（工商管理专业论文）基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模式研究.pdf

中文摘要 伴随着公司的扩张与发展，企业集团逐步形成，并只益发展成为最重要的企 业组织形式，集团公司的管理与控制问题也成为现代企业管理面临的一道世界性 难题。对集团人力资源管控相关问题的研究，具有重要的理论价值和现实意义。 论文首先对企业集团管理控制和人力资源控制的相关理论进行了研究，并结 合集团管控的相关研究成果，对我国企业集团人力资源管控的现状与存在的问题 进行了分析。然后，以集团总部的价值创造作为研究的出发点，研究了企业集团 人力资源管控模式的三种类型、权变选择方法以及人力资源管控带来的收益和付 出的成本。最后，运用案例分析的方法，以x 集团有限公司为例，分析了企业集 团人力资源管控模式在具体实践中的设计和运用，提出具体的实施方案，进行了 相关的成本收益分析。希望本文所做的研究能为具体的企业集团进行人力资源管 理控制提供一定的帮助和借鉴。 本文的创新之处在于，从总部价值创造的角度进行企业集团人力资源管控模 式的研究，分析集团入力资源管控所需付出的成本及得到的收益。同时，从微观 层面对如何完善x 集团人力资源管控模式提出建议，重构其管控界面，强化其制 度建设，为其管理控制模式的调整提出微观层面的、可操作层次的具体建议。 关键词：总部价值创造；企业集团；人力资源管控模式 a bs t r a c t w i t ht h ee x p a n s i o na n dd e v e l o p m e n to fac o m p a n y , i ti sg r a d u a l l yt ob ea n e n t e r p r i s eg r o u pw h i c hf l o u r i s h e si n t o t h em o s ti m p o r t a n to r g a n i z a t i o nf o r mo f e n t e r p r i s e t h em a n a g e m e n ta n dc o n t r o lf o rt h eg r o u pe n t e r p r i s ea l s ob e c o m e sa w o r l d w i d ep r o b l e mw h i c hh a v et ob ef a c e db yt h em o d e mb u s i n e s sm a n a g e m e n t t h ep a p e rf i r s t l yi n t r o d u c e st h et h e o r i e so ft h eg r o u pm a n a g e m e n ta n dt h eh u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t f u r t h e r m o r e , c o m b i n e d w i t ht h er e s u l t so f g r o u p s m a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ，t h ep a p e ra n a l y z e st h ep r e s e n ts i t u a t i o na n dt h ee x i s t e d p r o b l e m so f t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t & c o n t r o lo ft h eg r o u p t h e n ，f r o mt h e a n g l eo ft h eg r o u ph e a d q u a r t e r s v a l u ec r e a t i o n ，t h ep a p e r s t u d i e st h ef l e x i b l e m a n a g e m e n tm e t h o do ft h eg r o u p sh u m a nr e s o u r c e sa sw e l la st h ei n c o m ea n d p a y m e n tw h i c ht h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lb r i n g s f i n a l l y , t a k i n gx g r o u pc o m p a n ya sa c a s es t u d y t h ei n n o v a t i o no ft h i sp a p e rl i e si nt h er e s e a r c ho fe n t e r p r i s eg r o u ph u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lf r o mt h eh e a d q u a r t e r sv a l u ec r e a t i o na n g l e ，a sw e l l a st h ei n p u ta n do u t