（工商管理专业论文）基于核心竞争力的X公司发展战略研究.pdf

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n i t a r yw a r ei n d u s t r yo fc h i n ai st h em o s tc o m p e t i t i v ei nt h ew o r l d c h i n a , n o to n l yi st h en o 1i nb a t h r o o mp r o d u c t sp r o d u c t i o n , b u ta l s o t h e b i g g e s t c o n s u m p t i o nm a r k e t e v e nxg r o u ph a sb e c o m et h ef i r s to n ei nt h i si n d u s t r yt h r o u g h t h em u l t i b r a n d sm e r g e ra n da c q u i s i t i o ns t r a t e g y , b u ti t sg r o w i n gi nc h i n am a r k e ti s s l o w e rt h a nt h ek e yc o m p e t i t o r s xc o m p a n ym u s te n h a n c ei t sc o r ec o m p e t e n c eo r d e v e l o pt h en e w o n et of i g h tw i t hc o m p e t i t o r sf o rm a r k e ts h a r e t l l i sa r t i c l ei sb a s eo nt h et h e o r yo fc o r ec o m p e t e n c e f i r s t l y , w ee l a b o r a t et h e c o n c e p t c h a r a c t e ra n d 也ek e yf a c t o r st oi d e n t i f yt h ec o r ec o m p e t e n c e s e c o n d l y , w e u s es t r a t e g ya n a l y s i st o o l sp e s tm o d e la n df i v ef o r c em o d e lt oa n a l y z et h e e n v i r o n m e n ta n di n d u s t r ys i t u a t i o n , c l e a r l yd e s c r i b et h ee x t e r n a lo p p o r t u n i t i e sa n d t h r e a t e n s f u r t h e r , w eb u i l du pt b ec o r ec o m p e t e n c ee v a l u a t i o ni n d e xf o rt h eh i g h s e g m e n ts a n i t a r yw a r ei n d u s t r yt oc o m p a r et h ec o m p e t e n c eo ft h r e et o pc o m p a n i e s i n c l u d i n gxc o m p a n y , a n dw ea l s of m do u txc o m p a n y ss u p e r i o r i t ya n di n f e r i o r i t yb y u s i n gv 对oa n a l y s i s f i n a l l y , w ee s t a b l i s ht h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o rxc o m p a n y b a s eo nc o r ec o m p e t e n c es t u d yr e s u l t t h r o u g ht h ea b o v er e s e a r c h ，w ec o u l dg e tt h ec o n c l u s i o n ，e v e nxc o m p a n yi s s u c c e s s f u li ng l o b a lb u s i n e s sd e v e l o