（工商管理专业论文）大连三洋冷链营销管理体系的研究.pdf

大连三洋冷链营销体系的研究 摘要 大连三洋冷链是1 9 9 4 年注册成立的生产和销售商用冷冻冷藏陈列柜 的中曰合资公司，产品供应大型超市使用。由于产品的推出正赶上中国超 市行业的飞速发展节段，加上产品自身优良的质量和企业在成立初期就开 始建立的面向全国的高效率的销售网络，使三洋占据了天时、地利、人和 的多种有利因素。然而，客户的成熟、竞争对手的成长以及入世后面临的 新问题，都对三洋更好地满足顾客的需求提出新的挑战。本文分析了三洋 营销体系的历史沿革和面临问题，从营销组织和流程、营销计划与控制、 人员的管理与激励几个方面，分析了如何从加强营销管理的角度解决这些 问题。 本文内容包括：三洋目前营销组织和流程的现状、问题的分析及组 织和流程再造的建议；三洋目前营销计划与控制的基本方式的分析、问题 和改进的建议；三洋目前营销人员的管理和激励中的现状、问题和改进的 建议。 关键词：营销体系；历史沿革：面临问题；营销管理：缀织和流程；计划与控 制；人员与激励；变革 大连三洋冷链营销体系的研究 a b s t r a c t d a l i a ns a n y oc o l d c h a i nc o ，l t dr e g i s t e r e di n1 9 9 4i sj o i n t l yi n v e s t e d b yc h i n aa n dj a p a n ， i t sn o wt h ep r o d u c e ro fr e f r i g e r a t i o na n d r e f r i g e r a t e dd i s p l a yc a s e ，t h ep r o d u c t sa r ep r o v i d e dt ol a r g e s u p e r m a r k e t c o n s i d e r i n gt ot h ep r o d u c tg e n e r a l i z ej u s tc a t c hc h i n a 1 i n k a g es u p e r m a r k e tv o c a t i o n a tv e r yf a s ts p e e dg e n e r a t i o nu p ，f i n e q u a l i t yo ft h ep r o d u c ta n dw i t ht h ee x p e d i t i o u ss a l e sn e tl o o k e do n t h ec o u n t r y w i d ef o u n d e da ti n f a n c yb r o u g h ts a n y om a n i f o l df a v o r a b l e f a c t o r s y e t ，m u c hm o r ec h a l l e n g e sa r eb e i n gr a i s e dt os a n y oa s t h e m a t u r i t yo ft h ec l i e n t ，c o m p e t i t o r p u l l u l a t ea n ds u c hp r o b l e m sa f t e r e n t r yi n t ow t o s ot h ea r t i c l ew o u l da n a l y s e st h em a r k e t i n g s y s t e m a t i c h i s t o r ye v o l u t i o no fs a n y oa n dt h ec o n f r o n t i n gp r o b l e m ， t h e nt a l ka b o u th o wt os o l v et h e s ep r o b l e m sb ys t r e n g t h e n i n gm a r k e t i n g m a n a g e m e n tf r o mt h ec h a n g eo fo r g a n i z a t i o na n df l o w ，p r o j e c ta n d c o n t r o l ，s t a f fa n de n c o u r a g e k e y w o r d ：m a r k e t i n gs y s t e m ；h i s t o r ye v o l u t i o n ；c o n f r o n t i n gp r o b l e m m a r k e t i n gm a n a g e m e n t ：o r g a n i z a t i o na n df l o w ：p r o j e c ta n dc o n t r o l ： s t a f fa n de n c o u r a g e ：c h a n g e 大连三洋冷链营销管理体系的研究 0 前言 1 9 9 4 年1 月，由日本三洋电机株式会社、日商岩井株式会社和大连冷冻 机股份有限公司共同出资组建的大连三洋冷链有限公司正式注册成立，以生 产超市用冷冻冷藏陈列柜为主导产品。 