p u to ft h em a n a g e m e n t m e a n w h i l e ，i tm a k es u g g e s t i o n st ot h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dc o n t r o lo fx g r o u pf r o mt h em i c r o s c o p i ca s p e c t ， s t r e n g t h e n i t ss y s t e m c o n s t r u c t i o n ，p r o p o s e t h em i c r o s c o p i ca n do p e r a t i o n a l m a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t k e y w o r d s - h e a d q u a r t e r s v a l u ec r e a t i o n ；e n t e r p r i s eg r o u p ；h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta n dc o n t r 0 1 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：l 签字同期：_ 刀9 年6 月f7 同 铆躲 w k 月 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字同期：叩1 7 1 年多月7 日 致谢 本论文的工作是在我的导师柯金川副教授的悉心指导下完成的，柯金川副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三 年来柯金川老师对我的关心和指导。 柯金川副教授悉心指导我们完成了论文的研究工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向柯金川老师表示衷心的谢意。 柯金川副教授对于我的日常学习研究和论文都提出了许多的宝贵意见，在此 表示衷心的感谢。 在撰写论文期间，王俊、郝润强、韩志华等同学对我论文的研究工作给予了 热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 1 1 选题背景与意义 ( 1 ) 问题的提出 随着经济的快速发展，社会分工的逐步深化，企业的规模不断扩大，企业集 团应运而生。我国二十几年经济管理体制改革造就了一大批集团企业，成为我国 经济持续稳定增长的最基本保证，但也由此引发了集团公司的管理与控制问题。 一般来讲，企业集团的成长要经过单体企业发展、首次多元化、核心多元化、 随机多元化四个阶段( 赵曙明，2 0 0 2 ) ，每个阶段企业的入力资源管理重点和手段 有很大区别。而我国的企业集团在在快速发展的过程中，通过自建分子公司或兼 并收购，企业规模不断扩大，但却没有能够及时从单体企业发展阶段的人力资源 管理模式中走出来，没有正确处理和理顺集团公司与各下属企业之间的人力资源 管理关系，致使集团内部矛盾重重。许多企业集团往往是集权过度与失控并存， 或者是集团总部过度集权，造成“强干弱枝，限制了下属企业的发展；或者是过 度分权，造成“诸侯林立 ，集团整体价值无法发挥。 企业集团的管理与控制问题已经成为现代企业管理面临的一道世界性的理论 难题，也是集团企业经营管理中亟待解决的现实问题，而人力资源管控是集团管 控中一项十分重要的职能，企业集团人力资源管控的集分权程度、层次、手段以 及实施等都是亟待研究解决的课题，该研究不仅具有重要的理论价值更具有较强 的现实意义。 ( 2 ) 理论意义 有助于完善企业集团管理控制理论。企业集团人力资源管理控制理论是企 业集团管理控制理论体系的重要组成部分之一，与企业集团战略管控和财务管控 一起构成集团管控的三大组成内容，对于企业集团人力资源管理控制问题的研究， 可以进一步发展和完善企业集团管理控制体系。 有助于完善人力资源管理理论。纵观国内外的人力资源管理理论，大多是 针对单体企业进行的研究，对于企业集团多层次的人力资源管理与控制的研究相 对较少，研究拥有众多集团企业的人力资源管理控制问题，有利于丰富和发展人 力资源管理理论体系。 ( 3 ) 现实意义 有利于企业集团整体价值的发挥。有效的企业集团人力资源管控可以帮助 企业实现对企业关键员工的开发和控制，充分利用现有人力资源，从而保证集团 整体战略的实现，发挥企业集团的整体价值。 有利于企业集团内部关系的协调。有效的企业集团入力资源管控，能够帮 助企业在集团总部与下属公司之间、下属公司与下属公司之间建立稳定的沟通和 协调关系，实现集团内部知识、人才、制度的共享，在整个企业集团中形成一个 健康有序的关系网络。 1 2 相关概念界定 ( 1 ) 企业集团的定义 企业集团是现代企业的一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件的企业 之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段后的必 然结果。