p m e n t , b u ti ti sn o tm e a n sh ec o u l ds u c c e e di n c h i n ac o m p e t i t i v em a r k e t ，t h es l o w i n gd e v e l o p m e n ti nc h i n ai sd u et ot h es p e c i f i c m a r k e ts i t u a t i o n , l a c ko fb e t t e rs t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dt h eh u m a nr e s o u r c ep r o b l e m xc o m p a n ym u s tc a r r yo nt h e s p e c i f i cs t r a t e g yt od e v e l o pt h ee x i s t i n g c o r e c o m p e t e n c ea n dc u l t i v a t et h en e wo n e o n l yi nt h i sw a yc o u l dh e l pi tl i v et h r o u g ht h e e c o n o m i cw i n t e ra n dg r o w sf a s t e ri nc h i n a k e yw o r d s ：s a n i t a r yw a r e ，c o r ec o m p e t e n c e ，e v a l u a t i o n , s t r a t e g y r e s e a r c ht y p e ：a p p l i e dr e s e a r c h i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景l 1 2 研究目的和意义2 1 3 研究方法3 1 4 内容结构3 第2 章核心竞争力文献综述及评价5 2 1 核心竞争力概念和特征5 2 2 核心竞争力理论的发展7 2 3 核心竞争力的决定因素9 2 4 核心竞争力的评价体系。l o 2 5 基于核心竞争力的战略设计原则1 1 2 6 小结。1 2 第3 章案例描述与基本分析一13 3 1x 公司介绍1 3 3 2 洁具行业发展概况。1 6 3 5x 公司发展存在的问题2 1 3 6 小结2 1 第4 章外部环境分析2 2 4 1 宏观环境分析2 2 4 2 行业五种力量分析2 8 4 3 小结3 7 第5 章核心竞争力分析评价3 8 5 1x 公司核心竞争力要素分析3 8 5 2 核心竞争力评价体系分析4 3 5 3x 公司核心竞争力特性检验4 8 5 4 ，j 、结。4 9 第6 章基于核心竞争力的战略设计5 0 6 1x 公司战略设计思路5 0 6 2x 公司战略选择5 1 6 3x 公司战略实施建议5 4 6 4 ，j 、结。5 7 第7 章结论与启示5 8 结束语5 9 参考文献。6 0 j l j 【谢6 ：! h 1 1 1 研究背景 第1 章绪论 全球经济一体化，信息高度发展，国家之间的相互设定的壁垒逐步取消，全 球市场一体化进程已经成熟。中国市场经济建设逐渐走向自由竞争，企业已经从 财政税收政策上实行一致性国民待遇，资源配置日趋规范，消费市场成熟理性， 经营成本逐年提高等等，企业面对的压力短期体现是局部市场竞争，长远的竞争 压力是来自全球经济一体化的压力。企业之间的竞争是真正赤裸裸的实力竞争。 中国是洁具行业制造大国也是消费大国。中国不仅拥有了全球大部分著名品 牌的生产基地，而且是全球品牌大战最激烈的市场。高端品牌不仅承受来自全球 著名品牌进入中国的竞争，还有一直霸占整个中端市场的中国民族品牌向上品牌 提升和挤压利润空间的冲击，双重夹击，高端品牌在中国的市场竞争状况反映了 企业的全球竞争实力比较和战略部署重要性。没有核心竞争力的企业或者缺乏明 显的竞争优势的企业难以在这个高度竞争的行业生存并永续制胜。 全球化经济的高度关联在2 0 0 8 年开始的金融危机引起了广泛的持续的冲 击，金融危机反映在实物经济领域是过度超前的消费、投资过度、供给剩余导致。 2 0 0 8 年下半年房地产市场的全球萎缩导致卫浴洁具行业的新市场一轮洗牌。洁 具行业是供给过剩的行业，核心竞争力的重要性只有在买方市场才能出现，在产 品供大于求、市场高度竞争时尤为凸显。如何在危机中胜出存活，这一轮经济 危机成为了企业家生存的大讨论。核心竞争力是企业家们苦心探求研究，并最大 限度的发挥其作用使企业获得竞争优势。