这个企业诞生的核心背景，在于投资各方对当时国内还刚剐起步的超市连 锁行业的发展寄予了厚望。此后，从国内超市连锁商业的实际发展进程看，这 投资决策无疑是非常准确的，体现了投资方敏锐的市场眼光和准确的分析、 判断和预测能力一一因为预测中的巨大而潜在的市场，果然迅速地转化为现实 市场，而且根据专家预测的零售业的发展趋势，这个行业今后的发展前景更被 看好。 三洋冷链占据了天时，也占据了地利。三洋冷链的优势，不仅在于投资 者对市场机会的准确把握上，而且在于其自身的实力一从三洋引进的具有 国际一流水平的产品，从日本、德国等发达国家引进的先进设备，特别是三 洋冷链拥有的与日本三洋同步的技术开发和产品引进保障。这一切，使三洋 在一进入市场便处于竞争的有利位置。而且，在三洋产品进入市场八年来， 在超市行业迅速发展的近几年中，三洋始终保持龙头地位并不断发展，从1 9 9 9 年开始，产品市场占有率就已高达3 5 ，比第二名、第三名的总和还多，这 除了天时、地利，更重要的是三洋的另一优势一不断优化的适应市场形势 的营销网络。 当三洋冷链还处于建厂阶段，营销网络的建设就已经先期展开，目的就 是要在公司的产品正式投产前在市场上建立知名度，比竞争对手提前把握市 场，占有市场的更大份额。8 年来，三洋建立了以北京、上海、广州、大连、 成都、武汉为核心的6 个营销中心，2 0 多个办事处，遍布全国各省市的5 0 多 个代理店和安装商。而且所有销售人员都是制冷、机械相关专业的大学本科 毕业，在同行业已经形成了素质高、能力强，甚至于个个都是精英的良好口 碑。市场占有率也从1 9 9 5 年的2 0 ，增长到2 0 0 1 年的4 0 。而相反，在以 后多年的发展中，国内同行业的大多数企业为减少投入和风险，选择了以做 家门口的生意为主，体现出较强的区域性限制。所以说，一开始三洋的营销 网络建设就表现得志存高远。 但是，随着中国超市连锁行业的发展，三洋冷链的客户在迅速地成熟。 尤其是1 9 9 9 年后，上海联华、华联，北京华联、上海农工商等连锁企业己迅 速成长起来，而国外大型超市连锁企业，如沃尔玛、家乐福、普尔斯玛特等， 也在以琼人的速度在中国国内占领领地。而同时，三洋冷链国内竞争对手的 实力也在迅速地增长，洛阳哈斯曼、上海中野、北京富连京、青岛海尔、小 鸭等，都开始在全国铺开网络，并直接把矛头指向三洋，这时，遍布全国的 营销网络己不是三洋的专利。而w t o 的加入，也使国外一些本行业的知名 企业，如在本行业位居全球第二位的德国林德开始进入中国的市场；而最大 的竞争对手洛阳哈斯曼，已经转为美国独资企业，作为全球超级陈列柜行业 大连三洋冷链营锖管理体系的研究 的龙头哈斯曼，为这个新的独资企业投入了新的资金。 市场的需求在不断地变化，三洋面临的竞争越来越激烈，超级陈列柜行 业的竞争也象其他行业企业间的竞争一样，其焦点是对目标顾客群的争夺， 谁最能满足顾客的需求，谁就赢得了顾客，谁就赢得了这一场没有硝烟的战 争。而在今天的市场条件下，企业要想更好地满足顾客的需求，就要明确顾 客的需求，比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的要求。 这，正是以营销为核心观念的竞争手段。 因此，在三洋，加强和完善营销管理的重要作用己不容回避。如何实施 有效的管理，使这个网络最大限度地发挥作用，明确需求、传递需求、以最 快的速度满足需求，从而在日益严峻的竞争中抓住顾客、稳定顾客、发展顾 客，成为三洋营销部门急需解决的问题。 在本文中，笔者将根据三洋营销体系的历史沿革，分析其在组织和流程、 计划和控制、人员与激励几方面的问题和对策，探讨适合三洋应对目前市场 情况的营销管理方式。 2 大连三洋冷链营销管理体系的研究 1 三洋营销体系的历史沿革与面临问题 随着社会进步、市场变化和市场营销理论的发展，市场营销理论经历了 传统市场营销理念、新的市场营销理念和战略营销理念三个阶段。 而三洋冷链在短短八年的发展中，由于经历了国内超市行业由起步到发展 到面临入世后激烈竞争的成熟阶段，因此也经历并面临着市场营销管理理念 的三个阶段的变革。 1 1 起步阶段一一传统营销理念下的营销体系 传统营销理念，也称为旧的营销理念，是1 9 世纪末2 0 世纪初至2 0 世纪 5 0 年代这一历史阶段占主导地位的市场营销观念。它又包括生产理念、产品 理念和推销理念。 推销理念认为，一方面消费者购买具有惰性，不会足量购买某种产品， 另一方面追逐消费者的产品太多，消费者不会足量购买本企业的产品。因此， 企业必须大力开展推销和促销活动。 在1 9 9 3 年的中国，“超市”还是一个新名词。就算在当时相对比较发达 的城市深圳、上海，也仅仅有少数商场尝试开放柜台，进行象征性的超市经 营。s u p e r c a s e 一超级陈列柜，也仅仅在少数大型商场的食品柜台中，少量 地被用于速冻食品的销售，可销售的商品也非常有限，大多数商家并没有意 识到，s u p e r g a s e 会带来怎样的效益。这时的市场，正满足了“推销理念”的 第一种假设；顾客因为不了解产品而不会足量地购买，因此这时，推销是制 胜的重要手段。 