（工商管理专业论文）多项目研发团队人员绩效考核体系研究以ss企业研发团队为例.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：题歪渲 2 0 1 0年1 2 月6 日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 多项目研发团队人员绩效考核体系研究 论文题目 一以s s 企业研发团队为例 申请密级口限制( 2 年) 口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限2 0年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密5 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密1 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务；( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和 中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文 数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字：段霾渣 2 0 1 0年1 2 月6 日 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目多项目研发团队人员绩效考核体系研究一以s s 企业研发团队为例 姓名段秀清学号 2 1 2 0 0 8 2 2 6 3 答辩日期年月日 论文类别博士口学历硕士口专业硕士学位高校教师口同等学力硕士口 院系所商学院m b a 中心 专业 工商管理 联系电话 1 3 7 0 2 1 1 8 7 4 0e m i l d u a n x i u q i n g g m a i l t o m 通信地址( 邮编) ：天津市河西区黑牛城道芳竹花园1 - 6 0 5 ( 3 0 0 0 7 1 ) 备注：是否批准为非公开论文 否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 中文摘要 中文摘要 当今全球经济一体化趋势日趋强化，企业经营环境也不断发生改变，维持 企业健康发展的关键是进一步提高团队绩效，这离不开人才的确保。对于高薪 技术企业来说，研发人才的确保和培养已经成为企业重要的战略目标。而现实 中大部分企业都面临技术人才流失的问题，造成该问题的原因有多种表现，但 归其根本是由于员工满意程度不能得到很好的满足。如今跨部门协作和多项目 并行逐渐成为企业研发活动的主要形式。在这样的活动形式下对管理的要求越 来越高，如何公平公正的对研发人员进行绩效考核与激励是每个研发企业都要 思考并解决的重要课题。 本文定位于某知名家电企业( 以下称为s s 公司或s s 企业) 研发组织的实际情 况，提出了一个针对类似弱矩阵式组织结构的绩效考核模型，并对研发人员的 绩效管理提出了改善性建议方案，为多项目研发团队改进构建合理的绩效指标 及完善可操作性的考核体制提供了进一步的理论探讨和实证研究。 本文研究内容主要概括为以下几点： 首先，基于多项目管理理论，结合人力资源管理和绩效管理的理论依据， 遵从激励理论的指导思想，对s s 企业研发组织发展的轨迹和成果展开分析研究， 挖掘出当前组织迫切要解决的问题。 其次，运用管理学中团队管理和协同效应，强调组织绩效和人员绩效紧密 结合，并对研发人员绩效考核的必要性进行了充分的验证。 再次，通过对s s 企业内部项目的特点与组织构成进行深入分析，设计出一 系列可量化的关键绩效指标，定义权重比例并运用数学方程对其度量；以综合 分析法为分析工具进行考核体系的构建。 最后，基于激励理论将考核与激励相联系，将考核结果应用于激励。 笔者希望通过对多项目研发团队成员绩效管理体系的完善，使考核做到有 据可依，让研发项目参与人员感觉更加公平公正，真正使绩效考核起到激励员 工，提高团队绩效的作用。 关键字：研发人员多项目团队跨部门协作绩效考核 a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o nm o r gc o n s o l i d a t i n g ，t h ee n v i r o n m e n tf o rt h e e n t e r p r i s eb e c o m e sm o r ea n dm o r ec h a n g e f u l l y t om a i n t a i ne n t e r p r i s e d e v e l o p i n g h e a l t h i l y ，t h ek e y i st oi m p r o v et h ew o r