结合国内外学者的研究成果，本文认为企业集团就是在现代企业高度发 展的基础上形成的一种以企业集团为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种 方式，由多个法人企业组成的经济联合体( 伍柏麟，1 9 9 6 ) 。 ( 2 ) 集团总部的定义 集团企业问按资本联结程度不同可以分为四个层次( 席酉民，2 0 0 3 ) ：第一层 次企业是集团公司，是母公司性质也称核心企业；第二层次是紧密层企业，包括 控股层企业，由若干全资子公司、控股公司组成；第三层是半紧密层企业，即参 股层企业，由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；第四次松散层 企业即协作层企业，由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。 图卜l 企业集团的组成层次 但是，核心层的集团公司并不等于集团总部，集团总部这一概念与集团公司 有所区别。古尔德等认为，由公司直线经理、职能部门及其员工组成的层级结构 2 被称为多业务公司中的总部，它不属于业务机构的范畴。因此，本文所称的集团 总部主要是指集团的最高行政指挥中枢机构，包括负责重大决策的高层管理人员 和财务、入力资源、信息、公关与法律等职能部门在内的系列机构。 ( 3 ) 人力资源管控模式的定义 关于人力资源管理模式的定义，目前还很难找到一种明确的解释，主要观点 有以下：第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统；第二种观点 认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的 一种分类；第三种观点认为，人力资源管理模式是一种基于管理理念的人力资源管 理实践系统。经过对国内国际人力资源管理文献的研究，北大肖鸣政教授认为，所 谓人力资源管理模式，是指一定的组织或者管理者群体在长期的实践中形成的，并 且得到人们认同与遵从的一种人力资源管理活动基本样式或者模型，是对一定的 人力资源管理目标、管理过程、管理内容与管理方法等要素的综合概括与高度提 炼。它既是对于相关人力资源管理思想的综合体现，又是对于同类人力资源管理系 统的综合概括，其操作性介于入力资源管理思想层面与入力资源管理方法层面之 间，一般可以通过一定的流程图形式来表现。 根据研究的需要，笔者认为，企业集团人力资源管控模式就是企业集团在长 期的人力资源管理实践中形成的，并且得到人们认同与遵从的集团公司与成员企 业之问的一种人力资源管理活动基本样式或者模型，是对集团化企业的人力资源 管理目标、管理层次、管理权限、管理内容与方法等要素的综合概括与高度提炼， 其目的是为了实现企业集团整体的价值增值。 1 3 本文的创新之处 ( 1 ) 站在集团总部的立场，从集团总部价值创造的角度进行企业集团人力资 源管控模式的研究，并对企业集团人力资源管控的成本收益进行分析，明确企业 集团人力资源管控的作用与价值。 ( 2 ) 采用宏观研究与微观研究相结合的办法进行集团人力资源管控模式的研 究。目前对集团人力资源管控模式的研究大多停留在宏观层面，没有具体的操作 办法，本文从宏观与微观两个方面结合研究，宏观上，从组织层面研究集团总部 对下属企业的人力资源管控系统，微观上，研究人力资源管控模式的具体实施方 法和手段。 3 1 4 论文结构框架 图l - 2 论文结构框架图 4 2 理论研究与企业实践现状 2 1理论研究现状 2 1 1企业集团管理控制理论国内外研究现状 ( 1 ) 国外研究现状 国外对管理控制的研究可以划分为四类，即形态的研究、跨国企业集团视角 的研究、企业视角的研究、战略管理视角的研究娜。 视角一：形态的研究 o u c h i m a g u i r e 延续了m a r c h s i m o n ( 1 9 5 8 ) 的“行为评价和产出评价 的 观点，将组织的控制方式( 形态) 分为“行为控制”与“产出控制 两种。行为控 制是指监督与介入部门工作过程，在绩效评估与奖励时，以下属对组织活动的贡 献程度为根据，例如员工的工作态度、工作技能、知识及努力程度等。产出控制 是管理者较少监督或介入指导员工工作执行的过程，绩效评估与奖励则以有形及 可衡量的产出结果为依据。o u c h i 将“因果方面的观念 及“对可能结果的偏好 分成两个层面，以及o u c h i 再以结果可衡量程度与任务工作程序化的两个维度把 组织控制分为行为控制、产出控制与派出控制三种形态。c h i l d 认为组织以个人或 官僚控制的方式来监督其投入及产出，但是对于一个跨国公司而言，过多的条例 规则往往限制了子公司管理者本身的角色与自主性。因此，e d s t r o m g a l b r a i t h 提出了第三种控制方式社会化控制，也就是一种总部与子公司白j 频繁的资讯 交换，而且相对不强调正式化控制。b i r n b i r g 提出就总体看，组织间的关系控制 有三种形态：市场模式，指组织问的关系比较依赖于市场的运作来控制彼此的 关系；阶层控制，依赖公司规则与正式职权来管理；混合模式，组织利用双 方协调与正式职权来控制双方的关系。 视角二：跨国企业集团视角的研究 跨国企业集团是一种特殊形态的企业集团，跨国企业集团管理控制机制既可 以反映企业集团管理控制的共性，又可以反映跨国企业集团的个性。因此，跨国 企业集团管理控制的研究对研究我国企业集团管理控制问题具有很好的借鉴意 义。