（工商管理专业论文）太钢装备部绩效管理体系设计.pdf

中文摘要 进入2 l 世纪，随着经济全球化和信息化的发展，市场竞争日趋激烈，一个 企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效 的有效途径是进行绩效管理。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、 个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方 法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效 为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜 能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作 沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达 自己的工作愿望和期望的机会。 本文结合太钢装备部绩效管理的现状，以3 6 0 度绩效反馈为主要理论依据， 对专业技术管理人员的绩效管理体系进行了重新设计。文章重点讨论了对技术管 理人员评估中存在的诸如绩效标准不清晰、评估主体单一、不重视绩效反馈、无 投诉系统等问题。通过岗位分析，明确了各岗位的工作职责、工作标准和任职资 格，理顺了专业管理流程，采用定量与定性相结合的方法确定了评估指标，再由 上级、下级、同事、自我和相关客户等各个方面全方位、全视角的评估，保证评 估的客观公正和准确全面。完善绩效管理体系旨在激发专业技术管理人员的工作 潜能，促进素质提升，通过员工绩效的不断改进，提高企业的管理水平和综合竞 争力。 关键词：绩效管理；3 6 0 度绩效评估；岗位分析；反馈；绩效改进 a b s t r a c t a 船re n t e r i n gi n t ot h e2 1s tc e n t u r y ，w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m y 2 l o b a l i z a t i o na n di n f o r m a t i o n i z a t i o n ，m a r k e tc o m p e t i t i o ni sm o r ea n d m o r ed r a s t i c ；a n e n t e r p r i s em u s te n h a n c ei t sw h o l ee f f i c i e n c y a n dp e r f o r m a n c ei fi tw a n t st og e t c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e i th a sb e e np r o v e d t h a tv a l i dw a yt oe n h a n c et h ep e 哟m a i l c e i sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sas t r a t e g i ca n dc o n c o r d a n t m a n a g e m e n tp r o c e s sw h i c hc a ni m p r o v ep e r s o n n e l s p e r f o r m a n c ea n de x c i t e t h e p o t e n t i a lo ft e a m i n d i v i d u a l ，a l s o a t t a i ns u c c e s s f u lm a n a g e m e n ti d e ac o n t i n u a l l y p e r f b 咖a n c em a n a g e m e n ti sh e l p f u lf o re n t e r p r i s et ok e e pc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t 1 1 1 p e r f o 彻a n c e ；t of o r mc o r p o r a t ec u l t u r ew h i c hi sg u i d e db yp e r f o r m a n c e ；t oi n s p i r i t p e r s o n n e l 、o r kh a r d e r ；t oe x c i t et h ep o t e n t i a lo f i n d i v i d u a lt oi m p r o v et h e i rp a s s i o ni n w o f k ：t ob u i l d u pt e a m sa g g r e g a t i o nf o r c ea n di m p r o v et e a m sp e r f o r m a n c e ；t of o r m c o n s t r u c t i v ea n de x o t e r i c r e l a t i o n sb e t w e e n c o n t i n u o u s l yc o m m u n i c a t i n ga n du n d e r s t a n d i n g p e r s o n n e lt oe x p r e s s t h e i rw i s h e sa n dh o p e s t h i sa r t i c l ec o m b i n e st h ep e r f o r m a n c e p e r s o n n e l a n dm a n a g e r st h r o u g h e a c ho t h e r ；t op r o v i d eac h a n c ef o r m a n a g e m e n t s t a t u so fe q u i p m e n t d e p 鲫c m e n t , b a s e do nt h em a i nt h e o r yo f 3 6 0 。