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o i s m ( | f i 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 摘要 随着w t 0 的加入，中国企业在“与狼共舞”后牛存卜i 来，发展壮大，依靠的 是什么? 研究两方成功企业的发展经验，借鉴他们百年经营得失，将人大减少我 们走的弯路。 针对传统预算存在的与战略脱节的症结，引入“基于战略的全面预算符理” 理论，详细论述了其基本流程：从公司经营战略的概念、及如何确立着：r 。明确 公司持续经营需长期遵循的准则，在公司战略的指导下，建立公司文化年“经营方 针，以此为出发点制定公司目标：明确公司目标后，如何分解h 标，让员工向股 东一样思考，即如何编制公司印度预算；预算编制完成后，如何控制预算执行过 程中的偏差，即内部审计流程的运作：期后的反馈与分析有助于跟踪战略实施效 果、改进预算工作，有关具体做法利内容也作了论述。通过对与战略紧密结合的 企业全面预算管殚建设流程的论述，分析了上海日立电器有限公司( 简称s i i e c ) 的操作方式和具体流程，可以看出一个完善的预算鹳理系统对一个企业贯彻实施 公司战略，提高公司执行力的重要性，从而推广使用“基于战略的全丽预算膂理” 此项工具。 最后，本论文从上海日立的实例分析中，得出如下的结论：1 、清晰、明确 的企业战略是企业持续经营的基础 2 、企业战略必须依靠良好的全面预算管理 系统戈落实；3 、全面预算钱：理是一个过程，从预算编制到实施控制、期后反馈 分析缺一不可；4 、良好的预算符理也是企业管理由人治走向法治的必要途径。 在我国进入w t o 后我国大多数企业都面临着激烈的国际竞争的今天，加 强企业的全面预算管理系统是提高企业核心竞争力的丰要于段。希望本论文对企 业进一步增强公司执行能力有所裨益。 关键词：经营战略全面预算执行能力 0 1 s m 0 1 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 a b s t r a c t w h a ts h a l lc o n t r i b u t et ot h es u r v i v a la n dg r o w i n gs t r o n g e ro fc h i n e s ee n t e r p r i s e si n t h ec o m p e t i t i o na f t e rc h i n a sw t o e n t r y ? i tw o u l dd e f i n i t e l yr e d u c eo u re x p l o r i n g c o s t si ne m u l a t i n gs u c c e s s f u le x p e r i e n c eo f w e s t e m c o m p a n i e s w i t hr e g a r dt ot h ed i s c o n n e c t i o no ft r a d i t i o n a lb u d g e t i n ga n ds t r a t e g y , t h i sa r t i c l e i n t r o d u c e st h e o r yo f m a s t e r s t r a t e g i cb u d g e tm a n a g e m e n t b ye l a b o r a t i n gi t sb a s i c p r o c e d u r e ：s t a r t i n g f r o mc o n c e p to fo p e r a t i n gs t r a t e g y , c l a r i f y i n gp r i n c i p l e sl o n g t e r m e dc o n t i n u e d o p e r a t i o n s h o u l da b i d e b y e s t a b l i s h i n go p e r a t i n go b j e c t i v e s c o n s e q u e n t l y a f t e rc l a r i f i c a t i o no fo p e r a t i n go b j e c t i v e ，t h eo b j e c t i v ei st h e nd i v i d e d t ol e t e m p l o y e e st h i n kf r o mt h ev i e w p o i n to fs t o c k h o l d e r s i n c o m p i l i n gd e t a i l e d a n n u a lb u d g e t t h i sa r t i c l ea l s oc o v e r sc o n t e n t si n c l u d i n gi n t e r n a la u d i tp r o c e d u r et o c o n t r o lb u d g e td e v i a t i o ni n i m p l e m e n t a t i o na f t e rb u d g e tc o m p i l i n g ，a n df e e d b a c k a n a l y s i st ot r a c et h ee x e c u t i n gr e s u l t si no r d e r t oi m p r o v e b