质量，降低生产成本目的跨 部门的公司内部组织。 表3 1m o d u l e t e 锄组成 m o d u l et e a m 组成2 0 lo 0 3 主席 设备部经理，工艺部经理，研发部经理 支持 者生产总监，工艺总监，设备总监，研发总监 半导体二极管 站别 焊接站塑封去边角成型电镀后段 组长 无设备主管乙生产主管丙生产主管丁无 主管甲主管乙主管丙 主管丁 主管戊 生产领班甲领班乙领班丙领班丁领班戊 作业员甲作业员乙作业员丙作业员丁作业员戊 工艺甲工艺甲工艺甲 工艺乙工艺丙工艺丁工艺戊工艺己 工艺 技术员甲技术员丙技术员丁技术员己技术员庚 技术员乙技术员戊 设备乙 设备 设备甲设备丙设备丙设备丙 设备甲技术员乙设备甲设备丁设备甲 技术员甲 技术员甲 技术员丙技术员丁技术员戊 质量员甲 质量员乙 质量员丙质量员丁质量员戊 质量 质量工程师甲质量工程师乙质量工程师丙质量工程师丁质量工程师戊 3 2 2 跨部门团队的工作内容( 工作范围) 1 生产现场5 s 管理； 2 质量控制和持续改善； 1 4 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 3 成本控制和节约； 4 指导q c c 小组活动； 5 。员工的在岗培训和认证； 6 在线稽核； 7 指导班次评比活动； 8 生产辅助工具管理： 9 客户抱怨的调查与改善： 3 2 3 跨部门团队的工作方法 定期召开会议，会议内容主要分为3 个方面：目前遇到的困难，正在进行 的项目，未来改善的方向与项目。会议分为4 种形式： 1 m o d u l et e a m 内部会议见表3 2 ，由生产主管，设备主管，工艺等核心部 门参与。每周召开一次；在团队组建初期，团队是以质量改善为主导目标 的。 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 表3 - 2 跨部门团队内部会议记录 s m xm o d u i et e a m 5 月会议记录 日期 2 0 0 8 0 7 0 7 记录人主管甲 会议室 地点 开始时间 9 ：0 0 结束时间 1 4 ：3 0 撑l 参加人员各站正常班主管及各倒班主管 n o 现象改善行动负责人状态 生产经理及各倒 l 请假的相关规定见附件一结束 班主管 因a m t 相对于传统模操作简单容易 造成a m t 人员比较闲，纪律不容易控 制为了更好的提高产品质量，请a m t各站正常班主管继续观 2w t 人员纪律问题 人员必须进行检料a m t 凳子只允许及各倒班主管察 放在检料区，作业员应该全心全意检 料。 及时更新，随时公开数据( 最长不超 过三天) ，并保留好不良样品，便于 3主体不全的记录及时追踪和采取相应对策。对于超过 中段正常班主管 待确认 3 天是否可以不计入评比。建议抽测 b i n 盒材料或者增加中段i p q c 因刑t t 字模的问题。使样品印字不清 明确指定专门跑样晰，请m o d u l et e 绷协商指定机器生产排产主管及生产 4 结束 品的机器 客户样品。避免造成有不良品。请更新 主任 并完善s m x s o p 3 0 1 1 。 为了更好的使新员工适应s 似的生 产和筛选好的作业员建议在新员工进 5 新员工培训班后，确定分到各站，再次组织进行各前段正常班主管结束 站知识的同意培训( 由各站的培训师进 行) 针对p l a n ，原材料的问题及其它问题 影响到下轮班次的人力变化和控制，要 继续观 6 各班的信息沟通 求白班班次( 领班) 要将信息及时的传正常班主管 察 达给下轮班次的各站领班，使兄弟班次 提前的进行管理的调整 需要m o u d l et e a m 明确标准重， 电镀正常班主管 7 电镀称重系数及前段正常班主结束 避免造成非合理报废 管 2 与品质圈小组开联习会议，该会议每月召开一次： 3 m o d u l et e a m 每季度向生产总监汇报一次：本团队在开张工作中遇到的 问题都会在本次会议中得到有效的解决，例如协调外包商、原料供应商、预算 1 6 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 需求等。 4 公司m o d u l et e 锄汇报大会，每年一次；公司人事部会在星级酒店租赁 场地，各m o d u l et e 锄都要参加汇报过去的一年里工作进展情况。公司各高层 领导会作为评委参加，并根据各m o d u l et c a m 去年的表现及取得的成就打分。 大会会评比出一、二、三等奖，并由公司高层颁发奖项。通过评比的形式，公 司高层给与那些取得一定成绩的团队以奖励；给与那些正在进步的团队以肯 定；给与那些正在需要改善的团队以肯定鞭策。 该管理模式的运行有效保证了各部门工作的主动性、协调性与及时性在 提升质量、完善生产、节约成本、提振士气等方面都发挥了巨大的作用。 