（工商管理专业论文）宽带薪酬的设计与研究.pdf

中文摘要 摘要：在知识经济的今天，随着信息技术的广泛运用，市场竞争的进一步加 剧，企业和组织中的员工的工作性质和工作动机日益复杂化，作为发挥重要激励 和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作、技术和制度层面，它作为一种 能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而受到重视。 本论文主要内容为宽带薪酬的研究和设计。就是要企业从战略的角度来设计 企业的薪酬制度，以支持企业的发展。论文主要从六个部分论述这个问题。 宽带薪酬制度是一种新兴的薪酬模式，其主要模式是相对于传统薪酬模式而 言的。宽带薪酬制度包含的薪酬等级较少( 一般为4 1 5 个等级) ，但每一薪酬等 级内部的宽度比较大，各个薪酬等级之间的重叠度也比较大可以看的出，宽带 薪酬是和现代企业的扁平化趋势相联系的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少 的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。强调对个人业绩和能 力的尊重。宽带薪酬设计的基本原则主要有以下几条：战略导向原则，强调要将 企业的薪酬设计和企业的战略相联系；公平性原则，强调企业薪酬设计要注意内 外部的公平，公平性原则主要是基于企业对员工的激励性；竞争性原则，强调企 业的薪酬水平在市场和行业内的竞争力，从吸引和留住人才的角度来考虑薪酬设 计的基本原则；激励性原则，强调企业的薪酬设计要尽可能的从员工的实际需求 出发，从而实现对员工的激励；经济性原则，薪酬设计要考虑企业人工成本的增 加，考虑成本和收益之间的制约关系。 宽带薪酬的优点主要表现在以下几个方面：支持扁平化组织结构；能引导员 工注重个人技能增长和能力提高；有利于职位轮换；有利于管理人员和人力资源 管理人员的角色转换。接下来分析现在实行扁平化组织结构的企业在薪酬方面存 在的五个方面的问题，并且分析了由于存在这些问题而制约企业发展。通过分析 以上问题，进一步归结出宽带薪酬产生的原因，主要有以下几个方面的原因：1 、 由于企业面i 临的内外部环境不断发生变化，从而导致企业战略的变化，员工的工 作内容不稳定，从而需要灵活的薪酬体系相配合；2 、宽带薪酬有利于扁平化组织； 3 、有利于从薪酬方面体现员工的业绩；4 、宽带薪酬能够密切配合劳动力市场上 的供求变化；5 、宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。 关于企业宽带薪酬设计的流程，首先是要根据企业战略和核心价值观确定企 业的人力资源战略，因为人力资源战略是企业薪酬设计的基础，薪酬体系要仅仅 围绕企业战略和企业的人力资源战略，在这部分中描述了企业战略和薪酬的关系 以及企业战略对薪酬管理的影响和推动。第二要根据企业的人力资源战略，企业 的内外部环境、行业竞争态势及企业的特点制定企业的薪酬战略。第三是根据企 业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列，进行 工作分析，对岗位进行分层分类，并实施岗位评价。第四是建立并完善企业的薪 酬体系，主要内容是确定宽带的数量；根据不同工作性质的特点及不同层级员工 需求的多样性建立不同的薪酬结构；确定宽带内的薪酬浮动范围。同时文章还阐 述了宽带薪酬设计中的一些经验，主要分析了六个方面：第一是起薪的确定。第 二是要为每一个岗位建立清晰的岗位职责。第三要建立公平的级别体系。第四要 注意先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平。第五是宽带薪酬和自助式薪 酬的有机结合。第六要注意宽带内横向职位轮换。 宽带薪酬设计和实施的支持因素主要有两个方面的内容。第一：员工的任职 资格体系建立，为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽 带薪酬体系的同时，就必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法， 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。第二：员工的绩效考核，员工的 绩效考核对企业宽带薪酬的设计和实施起着至关重要的作用，是配合宽带薪酬顺 利开展的最有力的工具。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随 其工作绩效值的大小而不断浮动变化，这就使对工作绩效的考评体系备受员工的 关注，因此一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。 关键词：宽带薪酬；任职资格；绩效 分类号： a b s t r a c t n o w , t o d a yi sap e r i o do fk n o w l e d g ee c o n o m i c r a n g eo fm a r k e tc o m p e t e n c e i sb i g g e ra n db i g g e r w a g ef 宙a m ei sat o o lt h a tc 姐h e l pe n t e r p r i s ea c h i e v es t r a t a g e m c o m p e t e n c es t r e n g t h t h em a i nk n o w l e d g eo ft h ea r t i c l ei sa b o u td e s i g na n dr e s e a r c ho ft h e b o a r d b a n d i n gw a g es y s t e m t h eb o a r d b a n d i n gi san e ww a g em o d e l i t sm a i nm o d e li s c o m p a r e dw i t ht h et r a d i t