当然核心竞争力也会随着环境和市场的 变化而动态发展，企业的危机应对实际上核心竞争力的较量、削弱、保存和重生。 x 公司是全球三大高端品牌之一，从1 9 9 9 年开始，x 公司在全球通过多品牌 并购战略，从最奢侈品牌到中高端品牌的大收购兼并，2 0 0 6 年实现了行业的全 球品牌第一位的目标。多品牌策略是x 公司全球化的重要战略。然而，就中国这 个最具代表性的市场而言，x 公司自身的品牌在中国市场的十年发展不甚理想。 与其他两大竞争对手比较，无论市场份额，盈利能力等都略逊一筹。尤其在2 0 0 8 年的金融危机冲击下，在三大品牌中所受到的冲击最为明显。竞争力研究和战略 调整尤为迫切。 1 2 研究目的和意义 1 2 1 研究目的 什么是核心竞争力? 核心竞争力的要素是什么? 在一个竞争相当成熟的行 业，如何识别和挖掘企业的核心竞争力? 如何保持竞争力长期不被同化? 财务指标历来是评价一个企业的主要指标，但不能反应未来企业的竞争态 势，如何构筑一个适合评价洁具行业的竞争力指标模型? x 公司本年度首次出现负增长，是受全球金融危机的外部影响? 还是战略问 题? 与竞争对手相比，x 公司存在那些优劣势? 它的当前竞争力如何? x 公司的如何度过难关获得高增长? 如何制定基于核心竞争力的战略? 本文的通过以下的四点的展开研究，达到解惑的目的。第一，通过核心竞争 力的理论研究，结合行业特点构筑洁具行业的核心竞争力衡量体系。第二，案例 比较分析行业及竞争对手，找出x 公司的核心竞争力。第三，分析x 公司的内部 环境，找出弱项和强项。最后，提出对x 公司的战略发展建议。 1 2 2 研究意义 本文是实证分析的应用性研究，对于理论的应用有重要意义。 ( 1 ) 核心竞争力理论的发展及实证应用有着重要的战略理论指导意义。核心 竞争力研究从1 9 9 0 年管理学家布罗哈德和哈默的核心竞争力提出已经有1 0 年历 史，管理学家不断对理论提出质疑、补充、完善，并最终应用到各行业分析中。 本文对x 公司的核心竞争力分析是一个很好的运用。 ( 2 ) 建立高端洁具品牌的核心竞争力评价体系。洁具行业是传统行业，广泛 的核心竞争力评价体系可以套用，但目前没有实际应用核心竞争力的体系可循， 每个行业的特殊性决定必然有其独特的评价体系，并且要通过案例论证。 ( 3 ) 作者在本行业工作十年，目睹本企业在中国的本土化及成长历程，希望 借助所学到的战略研究方法比较研究x 公司的市场竞争者以及x 公司十年发展历 程，研究制定以发展核心竞争力为基础的战略，提出对管理层有意义的观点。 2 ( 4 ) 高端品牌的竞争力研究和启示有利于从另一角度思考民族品牌如何打 造高端国际高端品牌，增强民族品牌的国际竞争优势。 1 3 研究方法 本文在组织材料，进行问题阐述和剖析的过程中采用以下方法。 ( 1 ) 对比法分析 本文主要采用对比的分析方法，要了解某一事物，可以通过考察其与其它己 知事物之间的异同点来做比较，从相区别的地方来思考事物发展的逻辑。 ( 2 ) 文献研究法 文献研究的主要内容分为以下几个方面：国内外有关核心竞争力来源和发展 的研究成果。国内外有关核心竞争力形成机理和评价指标的研究成果。 ( 3 ) 定性与定量相结合法 以定性分析方法分析洁具企业核心竞争力的影响要素和指标体系，采用实际 数据比较、综合评分等定量检验。 ( 4 ) 案例分析法 案例分析是最重要的部分，案例对理论的实证应用和研究是本文价值所在。 ( 5 ) 调研访谈。 通过竞争对手管理层的访谈，收集和整理了本文研究所需的第一手资料。 1 4 内容结构 本文的具体内容结构为： 第一章，导论。介绍本文的选题背景、研究目的与意义，研究方法和框架。 第二章，相关理论概述。概述核心竞争力概念和特性，理论发展过程，核心 竞争力的决定因素、评价体系以及基于核心竞争力的战略设计的原则。 第三章，案例描述。描述案例公司所在行业的发展，公司情况介绍，并引出 案例要分析的问题所在。 第四章，x 公司的外部环境分析。分别用p e s t 模型分析外部环境，波特j 3 的五力模型分析x 公司竞争环境及竞争对手分析。 第五章，核心竞争力分析评价。建立并运用行业核心竞争力的评价体系来比 较x 公司与竞争对手的核心竞争力，再运用b a r n e y 的资源能力理论及v r i o 模型， 从内部环境分析找出x 公司的核心竞争力，并加以核心竞争力特性检验。 第六章，基于核心竞争力的x 公司的战略研究。从核心竞争力的保护和培养 的角度，制定增强核心竞争力的战略，以及具体战略实施的建议。 第七章，结论与启示。 图i - i 论文结构框架图 4 第2 章核心竞争力文献综述及评价 企业核心竞争力理论( c o r ec o m p e t e n c et h e o r yo ft h ef i r m s ) 是一种具有 生命力的企业战略范式，它揭开了现代企业成功的密码，所以企业核心竞争力便 成了现代企业研究的基本问题。