（工商管理专业论文）天津市昂大公司定岗定编工作研究.pdf

中文摘要 本文以天津市昂大新技术有限公司为研究对象，在国内外的岗位研究和定编 定员的理论和方法基础上，对昂大公司目前的岗位和员工配置现状进行了系统的 分析和研究。 首先对昂大公司作为高科技民营企业的特点迸行了分析，阐述了昂大公司近 期的发展目标和长远的战略目标：分析了昂大公司的业务流程、岗位设置现状及 其存在的问题。在此基础上，根据企业的战略目标和人力资源管理理论进行了岗 位设计，改进了业务流程，并编制了详细的岗位说明书。最后依据重新设置的岗 位，结合公司的现状和未来发展目标进行了定编定员分析，以期能够对昂大公司 人力资源管理活动提供帮助。 关键词：岗位研究，工作分析，定岗定编 a b s t r a c t t a k i n gl a t e l yr e l a t e dl i t e r a t u r eo v e r v i e wa th o m ea n da b r o a d 鹊b a s i s t h i st h e s i s r e s e a r c h e st h ec u r r e n ts i t u a t i o ni nj o ba n ds t a f fa n a l y s i so fa n g d ac o m p a n y s y s t e m a t i c a l l y f i r s ta n df o r e m o s t , i na c c o r d a n c ew i t ht h ep r o d u c t i o nc h a r a c t e r i s t i c so fa n g d a c o m p a n y , t h et h e s i sg e n e r a l i z e si t ss h o r t - t e r mo b j e c t i v ea n dl o n g - t e r ms t r a t e g i cg o a l a n da n a l y s i si t sp r e s e n tp r o b l e m s b e s i d e s ，c o m b i n i n gt h et h e o r yo fh u m a nr e s o u r c e w i t ht h es t r a t e g yo ft h ec o m p a n y , t h et h e s i si m p r o v e st h ew o r k f l o wa n dc o m p i l e st h e j o bd i r e c t i o n si nd e t a i l l a s tb u tn o tl e a s t ，a c c o r d i n gt ot h er e d e s i g n e dj o b ，t h et h e s i s h a sas t a f fa n a l y s i sa n dd e s i g n t h eo u t c o m eo ft h i sr e s e a r c hp l a y sa ni m p o r t a n tr o l e i nm o b i l i z i n gt h ep o s i t i v ef a e t u r so f t h eh u m a nr e s o u r c e si na n g d ac o m p a n y k e y w o r d s ：j o b r e s e a r c h ，j o b a n a l y s i s ，j o b a n ds t a f f d e s i g n 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得盘凄盘堂其它教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期：呻6 年) 月，。日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫姿盘堂有关保留、使用学位论文的规定。特 授权鑫鲞焘茔可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 第一章绪论 第一章绪论 企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，在市场经济的大潮中，企业的发展 往往与一些高素质的人才，有时甚至是一位高素质的人才密切相关。进入2 l 世 纪，对中国的经济领域影响最大的环境变化莫过于中国加入w t o ，这使中国面 对更广泛、更激烈的全球性竞争和较量。在这场竞争和较量中，制胜的核心之一 是人才的竞争。一个组织要想在激烈的竞争中胜出，就必须首先获得高质量的一 流人才。人才是竞争优势的基础和保障，而要获得人才就得必须首先懂得如何识 别、获取、使用人才，这就需要对人才进行科学的管理，人力资源管理就显得尤 为必要。 本文所将要探讨的定岗定编工作分析与研究是人力资源管理活动中的一项 基础性工作，本研究依托对象是天津市昂大新技术有限公司，在该公司开展岗位 研究、定编定员分析等活动，对组织结构进行分析，探索该公司岗位设置、定编 的合理性与科学性，以期能够对某些岗位进行改正或修正，最终帮助该公司开展 定岗定编，使人力资源管理活动的效率和效果进一步提高，为最终实现企业的目 标做出人力资源管理活动的贡献。 1 1 昂大新技术有限公司简介 天津市昂大新技术有限公司是一家高科技民营企业，成立于1 9 9 4 年6 月， 自成立以来，主要致力于中药现代化设备的研制开发工作，到目前为止，公司已 经形成包括w d 8 滴丸机、w d - 4 0 滴丸机、a t - 2 0 0 0 滴丸自动包装机等系列产品。 其中还承担了天津市重点攻关项目。 