i o n a lw a g em o d e l t h eb o a r d b a n d i n gc o n t a i nt h ef e w e rw a g e g r a d e ( n o r m a l5 - 1 5g r a d e ) b u tb o a r do fe v e r yw a g eg r a d ei sb i g g e r a n dw ec a ns e e ， b o a r d b a n d i n gw a g ei sr e l a t i o n s h i pw i t hf l a tc l n t e n t0 fm o d e me n t e r p r i s e f e w e rw a g e g r a d ei sr e l a t i o n s h i pf e w e ra d m i n i s t r a t i o na n dp o s i t i o ng r a d eo fm o d e r ne n t e r p r i s e t h e b o a r d b a n d i n gw a g es y s t e mf o c u so np e r f o r m a n c ea n da b i l i t y t h e r ea r es o m em a i nr u l e s w h e nw ed e s i g nb o a r d b a n d i n gw a g es y s t e m f i r s t ：s t r a t a g e mo r i e n t e dr u l e ：i tf o c u so n t h a te n t e r p r i s ew a g ed e s i g ns h o u l dc o n t a c tw i t he n t e r p r i s es t r a t a g e m s e c o n d ：j u s t i c e r u l e ：i tf o c u so nt h a tw a g ed e s i g ns h o u l dp a ya t t e n t i o nt oi n s i d ea n do u t s i d ej u s t i c e t h i r d ：c o m p e t e n c er u l e i tf o c u so ue n t e r p r i s ew a g el e v e ls h o u l dh a v ec o m p e t e n c ei n m a r k e ta n di n d u s t r y t h i sr u l et h i n kt h ew a g ed e s i g nf o ra t t r a c t i n ge m p l o y e e f o u r t h ： s p u r r i n gr u l e ：i tf o c u so nt h a te n t e r p r i s ew a g es h o u l dt r yt om e e te m p l o y e en e e d s f i f t h ，e c o n o m i cr u l e ，i tf o c u so nt h a tw a g ed e s i g ns h o u l dt h i n kt h a te n t e r p r i s eh u m a n r e s o u r c ec o s ta d d t h e r ea r et w or e a s o n sw h yw ed e s i g nt h eb o a r d b a n d i n gw a g es y s t e m f i r s t ， t h eb e a r d b a n d i n gw a g es y s t e mc o m p a r ew i t ht h et r a d i t i o n a lw a g es y s t e m t h e r ea r e s o m em e r i t so ft h eb o a r d b a n d i n gw a g es y s t e m ：s u s t a i n i n gf l a to r g a n i z ec o n f i g u r a t i o n ； m a k i n ge m p l o y e ep a ya t t e n t i o nt ot h e m s e l v e sp e r f o r m a n c e ；h e l p i n gp o s i t i o nc h a n g e ； h e l p i n gm a n a g e rc h a n g ep o s i t i o n a n dw et h i n kt h eq u e s t i o nf r o mf i v ep r o b l e m so ft h e w a g es y s t e mo fm o d e mi n f o r m a t i o nt e c h n i c a le n t e r p r i s e ，a n dt h e s ep r o b l e m _ l i m i t e d i m p r o v e m e n to ft h e s ee n t e r p r i s e b ya n a l y z i n gt h e s ep r o b l e m s ，w ed e s c r i b et h er e a s o n w h ym o r ea n dm o r ee n t e r p r i s eu s et h eb o a r d b a n d i n gw a g es y s t e m w ew i l ld e s c r i b e t h e s er e a s o n si na r t i c l e t h ef i r s tr e a s o n ：t h ee n v i r o n m e n tt h a tt h ee n t e r p r i s ef a c ej s c h a n g i n gf a s t e ra n df a s t e r ，a n dt h ee n v i r o n m e n tm a k e st h a ts t r a t a g e mo fc o m p a n y c h a n g ec o n t i n u a l l y a n dt h ej o bc o n t e n to fe m p l o y e eo ft h ec o m p a n y i sn o ts t a b l e 。