近年来，企业核心竞争力是我国理论界、企业界 研究和关注的热点问题之一。为了更清楚地把握企业核心竞争力理论的脉络，指 导企业实践中更好地识别、构建、培育和提升核心竞争力，以形成持续的竞争优 势，实现快速增长和可持续发展，有必要对企业核心竞争力理论作一个回溯、总 结和评述。 2 1 核心竞争力概念和特征 2 1 1 核心竞争力提出的背景 核心竞争力理论的提出是管理学家们对企业的竞争优势特别是持续竞争优 势的原因剖析进而形成的体系。许多学者认为，核心竞争力理论是企业战略管理 理论发展到现阶段的表现。现代战略管理理论代表人物迈克尔波特在1 9 8 0 年和 1 9 8 5 年分别提出竞争战略和竞争优势，基于产业理论对行业的五种竞争 力量分析提出三种基本竞争战略选择模式，即成本领先战略，差异化战略和集中 战略。此外，波特还提出价值链模型，将企业的经营管理活动分为战略性相关的 基本活动和辅助活动，企业正是通过比竞争对手更廉价更出色的完成某些战略活 动来赢得竞争优势的。 然而，波特并没有具体回答企业内部结构与竞争优势的关系，为什么在同 一个产业内，企业利润的分散差距甚至大于不同的产业集群( 罗曼尔 特，1 9 7 4 ，1 9 8 2 ) 。因此，罗曼尔特( 1 9 8 7 ) 得出结论：“最重要的超额利润源泉是 企业所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。 ( 福斯等编，1 9 9 8 ，p 8 2 ) 。 关于企业所具有的特殊性，即企业具有的能力，具有广泛的理论研究，基 于资源基础的能力论，基于组织的企业能力论，基于流程再造的能力理论，基于 5 价值观的创新理论等，核心能力理论与企业能力论有着一脉相承的关系。哈默与 普拉哈拉德1 9 9 0 年于哈佛商业评论上发表的公司核心竞争力，标志着以 核心竞争力为基础的竞争战略研究的新纪元。 2 1 2 核心竞争力概念 什么是核心竞争力? 多个学派有不同的解释，最权威的表述是哈默与普拉哈 拉德1 9 9 0 年于哈佛商业评论上发表的公司核心竞争力的表述：“核心竞 争力首先是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生 产技能和整合不同技术的知识和技能。”在这个概念中，两人所理解的关键有几 点：一是属于组织内部的所共有的学识和资源，二是“协调和“整合 ，而不 是简单的堆彻。哈默与普拉哈拉德还提出三种类型的核心竞争力，( 1 ) 与市场有 关的竞争力，如商业开发，销售与营销，分配和后勤，技术支持管理，所有这些 技能帮助企业更好的接近客户；( 2 ) 与整合相关的竞争力，如质量和产品周期管 理、及时库存管理等能使企业与竞争对手更快、灵活而富有较高可靠性的管理活 动；( 3 ) 与功能相关的竞争力，如一个公司的产品或服务具有独特功能和显著顾 客价值，能给顾客带来增值的功能优势。可以看出，前两种竞争力是跟管理有关， 第三种是跟技术相关。 哈默与普拉哈拉德在进一步描述核心竞争力时提出了形象的“树形 理论， 企业是一棵大树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，树枝是联结产品和 服务的战略业务单位，树干和树枝是核心产品，而为整棵树提供养分的，维系生 命，稳固的树身就是核心竞争力。如图2 - 1 所示： f 图2 - 1 企业核心竞争力“树型一理论 6 2 2 核心竞争力理论的发展 对于核心竞争力的概念，不同的学者有不同的看法，大致归纳如下， ( 1 ) 基于整合观的核心竞争力 以普拉哈拉德和哈默尔为代表，认为核心竞争力是属于组织共有的学识，是 公司的资源，核心竞争力是技术、技能协调和整合的结果，这种整合即需要管 理的介入，通过有计划的市场调研、技术研发、生产过程的控制、有效营销体系 和方法，确保向市场提供有竞争力的产品；突出了核心竞争力构成要素的技术性。 之后，麦肯锡的三位顾问k c v i n e c o v n e ，s t e p h e nj d h a l l 和p a t r i c i ag o r m a n c l i f f o r d 对此概念作进一步描述( 2 0 0 1 2 ) ：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂 固的、相互弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平 实施- n 多项核心流程。 根据该定义，核心竞争力包括两类能力：第一，洞察 力、预见力。第二，一线的执行力。 ( 2 ) 基于知识观的核心竞争力 以巴顿( d o r o t h yl e o n a r d b a r t o n ，1 9 9 2 ) 为代表，认为核心竞争力是指 企业特有的、不易交易的并为企业带来竞争优势的专有知识和信息，是企业所拥 有的提供竞争优势的知识体系。这一体系包括四个维度：一是企业的专有技能及 员工的学习能力；二是企业的技术系统，即成员知识的系统合成；三是企业的管 理系统，组织的管理制度；四是企业的价值观系统，即企业成员共有的价值观和 行为规范。该流派特别强调管理系统和价值观系统在核心竞争力中的作用。 ( 3 ) 基于文化观的核心竞争力 以拉法( r a f f a ) 和佐罗( z o l l o ) 为代表，认为企业核心竞争力不仅存在 于企业的业务操作子系统，而且还存在于企业的文化系统中，根植于复杂的人与 人以及人与环境的关系中，核心竞争力的积累蕴藏在企业文化中。可见，这一观 点强调在接受核心竞争力的技术性特征的同时，不应忽视企业文化及人在核心竞 争力形成中的作用。 ( 4 ) 基于组合观的核心竞争力 康特( m a r y k c o u l t e r ，1 9 9 8 ) 认为，核心竞争力是组织中主要创造价值并 被多个产品或多种业务共享的技能和能力。该定义除了强调技能和能力外，同时 7 强调了核心竞争力的创造价值特性和多个产品或业务的共享特性。 鲍哥那( w i l l i a n c b o g n e r ) 和索马斯( h o w a r dt h o m a s ) 在核心竞争力和 竞争优势( 1 9 9 4 ) 一文中认为，核心竞争力是企业的专有技能和与竞争对手相比 更好地指导企业实现最可能高的顾客满意的认知，而这种认知包括隐含行知识和 企业价值观。可见，他们强调了核心竞争力应包括技能、知识和价值观等内容。 ( 5 ) 国内学者聂学峰等( 2 0 0 1 ) 认为，所谓企业核心能力，是指企业强于其竞争者 的特定的优势，是它具有的其他企业不可比拟的能力。管益忻( 2 0 0 0 ) 曾提出核心竞 争力是以企业核心价值观为主导，旨在为顾客提供更大的“消费者剩余 的整个 核心能力的体系。 此外，国内的研究者魏江、陈劲、王毅和许庆瑞等在分析概括的基础上将国 内外有关核心能力的主要观点，将核心能力的观点归结为整合观、网络观、协调 观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等八大类。如表2 1 表2 - 1 关于核心能力不同观点一览表 整合观( p r a h a l d i a m e l ，1 9 9 0 )不同技能与技术流的整合 网络观( k l e i n ，k e s l e r ，1 9 9 8 )各种技能及其相互关系所构成的网络 协调观( s a n c h e z e t 1 9 9 6 )各种资产与技能的协调配置 知识观( b a r t o n ，1 9 9 2 )企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识 组合观( p l a h a l d ，1 9 9 3 ：c o o m b s ，1 9 9 6 )企业各种能力的组合 文化观( j b b a r n e y ，1 9 8 6 ) 企业独特的难以依次的有价值的企业文化 元件一构架观( h e n d e r s o n ，1 9 9 4 )通过企业的构架将若干的能力元素组合起来 平台观( m e y e r ，u t t e r b a c k ，1 9 9 3 )通过产品平台来连接市场的能力 资源观( c h r i s t i n e 0 1 i v e r )企业在获取并拥有异质性资源方面的独特性 专利技术能力观( p a t e l ，p a v i t t ，2 9 9 7 )获取专利与显在技术优势的企业能力 资料来源：陈劲、王毅、许庆瑞，1 9 9 9 ：胡峰，2 0 0 3 3 2 3 核心竞争力的决定因素 根据对核心竞争力内涵的理解，可以归纳出形成核心竞争力的内在决定因素。 ( 1 ) 知识、技术核心竞争力的源泉 经济合作与发展组织报告将知识分为四类：事实知识、原理知识、技能知识 和人力知识。前两类属于事实和规律方面的知识，属于显性知识；后两类属于技 能及其应用方面的知识，属于隐性知识。企业应通过内部知识的创新和外部知识 的获取不断形成新的知识，并有组织地学习、应用，不断形成增强企业核心竞争 力的要素能力，为企业核心竞争力的培育不断地输入新的力量。可见，知识是能 力形成背后更深层的东西，是企业核心竞争力的源泉。 ( 2 ) 资源核心竞争力的基础 企业为获取独特的核心竞争力，首先要实现具有自身特性的资源的持续积 累。