m a r t i n e z j a r i l l o 通过对1 9 5 3 - 1 9 8 8 年有关跨国企业控制机制研究文献的 回顾，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。其研究将控制机制 分为两类：正式的和结构化的机制，非正式的和非结构化的机制。c y n t h i ad o 内容参考自张正堂，吴志刚，企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经闷题研究，2 0 0 4 6 f i s h e r 等人在前人研究的基础上，提出跨国公司人力资源管理四种模式，即将跨 国公司人力资源管理的类型划分为：民族中心主义，这种政策中，子公管理人 员由母公司选派本国员工担任，母公司对子公司员工严格控制。多中心主义， 公司根据当地特定环境采取合适的人力资源政策，母公司相对独立。地区中心 主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。 全球中心主义，管理人员由最合适的任何国家的员工担任，公司总部与各子公 司构成全球性的网络。 视角三：合资企业视角的研究 合资企业中母公司对合资企业的控制属于母公司对子公司管理控制的一种特 殊情形。关于母公司控制合资企业的研究最早是由w e s t 提出的。他认为，如果没 有有效的控制，公司在管理合资企业时就会遇到很大的困难。其后的s t o p f o r d w e l l s 和g e r i n g e r h e b e r t 的研究认为：跨国公司是通过拥有合资企业的多数 股权或投票权获得对合资企业生产活动的有效控制的。这些关于合资企业控制的 研究都是基于一个假设，即股权比例代控制权。s c h a a n 的研究发现，一些合资企 业的企业集团选择特定领域的控制不是总体控制来控制合资企业。g e r n i g e r 认为， 母公司可以选择资企业特定范围的经营活动进行控制丽不是总体控制。母公司可 以通过谈判对它投入关键战略资源的领域进行特定控制，母公司能够实现它的资 产和技能的有效利用，并且控制它所拥有的关键能力。s h c a a n 对合资企业中有效 控制的机制进行了概括，包括董事会议、母公司服务条款、关键人事任命、组织 结构和非正式控制机制。 视角四：战略管理视角的研究 近年来，引起了越来越多的关注的是从战略的角度对管理控制系统研究。己 有的研究从不同的线索进行，其中之一是战略管理会计学派，该学派的一个独特 的特点就是强调管理控制系统应提供有关公司竞争对手的成本、产品市场和战略 等资讯信息；另一条线索主要集中在对战略、组织结构和管理控制之间的关系的 分析，其中的重要议题包括为了实施某一特定的战略方向而对控制系统进行详细 说明，以及在新战略出现过程中管理控制所起的作用。 ( 2 ) 国内研究现状 我国学者对企业集团控制的研究大体可以分为两个主要方面：一是集团内企 业集团控制机制的研究；二是对企业集团内部职能控制的研究国。 第一个方面：企业集团内企业集团控制机制的研究 浙江大学葛晨提出了四种企业集团管理与控制模式：资本控制型、行政控制 。内容参考自张正堂，吴志刚，企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2 0 0 4 6 2 型、参与控制型、平台控制型，并对其组织设计原则、特点、权力分配体系与授 权要求等进行了阐述，并论述各种模式选择原则以及优劣性。李武、席酉民提出 由于利用委托代理理论研究管理控制的局限性，认为从和谐理论的角度来看，从 企业的目标出发通过正式手段对员工进行控制是不够的，更重要的是实现企业目 标和员工目标的和谐一致。从而提出了和谐控制，即通过工作伦理教育、企业文 化建设、培训和其他管理手段对企业目标和员工目标进行调整，从而使二者趋于 和谐一致的控制方式。需要注意的是，这里的控制更多地是指对员工的管理控制， 而没有体现出母公司对子公司的控制。此外，葛京、杨莉、李武等人对跨国企业 集团内部控制机制进行了研究，提出了跨国公司内部控制的权变模式。杨忠研究 了母子公司( 包括合资企业) 之间的信息和权力作用关系及其治理结构的特殊性， 跨国公司母子公司和合资企业中的内部人控制现象，论述了跨国公司在合资企业 中建立合资企业的动因和跨国公司控制合资企业的必要性，在对现代企业经营中 各种生产要素的相对重要性进行分析的基础上，提出了跨国公司可以采用的控制 机制的基本原理依据跨国公司的三种控制方式股权控制、组织控制和知识控 制。 第二个方面：企业集团内部职能控制的研究 国内大多数的研究主要体现为对企业集团内部职能控制的研究，比如企业集 团内部财务控制、战略控制、人事控制、资本控制、成本控制，企业集团对下属 公司的业绩考核设计等方面。 ( 3 ) 国内外研究现状分析 通过对国内外学者关于管理控制的研究，可以看出，随着我国企业集团的发 展，母子公司问管理控制问题显得越来越重要，是需要认真研究的课题。国外来 学者们对管理控制问题的研究为在我国开展本项研究提供了非常好的基础和研究 思路。但是，我国学者对集团企业管理控制的理论研究才刚刚开始，由于国外学 者研究角度的不同，以及我国集团的背景和特点的不同，国外研究成果在指导我 国集团企业管理控制实践中仅仅提供了一个借鉴的意义。 