s o w en e e dd e s i g nm o r ef l e x i b l ew a g es y s t e ms ot h a tw ec 弛b ef i tf o ra l lk i n d so f c h a n g i n g t h es e c o n d 托a s o n ：t h eb u a r d b a n d i n gw a g es y s t e m f i tf l a to r g a n i z e c o n f i g u r a t i o n t h et h i r dr e a s o n ：t h eb o a r d b a n d i n gw a g es y s t e mc 缸e m b o d yt h e p e r f o r m a n c eo ft h es t a f f s t h ef o u r t hr e a s o n ：t h eb u a r d b a n d i n gc a nc o o p e r a t eh u m a n r e s o u r c ec h a n g ei nm a r k e t t h ef i f t hr e a s o n ：t h eb o a r d b a n d i n g 啪s p u rg o o d p e r f o r m a n c e i th a sb e e np r o v e dt h a tw a g es y s t e mi sc h a n g i n gt h es p i r i to fm o d e r nc o m p a n y a n dt h e r e l a t i o n s h i po fc o 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薪酬管理是涉及到员工的切身利益和企业整体耳标的实现的最主要的一个人 力资源管理模块，是企业人力资源管理中非常重要但又专业技术水平要求很高的 组成部分。设计合理的、有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和留住优秀人才、 激励员工、提高工作效率 宽带薪酬是近几年来发展起来的一种新的薪酬设计模式。宽带薪酬 ( b r o a db a n d i n g ) ，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十 几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所 对应的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说， 每一个薪酬等级的最高值与最低值之间的区别变动比率要达到1 0 0 或1 0 0 以上。 其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬和能力薪酬。原先的薪酬体 系是什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化的同时薪酬也随之发生变化，更加 注重的是岗位概念；现在，在采取宽带薪酬体系的企业中，更注重的是能力和绩 效的概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水 有了更加灵活的升降幅度。宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成 几个等级，以提供公司有弹性的管理员工的发展，绩效和薪酬。因此宽带薪酬涵 盖薪酬、绩效管理和员工发展等各个方面。更加强调根据宽带的技能的增长决定 职业生涯的发展，而不仅仅是级别的晋升。宽带薪酬体系体现的是组织内部的一 套全新的价值观和实践方法，它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行 动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系，更推进着企业文化建设和企业竞争力与活力的形成。 薪酬的作用已逐渐转变，它不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而 更重要的是因为公司要通过它来解决某些特定的问题，形成企业特有的企业文化 和核心竞争力。引言( 或绪论) 简要说明研究工作的目的、范围、相关领域的前 人工作和知识空白、理论基础和分析、研究设想、研究方法和实验设计、预期结 果和意义等。应言简意赅，不要与摘要雷同，不要成为摘要的注释。一般教科书 中有的知识，在引言中不必赘述。 2 宽带薪酬的概念及设计的基本原则 2 1宽带薪酬的概念 宽带薪酬制度是一种新兴的薪酬模式，是伴随企业组织扁平化以及企业的内 外部竞争环境的快速变化而产生的一种新的薪酬模式其在本质上和等级工资是 相同的，都是包含各种级别、允许一定波动幅度的薪酬制度。但是，这两者在依 据和具体操作环节上又有很大的不同。1 相对于等级工资制而言，宽带薪酬制度包 含的薪酬等级较少( 一般为4 1 5 个等级) ，但每一薪酬等级内部的宽度比较大， 各个薪酬等级之间的重叠度也比较大。如图l 和图2 所示：分别表示了传统的等 级工资制和宽带薪酬体系的示意图。 