正是在这样的环境中，三洋冷链迈开了第一步，开始洽谈合资，1 9 9 4 年 6 月，三洋冷链刚刚注册，厂房还处于建设过程中，产品还未投入生产，营 销网络已经开始建立。当时，公司按照地理区域有针对性地建立了营销组织， 成立了4 个办事处，位于大连、北京、上海、广州。 虽说是4 个办事处，但实际上也只有4 个销售人员，而这时三洋冷链的 产品也只有4 种型号。而正是这仅仅4 个人的队伍，4 种型号的产品，却极大 地满足了当时刚刚起步的超市连锁行业的需求。那时，上海的超市建设已经 起步，但超市的经营者对超市管理和经营几乎是完全陌生的，更谈不上对冷 柜的认识。而且当时国内生产冷柜的厂家，在三洋之前仅有洛阳哈斯曼一家。 虽说当时哈斯曼在这个市场几乎占垄断地位，但因为哈斯曼是美国技术的产 品，从外观看比较粗糙，钣金加工工艺、表面喷涂等方面都无法与日本技术 的三洋产品相媲美，因此，三洋凭借优质的产品，一出现就赢得了顾客的青 睐，开始与哈斯曼争得市场份额， 1 9 9 4 年年底，三洋的产品正式投入市场。1 9 9 5 年7 月，三洋从国内的重 点大学招聘了1 5 名大学本科毕业生，充实到4 个办事处中，他们不但销售产 品，还给客户带来来自日本的超市管理知识。由于产品先进、质量优良、销 售网络满足当时市场的需求，推销人员的整体素质高，9 5 年底，三洋的市场 占有率就达到了2 0 。 大连三洋冷链营销管理体系的研究 当时公司的整体组织机构和销售部门的组织机构是这样的： 总经理 副总经理 总务部 业务部 生产部 营业部 负责总务、人事、财务工作 负责采购、保管工作 生产、质量、工艺工作 负责产品销售 大连办事处 北京办事处 上海办事处 广州办事处 图1 11 9 9 6 年前的组织机构 f 1 1t h eo r g a n i z a t i o nb e f o r e1 9 9 6 到1 9 9 5 年年底前，三洋的营业部仅仅作为推销的部门出现，人员推销、 电视和刊物广告是当时的主要任务。三洋的投资方和管理者，当时都把推出 产品、扩大市场占有率作为第一目标，公司此时没有自己的技术部门，技术 问题由日方全权处理【= ，生产、财务、采购等相关部门都在为“推销”服务。 这时，“推销理念”是三洋营销的指导理念，销售是组织运行的核心。( f 1 - - 2 ) 图1 2推销理念管理体制 f 1 - - 2 m a n a g e m e n ts y s t e m o f p r o m o t el o g o s 1 2 发展阶段一一顾客导向营销理念的逐渐成熟 1 9 9 5 、1 9 9 6 、1 9 9 7 年，三洋创造了连续三年销售额魏番的奇迹。这种成 绩与当时国内超市行业的迅速发展是分不开的。 4 大连三洋冷链营销管理体系的研究 在短短的几年内，国内的超市行业象雨后的春笋，在沿海城市、省会城 市、甚至中西部城市发展起来。大型仓储性超市、百货型超市、中型食品超 市、小型便利店，超市的发展甚至开始带动房地产业的发展。三洋的客户开 始成熟起来，对冷柜的需求愈来愈丰富、挑剔，对外观、颜色、风格、板材、 质量、压缩机，甚至控制系统、噪音等，都提出了更多更高的要求。 这时，上海双鹿中野、洛阳哈斯曼、青岛海尔、北京富连京、山东小鸭 等有实力的厂家，也逐步形成了各自成熟的生产和技术队伍，三洋产品本身 的优势已经不十分明显，而竞争厂家的网络同时也触及了国内的每一个角落， 每单项目同时有三到四家参与的情况己十分普遍。 1 9 9 7 年，三洋的产品已发展到6 0 余种品种。随着产品的丰富和市场的不 断扩大，安装和工程工作的日益重要。同时，为推广市场而出现的广告、用 户管理、代理店管理等也开始纳入正轨，公司新开发的适用于啤酒、饮料销 售的小型柜也投入市场，部分客户提出委托三洋进行超市其他设备采购的要 求，如货架、封带机、制冰机等。 笔者归纳了当时三洋营销管理体系出现的一系列的问题： 缺乏自己的设计部门，无法尽快满足市场对于新产品的需求； 产品质量的管理部门在生产部内部，这不利于有效发现问题、保证质量； 大量产品推出市场后，缺乏完善的售后服务体制； 缺乏销售预计、订发货、合同、销售统计等营销管理工作，无法满足大量 的产品需求； 对促销手段提出更高的要求； 无法解决顾客对冷柜以外相关产品的需求。 显然，在当前的市场情况下，以前在推销理念基础上的组织机构己不能 满足市场的需求。如何在这种市场高速发展、产品不断更新、竞争日益激烈 的市场中把握主动呢? 如何抓住顾客的需求并比竞争对手更好地满足之呢? 三洋开始考虑营销管理体系的变革，使自己的体系更能满足顾客的需求， 三洋开始了向顾客导向的市场营销理念转化的过程。 顾客导向的市场营销理念，也称“市场导向的市场营销理念”。这种理念 认为：实现企业目标的关键，在与确定目标市场的需求与欲望，并能比竞争 者更有效率和效能地满足顾客的需要。 在思想认识上，顾客导向的市场营销理念将思考问题的出发点由“企业 自身”转向“目标市场”；将工作重心由“产品”转向发现“顾客需要”；将 企业目标达成方式由“扩大销售量来获得利润”转向“通过满足顾客需求来 获得利润”；在方式方法上，强调协调的营销，对顾客要在市场研究的基础上， 确定目标市场，并通过产品、定价、促销、和分销渠道组合来满足目标市场 的需要；对企业内部，要建立顾客导向和顾客满意的企业文化，使各部门管 理者和员工都能自觉地以顾客导向理念为行动方针；同时，要在企业内建章 以顾客导向为核心，以市场营销为统领，人事、生产、财务、研究与开发等 职能为辅助的企业管理经营新机制、新体制。