kt e a mp e r f o r m a n c e t h i sd e p e n d so nh u m a n r e s o u r c e s ，e s p e c i a l l yo nt a l e n t s t ot h eh i g ht e c h n o l o g ye n t e r p r i s e ，t h er e t a i na n d c u l t u r ef o rt h er & dt a l e n t sh a v eb e e no n eo ft h es t r a t e g i ct a r g e t w h i l et a l e n t sa r e f l o a t i n gm o r ef a s t e ra n di ti sab i gp r o b l e mf o rm a n ye n t e r p r i s e t h er e a s o ns e e m sa g o o dm a n y ，b u tm ef i n a lr e a s o ni st h es a t i s f a c t i o no fe m p l o y e ed o e s n tf u l f i l l c r o s s f u n c t i o nt e a mw o r ka n dm u l t i - p r o j e c t s p r o c e e d i n gm a k em o r ed i f f i c u l t yf o r m a n a g e m e n t h o wt oe v a l u a t er & dp e r s o n sp e r f o r m a n c ej u s t i f i e da n di n s p i r i tt h e m t ow o r kh a r d e ri sag r e a tp r o j e c tf o rm a n a g e rt ot h i n kd e e p l ya n dd i go u tt h ea v a i l a b l e m e t h o d t h ep a p e rp i t c h e sa l lr & d o r g a n i z a t i o no faf a m o u sc o m p a n y ( t h es sc o m p a n y f o rs h o r t ) w h i c hd e v e l o p sa n dp r o d u c e sf a m i l ye l e c t r o nf a c i l i t i e sa n dp r o p o s e s a s c e n a r i oo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o raw e a k m a t r i x o r g a n i z a t i o n t h i sp a p e rg i v ea f a t h e rs t u d ya n dag o o de x a m p l ef o rt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fa nm u l t i - p r o j e c t r & dt e a m t h ec o n t e n t sm a i n l yi n c l u d ea sf o l l o w s ： f i r s t l y ，u s i n gm u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h e o r ya n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y , g o i n go np r o m p t i n gi d e o l o g y ，w ed i g o u tt h eu r g e n ta n di m p o r t a n tp r o b l e mf o rt h e o r g a n i z a t i o nb ya n a l y z i n gt h ed e v e l o p e d t r a c ka n da c h i e v e m e n to f t h er & d d e p a r t m e n to f t h es sc o m p a n y s e c o n d l y ，e m p h a s i z eo nt h ec o m b i n eo ft e a mp e r f o r m a n c ea n di n d i v i d u a l p e r f o r m a n c ef