2 1 2人力资源控制理论国内外研究现状 ( 1 ) 国外研究现状 s n e l l ( 1 9 9 2 ) 将人力资源控制分为输入控制、过程控制、产出控制三种。输 入控制是通过选聘程序与训练来进行员工的社会化，以达成组织目标；过程控制 是通过清楚的作业程序来帮助员工执行工作，并通过严密监督确保组织目标的达 成，包括集权化的层级、标准化作业程序；产出控制则是通过奖赏激励员工，包 3 括由主管设立目标、绩效与报偿相连结等。r o w e w r i g h t 在研究企业相关或者非 相关多元化和人力资源控制之间的关系时，将企业的公司层控制( 宏观控制) 划分 为财务控制与战略控制，并将企业对子公司或者事业部的人力资源控制定义为微 观控制，主要从行为控制、产出控制、文化控制这三个角度来探讨人力资源控制 问题。p r a h a l a d d o z ( 1 9 9 1 ) 针对跨国母子公司面临的中央控制与当地子公司机 动性的需要，提出以三种管理控制机制来实现，即资讯管理机制、人员管理机制 与冲突解决机制，其中，人员管理控制机制主要是通过主要经理人员的选聘、职 业生涯规划、奖惩系统、管理发展、社会化模式( 教育培训) 来实现人力资源的控 制。 ( 2 ) 国内研究现状 台湾学者曾纪幸、司徒达贤、于卓民以在台湾的外商为研究对象，进行了多 国籍母公司对子公司的管理方式的研究中，提出了人力资源管理机制，他们认为 人力资源管理机制是针对高层管理的选派而言的，包括来自母公司外派人员的比 例、外籍管理人员的职权大小、来自当地的管理人员到国外职位轮换和培训的程 度等等。台湾学者余明助、秦兆玮将母公司对子公司的控制按照行为控制、产出 控制、社会控制三个维度来进行探讨，他们关于行为控制与产出控制的定义与 s n e l l 相似，不同点则主要表现在社会控制上。赵必孝、刘维宁在对台湾在大陆子 公司进行人力资源控制整合框架研究中，对人力资源控制采用输入控制、行为控 制、产出控制三个维度。 王东民提出在集团公司的人事控制机制中，各成员企业董事会主要成员由母 公司派遣和任免。子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在总部。此外， 还要重视对财务、营销、采购、技术部门经理人的控制。为加强这种控制机制的 效果，公司总部可以采取以下激励及约束措施：一是在其组织机构内挑选强有力 的、能够对下属企业的发展做出最大贡献并保护母公司利益的人员派往子公司担 任关键经理职位，并给予这些人优厚的报酬；二是公司总部将其派出的经理人员 的人事、工资、档案关系留在母公司内，由母公司对其业绩进行评估并支付其工 资奖金：三是建立集团下属企业经理的交换制度，培养这些人员适应不同的企业 文化和管理，积累丰富的管理经验；四是集团总部可通过经营者市场、产品市场 和资本市场的竞争来形成对经营者的控制约束机制。总部可以根据经营者的表现 选择称职的经营者。企业的经营者面对来自企业外部经营者的竞争和企业内部下 级和同级的竞争，这种竞争压力迫使经营者产生一种内在的自我约束力 。 阎同柱，李鹏，詹正茂提出，在行使人事管理权的过程中，应该十分强调要 内容参考白手东民，建立白效的企业集团内部控制机制，企业经济，2 0 0 3 1 0 4 转换人事工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求， 谁出资、谁用谁管理、谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制， 实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到 对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到 过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、 市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上侯选者供 挑选。 ( 3 ) 国内外研究现状分析 纵观以往学者的研究，对于人力资源控制的研究内容，主要集中在行为控制、 输入控制、产出控制、社会( 文化) 控制以及自我控制这个几个方面，人力资源管 理机制主要是针对高层管理的选派而言。 2 1 3理论研究总结 总结以上分析可以看出，目前我国对企业集团管理控制模式的研究比较少， 对企业集团管理控制中，人力资源研究控制的研究更少。面对企业集团在本领域 内实践的快速发展，相关的理论显得滞后和零散，不够深入具体，而且，如何将 理论与企业实践结合，设计出符合我国国情、科学且具操作性的企业集团人力资 源管理控制模式，便显得更加困难。 2 2我国企业集团人力资源管控现状 2 2 1我国企业集团的形成与发展 从企业集团的发展历程来看，企业集团早在1 9 世纪未2 0 世纪初就出现在欧 美发达国家，经过一个多世纪的演变，已经比较成熟和普遍。我国企业集团产生 于2 0 世纪8 0 年代初，是在企业尚不成熟、市场尚未健全、政府职能还没有完全 转变的情况下开始组建的，短短二十几年时间，已经经历了孕育产生、创建调整 和快速发展的时期。 企业集团已经成为我国企业最为重要的组织形式，据中国企业联合会公布的 数据显示，2 0 0 8 年我国企业5 0 0 强中，企业集团达3 7 6 3 家，占比7 5 2 。