( 图1 3 ) 1 9 9 7 年，三洋对营销部门组织机构进行了调整，成立了营业本部，其中 5 大连三洋冷链营销管理体系的研究 营业部增加负责营销管理的营业企画课和负责小型产品销售和商用设施采购 的市场推广课，同时，成立营业技术部，将安装、售后服务以及工程设计的 管理与营业部分离，在各办事处派驻了由营业技术部直接管理的安装和售后 服务人员。同时，为更好更迅速更全面地满足顾客的要求，公司成立了能够自行 设计的技术开发部，并成立了专门负责质量问题的品质保证部( 图1 - 4 ) 。 图1 3顾客导向的市场营销理念管理体制 f 1 3c u s t o m e ro r i e n t a t i o n m a r k e t i n gl o g o sa n dm a n a g e m e n ts y s t e m 1 9 9 7 年确定的营销组织，加强了对售后服务的管理尤其是营业技术部 对故障统计、维修配件供应，以及对销售人员系统的技术培训等，加快了对 市场售后服务的反应速度；正式的企划部门强调了对营销管理的重视，定价、 销售预计、合同管理、费用管理等管理工作被纳入正轨，订发货工作成为市 场线与公司生产部门沟通的桥梁，同时以市场调查、市场分析、顾客管理、 培训等为核心内容的促销手段引入了营销部门；市场推广课的设立，缓解了 辅助产品采购和销售的矛盾；同时，技术开发部门的设立，满足了客户日益 提高的对技术上的要求；品质保证部的设立，又使公司产品的质量得到了更 严格的保证。在组织机构变革的同时，三洋开始申请i s 0 9 0 0 2 质量保证体系 的认证，希望用国际通行的管理体充实自己，给顾客提供更完善的服务。 然而，这个组织机构同时也带来了另外的矛盾，那就是，派往全国各地 的负责安装、售后服务和工程设计人员的管理。这时国内的各办事处也己为 配合市场的更高要求，在当地配备了销售人员、负责日常合同和费用管理的 文员、司机等，他们的管理由营业部派驻的地区负责人执行。而营业技术部 并没有在各地设立独立的办事处，这些人员在组织机构上隶属于营业技术部， 他们工作上的要求是由营业技术部总部提出的，而工作是在营业部的办事处 进行，但当地的地区负责人却无法实施对他们的管理，其工作质量就难以控 制。尤其是工程设计的工作，在当地发生的项目，当遗负责入需要向大连的 总部提出要求，总部反馈回在当地的工程设计人员，使管理十分不便。而这 个矛盾在九九年营业本部取消，营业部和营业技术部分别直接归总经理管理 6 一一 查堑童燮塑竺堡堡墨塑要塞 后，更加突出。 营业豁l 北京办事处 日嘭嘞b 总 卜 营 鋈 厂、h 办事处 市场推广课 企画课 鼙 经 业 雾 i 鲥潲吲嬲k i 本 理 部 勰 品质保征部 负责产品质量的管理 业务部 负责采购和库房管理 财务部 负责财务管理 总务部 负责总务和人事管理 生产部 负责生产和设备管理 技术开发部 负责设计和工艺管理 图1 41 9 9 7 年的组织机构 f 1 - 4t h e o r g a n i z a t i o no f1 9 9 7 边 同时，在国内企业中存在的十分严重的债权问题，也不可避免地影响到 三洋冷链。而且，当时国内些不大正规的零售业，为了达到快速扩张的目 的，盛行用供应商的款项开店的不良风气，由于三洋年轻的销售人员缺乏这 方面的经验，加大了应收帐款的负担。实施有效的手段控制应收帐款，已经 成为当务之急的工作内容。 2 0 0 0 年8 月，在三洋的每年产品销售最旺季时，公司出现了严重的供货 问题。笔者分析原因，是由以下因素造成的； 销售预计偏差过大。负责销售预计的人员，同时负责成品库存管理， 这个员工工作认真、负责，但因为不懂销售，对市场的了解十分有限， 因此，对各地反馈的市场信息，只是机械地汇总，而不能从中分析出 更贴近市场的预计来。 库存不准确。三洋的部品库存，由于长期由负责采购的部分管理，数 据一直不准确。这给生产用料带来许多不必要的麻烦，经常出现因缺 件停产的情况。 整体调度不科学。销售旺季时，遇到的所有问题都靠营业部订货管理 员、业务部采购课长和生产部调度三人用协商的方法解决，也就是完 全用沟通来解决阿题。而这三个人，在本部门都不是负责人，对本部 7 大连三洋冷链营销管理体系的研究 门的工作都无法起到决策作用，因此出现问题时，用协调沟通解决问 题的力度就十分有限。 由于产品市场的不断开拓，到2 0 0 0 年时，三洋冷链的营业部已经发展到 由原来4 个城市办事处，增加武汉、成都，六地为中心的6 个营销中心，2 0 多个办事处。 2 0 0 1 年，三洋冷链在成立7 年后，为解决售后服务管理、日益严重的债 权问题和生产组织过程中的问题，更有效地实旌顾客导向的管理体制，体现 顾客导向的经营方针，三洋首次对公司的整体组织机构进行调整，建立了能 更快、更有效解决产品需求的计划调度部，建立了对物流统一管理、并负责 企业文化建设的综合管理部。