o l l o w i n gb yt e a mm a n a g e m e n ta n dc o o p e r a t i o ne f f e c t , a n dr e v i e wt h e n e c e s s i t yo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o rr & dp e r s o n sa d e q u a t e l y t h i r d l y ，w o r ko u tas e r i e so fk p lw h i c ha r em e a s u r a b l ed u et ot h es sc o m p a n y s c h a r a c t e r s ，a n dd e f i n et h es c a l ea n dt h em e a s u r em e t h o d s l a s f l g c o m b i n ee v a l u a t i o nw i t h p r o m p t i n g t oe n h a n c et h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tr e s u l t t h ea u t h o rh o p e st o i m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f o r t h e m u l t i p r o j e c tt e a mm e m b e r s b yr a t i o n a l l ye v a l u a t i n g ，i n c r e a s et h er & dp e o p l e s s a t i s f a c t i o na n dl e v e l - u pt e a mp e r f o r m a n c ec o n s e q u e n t l y k e yw o r d s ：r & dm e m b e r , m u l t i - p r o j e c tt e a m ，c r o s sf u n c t i o nw o r k ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i i i 目录 第一章绪论1 第一节选题背景1 第二节选题意义4 第三节研究思路与框架5 第二章文献研究与理论综述6 第一节多项目管理的概念及特点6 2 1 1 项目、项目管理和多项目管理的概念6 2 1 2 多项目管理与一般项目管理的区别。7 2 1 3 多项目管理的特点及组织形式8 第二节团队管理和协同效应1 0 2 2 1 团队管理1 0 2 2 2协同效应视角1 1 第三节绩效管理和激励1 3 2 3 1目标管理概述1 3 2 3 2 关键绩效指标概述1 3 2 3 3 管理理论界对绩效及绩效考核的解释1 3 2 3 4激励的概念1 5 第三章s s 企业研发项目发展现状及问题分析1 7 第一节s s 企业研发项目概况与现状分析17 3 1 1 s s 企业研发项目概述1 7 3 1 2 项目成果分析1 8 3 1 3 研发项目数量分析1 8 目录 3 1 4 项e l 开发周期分析1 9 3 1 5 开发纳期遵守率2 0 3 1 6 项目人员分析2 0 第二节企业现存问题及原因分析2 2 第四章多项目研发团队人员绩效考核体系构建2 6 第一节绩效考核体系构建的基本假设条件及原则2 6 第二节绩效考核要素分析2 7 4 2 1 考核人员及职责：2 7 4 2 2 被考核人员：2 7 4 2 3 考核时间：2 7 4 2 4考核内容：2 8 4 2 5 考核方法：2 8 4 2 6 考核重点3 0 4 2 7 考核目的3 0 第三节绩效考核指标的确立31 4 3 1 项目绩效3 2 4 3 2 个人行为3 4 4 3 3职业技能3 5 第四节指标权重分析3 5 4 4 1 权重及分值设置目的3 5 4 4 2权重及分值分配3 6 第五章多项目研发团队人员的考核实施4 1 第一节计划目标的确定4 1 5 1 1计划确定4 1 5 1 2目标共知4 1 第二节信息采集与数据统计4 2 v 目录 5 2 。1对项目绩效的评价4 2 5 2 2 个人行为绩效评价4 2 5 2 3明确员工参与的项目4 4 第三节实施绩效面谈与申诉4 5 第四节考核与激励4 7 5 4 1 考核结果4 7 5 4 1 考核结果运用4 7 第五节考核实施中潜在困难分析4 9 第六章结论与展望51 第一节研究结果总结5 1 第二节研究对实践的指导意义及研究展望5 2 参考文献5 4 致谢5 6 个人简历5 7 附录5 8 第一章绪论 第一章绪论 在当今全球经济一体化趋势日趋强化，企业面临的经营环境也不断发生改 变。