昂大公司现有资产3 0 0 余万元人民币，其中固定资产( 设备原值) 2 0 0 余万 元人民币，员工近4 0 人，平均年龄在2 8 5 岁。8 0 具有大专以上学历。拥有较 强的技术研发力量，该公司一直在中药现代化设备领域进行研发工作，通过吸收 和消化国内外先进技术，不断推出新产品，增加新性能，以满足用户需求。2 0 0 5 年预计实现销售收入8 0 0 万。 昂大公司非常重视产品质量工作，通过优化完善组织结构，重视过程控制， 加强科学管理，以质量求生存，以质量求发展。严格执行国家、地方和行业的有 关法规和标准，不断更新改进产品，追求让客户百分之百的满意，使公司于2 0 0 2 第一章绪论 年7 月顺利完成i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际质量管理体系认证工作。 公司的用人理念人是企业的根本，昂大公司倡导并推崇人性化管理。公 司在创业之初就本着“先推销人品，后推销产品”的原则，以“培养优秀人才、 生产优良产品、提供优质服务”为发展宗旨，吸引和激励众多优秀人才投身昂大， 他们以卓越的专业技巧和百倍的工作热情不断为广大用户创造新的价值。 昂大公司现有员工3 5 人，公司2 0 0 4 年比2 0 0 0 年营业利润翻了几倍。但是 员工总数却从2 0 0 0 年1 2 0 余人，精简到3 5 人。因此，可以认为公司的人力资源 管理活动运作效率的提高导致了今天的良好发展势头。经过调查分析，公司员工 数量的减少，正是因为公司缩减了部分生产车间和业务员。 业务人员在2 0 0 0 年后开始进行缩编。对产品只是升级和维护，客户一般会 主动联系已经认可的产品，因此对于业务人员的使用数量减少也就成为必然的趋 势。 昂大公司没有需要大量劳动密集型的生产工序，公司将这些业务进行外包， 而且承揽外包业务的公司都有着良好的车间管理和质量控制，昂大公司借此降低 了自己的人力资源成本，保证了产品的质量。因此，该公司内部的生产车间主要 是对产品进行调试和检验等，将产品贴上属于其自己的品牌，是一个典型的高科 技产业。 中小企业的生产经营，没有大型企业复杂多层次的管理系统而形成的官僚体 制，权力相对集中在具有法人代表资格的经理、厂长手中。公司目前的人员配置 已经趋于稳定，昂大公司目前的人员配置按照“因事设岗”的基本原则，才得以 取得目前良好的营业成果。 1 2 定岗定编工作的背景与意义 天津市昂大科技发展有限公司一直以来主要为天津六中药、天土力，北京同 仁堂等公司为服务对象，随着他们的壮大而不断发展。企业在近几年发展速度较 快，员工队伍增长较多，企业产品和市场客户也发展的更加宽广，有了很多普通 大众用户，面对这些变化，如何赢得企业的竞争优势，确保企业在快速发展中不 迷失方向，稳步前行，是企业面临的重要课题。造就一支团结稳定、积极向上的 员工队伍，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗， 强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步与发展。 定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落 实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。计 第一章绪论 划经济时代的定岗定编是由国家有关部门来承担的，而随着日益激烈的市场竞争 的到来，昂大公司充分意识到定岗定编的重要性，也因而重视在人力资源管理的 过程中采用定岗定编的方法。定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。 其基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什 么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心。如果企业的战略目标不清楚 或者根本没有，企业里的切工作都失去了方向和依据。定岗定编的目的是实现 “人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。最重 要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗位和 人员来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题， 它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户 需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。 随着企业的快速发展和市场竞争的日趋激烈，这一切因素都对企业人力资源 管理活动提出了更高的要求。企业的快速膨胀，促使更多的新的员工流入企业内 部，由此带来了薪员工的培训等问题，而培训的成功与否在很大程度上取决于对 于岗位要求的明晰，只有岗位的明晰认识，才能够使培训计划的执行效率和效果 最大，从而为实现整个企业的战略目标打下基础。 另外，定岗可以帮助企业根据实际岗位设置情况进行人力资源规划、预测， 可以更好地帮助企业实现其业务目标。定编是一种科学的用人标准，可以实现精 简机构、节约用人和提高工作效率。 当今的世界是个变化迅速的世界，昂大公司属于高科技中药现代化产业，所 面临的挑战更是前所未有。技术更新速度快，企业的发展很容易受外界因素的制 约，员工的技能和能力等水平也必须与外界技术保持紧密联系，因此对于工作岗 位具体要求的动态调整显得尤为必要。工作岗位随时问推移需要重新进行分析和 研究，这已成为每个企业所面临的难题，人力资源的数量和质量也必将会随着环 境和企业自身的发展需要进行一些改变。 根据企业生产经营特点，着眼于企业现实状况，贯彻“以人为本”的理念，以 公正、合理、科学、竞争为原则，强调个人努力与团结协作的统一性、员工个人 命运与公司命运一体化等观点，进行定岗定编分析，不但有助于明确全体员工的 岗位职责，还有助十企业人力资源管理活动效率的提高，逐步使公司的管理走上 “法制化”轨道，避免“人治”、主观臆测等造成的不良后果。 