为解决营业技术人员的管理的矛盾以及债权工 作的迫切需要，公司对营销部门的组织机构也进行了部分调整：在营业部专 设了负责债权管理的部门，并将在各营销中心负责安装、售后服务和工程设 计的人员，归属到营业部各营销中心管理。( f t 一5 ) 总 经 理 营业部 营业技术部 店铺设计课 客户服务课 分t 勉2 个营销中心 负责各营销中心的销售、 售后服务 的统计、分析和管理 责部分店铺设计管理和技术培训 负责安装、售后服务的管理 负责设计和品质管理 【责部品采购 负责进出口业务和计划组织调度 负责总务和人事管理 负责库存管理和企业文化建设 生产产品 负责财务管理 图1 5目前的组织机构 f 1 5 p a s s i n go r g a n i z a t i o n 8 一一一一一一一一一一 黼一一一螂黼 大连三洋冷链营销管理体系的研究 1 3 三洋面临的问题和挑战战略营销理念下的营销体系的建立 三洋的营销体系发展和变革的过程，是每一个发展中的营销组织都会面 临的过程，它反映了随着市场需求变化而带来的营销观念的变化。营销管理 的任务就是在不同的需求条件下，通过营销研究、营销计划、营销执行和营 销控制来满足这些需求。 中国加入世贸组织，给中国的零售业带来了巨大的冲击：国外的零售业 巨头纷纷进入中国，国内的连锁业也在飞速地发展。据有关资料记载：2 0 0 1 年上半年，我国连锁经营企业已达到1 1 3 8 家，门店2 5 1 1 9 个。到“十五”末 期，连锁门店将发展到1 0 万个 。这样巨大的潜在市场，对设备供应商是机 遇也是挑战：三洋的顾客更成熟了，三洋的竞争对手也同样更成熟了。 笔者用s w o t 分析法分析三洋冷链的营销体系的现状： 优势 优质的产品质量； 良好的市场口碑； 遍及全国的营销网络； 与老顾客之间的长期信任关系。 劣势 技术力量不成熟，技术人员经验不足； 售后服务网络不健全，售后服务应急反应能力较低； 代理商管理职责不清晰，代理商对销售和售后服务的双重责任，造成营业 部和营业技术部的双重管理： 成本管理力量薄弱，成本控制、成本核算的能力较低； 三洋产品整体价格较高。 机会 三洋已把握了沃尔玛目前在国内市场需求的6 0 一7 0 ，这对国外大型超 市再进入十分有利； 国内市场经过1 0 年左右的发展，己相对成熟，形成了两极分化，即大型 超市和小型便利店占据市场的格局。比如在上海，以超市和便利店为主体 的业态形式己形成了一定的经营规模，其销售额占上海连锁商业额的9 0 。而三洋在这两方面占据了很大优势； 挑战 国内的竞争对手日趋成熟，价格优势十分明显；w t o 的加入，使国外品 牌的进入步伐加快。 综合以上的分析，三洋冷链在新的市场形势下，有机会更有挑战。三洋 想继续稳定市场甚至赢得更多的市场，提出思考问题层次更高、考虑问题夏 全面、更系统，理论体系更丰富、更完善的战略营销理念，是必要也是必需 的。 战略营销理念，就是用战略管理的思想和方法对市场营销活动进行管理。 它强调，企业要在选定的市场环境中，通过战略管理创造竞争优势，向包括 9 大连三洋冷链营销管理体系的研究 顾客在内的所有参与者提供最大的利益。 建立战略营销管理体制，应考虑的核心要素有： 方向性，即市场营销的方向。因此，要求把握宏观环境的变化规律，分析 行业环境的发展趋势掌握顾客的需求变化，从而确定企业的经营方向和目 标。 长期性。企业不但要发现顾客当前的需求并满足之，而且要发现顾客潜在 的需求。 竞争性。要求企业比竞争者更能持久魄满足顾客的需求。 创造性。战略营销的创造性贯穿于市场营销分析、规划、执行、激励和控 制的全过程，只有创造才能形成与众不同的差别，才能或是直面对手而成 功，或是避开对手而生存。 协同性。它要求市场营销所涉及的各项职能、各项目标、各项政策、各项 活动等等必须要具有高度的内在统一住。只有协同，才能消除抵触、消除 浪费，才能使各项创造顾客价值的分散的活动形成紧密的链环，才能使系 统效益最大化。 参与者共赢。战略营销将市场营销的目的是企业获利扩展到使所有参与者 获得利益。 战略营销管理过程主要包括营销环境分析、营销战略制定、营销战略实 施和营销战略控制四大阶段和相应的任务。三洋在七年的发展中，已经形成 自己独到的经营和管理机制，但为适应更广阔的发展，就必须对企业目前的 工作流程和管理模式进行分析和改革，制定更有效的管理机制，以达到正确 实施战略营销管理的目的。 1 0 大连三洋冷链营销管理体系的研究 2 营销的组织和流程 一些管理学者对企业的结构和公司产生成果及成长能力之间的关系进行 了探索，结论是：结构要服从战略；或者说，成长需要有适合的结构。 适合的结构并不能保证就产生成果。但不适合的结构必不会产生圆满的结 果。总之，结构应该成为孕育真正有意义的结果的体制。 不管组织如何适应企业现在的要求，随着企业发生变化必须对组织进行重 新考察。原来的组织划分是否适合企业的新要求? 局部最佳是否意味着整体 最佳? 现行组织结构是否有益于企业战略目标的实现? 。 2 1 目前营销组织的分析 三洋冷链目前的营销组织，是为适应国内超市连锁业发展变化而逐步形 成的。三洋产品连续在国内市场遥遥领先的地位，证实了现阶段这个组织和 网络的有效性。从三洋的发展看，笔者认为，三洋目前营销体系的优势主要 体现在： 领先一步的营销网络。