p e r f o r m a n c ef e e db a c k , r e d e s i g n st h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o rs p e c i a l t yt e c h n o l o g yp e r s o n n e l a n dm a n a g e r s i tm a l n i y d i s c u s s e ss o m ei t e m sw h i c he x i s ti n e v a l u a t i o nf o rt e c h n o l o g yp e r s o n n e la n d m 粕a g e r s ，s u c ha sp e r f o r m a n c e s t a n d a r di sn o tc l e a r , m a i nb o d yo fe v a l u a t i o ni ss i n g i e ， p e r f 0 咖a n c ef e e d b a c ki si g n o r e d ，t h e r e i sn oc o m p l a i n i n gs y s t e m e t c y h e r e s p o n s i b i l i t y , w o r ks t a n d a r d q u a l i f i c a t i o no f v a r i o u sp o s t sa n dm a n a g e m e n tf l o wa r e m a i l ec l e a ra r e rp o s ta n a l y s i s t h ee v a l u a t i o nt a r g e t i sd e c i d e db yi n t e g r a t i n g q u 锄1 t i t a t i v et a r g e ta n dq u a l i t a t i v et a r g e t ，a n dt or e a l i z ee v a l u a t i o n i na l ld i r e c t i o n sa n d v i e wa n g l et h r o u g hv a r i o u sa s p e c t so fs u p e r i o r , s u b o r d i n a t e ，c o l l e a g u e s ，s e l fa n d r e l e v a n tc l i e n t s ，t oe n s u r eo b j e c t i v e ，f a i r , a c c u r a t ea n dc o m p l e t ee v a l u a t i o n h e p u r p o s eo fi m p r o v i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i st oe x c i t ep o t e n t l a lo i s p e c i a l t yt e c h n o l o g yp e r s o n n e la n dm a n a g e r s ，t or a i s ep e r s o n n e l sq u a l i t y , t oi m p r o v e m a n a g e m e n t l e v e la n dc o m p r e h e n s i v ec o m p e t i t i o n o ft h ee n t e r p r i s et h r o u g h i m p r o v i n gp e r s o n n e l sp e r f o r m a n c ec o n t i n u a l l y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；3 6 0 。p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ；p o s i t i o n a n a l y s i s ；f e e db a c k ；p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫鲞盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名害一序 签字日期：弘7 年月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨垄盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丞奎盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名粤一睁 导师龆 引毒坞 签字日期：夕年月炉日签字日期：y 矽年，月日 第章绪论 1 1 研究的背景 第一章绪论 进入2 1 世纪后，随着经济全球化和信息化的发展，市场竞争日趋激烈，一 个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。