在核心竞争力形成过程中需要的大量资源，决不仅仅指资产负债表的资产， 还包括结构性的、集合性的资源，既包括企业内部的人力资源、生产和研发所需 的物力资源，以及品牌、商誉等无形资源，还包括客户、供应商、营销网络等外 部资源。 ( 3 ) 企业文化核心竞争力的源动力 企业文化从层次主要分为精神文化、制度文化和行为文化三个层次。精神文 化包括企业的目标、企业的价值观、企业的经营观念等；制度文化是指企业为实 现精神文化所倡导的内容而在管理模式、管理方法上所做的制度性的规定；行为 文化则是为规范企业内部人员的具体行为而制定的行为标准。精神文化是基础， 它决定了企业核心竞争力的定位和价值取向，而制度文化和行为文化则是为实现 精神文化的保证，为此保证了企业核心竞争力的连续性。国际上很多百年公司经 历了多次产业转换而仍保持长久不衰，很重要的原因是其优秀的企业文化保障了 核心竞争力的平稳过渡 ( 4 ) 管理整合核心竞争力形成的必经途径 上述关于核心竞争力概念的介绍，很多学者持核心竞争力的整合观，认为核 心竞争力的培育需要各种技能、技术、知识、资源、和能力的整合，这种整合能 力是管理。整合的实质是通过管理的介入增强要素间的协同性，从而形成各要素 9 功能的倍增和放大。 通过以上分析，我们可以用图来勾画核心竞争力形成的机理。如图2 - 2 图2 - 2 核心竞争力形成机理 来源：核心竞争力动态管理，黄继光，2 0 0 3 ，4 1 2 4 核心竞争力的评价体系 传统的核心竞争力的评价体系注重企业间的横向比较，即企业之间竞争力的 评价。更科学的评价体系应该既要进行基于行业环境的竞争力比较研究，又要把 企业放在时间坐标上比较其竞争力的时间适应性、核心性、动态发展变化。 核心竞争力的评价可以参考以下的各种体系 财富的对评价指标包括公司的创新能力、产品的服务质量、管理质量、 长远投资评估、社区与环境的责任感、吸引与留住人才的能力、资产应用整合能 力、国际营运能力等八项。 国内学者提出的企业竞争力评价指标内容胡大立( 2 0 0 1 ) 认为，企业竞争力 应包括已经表现出来的显在竞争力和在一定时期可以转化为显在竞争力的潜在 竞争力两大类。其中，对于显在竞争力的评价可以从市场控制力和财务表现力即 营运能力、经营安全能力、盈利能力四个方面着手；而潜在竞争力则从技术信息 水平、技术创新能力、外界环境关联水平水平等八个方面评价。 鲁开垠、王大海( 2 0 0 1 ) 提出从核心技术能力( 细化为r & d 能力和创新能力) 、 应变能力、组织协调能力、企业影响力四个方面评估核心竞争力。 1 0 综合上述各方面的评价，我们认为核心竞争力的评价也可以分成两大类，一 类是已经在经营中表现出竞争优势的显性指标，主要是经营业绩和财务体现，分 别反映企业对市场的控制能力和经营质量( 包括盈利能力和经营安全性) ；另一 类使企业具有潜在竞争力优势的能力，即企业的组织管理能力、资源获取能力、 学习创新能力、企业文化聚合力。这些能力评价分别细化到具体的指标设计。 2 5 基于核心竞争力的战略设计原则 核心竞争力是一个企业获得的持续竞争优势的关键所在。而战略研究的意义 在于如何面对环境的变化制定保护、维持和发展和培育企业特有的能力和资源， 在行业竞争中胜出，基于核心竞争力的战略制定，必须遵循以下的原则， ( 1 ) 历史的重要性。当企业进化时，它们获得的对它们来说是独一无二 的技能、能力和资源，反映了它们特殊的历史路径一一这些资源和能力反映了存 在于某一单位内的独特经验和关系。尊重历史的重要性，意味着继往开来的， 既要保护原有的核心竞争力，也要在新的历史发展环境中寻求契机。原有的核心 竞争力会随着时间的推移而变化，例如由于竞争对手的长期模仿而丧失独特性， 内部掌握核心能力的人员的流失，或是因疏忽而令核心竞争力贬值等。维系原有 原有核心竞争力并使其增值，是一个持续的过程。同时，在原有核心竞争力的扩 散过程中，结合新的竞争环境有可能派生出新的竞争力，这就要依赖战略管理者 们有高瞻远瞩的洞察力和预见能力，推动核心竞争力的演化。 ( 2 ) 无数小决策的重要性。战略管理人员经常沉迷于把“大决策 作为竞争 优势的决定力量。然而，更经常的是，企业的竞争优势似乎依赖于无数的“小决 策 ，企业的资源和能力经由“小决策 得到发展和利用( 安德鲁，2 0 0 3 ，2 5 ) 。 重视细节管理，精细的改造，有利于积累和巩固企业的竞争优势。d t 的内部组 织管理制度就是培育这种小决策的环境。 ( 3 ) 关注战略业务单位之间的核心竞争力的内部转移扩散。战略单位之间的 核心竞争力的转移必须满足两个条件( 安德鲁，2 0 0 3 ，1 2 5 ) ：( 一) 内部转移必 须比外部转移更有效率；( 二) 核心竞争力在战略性资产( 非交易性、难以替代、 。