3 3 品质圈小组 3 3 1 品质圈小组的定义 品质圈的英文全称是q u a l i 妙c o n t r o lc r c l e ，以下简称为q c c 。q c c 品质 圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员，以4 1 0 人所组成的小型团 队，通过在日常工作的观察，寻找、定义、选定并分析与切实工作相关的问 题，齐心合力活用品管方法，发掘工作现场所存在和潜在的品质问题，自力自主 地展开品质管理活动。 3 3 2 品质圈小组活动流程 q c c 活动流程对于活动能否很好地开展起到关键作用，如图3 2 。从立项 阶段就要严格把关，杜绝为了立项而立项的情形；执行阶段同样需要监督。 l 立项：q c c 小组内部讨论后向本班主管及m o d u l et c 锄阐述选定的主题 和理由，m o d u l et e 锄对可行性给与评估，并决定是否立项。 2 执行：m o d u l et e 锄设定目标，被指定的小组将负责对确定的项目予以执 行；由责任小组根据对现状的把握和解析，拟定推行计划，并予以推行实施； 如有必要须同时制定将标准化文件；实施后进行数据收集和效果确认。提交报 告。 3 评审：判定项目是否完成分为三个阶段：有基本的改进，报告草稿完成 为p h 器eic l o s e d ：通过评审组审核讨论，仍需进一步改进，待新数据补充为 p h a s ei ic l o s e d ；评审组审核通过为p h a s ei i ic l o s e d ，该项目可完结。 1 7 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 工韭渣翟： 盖拟 i o d u l et e a 生产处长 c o o r d j r 斌o r c o o r d i r t 砒o r i o d u l et e 狃组长 i o d u l et e a 生产主任 i o d l l l et e 矾 c o o r d j 旭t o r 3 3 3 组长的职责： 图3 - 2 品质圈小组活动流程 立项簟 计划书 项目报告 1 组长为一组的领导中心，是各种计划推动的原动力，组长的选定得当与 否，直接影响到品管组活动的绩效，不同的组长可能展现不同的领导风格，活 动的成果也可能大异其趣、良窳互见。 2 品管组刚成立时，以班组长等第一线的监督者担任。活动渐渐推展后， 品管组亦渐渐细分副组、迷你组等。作业者数人组成一组，其组长由其中的监 督者或较资深者担任。 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 3 拟定活动计划、营运方法，并决定活动进行方向，并与上司商谈，接受 上司建议。促成组员的协办推行全员参加、全员发言、全员分担。培养副组 长，并建立全体组员的良好人群关系。与他组及建制之间保持协议、交流，并 维持良好关系。协助组长会议、推行委员会议的进行。召开学习会教育、训练 组员有关的专门技术与管理技术，及活用改善手法。活动结果的汇总，自行评 价活动成效向上司报告。改订、申请及制作作业指导要领书。检讨及协调日常 活动的各项问题。 3 3 4 组员的职责 1 品管组为全公司品管活动的一环，组员有如火车的各节车厢一般，每人 都是要角，故应透过组的集会及日常活动，积极执行所分担的工作，以达成更 好的工作品质，而缔造明朗愉快的工作场所。 2 组员自主地参加品管组并积极参与集会进行活动；充分了解品管组集会 活动及交流活动；积极参加品管组集会活动及交流活动。确实遵守作业标准 ( 作业指示书) ；以组员自己的力量来建立良好的人际关系；同事之间应彼此 谈得来，和睦相处，以培养爱并建立明朗愉快的工作现场。虚心学习，不耻下 问。尊重他人，集会讨论应以多数人的意见为意见。顺从组长的最终决定，并 协助合作达成。利用品管组的集会进行自我启发及相互启发；积极提供意见， 知无不言以贡献自己的智慧：用心听取大家的意见，多方面学习别人的长处， 以提高自己的能力。 3 3 5 成绩评定 1 成绩突出的团队可酌情予以奖励。 2 与年度绩效考评相关联。 3 可根据各线实际状况做为班次评比项目。 3 4 内部培训考核系统 培训，对于企业直接员工的培训尤为重要。培训能增强员工对企业的归属 感和主人翁责任感；培训能提高员工综合素质，提高生产效率，树立企业良好 形象；培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力 和凝聚力；为企业培养后备力量，保持企业永续经营的生命力。是开展精益生 产的必由之路! 1 9 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 如果说培训是对员工的输入，那么考核无疑就是员工对于培训后的输出。 只有输入，无法了解员工对于培训内容掌握的情况。因此没有考核的培训是不 完整的培训，也是无法1 0 0 达到培训的效果的。 