l e v i n s o n 于1 9 7 6 年 曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛 的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武 断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时 的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。实 践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 。因为， 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得 成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助 企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工， 使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增 强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者 之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力资 源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。总体来说，绩效管理 涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企业的人 力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效 的能力。同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员 工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管 理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟 通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮 助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效 管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企 业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体 系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫 的任务之一。 我国从计划经济体制向市场经济体制转轨以来，许多国有企业正在从传统的 第一章绪论 人事劳动工资管理向绩效管理方面转变。首先，在部门设置上，国企的人事劳资 部门转变为人力资源部门，人事劳资干部也逐渐成为人力资源管理人员；其次， 管理制度上，在对传统管理进行反思的基础上，力图以经济刺激的手段改变原有 的工作状态，于是以提升业绩，增加个人收益为主题的企业绩效管理改革一度成 为我国企业的热门话题。国内有许多企业和学者借鉴国外的先进理论与经验，并 结合本国及本企业的特点，建立了本企业的绩效管理体系。但是一直以来，绩效 管理领域在国内是公认的“理论高、实践低 的管理领域，“高”是从国外优秀 的企业那里搬来的，“低 是本身企业现行能够做到的。如何将“高的国际化 绩效管理思想和方法与“低”的本企业实施方案相结合起来，如何引入现代化的 薪酬与绩效管理，并达到预期管理目的，成为我国企业和专家当前研究的重点和 难点。几乎所有的管理者都承认绩效管理作为企业管理的一项重要内容对于企业 和员工绩效的提高具有非常重要的作用，在实际操作中，绩效管理的作用却很难 得到充分的发挥，总会令人有“鸡肋 之感。许多管理者对绩效采取回避甚至 是厌烦的态度，在实际的管理工作中又由于种种原因及僵化的思想束缚，而使得 绩效管理问题层出不穷。这种现状使得我国的绩效管理水平始终处在一个较低的 层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来。 太原钢铁( 集团) 有限公司作为从传统计划色彩严重的冶金部脱离的新兴钢 铁集团，从某种意义来说，也是众多国有企业的代表。而中国加入w t o 以后， 国内钢铁企业所面临的竞争更加激烈，太钢虽然是国家首批企业改制的试点单 位，在管理创新方面作了大量尝试和探索，但与浦项、米塔尔等世界钢铁巨头相 比，竞争力上还存在较大差距，尤其内部管理机制还有许多制约企业发展的因素， 有待于进行进一步改进和提高。 本人从进入太钢公司以来，一直在公司总部机关工作，对太钢劳动工资、绩 效考核、机构编制等方面较为熟悉。就读工商管理专业以来，根据所学的知识， 对太钢的绩效管理体系有一些设想，因此选择本研究课题。 1 2 太钢装备部情况介绍 太原钢铁( 集团) 有限公司( 简称太钢) 前身为西北炼钢厂，1 9 3 4 年8 月8 1 5 1 破土动工，1 9 3 7 年1 0 月形成小型钢铁联合企业，解放前年产钢最高仅1 6 万 吨。解放后改为国营企业，1 9 5 0 年4 月更名为太原钢铁厂，隶属重工业部，开 始发展特殊钢。