因此，对昂大公司进行定岗定编是推动企业科学管理活动的一项重要工作， 相信该工作的开展可以对企业的未来发展提供更好的帮助，能够帮助昂大公司制 订未来的人力资源战略和更好地实现组织目标。本文的研究也必将有益于推动定 第一章绪论 岗定编活动在国内企业中的进一步推广和应用。 1 3 本文研究内容 本文通过借鉴国内外对企业岗位研究的理论和方法的研究成果，结合昂大新 技术公司的发展现状，运用业务流程分析等方法，分析研究了昂大公司的业务流 程，再次明确了各岗位的职责，为公司的人力资源管理活动提供了帮助。并进行 了定编分析，做出了企业未来的人力资源需求预测，为企业未来的人力资源招聘、 培训等活动提供了参考建议。基于此，本文主要进行了以下研究。 第一章：绪论部分是问题的提出，介绍了本文研究的目的、意义、内容、结 构。 第二章：对国内外关于定岗定编理论的研究进行了综述，把握了国内外对于 定岗定编的最新研究动向，为此后在昂大公司开展的定岗定编分析和研究活动奠 定了坚实的理论基础。 第三章：对昂大公司进行了定岗和定编的诊断分析。根据企业的实际业务， 描述出该公司的主要业务流程图，说明了该公司现存的岗位，明确各岗位之间的 权力制衡关系，从而描绘出该公司的组织结构图，更进一步阐述了昂大公司的组 织架构和员工结构。 第四章：再次针对昂大公司业务流程中存在的一些问题，进行业务流程优化， 增设一批岗位，并据此为该公司制定出规范的岗位说明书。 第五章：根据企业未来的发展战略和重新制定的岗位职责，制定出企业人力 资源发展需求预测，使本研究能够为企业的招聘、培训和薪酬等人事管理活动提 供参考性建议。 第二章定岗定编相关理论综述 第二章定岗定编相关理论综述 2 1 关于岗位研究的理论 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，定岗定编是确定岗 位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是 设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位 被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。简而言之，就是先确定工 作的岗位，然后根据岗位的需要，来确定所需的人员数量、质量等具体的要求。 现代企业越来越重视“人本管理”，即企业管理以员工为中心。而“人本管 理”与企业管理实践相结合的有效途径是“员工以工作为中心”。也就是说，“人 本管理”要落实到员工的工作岗位，通过岗位研究和管理，做到事得其人，人尽 其才，人事相宜，以真正体现对员工的尊重，从而获得较高的企业绩效，进一步 完善企业的岗位管理制度。 面对不断演变的管理理论潮流，如何进行科学的工作分析就成为人力资源管 理与开发首先要解决的关键问题。同时，只有真正弄清楚人们究竟是如何工作的， 才能更好地描述和追踪工作性质和特点的变迁。当管理作为一门科学出现伊始， 基于追求工作效率的最大化的目的，各位研究者便做出了了一系列关于工作岗位 的研究成果。 2 1 1 岗位研究的一些基本概念 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。确 切地说，它是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系 统的岗位调查、岗位信息的采集，以及岗位分析和岗位评价，制定出工作说明书 等人力资源管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提 供客观依据的过程。 职务分析是采用科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、 繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。它具体包括工作分析 与工作评价两部分。工作分析是借助于一定的分析阶段，确定工作的性质、结构、 要求等基本要素的活动。工作评价则是依据工作分析的结果，按照一定标准，对 第二章定岗定编相关理论综述 工作的性质、强度、责任复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评 价的活动j 。 工作分析是对工作的内容和有关的各个因素进行系统、全面地描述和研究的 对象。具体地讲，工作分析就是为管理活动提供各种有关工作方面的信息。这些 信息概括起来就是指提供每一工作的六个w ：内容( w h a t ) ：责任者( w h o ) ；工 作岗位( w h e r c ) ；工作时间( 、h ) ；怎样操作( h o w ) ；为何要做( w h y ) 。然后，根 据这些工作信息制定出工作说明书和工作规范两类专门文件。工作说明书说明工 作的内容、责任和环境；工作规范说明任职资格吼 工作分析，也称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所 需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究分析，加以科学的系统描绘，最后 做出规范化记录的全过程。亦称职务描述、工作描述。工作研究与工作分柝之间， 虽然考察研究的对象具有某种相同性，但是他们的侧重点不同。工作研究主要是 研究工作的具体程序和操作方法，从而制定出科学合理的作业操作方法和工作程 序，最后确定出标准时间( 劳动定额) ；而工作分析着重研究的是工作任务的内 容、项目和影响因素，以及人员承担本岗位工作的资格、条件和要求【”。 综上所述，我们可以看出，对于工作分析、岗位研究、职务分析等概念在很 多情况下，都是属于同一概念，只不过提法不同，但是所包含的内容是相同的， 本文则主要根据岗位研究的概念进行研究。 