网络的领先和完整是三洋冷链销售体系的最大 优势，也是三洋迅速占领市场先机的秘诀。三洋冷链营销网络从一开 始瞄准的就是全国大市场，与公司厂建同步，三洋冷链在北京、上海、 广州、大连四个经济比较发达的中心城市建立起营销机构，并以此为 中心向周边重点城市拓展。这种市场营销的立意起点就非其他大多数 竞争对手可及同行业的厂家在投入初期，因为对这个市场的信心 不足，不肯进行更大的市场投入，因此，般采用的是区域销售或完 全依赖代理商的代理销售制。面向全国大市场的营销体系建设为三洋 冷链最终确立行业龙头地位奠定了坚实的基础。 高起点、高素质的人员配备。三洋冷链销售和售后服务队伍的专业化、 高素质，在本行业中是有口皆碑的。在这支队伍中，三分之二的人员 来自国内知名院校的制冷相关专业，其余也皆是理工类专业的本科毕 业生。这些人员不但是销售精英，更是制冷技术的专业人士。而且， 进入公司后，三洋冷链更是注重这些人员的继续培养。经过公司营销、 管理、专业技术、超市经营管理知识等多方面的培训，使这些人员不 但能为客户解决技术问题，而且对用户经营管理等，也能提供一定的 帮助。这样高素质的人员基础，对三洋冷链销售队伍的快速发展起到 了重要的支柱作用。 然而，实施战略营销管理，对营销体系提出了更高的要求。它要求这个 组织的决策有长期的指向性，组织的领导有前瞻性的理念，组织有高度的创 造型和新颖性，组织行为取得企业横向的、纵向的不同部分之间的协同，并 要求组织能不断寻求新的机会。根据这样的要求，三洋的营销组织中目前主 要存在的亟待解决的问题都是组织间的协同问题。 2 1 1 营销管理与销售管理的矛盾 三洋冷链市场的扩大，使企业对营销管理的要求日益提高。虽然目前三 1 l 大连三洋冷链营销管理体系的研究 洋冷链的营业企划与各营销中心的工作基本保持统一的步调，但他们之间也 存在不可调和的矛盾。营销中心追求短期目标，致力于解决目前的销售任务； 企划部门追求长期发展，致力于为满足用户长远需要而进行规划和提出战略 。因此，在制定工作流程、销售计划、回款任务、分配销售费用等方面，都 存在许多不一致的思想。 在制定工作流程时，各营销中心希望简化审核程序，减少限制；而企 划部门需要对为满足整体供货，对每一张订单的形成进行确认，对价 格下浮权限、于付款情况等进行审核。 在制定销售计划、回款计划时，各营销中心希望尽量减少本地区的计 划额，以保证任务完成，因此这时提供的市场预测信息就不是非常准 确；而营销管理部门希望得到准确的信息，以制定更合理的计划，供 整体组织制定计划； 费用计划，各地营销中心希望增加自己的营销费用，因此会陈述各种 困难，甚至夸大困难；而营销管理部门希望在合理分配费用的基础上， 尽量降低费用。 2 1 2 售后服务体系的问题 三洋冷链成立近八年，产品在市场中已经形成良好的声誉，市场占有情 况也保持强大的优势。然而竞争对手的产品质量也不断提高、促销手段大相 径庭、技术开发能力也不示弱、价格战愈演愈烈，针对这样的情况，加强售 后服务力度，更及时更有效地反映顾客的需求、满足顾客的要求，是非常及时 和必要的。 目前，三洋的售后服务和安装工作主要由在全国各地的代理商进行，对 代理商工作质量的监督由各营销中心的售后服务人员负责，而代理商的工程 结算却由营业技术部负责，这就造成了目前的第一个矛盾，使各营销中心无 法控制代理商的安装质量。另外，各营销中心的负责售后服务管理的人员， 其日常工作安排由营销中心负责人进行，但对他们工作质量的考核，工作的 监督、却由位于大连总部的营业技术部进行，这又造成了第二个矛盾，使各 营销中心的售后服务人员不可能服从营业技术部的远程的遥控监督和管理。 2 1 3 大项目管理的问题 随着国外大型超市的进入和国内超市行业的不断成熟，也形成了一些有 实力和跨地区的超市企业。如；美国的沃尔玛、法国的家乐福、法国的欧尚， 以及国内的上海联华、华联，北京华联、深圳万佳等，这些企业大都跨地区 经营，而且扩张的速度十分迅速。这些企业一般都使用总部采购的方式，并 采取基本统一的布局和模式，而且，对设备采淘的要求十分严格，并具有个 性化。因此，为满足这些大型客户的需求，按地区销售的模式显然已不能适 应。 根据对以上销售组织的分析，为实施有效地战略营销管理，应对营销部门 的组织机构进行调整，以解决组织间协同的问题。( f 1 6 ) 这个组织的职能分工为：营销工作由总经理直接管辖；各逢负责入负责 当地的销售、售后服务、工程设计和代理商管理，工作情况直接向总经理汇 大连三洋冷链营销管理体系的研究 报；项耳管理部负责国内的大项目销售和服务，工作情况直接向总经理汇报： 营业企划部负责营销管理和促销，对各地区的营销管理和促销提出要求并进 行监督和辅助，并对整体销售进行统计分析，为制定销售战略提供依据；营 业技术部负责工程设计和售后服务管理，对各地区安装、售后服务和工程设 计的管理提出要求并进行监督和辅助，并对整体的售后服务情况进行统计分 析，为制定售后服务战略提供依据。信用管理部脱离于营销分公司之外，统 一实施公司营销、采购等多环节的信用管理。 这是一个兼顾了职能、地区和产品的组织。