1 9 5 2 年9 月，炼出第一炉不锈钢，1 9 5 4 年，轧制出我国第一张 第一章绪论 硅钢片。1 9 5 8 年8 月，国家1 5 6 项重点工程之一的太钢1 0 5 3 m 3 高炉、1 0 0 0m m 初轧机、自备电厂工程装各从前苏联引进并投产，同时更名为太原钢铁公司。1 9 7 8 年，基本建成1 0 0 万吨钢的大型钢铁联合企业。1 9 8 3 年1 0 月，中国第一台1 8 吨a o d 炉建成投产。1 9 8 5 年1 1 月，中国第一套不锈钢立式板坯连铸机投产。 1 9 8 8 年9 月，中国第一套立弯式特殊钢板坯连铸机由奥地利引进并投产。到1 9 9 3 年，钢产量突破2 0 0 万吨。1 9 9 4 年7 月2 8 日，经山西省人民政府批准更名为太 原钢铁( 集团) 公司；同年8 月，1 5 4 9r n i l l 热连轧机由日本引进投产，同时尖山 铁矿投产。1 9 9 5 年1 2 月，经国家经贸委、山西省人民政府( 晋政函 1 9 9 5 9 0 号) 批准，山西省政府授权太钢为国有资产投资主体，改组为国有独资公司，更 名为太原钢铁( 集团) 有限公司。1 9 9 8 年，成立太钢不锈钢股份有限公司，2 5 亿股“太钢不锈”社会公众股票在深圳证券交易所上市，兼并临钢，实施大集团、 大公司发展战略。2 0 0 2 年底，5 0 万吨不锈钢炼钢、热连轧改造工程投产。2 0 0 3 年1 2 月，不锈钢全线优化，形成年产1 0 0 万吨能力。2 0 0 4 年9 月国家核准新建 1 5 0 万吨不锈钢工程并开工建设，新项目采用当今世界最先进的工艺和技术装备， 包括建设1 6 0 吨电炉、18 0 吨转炉、1 8 0 吨a o d 炉、18 0 吨l f 炉；选用直弧形 及铸坯在线热修磨等世界一流技术，建成最大宽度2 15 0m m 的板坯连铸机三台； 建设当今世界不锈钢业最大的2 2 5 0m m 热连轧机组；建设产能为世界上最大的 1 1 5 万吨热线和5 0 万吨冷线；配套改造矿山、原料及动力介质等系统，新增2 0 0 万吨不锈钢和2 5 0 万吨碳钢的生产能力。2 0 0 6 年6 月1 日，太原钢铁( 集团) 有限公司钢铁主业整体上市；9 月2 9 日，太钢新不锈钢工程顺利竣工，成为中 国特大型钢铁联合企业和全球产能最大、工艺技术装备最先进的不锈钢企业。 太钢是世界不锈钢企业八强之一。拥有国际先进水平的以铁水为主原料的冶 炼精炼连铸热轧冷轧全流程不锈钢生产线，形成了包括板、管、棒、线在内 的不锈钢产品系列。除不锈钢外其它主要产品有冷轧硅钢片( 卷) 、热连轧卷( 板) 、 火车轮轴钢、合金模具钢、军工钢等。在2 0 0 5 年“中国企业5 0 0 强”和“中国 制造业企业5 0 0 强中分别列第7 9 位和第3 2 位。2 0 0 6 年太钢牌不锈钢获“中 国不锈钢最具影响力第一品牌”和“中国名牌产品 称号，2 0 0 7 年产钢9 2 9 万 吨，其中不锈钢2 0 2 万吨，实现营业收入1 0 0 3 亿元，实现利税9 6 亿元。不锈钢 等重点产品进入石油、石化、铁道、汽车、造船、集装箱、造币等重点行业，应 用于泰山核电站、三峡大坝、“神舟”五号、六号、七号飞船等重点工程。 太钢的发展目标是，加快建设全球最具竞争力的不锈钢企业，到2 0 1 0 年， 以不锈钢为主的品种、质量、成本、研发、节能减排、运营、服务等各项指标达 第一章绪论 到国际一流水平，进入世界5 0 0 强；通过做大做强主业、开展并购重组、推进资 本运营等，进一步提高综合竞争力，到2 0 1 5 年，营业收入在现有基础上再翻一 番，达到2 0 0 0 亿元，建成具有国际竞争力的大企业集团。 太钢公司( 行政系统) 组织机构见图1 1 。 图1 - 1 太钢公司( 行政系统) 组织机构图 太钢公司专业技术人员从管理机制方面可以分为两类，一类是公司总部职能 部门，如制造部、装备部等；另一类是各二级生产单位职能科室，如生产科、技 术科等，他们既接受本单位的行政领导，也接受公司总部的专业技术指导。从工 作性质方面也可以分为两类，一类为以科研、开发为主的技术人员，即公司技术 中心科研人员，另一类为现场型技术管理人员，包括公司职能部门和各二级生产 单位的技术人员，本文所研究的就是生产型技术人员的绩效考评体系。随着公司 的不断发展壮大，集团公司领导对技术人员的重视程度和要求也越来越高，特别 是激励力度大幅提高，连续3 年对评为优秀的专业技术员进行重奖，全公司“重 视科学、尊重知识、尊重人才的氛围已经越来越浓。 4 第一章绪论 图1 - 2 太钢装备部组织机构图 太钢装备部是太钢集团公司总部的职能部门，是公司设备管理和公辅设施固 定资产实物管理的总归口部门，负责制定公司设备管理的有关制度和设备管理的 发展规划，并组织、指导、协调、监督实施。负责正式投入使用的主要生产设备 使用维护的监管工作和备件计划管理，负责工业建筑、起重机械、电梯、锅炉压 力容器、液压润滑、工业炉、电器、自动化以及厂容绿化等专业归口管理工作。 组织机构见图1 2 。 装备部现有职工6 4 人，全部为技术管理人员。其中，具有高级职称的1 5 人， 中级职称的4 5 人，初级职称的2 人，今年分来的大学生2 人。包括有：炼铁机 械、炼钢机械、轧钢机械、起重机械、动力机械、液压润滑、高压电气、低压电 气、自动化、工业建筑、工业炉、厂容绿化、固定资产、人力资源等2 0 多个专 业。主要的职责是主管公司设备运行工作、备件计划工作和固定资产实物监管工 作。通过现代化的设备管理方法，专业化的设备队伍，以引进、吸收、消化国际 先进设备技术与管理为基础，形成良好的设备管理机制，确保公司设备技术创新 战略和产品制造质量品牌战略目标的实现。