u d g e t i n g t h i sa r t i c l e p u t s f o r w a r dc a s es t u d yo fs h a n g h a ih i t a c h ie l e c t r o n i cc o r p o r a t i o n ( s h e c i n a b b r e v i a t i o n ) t o f u r t h e ri l l u s t r a t em a s t e r b u d g e tm a n a g e m e n t i n c o m b i n a t i o nw i t hb u s i n e s ss t r a t e g y t h i sc a s ef o c u s e so nt h eo p e r a t i n gm e t h o da n d d e t a i l e d p r e c e d u r e o fs h e ct oe x h i b i tt h e p o w e r f u l n e s s o fm a s t e r b u d g e t m a n a g e m e n ti ni m p l e m e n t a t i o n o fb u s i n e s s s t r a t e g y t h e r e f o r em a s t e rs t r a t e g i c b u d g e tm a n a g e m e n t i sa s t r o n gt o o lw e l c o m e db y m a r k e t l e a d i n gp l a y e r s l a s tb u tn o tl e a s t i tc o m e st ot h ec o n c l u s i o nf r o ms h e cc a s es t u d yt h a t ：1 c l e a r a n dd e f i n i t ee n t e r p r i s e ss t r a t e g yi st h eb a s i so fc o n t i n u e do p e r a t i o n ；2 a n ys t r a t e g y , h o w e v e rg o o d ，s h o u l dd e p e n do nw e l l - r u nm a s t e rb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ；3 m a s t e r b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mi sac o m p l e t ep r o c e d u r ef r o mb u d g e tc o m p i l i n gt o e x e c u t i n gc o n t r o l ，a f t e r w a r d s f e e d b a c k a n a l y s i s ；4 w e l l r o n m a s t e r b u d g e t m a n a g e m e n ti si n e v i t a b l ef o rt h et r a n s i t i o nf r o mm a n r u l et ol a wr u l e a f t e rc h i n a sw t oe n t r y , m o s td o m e s t i c e n t e r p r i s e s a r ef a c e dw i t hf i e r c e c o m p e t i t i o n w o r l d w i d e w i t hn od o u b ti tw o u l de n h a n c eb u s i n e s s c o r e c o m p e t i t i v e n e s sb yi m p l e m e n t i n gm a s t e rb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m t h ea u t h o r d o e sh o p et h a tt h i sa r t i c l ew o u l db eo f h e l pi nu p g r a d i n g b u s i n e s s o p e r a t i o n k e yw o r d s ：o p e r a t i n gs t r a t e g y , m a s t e rb u d g e t , i m p l e m e n t a t i o nc a p a b i l i t y 2 0 1 $ m 0 1 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 1 引言 1 1 问题背景 上海只立电器公司( 以下称上海同立，英文简称s h e c ) 成立于1 9 9 3 年1 月， 出上海海立( 集团) 股份有限公司( 控股7 5 ) 、 本国株式会社闩立制作所( 投 资2 5 ) 合资组建而成。至目前，累计总投资3 4 6 8 0 万美元，年生产能力5 0 0 万 台( 二班制) ，是当今国内最大的专业生产空调噩缩机的制造业基地。 公司经过近十年艰苦创业和超常发展，在同行业内取得了规模最大、品种最 多、技术最强、效益最佳的领先地位。