竞争优势的确保是维持企业健康发展的根本，能否提供创新性产品并能够 灵活、迅速地适应市场变化是每个企业都要面对的紧迫问题。因此提高团队绩 效【l 】比以往任何时候都显得更为重要。 第一节选题背景 在世界经济危机笼罩的阴影下，外部环境日趋恶劣，而对于一些企业，其 内部在经历了初期起步阶段及快速成长阶段以后，也逐步进入成熟阶段，以往 快速发展的企业想要确保稳步成长并持续发展必须要强化团队协作，进一步提 高团队绩效水平。当今竞争日益加剧，企业越来越看重效率和效益，为了适应 发展的需要，组织内部实施的项目越来越多，以往的单一项目管理形式已经不 能满足企业发展的要求，多项目管理【2 】成为众多企业关注的重点，也是目前很多 一流企业所实施的项目管理模式。项目越多，管理就越复杂，在多项目实施过 程中企业管理者遇到的主要困惑是： 第一，资源配置问题。多个项目的并行实施必然产生资源冲突，没有对有 限的资源进行合理安排将导致高成本和项目的延误；忽视项目资源使用时间的 交叉和冲突变化，会出现项目资源分配不足和过分配；新项目的加入，项目中 任务活动的次序等都会增加项目的执行难度。另外，企业资源也是经常变化的， 如人员的调动、设备的损耗和增加等等，资源是有限的，不可能所有的执行任 务都能同时获得所需的资源。如何在多项目间配置资源，以使资源最优化，减 少浪费，这主要依赖于组织形式。对于目前常见的矩阵型项目组织来说，由于 1 1 n a l d e r ( 1 9 9 0 ) 认为团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满 意感；团队成员继续协作的能力。 2 1 多项目管理：是一种基于组织的，以组织的发展战略、资源的有效配置和项目问、项目与部门间 的协调为目标的，对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现 组织战略目标的一种管理活动。 1 第一章绪论 受到项目组织和职能组织双方面的影响，责权关系难以明确，使得资源配置更 加困难，其中比较典型的是人力资源分配问题， 第二，协作问题。多项目的协作问题主要包括两个方面：跨项目协作和跨 部门协作。跨项目协作主要反映了同步进行的多项目问人员的协作问题，因为 多项目同期进行使得部分人员不得不同时参与多个项目，每个人的精力有限， 而在每个项目投入的精力也难以衡量。跨部门协作主要体现在单项目成员间的 业务合作问题，因为业务的完成涉及多个职能部门，必然增加了协作的难度， 也使管理变得复杂。企业部门存在利益冲突，容易导致部门之间相互扯皮，效 率低下，解决办法是找到一个利益的均衡点，但这种新旧平衡的交替一方面会 令组织处于超常态的变化中，迫使项目成员在职能命令和项目命令间左右为难， 另一方面使项目管理者花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服 务，甚至还会出现管理者权限不足的尴尬局面。 第三，团队建设问题。由于项目具有临时性，项目团队也是在某一特定时 期内相对稳定的临时性组织，并且项目团队的构成是跨部门的，这阻碍了团队 建设。多项目推进过程中，由于项目起始和结束时间的不同，使得项目团队的 构成处于一种动态变化过程，项目成员的角色也随着项目团队的变化而变化着， 这使多项目团队建设变得更加困难。 以上三个问题并不是孤立存在的，而是相互关联、彼此影响的。资源配置 会影响协作的效率和效果，部门间协作依靠较好的团队建设，而加强团队建设 又离不开资源合理配置。其实，笔者认为这三个问题可以归结为一个矛盾，那 就是责任和权力的不匹配。想要缓解这一矛盾，平衡好项目经理和职能经理间 的责权关系是重点。通过建立起完善的管理制度，特别是在这种多项目团队模 式下建立合理的员工绩效考核制度，可以提高员工对组织环境的满意程度，是 提高团队绩效的一个有效措施。 企业的发展依靠的是竞争力的确保，人才的竞争是企业最重要的竞争因素 之一。随着当代科技和经济快速发展、信息传递发达便捷，人才流动速度加快 己然成为不争的事实。人才流失的原因表现有多种多样，但归其根本是由于员 工满意程度不能很好满足。当员工对现况存在不满意，且这种不满意程度迟迟 不能得到解决而蓄积到一定程度时，员工必然有所行动，或者消极怠工、或者 选择离开，这两种行为无论是哪一种，对企业的影响都是重大的，甚至可能为 2 第一章绪论 企业带来危机。如果问题不断累积，当一个人心中的愤懑和不满酝酿到一定程 度，很小的一件事都可能成为导火索，导致“事故”发生。 s s 企业作为家电研发制造企业在业内享有盛名，经历了不断变革的快速发 展时期。为了赢得市场，企业不断提高研发投资，以提高研发水平。在为消费 者提供高品质的产品以外，企业还在提高生产效率、降低生产成本上下足了功 夫，从而占据了市场的有力地位。然而，随着市场竞争的加剧和家电产业成熟 度的提高，如何快速推出新产品来引领市场是企业能否持续发展的关键因素， 速度和效率是企业成功的前提，因此，提高研发效率，快速开发出高质量低成 本的新产品以投入生产，是企业发展过程中对研发部提出的迫切要求。