另据国 家统计局发布的信息显示，2 0 0 5 年，我国大企业集团有2 8 4 5 家，其资产总计超过 2 0 万亿元，其中，年营业收入和资产总计均在5 亿元及以上的企业集团有2 0 8 0 家。 5 表2 - 12 0 0 8 年中国企业5 0 0 强分布表 业务收入 类别 数量比例 比例 ( 万元) 集团公司 3 7 67 5 2 15 2 0 3 6 6 2 6 16 9 6 非集团公司 1 2 42 4 8 6 6 5 2 9 17 9 93 0 4 4 总计 5 0 01 0 0 8 9 8 0 17 2 8 31 0 0 ( 资料来源：中国企业联合会2 0 0 8 年8 月3 0 日公布的( 2 0 0 8 年中国企业5 0 0 强) 我国企业集团的产生和发展大致经历了以下四个阶段( 李卉，2 0 0 7 ) ：初创 阶段( 1 9 8 0 年一1 9 9 0 年) ，随着我国经济管理体制的初步改革，一些大型企业产 生了内在扩张的需求，在全国涌现出了一些经济联合体，并且出现了由企业问联 合向群体化和集团型方向发展的新趋势，企业集团的雏形开始显现；试点发展 阶段( 1 9 9 1 年一1 9 9 6 年) ，在这一阶段，大部分企业集团积极进行以产权联结为纽 带的探索，初步按照公司法的要求建立了公司治理结构，但还没有发挥集团生产 和经营的优势，仍是松散联合体：规范发展阶段( 1 9 9 6 年一2 0 0 0 年) ，这一阶段 我国初步建立了以资本为主要联结纽带的企业集团体制，初步建立现代企业制度， 通过兼并重组推动了生产要素和资源的优化配置，在一些重要行业和关键领域初 步形成了一批有一定规模且竞争力较强的大企业集团；做强做大阶段( 2 0 0 1 年 至今) ，2 0 0 1 年以来，我国进一步完善以资本为联结纽带的企业集团体制，现代企 业制度建设取得重大进展，兼并重组不断发生，规模不断扩大，竞争能力不断增 强，开始注重实施走出去发展战略，以适应加入w t o 后的国际化竞争的要求。 纵上所述，我国企业集团的发展仍处于初级阶段，企业集团数量虽多，但大 多规模较小，多为中小型企业集团，与世界级的大型企业集团尚存在很大差距。 随着我国进入w t o 步伐的加快，我国企业集团面临国际大企业集团、跨国公司的 压力逐步增大，大力发展我国企业集团已是迫在眉睫。 2 2 2我国企业集团人力资源管控现状 如前文所述，我国真正意义上的企业集团形成至今也就十余年的时间，企业 集团治理结构尚在逐步建设中，权责清晰、科学灵活的集团化管控模式尚未形成， 许多企业习惯了单体企业的人力资源管理模式，对于集团化企业的人力资源管理 还没有清晰的认识，相应的工具、手段、流程还不健全，集团企业的人力资源管 控实践尚在摸索中进行。 为真实反映我国企业集团人力资源管理的现状，近年来，我国学者从不同视 角对我国企业集团的人力资源管理状况做了调查，现总结整理如下： 6 ( 1 ) 集团总部的人力资源管理权力 根据赵曙明、吴慈生中国企业集团人力资源管理调查报告的调查数据： 企业集团入力资源管理从业人员的权力主要体现在薪酬管理、培训、保健安全和 福利方面，而在新技术、组织和管理的发展及组织工作安排等方面的影响非常有 限。近年来，我国企业已改变了过去计划经济的人事管理模式，建立了适应市场 经济的人力资源管理与开发体系、合理的工资管理和科学的人员雇佣、培训制度。 同时，调查显示，工作评估、人力资源规划、绩效考核、组织和管理发展等工作 的重要性比过去有所提高。 表2 - 2 我国企业集团人力资源管理权力调查结果 百分比( ) 政策领域 完全控制很大影响有限影响几乎无影响 1 薪酬管理 2 7 2 4 8 32 1 13 4 2 培训1 7 65 4 22 5 。42 8 3 保健安全和福利1 6 75 2 82 7 13 5 4 额外福利 1 6 35 2 82 3 97 0 5 人力规划 1 4 85 4 22 8 22 8 6 招：i ：和筛选 1 4 56 5 31 7 42 8 7 遣散和解雇 1 2 34 4 53 7 75 5 8 一f ：作表现考核 1 1 45 3 73 1 53 4 9 纪律投诉 9 96 2 02 4 63 5 10 1 ：作评估9 15 1 03 6 43 5 1 1 雇员关系 7 7 6 1 52 7 3 3 5 12 工作安排的变化 4 9 3 8 04 5 8 1 1 3 13 组织管理发展4 3s 1 83 8 2 5 7 1 4 新技术 3 01 3 24 5 63 8 2 ( 来源：赵曙明、吴慈生中国企业集团人力资源管理调查报告，中国人力资源开发，2 0 0 6 ) ( 2 ) 人力资源管控模式与层次 根据山东大学胡晓东( 2 0 0 6 ) 对山东省内大中型企业集团及其子公司和部分 省外企业集团共1 1 6 家企业的人力资源管控现状的调查，得到如下调查结果： 人力资源控制模式 在该调查的1 1 6 个统计样本中，相对集权型有6 1 家，占5 2 6 ，集分权结合 型的3 6 家，占3 1 ，相对分权型的仅1 9 家，占1 6 4 ，说明我国的企业集团总体 控制程度比较高。 