据统计，公司投产至今累计产销空调压缩 机已突破1 7 5 1 多万台( 至0 2 年1 1 月) ，2 0 0 1 年销售收入达2 2 亿元，居行业内 第一位。 2 4 0 0 0 0 ( 单位：万元) 2 0 0 0 0 0 1 6 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 8 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 1 9 9 41 9 9 51 9 9 61 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 1 资料来源：上海日立电器有限公司 图1 1 上海日立历年销售收入 豳簟隧黼翻雕匾煳圈圈圈置卿圉盟曩i| l 譬i鼍| 萋置 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 3 8 i 弧 ：回 ：。， 震纛 ；一2 5 网5 5 韵南圈。豳：一网圉阂豳。阂 1 9 9 41 9 9 51 9 9 61 9 9 7t 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 1 资料米源：上海日立电器有限公司 、 图1 2 上海日立历年销量 公司成立十年来每年平均保持两位数以上的增长，净资产收益率年均在1 0 以上，较好地达到了公司的战略目标：即用第一个五年的时间，做到中国空调压 缩机行业的全国领头羊，又用第二个五年时间，成为全球供应商，名列世界前三 位。公司的发展相当成功。 对于上海r 立的成功，智者见智、仁者见仁，以前不少人从公司的资本结构、 营运机制、现场管理、质量管理、信息化等侧面进行过总结，也因此而获得过上 海市、国家经贸委等不同等级的奖励。但是作为一个从公司项目建设期就参加进 来、长期参与管理制度建设的我来说，也许从全面预算管理的角度来反思上海同 立的成长过程，更能说明其保持十年来不断发展的势头的一个重要原因。因为企 业中大部分管理者从事的工作都是公司战略的实施，即把企业的经营战略，通过 预算管理而落实到具体的任务控制，使战略在一项一项具体操作任务的过程中得 以具体落实。离玎了预算管理，再好的战略也是空的；离开了预算管理，再多的 任务控制也会见木不见林而迷失方向。从另一侧面，与上海只立同对成立的，甚 至更早成立也曾经营得红红火火的企业，不少都陷入了困境。尽管不幸的企业可 能各有原因，但是缺乏一个完善的全面预算管理系统可能是他们中很大部分失败 的一个共同点。 1 2 研究目的及意义 企业因何而兴? 因何而衰? 何为成功企业? 如何持续成功? 有多少热血中华儿女一腔报国热情，奇志成为中困的i b m 、中困的微软、中 国的麦当劳。但步步高、巨人、爱多、红高粱，众多中国企业，随着改革丌放的 大潮，走过的确是由兴到衰的发展历程。 福建实达创造了“从1 6 个人到1 6 亿”的创业神话，走上了创业丌始就实行 4 蛳栅湖黜猢瑚m轴o 0 1 s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 股份制、上市融资、打出知名晶牌的成功之路。有人将实达的成功原因归结为成 功地解决了产权问题。 2 0 0 0 年实达以巨额亏损走进s 。r ，企业解决了产权问题，离建立现代企业制度 还柯多远趴离? 答案很简单：战略决策能力和不会随着产权问题的解决而一夜之间钻进钙理 者的头脑里。 美国公司没有产权问题，每天不是也有很多公司倒闭吗? 如果说制度缺陷可以进一步解决，那么不断提高符琏水平，以适应市场平产 业发展的需要则是中国企业永远面对的课题。 跨国公司的张理经验有很多值得国内企业学习的地方，以个人工作、学习中 的体会，首先，跨国公司非常重视公司战略，以清晰的战略来指导公司各级毹+ 理 人员在面对不断变化的环境时如何正确决策；同时跨国公司通过全面预算篱理工 具把宏大的规划变成可行性计划，其执行能力也值得我们仅仅有远大抱负的国内 企业借鉴。 “全面预算管理”作为一项镝：理工具上世纪8 0 年代初即被引入中国，1 ：i - l 相比 牛产制造管理、品质张；理、市场营销，预算管理的水平与跨国公司的差距更加大。 看看上菱、科龙、太阳神等知名企业繁荣时，随处都可见其投资，普通员工均 以飞机代步，到有一天变成s t 、被藿组；这其中，预算都在做，似到底有何不妥 昵? 有关研究表明，8 0 9 6 的公司对预算并不满意。公司中很少有象每年例行的编制 预算那样费时又费力的工作。自1 9 世纪后，预算就在西方国家成为公司里的一项 周期性的周定工作内容。通常，它是一个白上面下的过程总部定下目标，然后 将预算内容发至各部门，各部门需要尽职的填完相关表格并将其返还。随后通常 进行协商，因为总部需要调整( 盈利更多、费用更少) ，而营运部门则多有抱怨而 反复解释，通常在第一次预算编完后要经历数周，乃至数月时间才能达成协议。 似令人刚惑的是预算非但没有成为公司战略规划的支持工具，还常常破坏 了战略规划。预算常常使员工的行为偏离公司战略目标，那么，我们所知道的预 算过程，其缺陷在那里呢? 能否对其改革? 在2 0 0 1 年第一季度，英国c r a n f i e l d 管珲学院商务运作中心的研究小组和 a x x e n t u r e 的财务和运作饩；理服务小组联合对世界范围内的预算和规划的做法进 ：了一项调研。结论是：“公司实施最实用的预算流程和达成优秀的绩效，两者之 问存存着强烈的相关性。”同时，研究小组亦明确指出：“将预算程序分列出来也 是错误的，要成功，应将它与战略规划、营运分析报告、责任目标设定整合在一 起。 