2 1 2 国外岗位研究的产生及发展过程 亚当斯密在其国富论( 又称国民财富的性质和原因的研究) 中论及 到岗位设计，他认为合理的劳动分工可以大大提高工作效率，并且，他以制造业 为例说明了岗位的专业化分工的效率。这是最早涉及到定岗定编内容的理论基 础，对今天的管理活动仍然有深远的影响1 4 j 。 工作岗位研究是方法研究、时间研究的总称，工作研究起源于1 9 世纪末， 由美国工程师泰勒首创。 1 9 11 年，被称为科学管理之父的泰勒发表了管理学上的经典著作科学管理 原理一书睁】，书中他系统地阐述了他的科学管理理论：( 1 ) 科学管理的中心问题 是提高劳动生产率。( 2 ) 必须为每项工作挑选“第一流的工人”。( 3 ) 工人应掌握标 准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即标准 化的原理。( 4 ) 通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同 时采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。( 5 ) 把计划职能与执行职能分开，组 6 第二章定岗定编相关理论综述 织机构上的管理控制原理，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操 作方法标准化，大大提高了劳动生产率。泰勒的科学管理原理说系统设计工作的 最早方法之一，其理论基础是亚当斯密提出的职能专业化，泰勒的目标是管理 者以比较低的成本使工人生产出更多的产品，提高工作效率，因此可以给工人支 付比较高的报酬。泰勒的基本方法是工作简单化，把每项工作简化到其最简单的 人物，然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基 本途径是时间一动作研究。时间一动作研究的节能目的是实现工作的简单化和标 准化，以使所有员工都能够达到预先确定的生产水平。这样设计出来的工作的优 点是工作安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要。 尽管泰勒的科学管理原理是一套系统化的工作设计的原理，但是许多经理人 员错误地应用了这些原理，他们过于强调严密的监督和僵硬的标准。我们知道， 必须将机器和员工结构和在一起才能产生效率，而高效率的机器也并不一定产生 高效率的人机关系。由于这种工作设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而 很少管考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。这包括工作单调 乏味、令人厌倦、只需要手臂不需要头脑等一系列消极作用。管理者和工人之间 产生隔阂。虽然如此，科学管理原理对工业社会的工作设计仍然具有很大的影响， 在对教育水平、个人判断和决策活动要求比较少的加工制造行业的工作用应用非 常广泛【6 】。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。吉尔布 雷斯夫妇在工作岗位研究中，发明和应用了许多新的技术，如影片分析技法l l j 。 在泰勒等人科学研究的基础上，产生了工作分析和工作评价制度。并首先在 工商企业中推广应用。1 9 1 8 年美国熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准化 方案，就是以工作评价制度为基础编制而成的【1 】。 人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定，人际关系运动从 员工的角度出发来考虑工作设计，其起点是上个世纪2 0 年代的霍桑实验1 5 l 。人 际关系思想是在工作设计中运用的方法是在按照传统方法设计出来的枯燥的工 作内容中增加管理的成份，增加工作对员工的吸引力。这种方法强调工作对承担 这一工作的员工心理影响，尽管按照科学管理方法设计工作为组织和员工带来了 利益，但是随着时问的推移，人们发现员工需要从工作中得到的不仪仅是经济利 益的外在报酬，他们还需要体验表现为工作的成就感和满足感。根据人际关系哲 学提出的工作设计方法包括工作扩大化、工作轮调和工作丰富化等内容。 工作扩大化，是扩展工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担 的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具各 第二章定岗定编相关理论综述 新的技能。工作轮调，是让员工承担不同的但是在内容上很相似的工作，其本意 是不同的工作要求员工具有不同的技能，从而可以增强员工的内在精神需求，但 是实际上效果非常有限。工作丰富化，在工作中给与员工更多的责任、自主权和 控制权。它是垂直地增加工作的内容，员工承担更多的任务、更大的责任，员工 又跟个大的自主权和更高地程度的自我管理【6 1 。 2 1 3 工作分析总结 s t e p h e i ler o b b i n s 对于工作分析进行了总结，提出当前关于工作分析的理 论可以归为三类：一是必备任务特性理论；二是工作特性模型；三是社会信息加 工模型m 。 1 、必备任务特性理论。对任务特性的研究开始于t u r n e r 和l a w r e n c e 在6 0 年代中期所做的开拓性工作。他们提出了一套研究方法以评价不同种类的工作对 员工满意度和缺勤情况的影响。他们预测员工将会偏爱做那些复杂和富有挑战性 的工作，即这种工作能够增强员工的满意度并降低缺勤率。他们用以下6 个任务 特性来界定一件工作的复杂性：( 1 ) 变化性；( 2 ) 自主性；( 3 ) 责任；( 4 ) 所需知识及技 能；( 5 ) 所需的社会交往；( 6 ) 可选择的社会交往。在t u r n e r 和l a w r e n c e 看来，如果一 种工作在这几个方面得分越高，其复杂程度就越高。