简单来 说，进一步提高企业研发绩效水平是s s 企业目前的重要目标。 近几年来，为了适应市场要求，s s 企业研发部门同样经历了巨大的变化， 开发流程不断改进和完善，新产品种类和数量不断增加，开发周期大幅度缩减， 研发人员数量和规模也都显著增加。对于家电产业来说，新产品研发通常都是 开发出一系列新产品，如果把每个产品作为一个子项目来说，由于家电产品相 对成熟，一般来说研发活动表现为周期短、多个子项目并行展开的特点。同时 不同系列的新产品研发项目又存在交叉和重叠，为了高效的配置资源并促进项 目间的协调性，s s 公司研发团队内部实行多项目管理体制，而事实也证明，这 种多项目运营机制提高了管理效率、促进了研发绩效，是研发部门取得优异绩 效成果的重要保障。如今，想要在此基础上继续提高研发部门绩效是企业管理 者需要攻克的难题。然而伴随难题的还有，近来在研发项目推进过程中出现了 部门间合作困难、工作业务相互推委，组织内部怨声不断、研发人员流失频繁 等问题。 研发绩效的达成是归根结底由人来实现的，研发人才的确保和培养已经成 为众多企业，特别是高薪技术企业的重要战略目标。都为了避免人才流失、技 术外泄等可能危及企业发展的潜在问题发生，我们有必要为留住人才并进一步 推动企业快速健康发展采取措施。继续提高研发部门绩效，特别是在研发组织 不断发展壮大，管理问题逐渐凸显的情况下，提高研发人员的满意程度是企业 管理可以改善的方向。在企业绩效考核尚不完善之时，根据企业组织的特点， 建立起能让研发人员满意的绩效考核制度是减少企业因为员工不满意造成的损 失以及能够激励员工提高绩效的一个有效措施。 第一章绪论 目前笔者所在企业的研发组织目前也面临这样的问题与困扰，故以研发组 织中多项目团队人员的绩效考核作为研究对象，期待能够建立一套适应s s 企业 研发组织的、公平公正的反映研发人员绩效并切实起到激励作用的绩效考核体 系，为了改善目前企业存在的问题而尝试寻求有效的途径并展开相关论述。 第二节选题意义 在当前知识经济背景下，研发活动日渐成为价值创造的关键环节，研发团 队人员及其工作绩效是一个研发组织赢得竞争优势的关键力量。如果说良好的 管理能够提高员工的主动性，或者说良好的管理降低了员工对主动性这项素质 的要求，那么有效的绩效管理是提高员工绩效的重要措施。因此，研究如何通 过建立科学有效的绩效考核制度来提高研发项目人员的工作绩效，是当前企业 管理者和人力资源研究人员普遍关注的话题。 然而，就具体企业来说，不同行业有不同的特点，而每个企业自身更具差 别化，组织结构，管理目标及管理体系的不同使得每个企业对于绩效考核这项 工作都有不同要求，因此每个企业又具有特殊性和唯一性。针对某一行业或者 具体企业的绩效评价体系的研究和建立具有更加现实的指导意义。 外界环境的变化不断促使组织内部形成各种各样的项目，如今大部分研发 组织内部都实行项目制，项目制组织结构常常采用矩阵式，项目人员受到项目 经理和职能经理两方面的管理，这点使得对研发项目人员的考核与一般工作人 员存在较大差异。而随着项目管理的广泛应用和发展，如今大多研发组织实行 多项目运营机制，这无疑又增加了对研发项目人员绩效管理的难度。工作业绩 难以量化、缺乏明确的绩效评价指标、组织绩效与人员绩效难以结合等，这些 困难因素往往使得对研发人员的考核流于形式，很难满足预期的考核目标。根 据企业研发组织自身特点探寻多项目团队中绩效的表现形式，为研发项目人员 建立合理的指标体系并用科学的方法设置指标权重具有非常现实的意义。如果 研发项目人员的绩效考核管理完善了，不仅能使研发人员明确目标，增强每个 成员责任感和协作意识，激励研发人员提高绩效，而且让研发人员感觉更加公 平公正，增加员工满意程度，促进组织健康发展。本文希望通过对s s 企业发展 过程中的现状进行分析和研究，建立起适应企业自身特点的研发多项目团队人 4 第一章绪论 员的绩效考核体系，丰富和完善科研企业中人员绩效评价的实践方法，对于研 发企业人力资源绩效管理具有较好的借鉴意义。 第三节研究思路与框架 为了能够进一步提高企业研发组织的绩效水平，本文定位于某知名家电企 业( 以下称为s s 公司或s s 企业) 研发组织中多项目团队的实际情况，针对多项目 的复杂性和管理难点来探讨进一步能够改善绩效的措施方法。 首先对s s 企业成长和发展轨迹及当前的现状进行分析，进而论述了研发人 员绩效考核的必要性，然后尝试提出可行性方法，最终提出一个针对类似弱矩 阵式组织结构的人员绩效考核模型。本文基于多项目管理理论，结合人力资源 管理和绩效管理的理论依据，遵从激励理论的指导思想，对企业研发组织发展 的轨迹和成果展开分析研究，挖掘出当前组织迫切要解决的问题。运用管理学 中团队管理和协同效应，强调组织绩效和人员绩效紧密结合，并对研发人员绩 效考核的必要性进行了充分的验证。针对研发人员的绩效管理提出了改善性建 议方案，为企业研发活动中的多项目团队改进及构建合理的绩效指标、构筑可 操作的人员绩效考核体系提供了进一步的理论探讨和实践研究。 