成功的先例有通用电气、福特、惠普等跨国公司，从8 0 年代开始蘑视预算与 o l s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 战略的结台，从战略角度出发的预算已经渗透到公司的各个层面，从而形成以价 值为导向的公司文化，如何学习掌握此项管州工具，树立公司价值锊理文化，提 离企业的竞争力，希望能通过本文给国内食业锅+ 理者提供一个可借鉴的工具。 1 3 研究方法 本文丰要用案例分析方法，即从剖析上海日立实施基于战略的全面预算钙；瑚 模式的具体理念利做法入下，并结合相关理论，上升到理性认识的高度，烈论上 加以归纳，力求提供一个完善而宜于操作的框架模式。 因为中国的市场经济发展正处在初级阶段，不成熟和不完善的地方相当多， 企业只有通过不断的探索，吸收先进的管理理论，因地制宜地加以应用，才能寻 找到适合自己的改进箭理、增进效能的途径。 上海日立作为成功案例的实证研究，更加突显了经济转型时期相关探索的实 践意义。为此，在本文的论述中，列举了大量上海日立的实例并辅之以详细的数 据和图例，使得论证较为充分。 0 1 s m 0 1 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 2 什么是基于战略的全砸预算管理 2 1 全面预算管理的定义 预算是以定景的方式表示的详细的计划，它详述了在一特定期是如何获得与 使用资源的。预算通过对知识和信息进行分类预测平总结，并向拥有决策权的鹤 琳人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。企业的预算耍建立在公司 所丽临的被广泛接受备类战略性元素的预期值的蔟础之上。 全面预算是企业未来计划和目标等各个方面的总称，它是企业符理当局未来 各计划及其如何实施的全面概括。它对销售、牛产、资源分配及筹资等日常经营 活动确定了明确的目标，并反映在企业未来区间预计的财务状况和经营成果。利 用全面预算对企业的备种活动实施管理控制称为全蕊预算栈；理。 綦于战略的全面预算箱；理系指企业在实施全面预算符理体系时，以战略为导 向，通过全面预算的实施，将公司战略转换成广大经琏层和员工日常奋斗的量化 目标，形成公司上下统一的价值管理文化，通过预算的推进逐步达成公司战略目 标。 2 2 全面预算管理的目的 实施全面预算有以下目的： 为战略计划作进一步安j t 预算最显著的目的是使行动计划定量化，从而可以跟踪监测、考评， 衡量战略实施进程： 便利沟通与协调 对任何有效运作的组织来说，组织上下的每位经理都必须清楚其他经 理人员制定的计划，预算过程将一个组织中的每位经理的计划集中在一起。 分配资源 预算在为相耳竞争的用途上分配资源提供了一利t 方法。 控制利润与经营 预算是一份计划，而计划是易边变的。预算作为一个有用的基点， 7 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 实际结果能够与它进行比较。这样的比较能够帮助竹州人员评价个人、 部门和公词的| _ = = i 标实现的情况。 评价业绩与提供奖励 将实际结果同预算进行比较能够帮助竹+ 琳人员对个人、部和公司 的_ k 绩进行评价，同时对那些、啦绩较好的人提供激励。 2 3 基于战略的全面预算管理的内容 本文沦述的荩于战略的全面预算钙理丰要包括四方面内容： ( 1 ) 如何建立立企业经营战略和制定企业经营方针。 战略不仅仅是企业总裁个人心中的蓝图。而是广大员工认同的经营方针 和有信心达到的清晰可见的长期和短期目标。 ( 2 ) 如何编制基于战略的午度预算。 编制预算前首先要确定责任中心，同时要明确企业的宗旨，要分析公司 的战略价值取向，再从客户需求分析入于，从而在统一的战略价值取向 上编制预算计划。 ( 3 ) 预算执行过程中的控制。 完美的计划并不能保证得到无缺的执行，激励有余约束不足也是很多 著名企业预算体系的一个缺陷，内部审计可作为保证预算得以正确实施 的一个关键下段。 ( 4 ) 预算执行结束后的经营分析。 结果对实施预算的所有参与者都有非常大的吸引力，及时、详细的经营 分析对预算的推进改善具有不可或缺的作用。 以上四方面的内容，在财富5 0 0 强中都得到了充分的运用。对中国中小企业 而亩，则属过分繁杂和哕嗦，而且他们面临的：资金短缺。市场同质化严重，价 格战不断侵蚀毛利，缺乏有竞争力的新产品，此类每日闲扰国内多数经营者的问 题，通过本文沦述的方法并不能在短期内得到解决替案。 u2 0f r 的改革开放，也 创造了- ；t l 其有核心竞争力的企业，象海尔、华为、联想、以及众多的合资企业。 w t o 的加入，面对更大的舞台、更强的对于，如何进一步提升自己的竞争力，扩 大市场份额、提高盈利能力，建成百年老店，本文论述的内容当对欲进一步发展 的中国企业有所借鉴。 0 i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 3 如何制定清晰明确的战略和公司目标 3 1 什么是战略 战略一词来源于希腊文s t r a t e g o s 其含义是将军。当时，这个词的意义是 指挥军队的艺术年i l 科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算 如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的 | 标币u 使命，可以有若干种 选择，战略就与决定选择婀种方案有关。战略包括实现组织目标和使命的各种方 案的拟定_ 羊ij 评价，以及最终选定将要实行的方案。 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展必须对自己的行为进行通盘的 谋划。