装备部近年来对专业技术管理人员的 重视程度日益增加，对技术人员的绩效评价办法也几经更改，但是技术人员依靠 第一章绪论 技术进步和知识更新对管理工作的改进和创新方面作用一直发挥的不够理想，主 要表现在： 第一、信息来源少，知识更新速度慢； 第二、专业技术功底不厚，知识面窄，不具有权威性； 第三、创新思维不足，工作方法单调； 第四、主动发现和研究问题的积极性不高； 第五、工作负荷不饱满。 第六、只注重日常事务性的管理，而对专业技术的钻研与探索不够。 究其原因，笔者通过调查认为，装备部属于高技术人才聚集的部门，职工人 数虽然不多，但涉及的专业多，具有高级职称的人员多，且每人分管的专业不同， 相对比较独立，可比性差。原有的绩效管理体系不完整，绩效考核角度单一，考 核指标设计不够科学，也没有过程中的沟通及考核结果的面谈反馈，考核工作基 本流于形式，很大程度上是为了考核而考核、为了区分而区分，绩效考评的作用 没能充分发挥出来，因此没能达到有效激励专业技术人员潜力和创造能力、提高 其工作绩效的预期目的，这一现状令部领导非常头疼，也是人力资源管理员面临 的最大挑战。本文正是在这一背景下，借鉴国内外一些先进的管理理念，针对装 备部实际情况和绩效考核中存在的问题，以k p i 关键绩效指标理论和3 6 0 。绩效 评价系统为主要理论依据，设计了一套专业技术管理人员的绩效管理体系。 1 3 研究目的和意义 从理论上说，在当今，绩效管理己成为影响企业发展的至关重要的因素，有 必要对这个体系进行研究。这是因为：一方面，任何组织要达到它的目标，必须 要有各种必要的资源。从管理者的角度来分析，企业的资源，是由人力资源、财 力资源、物力资源和信息资源四大类资源构成的。一个企业无论以社会效益还是 经济效益作为其目标，都必须重视人力资源、财力资源、物力资源和信息资源这 四大类资源的开发与利用。而人力资源又是关系到企业生存和发展的最重要的资 源，因为其他资源都需要人力资源去开发和利用，否则他们本身不会产生任何价 值。当企业的经营管理者把人力资源放到特别重视的关键地位，即不只是劳动力 数量的满足，而是具有一定质量基础上的数量占有、使用、培养和提高时，其企 业的发展目标才有可能不断地得到顺利实现。反之，如果一个企业不重视对人力 资源的开发、利用和管理，那么，即使该企业有了其他三大资源，也难以实现企 6 第一章绪论 业资源合理有效的配置，形成企业的竞争优势。 另一方面，在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心， 这已经成为业晃的共识。绩效管理与人力资源管理的人力资源规划、培训开发、 绩效评价、报酬认可等几大职能都有着密切的关系，通过发挥绩效管理的纽带作 用，人力资源管理的各大职能就能有机地联系起来，形成一种互动的关系。同时， 一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，员工的管 理最终要归结为绩效的管理，没有绩效，即使技能、知识水平再高，工作态度再 好，也不能说明问题，也不能为公司带来任何的好的效益。 近几年来，我国经济保持着快速、健康和高速的发展，钢铁行业是一直保持 着强劲的发展势头，在我国国民经济中具有举足轻重的地位。从我国的经济发展 趋势和世界发展潮流来看，钢铁行业将成为2 1 世纪中国经济的一个很大的支撑 点，这在客观上要求中国的钢铁企业，特别是太钢这样的国有大型钢铁企业要在 人力、物力、财力等方面增强自己的竞争势力。但是目前这些企业却存在人力资 源管理，特别是绩效管理方面不足的问题，许多企业没有建立完善的绩效管理体 系，所谓的绩效管理工作也只是涉及到绩效考核方面，并且所做的绩效考核也是 “走过场 ，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出 来，甚至走向其对立面，这严重地影响了他们的发展。因此，以太钢公司作为研 究对象，对中国钢铁行业的绩效管理工作进行分析、提出对策并设计科学的绩效 管理体系不仅是可行的而且是必要的。无论从理论上还是实际出发，对太钢绩效 管理体系进行研究，都是很有意义的。 论文研究的目的有两个方面：一方面，主要目的是要解决太原钢铁( 集团) 有限公司装备部绩效管理方面当前存在的问题。另一方面，是想通过对太钢装备 部绩效管理体系的设计，为太钢管理总部的其他职能部门乃至于为其他同行业企 业提供绩效管理的借鉴。 1 4 研究方法和思路 本文在借鉴理论、联系实际的基础上，遵循绩效考评的一般步骤，按照以下 思路展开分析和论述( 见图1 3 ) 。 第一章绪论 图1 3 本文研究思路图 8 第二章绩效管理相关理论综述 第二章绩效管理相关理论综述 2 1国外绩效管理发展概述 人力资源管理的理论发源于西方发达国家，它是现代社会化大生产的发展和 市场经济高度发达的产物。国外的绩效考核在工业领域的应用，可追溯到罗伯 特欧文斯，他将绩效考核于上世纪初引入苏格兰。美国军方于1 8 1 3 年开始采 用绩效考核，美国联邦政府则于l8 4 2 年开始对政府公务员进行绩效考核。国外 的绩效管理模式大概经历了观察性绩效评价、统计性绩效评价、财务性绩效评价 和综合绩效管理等四个阶段。十九世纪之前，当时企业规模很小，对其评价意义 不大，所以评价以观察为主。七十年代末，韩国、日本、巴基斯坦、新西兰等国 家针对国有企业效益低下、经营水平不高，因经营者报酬过低造成经营人才流失 以及国有企业只重视计划指标完成而忽视对效益和市场目标的追求等问题，先后 实施经营绩效评价制度，运用计量指标和非计量指标组成的评价指标体系，对企 业进行以定量分析为主、定性判断为辅的综合评价，认定经营绩效，实施相应的 奖惩。八十年代形成以财务指标为主的绩效评价方法体系。到九十年代随着世界 经济一体化和信息时代的来临，开始对传统的单一财务指标评价体系进行重新审 视，提出非财务指标评价、过程实时评价、无形业绩评价、顾客导向等新的评价 体系。