杰伊b 巴尼从内部寻求竞争优势，选自安德鲁等著的核心能力战略，2 0 0 3 ，东北财大原有出版社 l l 积累过程缓慢、符合市场需求的资产) 建立过程中必须能够起到催化作用，从而 成为战略单位竞争优势的来源。 ( 4 ) 周期性重新界定。理论界共识是一般3 5 年要进行核心竞争力的重新界 定和周期性回顾。选择过多的核心竞争力或选择错误都会导致企业战略方向的偏 移，由于洁具行业的技术变革一般在五年左右，因此，一般需要在五年左右重新 界定和制定以核心竞争力为基础的战略重组。 2 6 小结 综上所述，核心竞者争力理论无疑在解析企业持续竞争优势源泉方面具有很 强的说服力。无论是哈默还是麦肯锡的核心竞争力概念都是按照世界一流企业的 标准来核定，尽管国内有些学者认为不适合我国企业，虽然每一个商业主体，无 论大小只要存在都应该有竞争力，才有存活的合理性，但只有真正强大的企业， 才能将其核心竞争力内部复制传承，才形成全球性的竞争地位，因此，我们不再 去讨论其定义的局限性，而是着重于如何应用，如何建立科学的体系分析国际性 企业的竞争力核心竞争力的行业分析比较上的应用还是比较少，本文重在核心 竞争力分析的应用上，结合核心竞争力的理论，结合行业分析，建立高端洁具行 业的核心竞争力评价体系，同时加以运用到企业的战略分析中。 1 2 3 1x 公司介绍 第3 章案例描述与基本分析 3 1 1 公司成长历史及集团力量 x 公司于1 9 1 7 年由x 家族在西班牙成立，最早生产铸铁暖气设备散热器， 并在西班牙迅速取得行业领先地位，1 9 2 5 年生产铸铁浴缸，1 9 3 6 年开始生产陶 瓷，1 9 3 6 年开始生产龙头五金制品，1 9 8 0 年生产瓷砖。经过不断的收购各国品 牌，历经大半个世纪的发展，x 公司的业务遍及全球四大洲、1 3 5 个国家及地区， 在全球设厂6 4 家，年销售额超过1 7 8 8 亿欧元( 2 0 0 7 年) ，产品包括洁具、瓷砖 等，成为了卫浴行业的顶尖的跨国集团。来自行内顶尖专业杂志( ( c e r a m i cw o r l d 的排名，x 是卫生洁具的全球第一大品牌。以下是全球品牌前十名排名。 表3 一l2 0 0 8 年全球卫浴品牌前十名 n o品牌 国籍产量 n o品牌 国籍产量件) lx 西班牙3 8 ，0 0 0 ，0 0 0 6v b 德国7 ，8 0 0 ，0 0 0 2i d e a ls t a n d a r d比利时 2 8 ，0 0 0 ，0 0 0 7 d u r a t e x巴西 7 ，4 0 0 ，0 0 0 3s a n i t e c 芬兰 17 ，0 0 0 ，0 0 08c i s a 智利7 ，0 0 0 ，0 0 0 4d t 日本 12 ，0 0 0 ，0 0 09l e c i e o 埃及 5 ，6 0 0 ，0 0 0 5k l 美国 10 ，0 0 0 ，0 0 01 0e c z a c i b a s i土耳其 4 ，2 0 0 ，0 0 0 资料来源：c e r a m & w o r l dr e v i e w , n o v e m b e r d e c e m b e r2 0 0 8 3 1 2 公司文化与理念 x 公司的理念和价值观在于融合公司的价值观于本土的人文文化和本土管理 模式中。公司崇尚以人为本的产品设计，设计与技术创新，多元化的产品理念， 1 3 丰富的产品个性统一于x 的品牌大家庭中，这是x 公司区别于别的竞争对手的最 大特点。由于公司的很多品牌都是通过收购，因此公司的文化比较分散，没有一 个统一的理念，既有集团的家族式管理理念也有原有的公司的文化特色。 创新、设计和科技，是x 品牌与众不同的价值核心。如今x 在西班牙设有全 球设计中心和创新中心，采用最新科技和先进资源以促进产品的研发。 3 1 3 中国发展状况 x 公司于1 9 8 0 年左右通过进口代理商进入中国市场，在1 9 9 8 年正式在中国 设生产基地实行本地规模化。x 的中国投资计划是多品牌经营，相对于其竞争对 手的单一品牌而言，这也是x 在全球品牌经营的一大特点。目前通过兼并收购， 在中国拥有7 个生产基地，总投资2 3 亿人民币，分别佛山建立陶瓷生产基地， 在苏州建浴缸和龙头生产基地。在北京上海和广州拥有办事处和展厅体验中心。 x 公司的市场定位主要在以上海为辐射中心的华东市场，其次是华北、华南和华 西地区。x 公司在2 0 0 0 年前只有一家公司作为全国代理商，2 0 0 1 年起建立销售 团队和销售渠道，业务从取得了重大的突破。