2 0 世纪6 0 年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似与这种谋划的活动， 仇所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活 动等。直到2 0 世纪6 0 年代，美国的h i 安索大的企业战略论一书出版后， 经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业臂理学中使用。 关于经营战略的含义，安索犬认为丰要是关心企业外部胜于企业内部，特别 是关系到企业牛产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。 美国的彼特f 德鲁克认为经营战略回答两个问题：我们的企业是什么? 它应该是 什么。总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。 3 2 战略管理 战略鹤；弹是指对一个组织的未来方向制定决策干u 实施这些决镱。它大体可分 解为两个阶段：战略规划平u 战略实施。 3 2 1 战略规划 7 战略规划是指下列诸方面的决策： 1 ，规定组织的使命。 3 、制定出指导组织去建立目标、选择利实施战略的方针。 3 、建立实现组织使命的长期目标和短期日标。 4 、决定用咀实现组织h 标的战略。 9 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 3 2 2 战略实施 战略实施是指下列渚方面的决策： 1 、建_ _ 寺= 实现战略的组织结构 2 、确保实现战略所必要的活动能有效地进行 3 、监控战略在实现组织h 标过程巾的有效性 3 3 通用电器公司的经营战略规划 讲战略首先要提的就是通用电器。 通用电器公司是全球最大的电器公司同时以曾拥有战略佶；理大师“中了杰 克”而著名，该公司拥有职工近3 0 万人，制造、销售和维修的产品约1 3 万种， 其中包括飞机引擎、核予反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及 1 4 4 个国家和地区。 3 3 1 战略计划的由来 由于通用电器公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营 等号；殚上，面临着以下几个关键问题： 一是冒一定的风险使利润迅速增长还是使利润持续不断地低速增长? 二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵浠性，还是建立个集权 式的组织机构以加强对整个公司的控制? 三是如何对伺环境、技术和国际等方面的新挑战? 经过研究，公司选择高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期， 也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营 的方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构， 以促使下属各单位不断地改进经营符理并使利润增长。f u 是，怎样管理这样一个 机构，并对付来自叫：境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢? 通用电器公 司的答案是需要制定战略性训划。 3 3 2 通用电器公司管理制度向战略管理的演变 通用电器公司僻殚制度大体经过了二个阶段： ( 1 ) 6 0 年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化。 ( 2 ) 7 0 年代的战略性计划的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 利润持续不断地增长。而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及 把各下属单位的战略需要鼐j 整个公词的财源分配战略结合起来。 ( 3 ) 8 0q i 代已进入了第三个时期，【j | j 战略经营鹳琳时期。 在6 0f r 代，通用电器公i d 柯一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分 四层，最下层艇事业部，共有1 7 5 个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业 部由4 5 个部符辖，4 5 个部又由l o 个大组铺：辖，这l o 大组形成最高鸽；理层，它 们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5 0 0 0 、6 0 0 0 万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。当时，通用电器公 词占统治地位的钙：理橱学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以倚理得起来 的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在6 0 年代曾大大促进了公司的发展。 随后通用电器公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，f u 缚 股的红利没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。 出现这种情况的原因是：由于事业部数目的猛增，事业部之间在竟相使用 各种资源时发牛了熏复的努力。