所以，建立生产部内部的在岗培训要求，完善生产部内部的培训、考核系 统已然成为实施精益生产的首要考虑的问题，见图3 3 。 培训周期： 停产培训 年度培训 在线及时培训 不定期人事安捧计划培训 输出： 培训记录 考核记录 照片记录 3 4 1 培训周期 培训人员： m o d u i et e a m ( p e ，( ) a ，m f g ，e e ) 在职培训，考核 培训内容 新的，更新的o i ，s o p ，e c n 厂r e c n 典型客户抱怨的项目、原因和改善措 施( 8 d 报告) ；重要召回事件 典型制程案例的分析培训 专业技术，技能培训，生产相关知识， 解决问题的意识和方法的培训 优秀c i p & q c c 项目 严重o q c 的退货项目、原因和改善措 施 部门内部自我加严、特别控制项目、 改进措施 纪律，执行力，5 s ，e h s 的要求 关键客户信息及要求，以及客户管理 的概念。 人事部安捧的培训 图3 3 培训考核系统整体架构图解 培训形式： 产全员培训 管、工程师、领班例会交流 ) d u i et e a m 培 j 1 次内部培训 分钟培训 阅单 事部安捧培训 1 脱产培训设定在节假日停产时安排。 2 年度培训各m o d u l et e a m 每年度要总结上一年度的主要问题，关键 知识点，对全体业员进行培训，并进行考核，时间安排和培训形式不 作硬性规定。 3 及时培训一对当前发生的问题第一时间加以培训。 4 人事部安排的培训一根据人事部门安排 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 3 4 2 培训形式 1 集体脱产培训 2 生产线主管、领班、组长例会 3 m o d u l et e 锄例会 4 班次( 小组) 学习会 5 传阅单形式 6 人事部安排的培训 3 4 3 培训内容 1 新发行或版本升级的o i s o p e c n 厂r e c n 。 2 典型客户抱怨的项目、原因和改善措施( 8 d 报告) ：重要召回事件。 3 典型制程案例的分析培训。 4 专业技术技能培训，生产相关知识，解决问题的意识和方法的培训。 5 优秀c i p & q c c 项目。 6 严重o q c 的退货项目、原因和改善措施。 7 部门内部自我加严、特别控制项目、改进措施。 8 纪律执行力5 s e h s 的要求。 9 关键客户信息及要求，以及客户管理的概念。 1 0 人事部安排的培训。 3 4 4 培训负责人 1 高中阶主管、工程师、主管 2 m o d u l et e 锄 3 领班、组长、培训员 3 4 5 培训记录 按照培训内容不同选取不同记录形式，具体如下。 1 培训内容a ) ，b ) ，c ) ，d ) ，e ) 填写培训考核记录单，培训资料和记录由生产线统 一留档，并录入电子文件保存。 2 培训内容d ，g ) ，h ) ，i ) 的在传阅单或例会登记簿上签字，仅保留原件，不需 录入电子档。 3 培训内鹤) 的记录由人事部门保存。 2 l 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 4 定期提交电子档文件给人事部门。 3 4 6 培训考核 1 培训后需进行考核，可选择全员考核或抽样考核两种考核范围，可选 择笔试或口试或现场操作三种形式。考核未通过的，要及时安排持续 培训，确保所有人员对于培训内容的全面认知、了解。 2 考试成绩由负责考核人员记入内部培训考核记录单的相应栏位。 3 对于年度培训考核，考核通过的，可以继续操作机器；考核未通过 的，需要对有欠缺部分重新进行培训，然后再考核，若考核通过，可 操作机器，若再次未通过的，调离此工作站。 4 对于因考核不合格而调站的作业员，调至第二站，仍因为不能通过考 核而需要调站的，视该员工为不能胜任工作，依员工手册相应条款处 理。 5 考核后要求填写培训记录表，见表3 3 第三章基于精益思想的生产管理系统设计 表3 3 内部培训考核记录表 内部培训考核记录f 课程编号：! 一培训日期 讲师姓名：培训时长 培伽内吝及资料 。一。- _ - - o - _ - _ - - _ _ _ _ _ _ _ _ o _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - 负责考棱人员： 笔试i q 一口试；o 一曩场操作o _ j 一一一， 一全员考棱u 一抽样考棱o 一 席号务证号挂名 工f e 岗位班次签名 者试正箍备聋 l 2 3 5 6 t 8 9 i o l i 垤 1 3 i l s 1 6 1 7 1 0 1 9 2 0 2 l 2 2 2 3 嬲 2 s 2 6 2 7 舶 2 9 柏 鲁洼： 培训癸h 夏箔述清楚如曩胄艾世号面羊口喂土号的耍恃洼清楚 对于考经不最满打的人员负曼，l 饭人员曩当场嚣强培训缸正确僚培训效果著在鲁洼兰标洼 第