通过对s s 企业内部项目的特点与组织构成进行深入分析，将项目研发人员 的个人绩效与组织绩效相联系，设计出一系列可量化的关键绩效指标，运用数 学方程对其度量；以综合分析法为分析工具进行考核；从人的需求层次理论出 发，建立激励体系。全文围绕考核与激励这两项基本内容，对s s 企业的持续发 展过程中需要完善和建立的内容作了详细而充分的说明。下图是整个论文构成 的思路和框架： 第二章文献研究与理论综述 第二章文献研究与理论综述 本章分别从多项目管理视角、组织结构，团队绩效( m b o ，关键绩效指标法) ， 团队管理和协同效应、人力资源评价和激励视角等理论角度出发，对本论文写 作研究过程中需要使用的主要理论概念作了综述，为后面的写作做了充分的理 论准备工作。 第一节多项目管理的概念及特点 2 1 1项目、项目管理和多项目管理的概念 项目是一次性，多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的 工作范围、预算和要达到的性能水平。【】 项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项 目能够实现或超过项目干系人t 2 l 的需要和期望。” 多项目管理( m u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 是一种基于组织的，以组织的发展 战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的，对组织范围 内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组 织战略目标的一种管理活动。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多 个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有 项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。 上述多项目管理的定义，其内涵包括以下几个方面： 【l 】( 美) 詹姆斯p 刘易斯，项目经理案头手册，第2 版( 王增东，任志忠，胡永庆译) ，北京：机械工业 出版社，2 0 0 1 4 【2 】项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、 使用者，甚至项目反对人。”资料来源：国际企业项目管理研究院整理 6 第二章文献研究与理论综述 第一，多项目管理是基于组织的管理活动，与单项目管理不同，多项目管 理所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目，而是要考虑整个组织的目标， 即多项目管理己是站在“组织”这个更高层次上的管理活动。 第二，多项目管理的对象是组织范围内的所有项目。此处的“组织范围内的 所有项目”中的项目一般是指典型的企业项目，如产品研发、系统集成、承接工 程等，以及具有项目特征的作业型业务。 第三，多项目管理的目标是组织的战略、资源的优化配置和各种关系的协 调。多项目管理是基于组织层次的管理，其目的就是从组织的角度出发对组织 范围内的多个项目进行统一、协调管理，对组织内有限的资源进行优化配置和 有效运用，以实现组织整体效益的最大化和组织的战略目标。 第四，多项目管理是通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现其 管理目标的。多项目管理的战略目标是通过组织范围内项目的整体成功实施来 实现的，而组织内的项目根据战略目标的层次，可分为项目组合、项目群和项 目，它们分别对应企业战略的战略层、战术层和运营层。因此，多项目管理的 战略目标的实现依赖于这些项目组合、项目群和项目的成功。r 1 】 2 1 2多项目管理与一般项目管理的区别 多项目管理与一般单项目管理虽然都属于项目管理范畴，但还是有很大区 别，具体概括为以下四方面： 战略性：多项目管理是基于组织战略目标的实现，因此必须站在决策层面 对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。一般的项目管理则是站在执 行层面进行项目管理。 动态性：多项目管理能根据企业战略目标的调整、需求特征变化等对项目 进行及时的动态调整，优化配置项目间资源、效益关系等，这是一般单项目管 理不能解决的。 资源有效性：一般项目管理假定项目资源可以得到保障，以固定资源实现 既定目标。多项目管理则是在多个项目条件下，通过协调和分配现有项目资源 获得最佳的项目实施组合，通过对有限资源的最佳配置获取最大利益。 【1 】褚宏涛x x 公司多项目管理组织机构设置的应用研究昆明理工大学硕士论文2 0 0 8 7 第二章文献研究与理论综述 协同性：一般项目管理中，沟通范围局限于项目内部人员，效率较低。