在6 0 年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业 的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有 些企业应该尽力使其利润不断增长。似由于这些企业可能在将来被淘汰，因此， 不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展需要大 量投资。 鉴于上述情况，通用电器公司开始革故鼎新。从7 0 年代初开始，公司开始制 定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。 1 ) 制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立 了一种制定计划的结构战略( 计划) 经营单位。这些经营单位的规模不一， 大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了4 3 个战略( 计划) 经 营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞 争对象，有l ；场重点以及所有的丰要业务职能( 制造、设计、财务手u 经销) ，所有 这些都由战略( 计划) 经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后， 通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略( 讣划) 经营单位是 计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。 建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序，这个程序 可简化为图2 1 。 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 图2 1制定战略计划的程序 在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则， 以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明： 1 、 所有管理人员都要参加战略计划的制定币u 学习。 2 、 制定计划时问表，以便对各种战略计划进行检查，并通过全面预算对 不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施， 通过全面预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物资上保证战略性计 划的实施。 3 、用投资矩阵图( 又称业务屏幕) 来表明投资轻重缓急。 4 、对战略计划经营单位的经州人员实行奖励制度。 通1 电器公i d 认为，从6 0 年代的分权管理发展到7 0f l i 代的战略性计划的制 定，又发展到8 0 印代的战略性经营鹤理，由卡这种钙殚制度的演变，适应了公司 规模和经营多样化的发展，因而给公司带来了巨大利益。为了饩一理像通用电器公 啊这样规模臣大的剃多样化的企业，公司还在继续研究新的篇；群方法。0 一 公司认 为，饩州程序，错；理结构和住：理制度固然重要，口，i 同样熏要的是，还需要有批 经到人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略j 二去思考问题，分配资源，从 而形成公司长久的竞争力。 一。一。一。一；一一 o i s m o l 5 李亦军 基于战略的全面预算管理在公司中的运用 3 4 上海日立经营战略制定实例 3 4 1 经营战略制定的程序 上海日立在成立之初，就面对国内市场国际化竞争的态势，顾客要求产品在 质量、服务、价格等方面必须写国际品牌一致，并且这种期望与日俱增。面对市 场需求，上海日立的最高箱；理者组织高层张；理人员与战略研究相关部门，全面分 析公司外部王1 ：境，按照一定的程序制定经营战略( 图2 2 ) 。 资剌柬源：上海h 立电； 打限公d 图2 2 战略策划过程 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 为使公一d 的经营战略制订有充分的依据，最商镑列! 者组织相关部门与人员进 行王_ f ：境分析、顾客和市场分析、竞争对下分析、内部条件评审等工作。 1 顾客和市场需求。 公司时刻都在了解羽把握顾客的产讯需求平整个空惆市场的需求趋势。l i j i i , j ， 通过对消费者、房地产：的消费研究，预测市场需求及产品变化，超前于顾客把握 行业发展趋势，从而确保经营战略和发展规划的实施，满足甚至引导顾客需求， 并及时得到调整。 公司的驻外营销人员，随时与当地客户保持交流与沟通，及时获取顾客的信 息。公司最高镎理层_ 稠j 技术、质量、制造等部门与对方的相应部门建立了良好的 关系，及时获得客户的相关信息。公司的市场部门与空调的经销商建立良好的关 系，及时获取与了解最终市场的信息。公司的战略研究部门，组织直接面向最终 消费者的调查，先于顾客的需求，了解市场的发展方向与潜在需求。 1 9 9 6 年，中国国内的家用空调产品丰要集中在1 5 h p 以下仅适用于卧室剃 小客厅。此时，中国居民家庭居住状况已悄悄发牛变化，客厅面积趋向变大在 多数空调器制造商对此未予关注时，公司的最高管理者敏锐地捕捉到了这一变化， 即2 h p 及以上大柜机的需求会迅速增长。于是提出超前开发2 h p 及以上大柜机用 压缩机，引导市场需求，结果产品刚投放市场，就被空调器j r 一家纷纷采用，抢先 占领了这块市场优势区域。之后，公司陆续开发出s h w 3 3 t 、s h v 3 3 y 等大规格机种。 