x 公司在中国的投资如下表3 2 表3 - 2x 中国的生产能力 公司经营范围时间投资方式规模人数 佛山卫生陶瓷的制造与销售1 9 9 8 独资新设 1 0 0 万件 4 6 0 上海销售、市场与售后 2 0 0 1独资新设 8 5 苏州各类浴缸的制造与销售 2 0 0 4独资新设 8 万件 1 0 0 苏州水龙头、配件的制造与销售 2 0 0 7独资新设 1 0 0 万件 1 8 0 佛山卫生陶瓷的制造与销售 2 0 0 6收购，保留品牌 5 0 万 4 0 0 唐山卫生陶瓷，水龙头的制造与销售 2 0 0 7收购 5 0 万1 0 0 万 5 0 0 台湾电子感应盖板，电子元件 2 0 0 8收购 5 0 万件 8 0 江门卫生陶瓷的制造与销售 2 0 0 9收购，保留品牌 5 0 万 3 0 0 资料来源：内部调查访谈 1 4 3 1 4 经营状况 x 中国公司自1 9 9 8 年建立第一家工厂后，产品6 0 在集团内销售，主要是销 售给母公司。随着国内市场的逐渐成熟，以及欧洲经济的逐渐下滑，很难再依赖 母公司给与更多的欧洲市场的生产订单，x 中国更关注国内市场的培育。x 公司 的国内市场占总销售的5 5 ，亚洲市场占1 5 ，集团公司内部销售是3 0 。公司致 力于开发在国内及亚洲的市场，每年投入的广告费逾6 0 0 0 万的广告费用。约占 销售额的1 0 。 由于受金融风暴的影响，2 0 0 8 年公司的销售比2 0 0 7 年减少1 6 ，其中国内 市场减少6 ，亚洲市场减少3 ，集团内部主要是欧洲市场减少3 3 同竞争对手相 比，x 在中国市场占有率仍然很低。 3 1 5 公司组织架构 公司的组织架构采用直线型架构，工厂的管理基本由西班牙管理人员管 理，在此基础上的以总经理为核心的直接管理架构。x 的组织结构比较简单，人 员配置比较精简，决策和内部组织反应能力比较快，缺点是缺乏后备管理人才和 人才级差梯队。部门经理空缺时对业务影响较大。如图3 - 1 1 5 图3 - 1x 公司的组织结构图 3 2 洁具行业发展概况 3 2 1 中国建筑陶瓷洁具行业发展历史简要 陶瓷的制造在中国具有悠久的历史，中国叫做c h i n a ，也就是瓷器的代名词。 而工业陶瓷即现代建筑陶瓷及洁具行业发展却是只有二、三十年历史，是随着改 革开放国际贸易往来带动的产业。卫浴洁具的使用方式从欧美国家传入，加上 8 0 年代城市建设和房地产市场的兴起以及现代浴室设计理念的推广，内需市场 慢慢培养起来，并且在8 0 年代中起和9 0 年代初获得了飞速的发展，特别是在国 际贸易发达的广东地区，形成了现代建筑卫生陶瓷的成熟产业集群。而象江西景 德镇等古老的瓷都和陶瓷发祥地原来一直是全国日用陶瓷和工艺陶瓷的权威。却 在现代建筑卫生陶瓷工业化发展上稍逊一步。 由于中国的卫浴生产行业较其他发展中国家起步比较早，加上本身是陶瓷大 国，具备现代工业陶瓷生产的资源、人才、技术和政策等优势，中国成了世界陶 瓷的最大生产国，不仅在产量上名列世界前茅，而且质量和技术也与世界先进水 平不相上下。 1 6 扶产量上看，中国是世界陶瓷的最大生产国，约占世界份额的半壁江山， 随后是珏班牙，意大利排世界第三。据行业统计数据，2 0 0 7 年生产状况表3 3 ， 表3 - 31 0 0 7 年的产量表 瓷砖洁具 中国2 7 亿平方米 1 2 亿件 全球5 0 亿平方米2 7 亿件 中国占全球生产量比例5 3 4 4 资料来源：中国建筑陶瓷产量占世界一半，中国陶瓷网 从市场需求上看，随着中国加入w t o 、国内居民收入增加以及房地产的蓬勃 发展，中国卫浴产品市场迎来了快速增长，据统计，二0 0 五年中国的卫浴终端 消费市场销售大约为一百亿元，二o o 八年卫浴市场总量将达到一百七十二亿元。 伦敦出版的亚洲陶瓷杂志估计，近几年中国卫浴设施的需求量将达四千四百 万件，而美国只有三千五百万件，中国将超过美国，成为全球最大的卫浴产品消 费市场。 3 2 2 中国洁具行业品牌划分 在中国的1 2 亿的洁具生产量中，各层次品牌所占比例如下表3 - 4 ， 表3 - 4 备品牌1 0 0 7 年生产量 件数( 万件j比例品牌束源销售渠道 顶级品啤 0外幽品牌进口围内销售 高端品牌 5 0 04 外国品牌圈内经销商销售，少量出 中端矗占牌2 ，5 0 0 2 l ) i ) 民族品牌r 卅内经销f 新销售，少量出 低端品牌及贴牌 9 0 0 07 5 杂牌、贴牌8 5 出l j 2 0 ( ；7 年总生产量1 2 0 0 0 1 0 0 我们把中国卫浴市场划分为以下四大层次， 顶级奢侈品牌：一般造型设计独特或个性化设计，产量很少，进口品牌，国 内也不做生产，适合在高级的会所，s p a ，顶级邮轮，顶级别墅，单价通常以万 元计算。很少在大众媒体露面，局限在某些消费群体，通常由设计师引导使用。 1 7 生产这些产品的公司一般为家族制造企业。以欧洲品牌为主。 高端品牌：通过大众传媒，知名度高，产品全球化规模生产，品质好，企业 商誉很高，一般通过经销商和卖场销售渠道，企业国际化管理程