这样的组织形式，有利于在以 下方面解决目前三洋营销组织出现的问题： 建立项目管理部，将目前市场中的大型项目统一管理起来，有利于对全国 性的项目建立长久的系统的管理档案，能更有针对性地为大型项目服务， 但同时，对这个部门的人员提出了较高的要求：他们需与公司中的各部门 进行联系销售部门、技术部门、生产部门、计划调度部门等，协调他 们的工作以满足用户的要求。 强调营业企划的职能，将整体的营销管理提到一个高度，对企业长期目标 的制定和实施、企业营销管理整体方向的统一，以及组织各部门围绕营销 工作相互共同合作等方面都非常有利，这体现了战略营销管理的长期性方 向性和协同性。 明确营业技术的服务职能，对提出整体售后服务思路并配合各区域管理非 常有利，这是战略营销管理的竞争性要求的。 各营销中心对当地的情况非常熟悉和了解，整体的管理将使营销中心达到 内部的协同性。 图2 1计划的营销组织机构 f 2 1 s c h e m i n gm a r k e t i n go r g a n i z a t i o n 大连三洋冷链营销管理体系的研究 根据战略营销管理体制的要求和组织机构的模式，需要对三洋目前制定的 工作流程进行完善和调整，以满足相关部门间的协同需要，更有效地满足顾 客的要求。 2 2 订货管理相关流程的分析 三洋目前的营销管理过程，包括以下核心内容： 发货、合同审核和管理； 营销费用管理； 市场推广工作管理； 售后服务和代理商管理。 以上的核心流程，解决了从对顾客需求意向到提供产品、售后服务的整体 过程，严格控制流程的管理，可以对整体的营销体统实旆控制。 2 2 1 订发货管理和审核的工作流程 订发货管理和审核的过程是包括从销售预测、订货评审、发货、合同管 理到发票管理一系列的过程，是三洋冷链营销管理的重要环节。这个环节的 工作质量，涉及到供货、市场预测、价格定位、回款等众多环节，而且需要 与公司众多部门协调，这是体现战略营销管理协同性的最重要的环节。 在三洋发展的过程中，曾经有因为订发货管理不善而造成拖欠客户货物，影 响顾客开业的情况。而且更为严重的是，在1 9 9 9 年时，这种情况在三洋的销 售旺季产生了很大的影响，甚至造成连续两个月8 0 延迟发货的情形。 为了给采购计划和生产计划的制定更提供准确信息，改善拖延发货的情 况，2 0 0 0 年，三洋提出了预约订货的制度。即销售人员在进行项目洽谈时， 一旦用户对产品的需求意向比较明确时，要求立即填写预约订货单( 附表 2 1 ) ，并传真至营业企划部的订或管理员。目前三洋的预约订货流程如图2 2 。 根据对目前工作流程的实际运行情况分析，目前预约订货流程的问题有： 对无法正常供货的情况，需与计划调度部、综合管理部成品管理员、 资财部联系协调，确定供货期。这方面，负责组织协调的计划调度部 没能起到应有的作用，而作为订货管理员，需要面对和协调的部门太 多，职责不清，影响工作效率； 没有对非标和标准产品进行区分处理，使非标产品的订货因没有明确 的管理方法而出现问题； 没有对各工作流程规定工作最长时限。 根据三洋目前的产品在生产、设计、采购过程中的特征和要求，产品分 为“标准产品”、“非标产品”。从目前的情况看，标准产品订货一直相对比较 顺畅，但为保证供货，过大的库存量一直是困扰，而合理库存量也是比较难 以把握的；非标产品订货这些年来，更是经常因为销售预测失误、零部件短 缺、生产组织不畅等原因延迟。笔者认为，从三洋近年来订货工作的实际情 况来看，将标准产品和非标产品分类制定预约订货流程，会使工作流程和责 1 4 一查笙堡鳖堕璺竺竖堕堕塞 任分工更加明确。 注：阴影部分为存在问题的环节 图2 2目前的预约订货流程图 f 2 2 p a s s i n gb e s p o k e o r d e rf l o wc h a r t 备注 羔? 碳渤1 在预纽l ：货草上签字 面面丽一 2 2 1 1 标准产品的订发货流程 经过再造的订货管理流程，对其中的每一项工作都规定了完成的最长时 限，这样可以在最短的时间内满足销售人员正常订货的要求。销售员根据预 约订货单上的供货期来确定到货日期，并与顾客签定合同。合同签订时，如 果合同签订的产品种类和数量，与预约订货单一致或大体一致，销售员应需 立即填写“订货单”，并将订货单( 附表2 2 ) 、合同、报价表( 附 表2 3 ) 以及预付款的复印件等相关资料传真到公司。如果与预约订货单差 异较大，可订货管理员联系，重新进行预订。 销售员在合同上签定的到货日期，不需要填写具体的时间，只需根据各 地的到货周期在合同上签定“从收到预付款之曰起，几日内到货”的字样， 针对大型项目，到货周期是指首批到货时间，至于需要分批发货的，营业部 可以根据库存情况、生产情况以及用户的现场情况制定供货诂划表，提供给 大连兰洋冷链营销管理体系的研究 销售员约订货。 营业部依据销售员提供的相关资料逐项审核，审核完后填写出库放行 单( 附表2 4 ) 。“订货单”和“出库放行单”是公司综合管理部的发货管理 员发货的依据，发货员按照发货时间对需发货订单进行排队，安排发货和通 知销售员货已发出。 责匪人流程描述备注 销鲁 员f 提蝴m 皤球1 填写糯暾加獬 j 传真给营删 注嘲书喊 销筐 员 _ c 果i 丁王号管理员 r 订货瞰审豳赠弧觯 立目d f 尉葫希掘表喃认 i 司货瞰，厶在嬲门货单e 签字 弋? 