t u r n e r 和l a w r e n c e 的任务特 性理论具有举足轻重的地位。因为，第一，他们论证了员工对不同类型的工作反应 不同；第二，他们提出了用以评估工作的一套基本的任务特性；第三，他们把注意力 集中在考察员工个体差异如何影响员工对工作的反应上。 2 、工作特性模型。h a c k m a n 与o l d h a m 所提出的工作特性模型是现在用于 确定任务特性，进而理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系 的最重要理论。该模型以t u r n e r 和l a w r e n c e 的必备任务特性理论为基础，尝试用 5 个核心任务特性来描述任何工作，即：( 1 ) 技能多样性：表示工作对不同类型活动的 需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干的要求的多样性程度；( 2 ) 任务同一性：职位对完成一整套条块分明的工作的需求程度；( 3 ) 任务重要性：工作 对别人的生活或工作有多大影响；( 4 ) 工作自主性：员工安排工作内容、确定工作程 序时有多大的自由度、独立性及判断力；( 5 ) 工作反馈：员工在完成任务的过程中， 在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。 工作特性模型虽历经多次检验，并且大量的研究资料已证明该理论一般框架 是正确的，但在jcm 的5 个核心维度等问题上，仍存在着大量的争议。例如，有 资料显示，技能多样性维度与自主性维度重迭的部分较多。 第二章定岗定编相关理论综述 3 、社会信息加工模型，该模型的内容是员工会根据交往对象提供的社会暗示 来决定采取什么样的态度与行为。交往对象包括同事、上级、朋友、家庭成员、 顾客等。换句话说，人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作做 出反应。大量的研究证明了sip 模型的有效性。例如，有研究表明，员工的动机 与工作满意度会受到一些微妙事情的影响，如同事或老板对诸如任务难度、挑战 性、自主性等工作特性的评论等等。因此，该模型提醒人们不仅应该重视工作的 客观特性，还要重视员工对自己工作的主观看法。 关于在什么情况下应用岗位研究，我国学者林戈有以下见解【8 】，他认为在以 下三种情形下需要进行工作分析。第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引 进时：第二，当新的工作产生时；第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺或新 系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。 在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。 对于岗位研究的要素大致有1 9 ：i ) 1 作名称的分析：用简洁准确的文字对工作 进行概括，包括：工种、职称、等级等项目。2 ) 工作任务的分析：调查研究组织中 各个工作岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、 器具以及工作影响的对象等。3 ) i 作职责分析：对工作任务范围进行分析和对职责 大小、重要程度进行分析。4 ) i 作关系分析：该工作与之相关的上下左右各工作之 间的关系。5 ) i 作强度和工作环境分析。6 ) i 作对员工的知识、技能、体力、心 理素质等条件的需求分析。 岗位研究的直接目的是对空缺工作岗位作出分析，但是，人力资源管理注重 企业的现实和未来需要来对工作进行分析，以企业战略为指导过去，企业只有在 出现工作岗位空缺时才进行工作分析，现在，随着市场的瞬息万变，竞争加剧， 科技进步，企业的工作岗位也会随之出现变化，工作内容也会改变，工作要求相 应提高。这就要求工作分析应经常化、战略化、超前化，定期更新，以增强企业 对外界变化的适应性最新发展是工作描述和工作要求更加“软化”，对工作内容 和职责的界定更加灵活。与之相适应，工作要求更加强调能力。除传统人事管理 要求的知识、技能、能力、经验外，还强调取得岗位优秀业绩的关键能力。这种 能力涉及到个人交际、解决问题、与人相处、语言与思维等方面。例如。就技能 而言，一个取得了国家职业证书的雇员，被认定具备了某些领域所需的特定技能 和能力。但是，许多能力是不能靠证书来测评的，企业只能通过工作分析来对工 作岗位要求的能力作出一些规定。如一个取得管理资格证书的人可以应聘一个公 司主管的职位但对主管职位的分析表明，要求候选人具有书面和口头交流、规 划与组织、客户意识、质量意识和对细节的关注等方面的能力，这些是资格证书 9 第二章定岗定编相关理论综述 不能反映的。 就其实质来说，岗位研究是获得有关信息的过程。这些工作信息主要包括两 个方面：一是有关工作内容的信息，二是有关工作对工作能力方面的要求。 2 2 关于定岗定编的分析方法 2 2 1 岗位研究的方法 为了准确地进行工作分析，描述工作内容，提出从事工作的要求，必须采取 有效的方法来对工作加以分析，对岗位职业进行诊断。工作分析方法多种多样， 常用的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、体验工作法等，这些方法在进行岗 位职责的诊断过程中发挥了很重要的作用。 l 、组织分析法1 1o 】。这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景 和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不 同的岗位。组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 2 、关键使命法1 1 1 j 。岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 这种方法通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况 时。我公司的生产部、市场部、技术部有选择地采用了这神方法。每个部门都 根据自己部门的使命，来制订相应的人员计划。 3 、标杆对照法1 1 0 。参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。在充分 理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，这种方法适用于不太精确 的项目范围。 4 、流程优化法i ”l 。根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方 法可以确定新的岗位。这种方法适用于中型的项目范围，主要在实施一个新的管 理信息系统时应用。在实际的工作中，可能会涉及多个管理要素，如业务战略、 流程、信息技术、数据、绩效等。其中，流程是重要的要素之一。时至今日，我 国很多企业，包括本企业，对流程已经不再陌生，很多企业专门进行了业务流程 重组或优化项目。在当今这个时代，经济发展迅速，基础管理薄弱，本单位必须 根据发展情况不断调整业务单元的职能及各层面流程。中国企业的信息化，发展 到今天，越来越多的企q k 关注基于流程分析与优化为基础的l t 规划：进行流程 优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略，本公 司当然也不例外。根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建 设或整合。 第二章定岗定编相关理论综述 而信息系统的具体实施与流程的优化，相互联系、互为影响，构成了一个渐 进的发展过程。流程优化，为具体信息系统的实施奠定了基础；而具体信息系统 的实施，则发现流程改进的新时机，进而推动流程的进一步更新与调整。 5 、访谈法u 2 1 。访谈是人力资源管理人员就某项工作与从事该项工作的个人 或小组、或其上级主管、或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。 访谈时，一般要求雇员叙述所做的工作内容以及他们是怎样完成工作任务的。然 后，使用标准格式记录下他们的叙述。这种方法通常用于人力资源管理人员不能 实际参与观察的工作，其特点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得 脑力以及其他不易观察到的信息。当然，其不足之处是被访谈者对访谈的目的往 往持怀疑态度，回答问题时会有所保留，导致信息失真。这种方法不能单独用于 工作分析。 6 、问卷调查法l ”j 。问卷调查列出一组任务或工作行为，要求雇员就其是否 执行了这些任务或行为作出肯定回答。然后，调查人员根据这些任务或行为出现 的频率、对完成工作的重要性、执行的难易程度以及整个工作的关系，确定它们 的权重。最后求出的分数可作为评价实际工作内容和要求的基础。这种方法在工 作分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，可以在大范围内对所有雇员 进行调查，其结果可以用计算机处理。使用这种方法要注意的问题是对问卷的设 计要求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。 7 观察法i l ”。观察法是指人力资源管理人员对工作活动和行为进行观察并对 结果进行记录。观察法又分为直接观察、工作方式分析和典型事例法三种，主要 取决于观察者、被观察者和观察方式的不同。 直接观察由人力资源管理人员直接观察工人完成操作、所用设备、工作环境 和与工作有关的其他因素，并采取标准规范的格式记录观察结果。直接观察有助 于了解工作的基本性质和内容，真实可信。但这种方法无法对工人的思维活动进 行观察，难以收集到与工人脑力有关的信息，与人员有关的信息不足。因此，这 种方法有助于工作描述，但缺乏工作要求方面的信息。 工作方式分析用于观察体力和重复性工作，如装配线上的流水作业等这种方 法观察工人从事工作的时闻与动作，对一定时间内的微观动作进行研究分析 典型事例法通过对实际工作中特别有效和无效的工作行为的描述米确定工 作的特点和要求。采取这种方法时，要考虑以下因素，并进行记录：事件发生的 原因、雇员的行为、行为的直接后果、工人控制后果的程度等。对该项工作收集 大量典型事例后，对记录的结果进行归纳和分类，就可以总结出工作的特性和要 求。 第二章定岗定编相关理论综述 8 、工作体验法【l ”。人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求 的第一手资料。这种方法的优势是人力资源管理人员可以了解工作的实际内容以 及对雇员体力和脑力的要求，有助于进行工作描述和工作要求。不过，这种方法 只适合于简单的工作，如果需要大量培训才能从事的工作，人力资源管理人员是 无法亲身体验的。 关于岗位研究的方法很多，无论采用哪种方法，最终的目的都是为了更好的 分析研究对象工作岗位，从而了解更多与工作岗位相关的信息，指定一系列 的与岗位信息相关的人力资源管理文档，为企业的人力资源管理活动提供帮助。 在具体采用哪种方法进行岗位分析和研究时，应该是企业的具体情况，例如 企业的规模、资产、行业特性等具体特点选用适合的诊断方法。 2 2 2 岗位研究的程序 进行岗位研究，也就是工作分析，必定要采用一定的步骤，经翻阅一系列关 于岗位研究资料后，经总结，岗位研究的步骤通常分为六个步骤f l l 】【1 3 】【1 5 l 【1 6 1 ，具 体如下： 步骤l ：明确目标在进行工作分析之前，首先要明确工作分析的目标，即工 作分析是服务于人员选拔，还是服务于薪酬设计；是服务于人员培训，还是据此 进行内部职位的调整。