一些新的评价方法也应运而生，比如美国的“综合平衡记分卡”等。由于 绩效管理作为人力资源管理的重要内容之一，其发展历史渗透于人力资源管理发 展的各个阶段。绩效管理无法避免考核，近来有三个国外研究焦点值得关注：1 、 拓展考核内容，仅仅评估那些由组织决定的、与特定工作相关的工作行为是不够 的，考核越来越关心员工的角色外行为。角色外行为是指员工可能作出的超越工 作职责之外的行为。角色外行为对组织战略的成功非常重要。环境因素( 组织文 化) 与个体特征( 负责、乐于接受挑战、适应性强等) 会影响员工的这类行为。2 、 丰富考核标准，由于外部环境迅速变化，员工的适应能力( 对组织文化、工作压 力的适应，对不确定性的忍耐) 与解决问题的能力对很多工作都非常关键。所以， 应该加入一些能够反映、测度和评价员工行为实际变化，以及态度和反应改善状 况的考核指标。3 、反馈机制。考核并不是绩效管理的全部内容，管理者应该将 考核的结果反馈给员工，通过表扬或批评来改善员工的行为。一个支持性的环境、 员工的自我效能( 员工应付不确定情况的信心) 、员工对组织和绩效管理体系的态 9 第二章绩效管理相关理论综述 度、管理者与下属之间的关系、管理者的沟通技巧和艺术等都会影响考核反馈的 接受程度。 国外关于绩效管理的研究已有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。上世纪 八十年代前，西方学者主要研究开发绩效考评的考核量表以及训练考核者增强观 察技能和减少考核误差，此后，研究的重点转向注重考核者认知加工过程，即对 被考评者信息的加工和处理、考评精度以及绩效本身结构的探讨，一些学者还对 绩效考评与激励因素的关系进行了研究。就绩效考评着眼点的不同，可以将国外 绩效考评理论作如下分类： 第一、基于员工特征的绩效考评理论。 基于员工特征的绩效考评理论认为员工的最终绩效是由员工的个人特性所 决定的，这些特性包括员工的决策能力、对组织的忠诚度、个人沟通技巧和工作 主动性等方面，并由此决定了该绩效考评主要是衡量员工的上述特性。该理论的 优点是关注到员工素质，有利于员工的长期发展，同时简便易行。然而，由于该 考评理论过分夸大了员工个人特性与其工作行为以及最终工作绩效的联系，忽略 了环境、机遇等因素对员工行为和结果的影响，所以该考评理论具有较大的片面 性，有效性也较差。此外，员工的决策能力、忠诚度、个人沟通技巧等素质难以 量化，且这些素质与员工的绩效并非一定成正相关，所以该理论缺乏一定的稳定 性，较难为员工提供有益的反馈信息。 第二、基于行为和过程的绩效评价理论。 基于行为和过程的绩效评价理论认为绩效本身就是一种行动和过程，并不在 于组织或个体的行为结果。所以绩效评价应该从员工或组织的行为和过程入手， 进行实时的评价和指导。在该理论研究框架下，员工的努力程度及其行为成为绩 效考核的标准，这在一定程度上可以去除外界环境的不确定性对于员工绩效的影 响，从而可以调动员工的积极性，但该理论需要寻求科学合理的描述行为产生绩 效的方法，因此量化考评仍是该理论的主要困难。而且该理论要求在员工的具体 行为过程中对其进行实时的评价，所以执行起来比较烦琐。 第三、基于战略和结果的绩效评价理论。 基于战略和结果的绩效评价理论认为对于企业或者组织员工的绩效应该以 企业的战略为导向并结合员工具体的工作结果。作为人力资源管理体系重要组成 部分的绩效考评应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评体系， 把企业的战略思想、目标、核心价值观念层层传递给员工，使之变成员工的自觉 行为。( 见图2 - 1 ) 它对员工的行为起一种导向的作用，也就是说把员工的行为引 向企业战略目标的实现。该绩效考评方法为员工设定一个最低的工作成绩标准， l o 第二章绩效管理相关理论综述 再将员工的工作结果与标准进行比较。所以当员工完成任务的过程与方法无关紧 要时，这种方法非常适合。 圈2 - 1 绩效管理在战略目标实旎中的作用 平衡计分卡( 源自于哈佛商学院教授罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 与 诺朗顿研究院( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 院长戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 于9 0 年所从事的“未来组织绩效衡量方法研究计划，该计划的目的在于找出超越传 统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。 平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项( 落后的结果因 素) ，但无法评估企业前瞻性的投资( 领先的驱动因素) 。因此，必须改用一个将 组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四 项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。藉着这四项指标的衡 量，组织得以明确和用严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去 绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求 业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动 因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为 语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而 笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期 的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。