7 表2 - 3 我国企业集团人力资源控制模式调查结果 类型样本数 百分比累计百分比 相对集权型 6 l5 2 65 2 6 集分权结合型 3 63 18 3 6 相对分权型 1 91 6 41 0 0 总计1 1 6 1 0 0 ( 资料来源：胡晓东，企业集团人力资源控制与协同研究【硕士论文】，山东大学，2 0 0 6 ) 子公司一般员工的薪酬标准的决定 在该调查的1 1 6 个统计样本中，对于子公司一般员工的薪酬，母公司统一制 定的占1 9 ，放权的占到8 0 以上，说明集团公司对子公司一般员工的薪酬控制 相对较弱。 表2 - 4 我国企业集团一般员工薪酬标准的决定权调查结果 类型样本数百分比累计百分比 母公司统一制定 2 21 91 9 子公司制定，母公司审核 3 73 1 95 0 9 子公司决定，母公司备案 5 74 9 。11 0 0 总计1 1 61 0 0 ( 资料来源：胡晓东，企业集团人力资源控制与协同研究【硕+ 论文】，山东大学，2 0 0 6 ) 集团对子公司一般员工的招聘 在该调查的1 1 6 个统计样本中，母公司统一招聘的占1 6 4 ，而子公司负责招 聘而母公司审核、备案或者放权的占到8 0 以上，说明集团公司对子公司一般员 工的招聘比较分权。 表2 - 5 我国企业集团一般员工的招聘调查结果 类型样本数百分比累计百分比 集团统一招聘 1 91 6 41 6 4 子公司招聘，母公司审核 2 82 4 14 0 5 子公司招聘，母公司备案 4 03 4 57 5 子公司拥有自主权 2 92 51 0 0 。o 总计 1 1 61 0 0 ( 资料来源：胡晓东，企业集团人力资源控制与协同研究【硕十论文】，山东大学，2 0 0 6 ) 8 人员控制层次 在该调查的1 1 6 个统计样本中，集团公司对子公司人力资源控制到董事会、 总经理、财务经理以及其他部门经理的占9 7 4 ，对专业技术人员和一般员工的控 制占比为零。 表2 _ 6 我国企业集团人员控制层次调查结果 类型样本数百分比累计百分比 董事会成员65 25 2 总经理3 73 1 93 7 。l 财务经理 4 1 3 5 3 7 2 4 其他部门经理 2 9 2 5 0 9 7 4 专业技术人员 32 61 0 0 0 一般员工oo1 0 0 0 总计1 1 61 0 0 ( 资料来源：胡晓东， 企业集团人力资源控制与协同研究【硕七论文】，山东大学，2 0 0 6 ) ( 3 ) 我国企业集团入力资源管控现状总结 通过以上调查可以看出，我国企业人力资源管控已经体现出一定的层次性， 但大多企业只是按照单体企业管理模式的惯性进行集权或分权的管理，人力资源 管控的功能发挥还不到位，管控模式和手段尚需进一步完善。 2 2 3我国企业集团人力资源管控存在的问题 随着企业规模的不断扩大，人力资源管控对企业集团的发展起着越来越重要 的作用，但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当 多的困惑和难点，主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 在长期的体制惯性作用下过度集权或放权 由于长期存在的体制性原因，集团公司在管理方式上过于集权，习惯上用过 去单体公司管理手法管理集团型企业。一种情况是统一性有余而差异化不足，有 的集团总部制定“一刀切的人力资源政策和制度，下属公司缺乏动力和灵活性， 对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度滞后，集团总部费力不讨好；另 一种情况是差异性有余而规范性、系统性不足，过分强调下属企业的差异性，于 是下属企业人力资源政策体系百花齐放，集团公司很难进行人力资源的有效利用， 难以实现集团化资源的整体调配和规模效应。 9 ( 2 ) 企业集团功能错位，责权关系不对称 一方面是由于集团总部自身定位不明，难以形成清晰而合理的企业集团管理 界面，建立规范的管理制度和工作程序，使得集团公司内部管理混乱、职责不清、 效率低下，无法使资源得到有效配置，难以发挥集团的规模效应和协同效应。另 一方面是有的集团总部“事无巨细，到处插手 ，大包大揽本应由下属企业承担的 成本费用，造成集团公司包袱沉重。 ( 3 ) 集团总部功能发挥不到位，不能带来业务增值 集团总部空心化，不能真j 下发挥中央服务功能，不能够有效履行战略管理中 心、投资中心、金融中心以及决策中心的职能，缺乏多层次治理管控的能力，无 法用跨层次管控代替直线管理或干预。集团总部不能正确寻找和发现集团总部价 值创造的机会，总部人力资源专业人员素质参差不齐，不完全具备缺乏宏观调控 和价值创造能力，对成员企业或者是定个目标其他的就放手不管了，或者直线管 理和干预，外行人管内行人，反而破坏了集团的价值。 ( 4 ) 企业集团人力资源协同机制没有建立起来 集团公司与成员企业的共享程度低，缺乏一套可复制的管理模式，企业集团 之间人员、信息的共享平台尚没有建立起来。下属公司的管理水平各自不同，各 公司的人力资源管理出现了一些成功的典型案例，但也存在很多尚在摸索找不到 途径的企业，二者之间的沟通与共享尚不到位。 l o 3 企业集团人力资源管控模式及其价值 一个完善的企业集团管控体系主要包括三个管控体系，即战略管控体系、财 务管控体系以及人力资源管控体系。其中，战略管控居领导地位，是集团管控的 最高层次，而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱，配合战 略管控以实现集团的整体战略目标。 