然后依据不同目标运用深度访谈方式、职位分析问卷法、 任务分析清单法、工作量化排序等不同的方法来进行工作分析。职位分析问卷法 是在工作分析方面被运用得最广泛，同时也是被研究锝最透彻的工具之一，同时 与工作流程分析方法也是一致的，它是包括1 9 4 个问项的标准化工作分析问卷。 步骤2 ：搜集背景信息这些信息包括组织结构图、工作流程图、现有的工作 说明书、规范制度及其他相关背景信息。同时要全面了解公司的情况，如人员、 部门，机构设置、业务范围等方面。这些对信息的了解和整理过程，将大大有助 于提高工作分析的适用性和准确性。 步骤3 ：选择工作样本以典型的、有较好代表性的业务作为工作样本，先对 样本进行全面的分析，再扩大到企业全部的业务，口的是提高工作分析的效率。 步骤4 ：搜集工作信息。收集工作信息是工作分析为关键的步，这里，收 集方法又至关重要。收集工作信息的方法有一些通用性很强，这些方法可用于各 种目的和各种性质的工作分析中，如直接观察法、交谈法、问卷法等，这些方法 可称为“非结构化”的分析方法，但这类方法特异性较差。在这些方法的基础上， 已经开发出几十种针对某些情况或有特定用途的方法，即所谓“结构化”的方法 第二章定岗定编相关理论综述 ( s t r u c t u r e dm e t h o d s 卜有固定的形式和程序收集和分析工作信息。这些结构化的 方法可以分为两类，一类以工作本身特点为分析重心一称为工作导向型工作分析 技术，另一类则以任职人员的特点为分析重心一称为人导向型工作分析技术 ( p e r s o nf o c u s e dt c c h n i q u e s ) 。无论用哪种方法去收集信息，均应做到：全面、完 整准确。为此，一般要同时使用几种方法去收集，以弥补一种方法的不足，如直 接观察法常与交谈法同时使用。工作分析员的素质也很重要，被调查者能否无顾 虑地如实提供信息也将大大影响信息准确性。 步骤5 ：审查工作信息工作信息的审查者为企业人力资源经理及专员、工 作承担者、工作承担者的直接主管。工作的性质、工作的功能为审查重点。 步骤6 ：编写工作说明书和工作规范工作说明书中最重要的信息是工作描述 和工作规范。工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责和责任的一份目录 清单。工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能 力以及其他特征的一份目录清单，全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及 工作背景等方面的要求。一份标准的工作说明书应涵盖以下元素：工作标识( 也 称工作名称) ，工作描述，工作联系，职责与任务，工作权限，绩效标准，工作 条件，工作规范。 2 2 3 定编分析方法 定编及确定岗位上的人员数量和质量，有定性的方法，也有定量的方法，前 提是必须对于企业内部的已经进行过科学的工作分析工作，在这一前提下，根据 岗位说明书等人力资源管理文件，以及公司的未来发展展露了和所处的宏观环 境，确定员工的数量。 l 、劳动效率定编法1 1 ”。劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效 率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来 计算员，t 数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主 的岗位，都适合用这种方法。 2 、经验判断法1 1 “。这种方法叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源 需求进行预测。具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生 产能力、销售能力、管理能力等进行。企业采用这种方法时，一方面要注意经验 的积累，从而减少预测的偏差；另一方面也要认识到。这种方法应用于不同的对 象时，预测结果多准确程度会不同，对可准确测度工作量的岗位，预测的准确性 较高，对难以准确测度工作量的岗位，预测的准确性较低。 第二章定岗定编相关理论综述 3 、本行业比例法i l 卅：本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员 总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求， 某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而 变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位。 4 、管理层、专家访谈法( 德尔菲法) 【捌：德尔菲法是6 0 年代初美国兰德公 司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一 种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿 名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识 和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。 德尔菲法的一般工作程序如下：( 1 ) 确定调查目的，拟订调查提纲。首先必 须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景 材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。( 2 ) 选择 一批熟悉本问题的专家，一般至少为2 0 人左右，包括理论和实践等各方面专家。 ( 3 ) 以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。