而 多项目管理中，组织内各项目小组人员、技术等存在交叉性，可以提高知识和 信息的共享，产生协同效应，提高工作效率。 2 1 3多项目管理的特点及组织形式 多项目管理的范畴涉及了项目管理、资源管理、战略管理等多方面管理内 容，其核心是依据战略目标合理分配项目间的各种资源，它是站在组织层面对 多个项目进行统一协调、集成管理。多项目管理增强了项目间和部门问的相互 联系，提高了组织在知识、信息、技术等方面的共享和协作程度，解决了资源 配置不合理及利用率低下的问题，可以提高组织的整体利益。 项目的实施和管理效果很大程度上受组织结构的影响。组织结构起到了两 点作用：一方面它提供了一个关于责任、报告关系和组合的框架；另一方面它 提供了一套联系和协调组织要素使其成为和谐整体的机制( 理查德，1 9 9 9 ) 。 明茨博格是这样描述组织结构的：每一项有组织的人类活动从制陶到登月 都会提出两个基本的但却相反的要求：将劳动划分成各种工作，以及协调 这些工作以完成劳动。组织结构可以简单的被定义为：将劳动划分成不同工作 并协调这些工作的方式总和( 明茨博格，1 9 7 9 ) 。 企业组织结构常分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。 1 职能型 职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织形式，它最初的出现是社 会化大生产、专业化分工的结果。在这种结构下，职能经理或负责专业部门的 副总对c e o 负责。 2 项目型 项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的 职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的部门，在这个结构下， 不是职能经理或负责专业部门的副总对c e o 负责，而是项目经理对c e o 负责。 他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。 3 矩阵型 介于职能型和项目型之间。它是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。 公司员工既要向职能经理汇报( 垂直领导) ，又要向一个或一个以上的项目经 第二章文献研究与理论综述 理汇报( 横向指挥) 。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。这种组 织形式的优点是，具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、 纵向项目小组的协调、集权与分权有机地结合起来，有利于发挥专业人员的潜 力，有利于各种人才的培养，有利于克服纵向和横向信息沟通的困难，能加快 产品开发或完成订货任务的速度。【1 】 矩阵型组织的劣势主要涉及到冲突问题：首先，双重领导使信息传递过程 中经过的节点增多，复杂的关系造成协调工作及责任明确方面的困难；其次， 它的临时性特点导致不稳定因素；还有，双重的领导导致管理费用成倍的增加， 提高了成本。通过建立和运行项目管理办公室对大项目、多项目进行有效管理 的思路是对“矩阵型”组织缺点的有效补充，是组织行为学的创新。如图1 2 所示。 图2 1 基于项目管理办公室的企业矩阵式组织架构 资料来源：作者整理 根据项目经理的权威由弱到强，矩阵式组织结构又可细分为弱矩阵、平衡 矩阵和强矩阵。如图1 3 所示，弱矩阵型组织结构的重点偏向职能型，职能经理 处于主导地位，项目成员主要在职能部门中工作，只是必要的时候间断性的为 项目团队工作，但不长期隶属于项目团队。这种结构对于项目经理来说缺乏资 源调配的权力和影响力，不利于项目的有效实施。 【l 】张玉利，管理学，天津：南开大学出版社，2 0 0 4 ：3 8 1 - 3 8 1 9 第二章文献研究与理论综述 1 5 鹁瓶阵 平镳挺阵 强怒阵 图2 2 不同矩阵式项目组织结构的关系 资料来源：吉林大学m b a 论文，李东阳，w 化工研究院科研项目管理研究，2 0 0 4 0 4 ， 2 2 1团队管理 第二节团队管理和协同效应 团队管理( t e a mm a n a g e m e n t ) 指在一个组织中，依据成员工作性质、能力 组成各s t d , 组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达 成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能 力具有互补性，形成异质性团队( h e t e r o g e n e o u st e a m ) ，其效果较佳，因为可从 不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。