平衡 记分卡虽然从企业战略的角度给出了绩效考评的指标，但还是较为宏观，操作起 来比较困难，且应用范围较为狭窄，在一定程度上只是给出了一种绩效评价的思 想而已。 目标管理( m b o ) 是美国管理大师彼得德鲁克( p e t e rf d r u n k e r ) 在1 9 5 4 年 提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式，1 9 6 5 年g 奥迪奥恩又对目标管理做 了进一步阐述。其中心是尽力避免组织目标与个人要求相矛盾而造成强制性管理 控制和人才资源的浪费，并尽可能地将管理建立在组织目标与个人要求统一的基 础上，调动全体职工的积极性，以提高整个企业的经济效益。目标管理的基本内 容是：将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系。建立分权 组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力，使下 第二章绩效管理相关理论综述 级充分运用权力谋求目标的完成。制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。 对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。在目标完成后， 再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。目标管理的本质 是注重工作成果，造成充分发挥主动性和创造性的组织环境，激发奔向目标的强 烈动机。目标管理根据企业类型可分：组织中心型，即以各级组织为中心，分 解整个企业的目标任务。个人中心型，即以每个职工个人为中心，分解企业的 目标任务。这种方法重结果而轻过程，虽然简单直观，但是忽略了客观环境对于 员工影响，从而不能精确地反映出员工的努力程度对于绩效的影响。而且对于一 些软性指标完成情况的确定也是该方法的难点之一。 表2 1 、2 - 2 分别列出了三类考评理论着重考核的内容以及这三类绩效考评 方法的优缺点。 表2 - 1 三类绩效考评理论着重考核的内容 基于员工特征 基于行为和过程 基于战略和结果 工作知识 完成任务销售额 眼与手的协调能力服从指令生产水平 商业知识报告难题生产质量 成就欲 维护设备浪费 社会需要维护记录事故 创造性遵守规则 设备修理 忠诚按时出勤服务的客户质量 领导能力提交建议客户的满意程度 表2 z 三类绩效考评方法的优缺点比较 方法优点缺点 基于员工特征的 l 、简单易行l 、产生偏差的可能性高 2 、开发费用低2 、不容易量化 绩效考评理论 3 、容易使用3 、主观随意性大受干扰因素多 l 、对组织目标的实现很重要，有效性高 1 、开发及使用耗时多 基于行为和过程2 、员工和领导都能接受 2 、开发费用高 的绩效评价理论3 、可以提供反馈 3 、可能产生评估偏差 4 、无法涵盖员工造成理想工作 4 、用于奖金及晋升比较公平 绩效的全部行为 l 、很少有主观偏见 基于战略和结果 2 、上下级都能接受 l 、开发及使用耗时多 3 、将个人绩效与组织绩效结合起来 2 、可能激励短期行为 的绩效评价理论 3 、可能使用错误的标准 4 、鼓励共同设立目标 5 、适用于奖金及晋升决策 4 、可能使用不全面的标准 第二章绩效管理相关理论综述 2 。2 国内绩效管理发展概述 绩效管理研究在我国的发展主要经历了以下几个阶段： 1 、人事考核阶段 新中国成立到七十年代初，实行的是计划经济体制，企业只是行政权力的一 级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指令。一切生产要素 都纳入计划和分配渠道，人员的管理沿用战争年代的方式和做法，从中央组织部 到人事部直至企业组织部、人事科，自上而下，分成两个系统管理干部和普通员 工，从组织上保证政治路线的贯彻执行。人事政策、方针和目标的“政治”或“行 政”倾向十分明显。为满足这种人事工作的特殊要求，考核的实质是“组织( 干 部) 考核 ，其基本内涵是“干部的选择与培养，以及为选拔培养干部提供依据。 2 、绩效考核阶段 这一阶段从七十年代末到上世纪末，我国大多数国有企业开展了绩效考核工 作，但普遍存在以下几个方面问题： 第一，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业的战略相匹配， 未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程 中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基 础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际 工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以 此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得 到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清 的，这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。 