( 4 ) 对返回的意见进 行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比 较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7 到1 0 天，总共约一个 月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰 因素增多，影响结果的客观性。 这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议 讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲 突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一 定程度综合意见的客观性。仍缺点是由于专家一般的时间紧，回答总是往往比较 草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。 此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判 断的预测难于使用等。仅管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的 定性预测方法。 上述几种分析方法各有优缺点，在实际工作中灵活的选择使用，可以使用一 种，也可以使用几种，要具体问题具体分析。 1 4 第三章昂大公司岗位和员工素质结构现状分析 第三章昂大公司岗位和员工素质结构现状分析 3 1 昂大公司岗位分析 定岗定编的具体设计，需要先理顺工作流程。生产的过程中要注意“人、岗、 事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的， 不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设 置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一 项前提性工作就是“流程分析”，在流程分析的基础上，才可以进行流程优化，重 新进行岗位的设置，进而进行企业的定编设计。 岗位研究包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的 种类和属性进行分析。这种分析是企业进行设计和岗位设置的前提和依据，可称 之为基于流程的工作分析。二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、 权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素所进行的 分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。三是对某 一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析；基于操作的工作分析。企业所进 行的岗位研究大多是基于岗位的工作分析。要进行岗位工作分析，那么岗位设置 以及相应的部门设置就应该保持相对稳定和完善，以尽量减少因部门和岗位调整 而大规模修订工作说明书的情况出现。从另一个角度看，如果部门和岗位设置不 是很稳定和完善，那么也就没有太大必要投入大量人力财力对这些岗位进行工作 分析了。本文开展的研究主要集中在第一和第二层次的研究。 要形成尽可能详尽的岗位说明书口“，岗位研究的最终结果是形成岗位说明 书。岗位说明书有简繁之别。简单的岗位说明书只是对岗位职责和任职条件的简 要描述，由于信息量少，其对招聘、培训、薪酬核定、绩效考评等工作的指导帮 助作用就很有限。详尽的岗位说明书对岗位的上下级关系、工作的环境条件、岗 位职责，以及任职者的知识技能条件、教育背景、生理心理素质等都有详尽的描 述，对招聘、培训、薪酬核定、绩效考评等工作也能发挥更大的支持促进作用。 尽管工作量会比较大，岗位说明书还是应该尽可能详尽一些。 在以上原则的指导下，本文对昂大公司进行了业务流程分析，通过对业务流 程的分析，识别出了昂大公司所有的工作岗位及其负责人，依据流程设计后的工 作岗位制定了岗位说明书。 第三章昂大公司岗位和员工素质结构现状分析 3 1 1 昂大公司组织结构 昂大公司是典型的直线职能制结构：公司由总经理直接领导，常务副总经理 负责日常工作；下设市场部、技术部、财务部和综合管理办公室及生产部五个职 能部门，部门设置简单、层级单一，它们各司其职、相互可直接沟通，利于快速 响应；两个生产车间负责产品的生产组装。昂大公司的组织结构如图3 1 所示。 整个组织结构中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，对下级发号施令； 另一类是是职能人员，只能对下级进行业务指导，而不能直接对下级发号施令， 除非上级直线人员授予他们某种权力。该组织结构的划分保证了统一的生产指挥 和管理，另外，这种结构导致权力高度集中，凡不能在一个部门范围内做出决定 的问题，最后由总经理做出决策。 图3 1昂大公司组织结构图 f i g 3 1t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo f a n g d a 3 1 2 昂大公司现有业务流程分析 通过运用调查法、访谈法等手段，本文描述了昂大公司的业务流程，其主要 包括：产品开发流程、产品生产流程、市场营销流程、人力资源管理活动流程。 具体介绍如下： 1 6 第三章昂大公司岗位和员工素质结构现状分析 1 、产品开发流程 昂大公司以市场为导向、以用户需求为目标进行研发设计，科技技术含量高， 更新速度快，因此公司必须格外重视产品的创新和开发。产品开发阶段是基础性 阶段，公司在研发方面也要投入相应的人力、物力、财力，以确保产品的质量并 提高产品