h 前国内市场2 h p 及以上柜机，约7 0 以上的压缩机份额为本公司所占有。 9 0 年代中期，技术含量高、性能优异的变频空调在日本已经普及。针对这一 情况，公司最高铺；理者预测：随着中国人的牛活水平的不断提高，变频空调必将 成为需求的新热点，大胆决策1 9 9 7 年引进变频牛产线。同时成立专门的变频控制 器研究小组协助空调器制造j 家开发新产品。果然，到了2 0 0 0 年，变频空调以其 优异的性能价格比迅速为中国消费者所青睐。中国的变频空调市场开始全面肩动， 此时国内其他压缩机j 家批量牛产变频睚缩机的能力尚未形成，公州的变频压缩 机又一次占了先机。 2 公司从多个渠道了解把握国内及世界其它各国与地区行业的相关法律、法 规、政策，以及行业的、地区的发展动态，保证了公司的经营战略符合备围、各 地法规，并跟踪及领导全球行业潮流。 公司的专利情报室每月通过订阅各种期刊杂志、标准等，收集世界各国的、 各地区行业的、技术的发展动态，并建立联网专利查询系统。公司审计专门负责 收集研究各国家、地区的法律、法规、政策。公司与中国制冷学会、巾国家用电 器协会等行业学会都保持着密切的关系，与日本的j a r n 、英国的b s r i a 等国外机 构保持定期联络，交流行业信息。公司每年都派员参加国 q # h i - j k 展览、学术会 议t 如美国a s i i i i a i 制冷展、德国i k k 制冷展、中国制冷展、美国普渡大学的国际 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 压缩机会议等，收集行业发展、技术发展等信息。 世纪之交，保护人类的生存叫i 境成为全球的丰题之一。因空调用r 2 2 冷媒其 打破坏奥氧层殷温室效应大的缺点，l 虱际社会制定协议、公约，对其i 艇制使用， i 艇期鬃用。为保护人类p 存王 i 境这_ 辛十圣使命。1 9 9 7 ，1 1 ，公d 成立技术开发叫1 心， 存国内率先开始了新冷媒压缩机的研究开发，并。r2 0 0 0 年具备了r 4 0 7 c 空调压缩 机批量f 卜产的条件；2 0 0 1 年开始规划开发r 4 1 0 a 空调压缩机。 3 竞争环境的现状与变化趋势。 公司营搜部、市场部、发展战略研究室收集信息，分析竞争对于，了解对下 的产一品、规模、服务等等，以胡确本公司的产品、服务等的优劣势从而合理 地制定和调整经营战略。 营销人员、发展战略研究室等都负有搜集竞争对于信息并分析的责任，一般 采用方式有：顾客走访得到顾客反馈意见、参加行业会议、甚至与竞争对下。巨换 信息等。情报室通过订阅各种期刊杂志、标准等，搜集竞争对予的技术信息。 上世纪末跨国公司制造基地逐渐向中国大陆转移，及时把握了这种趋势后， 最高决策层在如何与竞争者保持优势_ 距离时达成共识，于o o 年中，收购托髓；了中 方母公司与三菱电机合资的森林电器公司，将森林电器产品由冰箱压缩机改造为 空调压缩机，同时利用森林电器现有厂房富裕，将新机种项目放入该场地，大大 节约了投资时间；竞争对于松下电器2 0 0 0 年将美国工j 关闭，将其1 0 0 万台牛产 能力搬迁到中国，在2 0 0 1 年的市场竞争中，上海日立依靠森林电器的牛产基地， 在对于牛产能力提高3 0 的时候，仍然继续占据国内市场领先位置，保持市场第 一份额的地位。 3 4 2 经营战略决策程序 公司的最高销：理者，组织发展战略研究室以及市场、技术、财务鞘殚等相关 部门的倚弹者及丰要人员，对经营战略进行论证。然后，请行业内专家对其中项 h 进行评审，提交董事会审议通过，最高僻理者在经营战略得到充分论证后，做 出最终决策。( 图2 3 ) 资料来源：上海日立电器有限 图2 3 公司经营战略的论证图 o i s m 0 1 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 3 4 3 上海日立的长期经营战略 通过以t ：程序上海日立制定了长期经营战略：产销能力达到1 0 0 0 玎台，将公 司建成最大的空调压缩机全球供应商。 3 5 企业战略通过经营方针和目标来具体体现 公司战略制定后，需要通过具体经营方针来体现。 方针是指导组织行为的总则，苦概述了建立h 标、选择战略和实施战略的框 架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。 方针有助于确保组织中的一切单位按相同的摹本准则来行动，也有助于组织 内部各单位之间的协调和信息沟通。 企业方针包括企业长期目标和短期目标： 3 5 1 企业长期目标的制定 长期h 标规定着组织执行其使命时所预期的成果，他通常超出该组织一个现 行的会计年度。长期耳标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的利可以衡量的结 果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。 组织目标因组织及其使命而异。尽毹各组织的目标差异较大， u 一般不外乎 如下几类：( 1 ) 盈利能力( 2 ) 为顾客、委托人或其他对象的服务( 3 ) 雇员的需 要和福利( 4 ) 社会责任。 一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性 组织的目标显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组 织的牛存平繁荣的那些方面，都需要建立长期日标。 长期目标必须支持组织的方针，而不是与之发牛冲突。它应清楚、简洁和尽 可能的量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目 标应遍布丁组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目标川以 相百制约，仙他们应坍调一致。