第二，直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业 特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。这样 的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工 意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企 业自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有 引起国企管理者的足够重视。 第三，绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数 企业关注的内容集中于两个方面，一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对 企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面 的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、 勤、绩的考核也多为定性化的考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随 第二章绩效管理相关理论综述 意性判断。 第四，对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工 作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指 标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工 作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的 全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效 考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机 制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作的实际工作表现，实施客观的奖惩， 为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到企业的战略目标。 3 、绩效管理阶段 进入2 1 世纪以来，随着市场经济的深入发展以及现代企业管理制度的逐步 完善，绩效管理的重要性越来越被政府和企业所认同。我国关于绩效管理的理论 研究和实际应用也有了较大的进展。国内关于员工绩效管理的理论主要是借鉴国 外的研究成果，但在方法上也显现出多元化，特别是将模糊数学、灰色聚类、数 据包罗分析等数学方法应用到了绩效评价中，为量化评价开辟了科学的思维方 式。 中国人民大学彭剑锋教授在借鉴国外有关理论的基础上研究出以战略为导 向的绩效评价系统，提出企业的绩效评价系统必须从战略的层面开展，主要包括 以下五个方面：以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职 业化行为体系、以战略为导向的关键业绩指标考评体系、以经营检讨或中期述职 报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管 理循环体系。 杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了 一种对代理人的有效的绩效考核方法：联合利润基数确定法，其主要内容可以用 2 0 字的口诀概括：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。 人称h u ( 胡氏) 绩效考核方法。 数据包络分析( d a t ae n v e l o p m e n ta n a l y s i s ) 是著名运筹学家a c h a m r s 和 w w c o o p e r 等学者在“相对效率评价 概念基础上提出的一种新的系统分析方 法。该方法认为决策单元( n m u ) 都可以通过一定的投入实现一定的产出，并 依靠每个决策单元的实际观测数据，利用线性规划技术将有效的单元线性组合起 来构造出在整个观测样本点上的分段超平面( 即前沿面) ，并由此来评估每个单 元的相对效率。中国学者冯英俊教授和王鲁捷教授分别将该思想应用于绩效评 估、管理有效性以及企业培训绩效评估等方面的研究中，取得了很好的效果。 1 4 第二章绩效管理相关理论综述 d e a 方法利用前后两次绩效评价的结果变化来构造绩效有效性的前沿面， 因此克服了传统绩效评估中评估主体、外在环境等客观因素对被考评者造成的影 响，较客观、公正地衡量被考评者绩效的变化以及发展趋势。但是，该方法能够 应用的前提是取得科学合理的绩效评价结果，所以从这个角度来讲该方法是对绩 效考评结果的一种处理方法。在具体的应用中必须利用其它绩效考评的方法取得 科学合理的绩效考评结果。 始于2 0 世纪8 0 年代后期的模糊综合评价是模糊数学在管理学方面的一个重 要应用方向。刘希宋、张德明等学者将其应用到绩效评价领域，取得了很好的效 果，其主要是借助于被评价对象的指标集到评价集上的模糊映射进行评价，从而 实现定性分析到定量评价的有效过度。 模糊综合评价的结果能给出评价对象属于不同评价类的隶属度，但是其评价 过程从权重的取得和指标隶属矩阵的取得，大量应用了人的主观判断，因此模糊 综合评价是一种基于主观信息的综合评价方法，为了弥补这方面的缺憾，在评价 的过程中还要借助于其它方法以降低主观因素带来的误差，当样本数据难以取得 或具有固定专家