哆笋7 r 无法斛 【 蓼熬黪鳃可嬲lj 黪豢襄剽 与生声碰憋编笺至目鄞 童囊* 蒸l 爱雨趣随赫 签奏鬣 1 i、 t 货瞰 1 r 通砌黻、 确认后当天传真 。 注：阴影部分为流程再造部分 图2 3 再造的标准产品订货流程 f 2 3r e c o n s t i t u t e ds t a n d a r dp r o d u c to r d e rf l o w 22 1 1 非标产品的订货流程 非标产品所涉及到普通用件和特殊用件的采购周期必须是在生产周期内 采购到。并且不能影响生产，确保生产任务的顺利完成。因此，非标产品的订货 1 6 大连三洋冷链营销管理体系的研究 就需要由公司负责生产和采购总控制的计划调度部门协调完成。所以，严格 执行非标产品订货流程更为重要。 为严格满足顾客的需求，对非标订货的情况，需进行评审。因此，非标 产品订货除了要提交“预约订货单”外，还要填写特殊合同评审记录( 附表 2 - - 5 ) ，将顾客对产品的特殊要求明确详实的注明，以书面形式通知订货管理 员。遇到重大的变更要求时，除需要提供准确详实的文字说明以外，更需要 提供相应的图纸、简图、示意图，如果对用户的需求转述不清楚，而且又是 比较重要的客户，可邀请设计人员直接与客户进行技术洽谈。特殊颜色的订 货需要销售人员以公司发布色卡为准与顾客确定颜色，然后将确定后的色卡 代码填写在合同上，评审记录传真给订货管理员。如果涉及色卡以外颜色，需 要向客户索要特殊颜色样本，以邮件提供给订贷管理员，由订货管理员提供 给计划调度部安排订货和生产。 袱流程描述备注 厂、 填写趵门嘞、 销售 员f 擒必面吲 ) 媒蹦拾同筚翰 事 销售 员详缈扫廓别霞荥 传i 豁鳆u 自戗l | 课皿趣蹶 一 j 矗攒自睽卜一蕊域蛹删 立即鼢眵长臻捅犍箭拽m e 馥 l 1 ! 都_ 薯 ， 、 是哥哥转喷， 一一可心货 - - 菇画页蠹甄矮丽磊函 资涟确淡一掰蛀将斑望司评。 j 一馥蛰。o 一， l 综黜嘲 【f 确洲蠢步瓶 图2 4 再造的非标产品订货流程 f 2 4r e c o n s t i t u t e dn o n s t a n d a r dp r o d u c to r d e rf l o w 1 7 大连三洋冷链营锖管理体系的研究 订货管理员在接到来自销售人员的特殊合同评审记录后，要立即向计划 调度部联系确认，计划调度部应组织相关部门进行确认，在最短的时间内分 别签署部门意见，并将特殊合同评审记录反馈给订货管理员，由订货管理员 将各部门意见整理汇总后填写在营业部意见栏，然后以传真形式通知给相关 销售人员。 各相关部门在特殊合同评审记录上签字并同意安排生产时，必须严格遵 守各工作的时间安排，如果遇到不可抗拒因素而不能保证原供货期要求时， 必须及时通知订货管理员。 非标产品一般只设计生产一次，因此不象标准产品那样，产品质量得到 反复验证，而且设计生产成本很高，所以建议销售员对客户说明情况，尽量 减少非标产品的订货。 2 ，2 2 合同审核工作流程 三洋冷链因市场遍及全国，用户的种类也有国内外大型连锁企业、便利 店、小型襞饮饭店的区分，合同更会从几万元到几百万元不等，为合理控制 市场，销售人员、代理商、销售负责人在销售过程中有具有不同的权限。因 此，合同条款、付款条件、顾客的信用程度等，均有很大的差异，严格合同 的审核，是进行销售管理的重要环节，也是避免不必要纠纷的重要手段。 三洋根据产品和客户的实际情况，从2 0 0 0 年开始，就规定了严格的销售 合同审核的流程和具体管理方法，在几年的工作实施中，这套方法经过改进， 目前能够基本完善地解决三洋合同管理的细节问题。 笔者将目前合同审核和管理的方法和流程归纳如下： 2 2 2 ，1 审核的具体内容 营业企划部依据销售员提供的相关资料逐项审核，审核完后填写出库 放行单，其具体审核内容包括以下四个方面： 订货审核( 供货期；货源；特殊要求；合同或标价表上的明细与 订货单上的明细是否一致；等) ； 合同审核( 合同的规范性，保证合同的完整性、合法性和可行性； 价格下浮情况，保证签约人在价格权限之内签约；安装费、材料 费；等) ； 债权审核( 旧客户欠款情况；预付款到位情况；付款条件；等) ； 安装费、材料费( 是否按公司制定的报价标准执行报价) 。 以上关于合同的所有审核条款完全合格后方可执行发货，如有任一条款 不合格必须重新修改或作废，所造成的所有损失由签约人承担。 合同审核的流程见图2 5 根据这个流程进行操作，能够对发货前需要关注的各环节进行严格细致的 审核，但这个流程中仍存在一些小的问题，如： 各项审核完成后，订货管理员向发货员通知时，仅提供“订货单”，发货 员就可以发货了，也就是说，整个合同审核的过程，是营业部内部控制的过 程，而不是公司整个订发货过程的控制。笔者认为，纠正这个问题只需在订 货管理员向发货员提供“订货单”时，同时提供已经审核签字的“出库放行 1 8 大连三洋冷链营销管理体系的研究 单”就可以了。 责队流程描述备注 销售 员6 斟噩正黄诫 提供c i = 脚、刮虱侧 纽预阿款硝 ， 传真给日耀 油喊 销僖 员 贝 将齐易奎瀚窖夸合同 1 卫i 管理员填马妇鼋觯 号等寞粼 1 审防蝴衡氤特溅 1 卫箕菅