最后，目标应是动态的，可以随情况的改变而调 整。 3 5 2 企业短期目标的制定 短期目标是执行性日标，其时限常在l 印以内，是管瑚者用来实现组织的长 期h 标的。短期h 标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻 重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期h 标。 o i s m 0 1 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 组织内各部门、各单位的长、短期目标应以整个组织的长、短期标为依据。 组织中仔何层次的长、短期目标必须从属于卜一级的长、短期h 标，并与之协调。 这样的 _ _ i 标体系就能确保所有列标的一致性( 即相瓦不矛盾) 。 长期l j 标和短期j ；j j 标所起的作用都是指明组织实现其战略的方向。 3 5 3 经营方针与企业活动 3 5 3 1 经营方针是建立企业形象的基础 在企业活动中经营方针所出的地位，如图2 4 所永。制定计划时，将经营 者要建立的企业形象适切地溶入经营方针中在公司内明两 予全体员工知烧，以 推动整个企业：；舌动。否则，企业活动即成整天处于浸无h 的自由随意的状态。 图2 4 企业活动与经营方针关系图 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 3 5 3 2 经营方针是企业活动的全部综合 图2 5 为食! l k 活动及经营方针的关系i 蜀经营分析可以说是实施计划利控制 结采的实际业绩分析。经营方针明确地丁册化后这类分析的结果即m 自于事实 i | f f j 评断，刘欲经营成功的企业来说是非常重要的。经营方针足经营方针，经背 计划是经营计划，实施活动是实施活动，经营分析是经营分析，缚个部分分别独 立，清清楚楚，这几个项目巧妙地结合运用。如此一来企业的各项活动即可紧 密地结合在一起，成就一个成功的企业。 图2 5 基本经营方针和年度经营方针的i 爱别 3 5 3 3 基本经营方针和年度经营方针的关系 1 ) 摹本经营方针 基本经营方针的特点如图2 5 简单明了地列示出来，经营方针是企业最基本 的思考方向文化，涵盖了基本文化、行业政策、人事政策等基本政策。历经漫长 时间亦不改变的事业政策加以明示出来即綦本经营方针。 2 ) 年度经营方针 i ：度经营方针必须是非常具体而且容易了解的( 见图2 5 ) 。 o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 3 5 3 4 上海日立的经营方针 l 二游立每年都要举行两次大规模的符拌人员研讨会，会议匕，以公司的经 营战略为指导，通过自下丽j 二，山民 ：到集中的过程，制定公司的年度经营方- h 。 r 皮经营方针再被分解到各相关职能部门并转化为预算t 4 标进行实施僻理，见图 2 6 。 乍度目标分解 图2 6 年度方针的展开及落实 上海日立2 0 0 2 年度经营方针是： 1 、保持国内市场份额第一，加大国际市场开拓力度，以综合优势保持同行业 中领先地位，提升企业国际化形象。 2 、完善以预算为中心的成本控制体系实施以季度为单元的预算管理方法， 强化设计、采购、牛产过程控制，使成本具有国际化竞争能力。 3 、继续加大技术开发投入，完成1 5 匹新系列开发任务，适应多变的市场， 做到同行业中机种最全、摄先进。 4 、积极实施人力资源战略，建立绩效考核制度。建立h r m s ，实行变岗变薪 的市场薪酬体系，使每一个员工的价值得到体习i ! l 。 5 、捉高e d m s 、e r p 应用水平，实施c r m 、s c m 系统，集成牛产物流控制、整 合企业级产品技术流程，深入e 化s h e c 。 上海t 3 立印度方针目标展开分解到相关职能部门层次如表2 1 所示： o i s m o l 5 李亦军基于战略的全面预算管理在公司中的运用 一l 出略方针同标 ( 摘要)以颇窖为l 一心挝供技术管理最九，为帧客挺供个嘶丌展环境保确保嗣内市场 优质的产乩。世多的产妯护、职业安个p 生份额最夫争 责任达标活动。1 令球供麻 弃| ：fj商。 , v i y 弁l f 爪设鄢 制造部 开发i 心 制造总舱室市场部 生技部 生技部蒋技部 午度日标分解( 争员参加)技术t i - 心 财务酃 h 系州产舳过张i令函实施1 4 r p - i i 。贯彻i s o l 4 0 0 1市场铺僻 序质置一p 台拟失率建成闲家缎技术玎发i 一心。标准宜传、培训。1 5 0 万台，销 l6 7 。 建寺c a d 设讣) 下发平台确定控制重大售收入超过 质量宣传，“3 n 、最统。环境。l o 亿元。 1 9 9 8 年4 h 、5 s ”管理再上台交流、直流变频爪缩帆投自行开发r 4 0 7 c 改进营铺机 阶。入批量生产。环保机种制。 改进完善“i 口”a新增h 系利4 0 万台生产出口刨汇 线捡渊岗位机制。线l 条投入生产。6 0 0 万美元。 h 系列产拈过程一完善成水拄制体系。通过1 s 0 1 4 0 0 1市场铺售 序质量一t l 台损失牢通过m r p - i i 评审。环境管理体系认2 0 0 万台，销 i 2 0 建立c d c a e 设计开发证。 售收入超过 构筑“质量愈字塔”系统。年底通过r 4 0 7 c1 2 亿元。 1 9 9 9 托宜传r 人签名活动。芹到设讣开发2 8 匹爪环保机种嘲家经 建市矩阵型 持续推进“3 n 、4 m 、缩机。贸委组纵的鉴定营钠服务体 5 s ”活