为发挥团队管理的效果， 每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如 何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。 团队管理要运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展， 所以可说是合作式管理( c o l l a b o r a t i v em a n a g e m e n t ) ，亦是一种参与式管理 ( p a r t i c i p a t i v em a n a g e m e n t ) 。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作很 难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时 代需求性，要组织建立各种不同功能性的团队( c r o s sf u n c t i o nt e a m ) 。因此， 组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织 认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。 第二章文献研究与理论综述 表2 1 列出了高绩效团队所应具备的几个评判标准： 表2 1 高绩效团队的评判标准 n o 评判角度标准描述 1目标一致对团队目标、个人目标是否清晰明确、贯彻统一 2执行技能是否具备胜任角色的技能和素质 团队成员的潜力是否能得到很好的激发，成员满意度是 3激励机制 否保持较高 是否具有协同配合团队成员或他人工作执行的共同责 4 协同配合 任感 5合理领导是否具有恰当卓越的团队领导 上下和侧面沟通是否顺畅，下级主动寻求上级沟通是否 6信息沟通 频繁 7相互信任成员问能否彼此认可和依赖，相互理解、相互关心 组织能否保证必要的工作条件，指导员工能力培养及日 8组织支持 程工作帮助 资料来源：关欣企业项目团队绩效考核体系的研究大连理工大学硕士学位论文 从表中可以看出，团队管理关键要先明确共同的目标。同时要强调执行技 能、激励机制还有协同配合等。 2 2 2协同效应视角 h 伊戈尔安索夫在公司战略( c o r p o r a t es t r a t e g y ) 一书中首次提出协 同的概念，所谓协同( s y n e r g y ) 【2 】是指：相对于各独立组成部分进行简单汇总形 成的企业群整体的业务表现。它是两个企业之间共生互长的关系，是在资源共 享的基础上产生的。此“协同 表达1 + 1 2 的理念，即公司整体的价值大于公 司各独立组成部分价值的简单总和。安索夫认为协同的定义既包括规模经济效 【l 】关欣企业项目团队绩效考核体系的研究大连理工大学硕士学位论文 【2 】曾缘浅谈项目管理中的团队建设管理世界，2 0 0 2 ， ( 3 ) ：5 5 - 5 8 1 1 第二章文献研究与理论综述 益也包括诸如专长、企业形象等无形资产的共享。这为后来的学者研究协同效 应作出重要的铺垫。( 美) 凯文福斯伯格、哈尔穆兹、霍华德科特曼在 可视化项目管理中指出有效团队协作的基本原则是【- ，：能够清楚地说明所承 诺的共同目标；承认成员在相互尊重基础上的相互依赖；接受共同的行为准则； 共享奖励；团队协作精神与活力。协同提升了企业的项目实施能力，提高了单 个项目的效率。这些原则说明了团队建设与协同力的关联性，为本文的研究做 了理论支持。 下图描述了素质到行为、行为到绩效转换过程中个人、团队、组织三者之 间的相互关系。从产出结果来看，个人绩效促使团队绩效，团队绩效导致组织 绩效，因此说组织绩效的实现取决于个人绩效的达成。 投入 转换( 过程)产出 日囵日 j j i童且 日圈日 l童皿 日圈日 资料来源：作者整理 图2 3 组织绩效与个人绩效的关系 如果缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员就很难凝聚在一起，工 作中相互扯皮、指责推诿，项目也就不可能成功。为了在项目团队里营造这种 1 】( 美) 凯文福斯伯格，哈尔穆兹，霍华德科特曼著刘景梅，许江林，于军译可视化项目管理北 京：电子工业出版社，2 0 0 3 ：6 7 - 6 8 1 2 第二章文献研究与理论综述 氛围，需要做到：奖罚分明公正，做到让员工劳有所得，避免“做与不做一样”； 让每个成员共同承担压力，不要仅让项目主管成为承受压力的焦点。 第三节绩效管理和激励 目前常用的绩效管理方法有m b o ( 目标管理) 、k p i ( 关键绩效指标) 、 3 6 0 度评价法，平衡积分卡绩效考核法等等。 2 3 1目标管理概述 管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管