3 1企业集团人力资源管控模式 3 1 1企业集团人力资源管控模式分类 人力资源管控模式的选择取决于集团公司的整体管控模式，按照理论界认可 的主流观点，集团公司整体管控主要分为操作管控、战略管控与财务管控三种模 式。一般而言，操作管控模式可与直管型人力资源管控模式相对应，战略管控模 式可与监管型人力资源管控模式相对应，财务管控模式可与顾问型人力资源管控 模式相对应。集团公司整体管控模式的集权程度越高，相应人力资源管控模式的 集权程度也越高，反之亦然。 ( 1 ) 顾问型人力资源管控模式 顾问型人力资源管控模式是分权程度最高的管控模式。集团负责人力资源战 略的制定、本部人员管理和下级企业领导人员的管理，不负责具体业务。下属企 业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。在顾问 型人力资源管控模式中，集团总部没有独立的人力资源管理中心，所有的人力资 源管理职能均由各个业务单元自己承担，各业务单元内部设置人力资源管理部门 对各自的人力资源管理实行行政管理模式。人力资源组织模式如下： 图3 - 1 顾问型管控的人力资源组织模式 ( 2 ) 监管型人力资源管控模式 监管型人力资源管控模式属于集分权结合的管控模式。集团公司人力资源部 门作为入力资源政策监控中心，负责对下属企业入力资源发展战略、管理体系、 规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。下属企业下 级企业在基本框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，并动态向上级 汇报审批。在监管型人力资源管控模式中，集团总部和各业务单元均设置人力资 源管理部门，分工行使整个集团的入力资源管理职能。一般情况下，战略相关性 高且同一性高的人力资源活动由集团总部行使，其他人力资源管理活动放在各业 务单元内部。还可以在此基础上将企业集团内各业务单元具有同一性的人力资源 管理活动合并，建立共享中心为整个企业集团服务。其人力资源组织模式如下： 图3 - 2 监管型管控的人力资源组织模式 ( 3 ) 直管型人力资源管控模式 直管型入力资源管控模式属于集权程度最高的管控模式。集团公司人力资源 部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制订完全一致的人力资源发展战略、 管理制度和流程。下属企业是其忠实执行者，只负责具体执行，很少或不需要进 行差异性改进。在这种模式中，集团总部人力资源管理中心负责集团内部所有人 力资源管理工作，在各个业务单元内部不设人力资源管理部门。其人力资源组织 模式如下： 图3 - 3 直管型管控的人力资源组织模式 3 1 2企业集团人力资源管控模式对比分析 上述三种企业集团人力资源管控模式特点各自不同，各有优缺点，适用范围 也各自不同，表3 1 对这三种模式进行了详细的比较。 表3 - l 企业集团人力资源管控模式对照表 沃 直管型监管型顾问型 比较因素 集分权程度集权 集分权分权 管理层次最多中等最小 管理跨度最大中等最小 组织复杂性最复杂中等最简单 命令链强度最强中等最弱 信息对称性小中 大 子公司激励弱中等 强 环境适应性 弱中等 强 使集团的人力资源管理集团与下属公司保持h r各成员公司自主性强， 政策完全贯彻，保持集管理政策基本一致，集有助于增加其j ：作反应 优点 团内h r 管理高度一致，团对下属公司控制力较速度，集团人力资源管 有利丁内部资源的整合 强 理相对简单 集团总部的管理难度忽略+ 卜属公司独特的业集团内部h r 政策会存在 大，不够灵活，降低各务特点，管控职责需明很大差距，集团内部人 缺点 下属公司的工作响应速确界定，对总部h r 管理员流动受阻，易产生不 度和积极性能力要求高公平感 企业业务比较单一 集团规模适中，下属公集团业务多元化 适用企业企业规模相对较小司数量较多，经营业务集团规模相对较大 范围集中 ( 参考葛晨、白万纲的相关资料，整理得到) 3 1 t 3企业集团人力资源管控模式选择 ( 1 ) 企业集团人力资源管控模式选择的影响因素 按权变理论，集团公司的管控模式是多变量和动态化的，它会跟随内部要素 和外部条件的变化而改变，如公司的竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、 1 3 企业规模、管理传统、政府政策、集团所处的不同发展阶段等。实践证明，不存 在所谓最佳人力资源管控模式，只存在最适合企业自身特点和实际情况的人力资 源管控模式，在集团发展的不同阶段，集团公司应该选择不同的管控模式。具体 来说，选择企业集团人事管控模式需要综合考虑下列重要因素： 影响因素一：外部环境 外部环境是指一个组织所面临的政治、经济、社会、技术、文化等外部宏观 环境。企业集团管理控制模式的选择在很大程度上受到外部环境的影响，外部环 境不确定性越强，下属公司适应环境变化所需要的自主性和创造性也就越大，集 团公司就越需要采用相对分权的管理控制模式使子公司具有足够的经营能动性和 自主权。反之，则采用相对集权的管控模式，以充分发挥统一管理的规模优势和 协同效应。 影响因素- - -企业所处的发展阶段 一般来讲，企业的生命周期可以分为孕育期、生存期、快速发展期、成熟期 直到衰退或蜕变期五个阶段，企业也要经历从混沌走向有序，再走向混沌的周而 复始的过程。 厂弋 垆k j 食 图3 - 4 企业生命周期及企业发展演化