工资 图l ：等级工资制示意图 1 翼玉芹金永红企业薪酬与绩效管理体系设计 1 2 5 页 2 薪酬水平 工资 图2 ：宽带薪酬体系示意图 酬水平 宽带薪酬制度以岗位价值和市场薪酬水平为主要依据，其特点在于： l 、以岗位价值作为薪酬的重要依据之一，有利于对不同系列岗位中骨干员工 的吸引、激励和保留，体现了内部公平性，也能使薪酬策略和人力资源战略更好 地配合公司经营策略地调整。 2 、打破了细致的职位等级划分，减轻了人们的等级意识，有利于增强团队意 识和合作精神。 3 、鼓励员工提高技术、知识和能力水平，符合公司持续发展的要求。 4 、可以单纯的职位晋升来激励员工，降低公司的激励成本。 从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面 的管理制度和特征是相对应的。在宽带薪酬体系中，比较少的薪酬等级对应了企 业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪 酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊 重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的 企业文化特征。 2 2宽带薪酬设计的基本原则 薪酬是企业为员工所提供的劳动和服务而支付的一定形式的报酬，其实质是 一种公平的交换关系。企业设计的薪酬体系要对内公平合理，激励员工不断提升 工作能力；对外要具有竞争性，还要兼顾企业的人力成本等。要有助于企业更有 效地实现战略目标 一般而言，企业的薪酬设计应遵循如下原则： l 、战略导向原则，要将企业的薪酬体系构建和企业发展战略有机结合起来， 使企业的薪酬体系和薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆之一。该原则是 薪酬体系设计应遵循的最基本的原则。在第四章的宽带薪酬的设计流程中我们将 要具体解释战略对薪酬的指导意义以及战略能够影响薪酬的哪些方面 2 、公平性原则，薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，应在同一的原则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。薪酬设计的公平性原则可分为外部 公平性和内部公平性。它解决的是企业薪酬外部一致性、内部一致性、横向一致 性和纵向一致性的为体。考虑的是员工的投入和产出，当不同的员工的投入和产 出之比相等或近似相等，员工对薪酬体系感觉公平时，会得到良好的激励和保持 旺盛的斗志和工作积极性。 3 、竞争性原则，要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、 保留企业需要的人才，并较好地发挥薪酬的激励作用。当然，一个企业的薪酬水 平在市场中应处在什么位置，要视企业的发展战略定位、财务支付能力一起企业 具有的其他资源等条件决定。因此，竞争性对企业而言，并非是企业的薪酬水平 要绝对高于市场的平均水平，而是应该根据企业的实际情况和所需要的人才类型 而定。竞争性原则的目的是打破工作刚性，增加工作的弹性，通过绩效考评使员 工的收入与企业业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 4 、激励性原则，激励性原则一是要求企业在薪酬结构上要尽可能地满足员工 的实际需要。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果是不尽 相同的；二是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距， 真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则。这也是效率优先、兼 顾公平的一种体；。三是要求企业的奖惩要适度，因为奖惩的力度会直接影响激励 效果。 5 、经济性原则，企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但一 方面，这不可避免地会导致人工成本的上升，另一方面，根据边际收益理论，当 企业的薪酬标准达到一定的程度以后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及 为企业所带来的边际收益递减，而企业为此付出的边际成本却递增，所以，企业 在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。人力成本的增长幅度 应低于经济效益或社会效益的增长幅度，用适当的工作成本的增加激发员工创造 更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 4 以上就是企业在设计宽带薪酬体系时需要考虑的主要几个方面的原则。在进 行薪酬体系设计过程中，要充分考虑以上几个方面的原则。 5 3 宽带薪酬的产生原因 3 1宽带薪酬和传统薪酬的比较优势 宽带薪酬和传统薪酬，哪种更适合现代企业的战略发展，在理论界进行了广 泛的讨论。其实对于等级工资制和宽带薪酬模式，不能简单地认为某一种就一定 优于另一种，在合适的环境和条件下，两者都能产生较好的效果。如果公司管理 者希望进行严格的职位划分，并以此为依据对员工进行奖励( 通过职位晋升和工 作提高) ，从而调动员工的工作积极性，那么等级工作制就是较优的选择；而如果 公司希望打破传统的职位等级，增强员工的团队合作精神，或者希望激发研发、 技术、工程、营销等岗位员工的工作积极性。宽带薪酬制度将更为合理。在企业 有意设计宽带薪酬体系的时候，企业就应该关注企业所在的行业和企业自身的特 点，同时结合宽带薪酬能够带来的优势，设计与企业自身发展相适应的薪酬体系。 因此，在企业准备选择哪种薪酬体系的时候，就一定要先注意两者各自的特点 宽带薪酬和传统薪酬相比，主要有以下几个方面的优势： 1 、支持扁平型组织结构。2 0 世纪9 0 年代以后，企业界兴起了一场组织扁平 化的运动，而宽带薪酬的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动。宽带 薪酬的主要特点是打破了传统薪酬结构的严格等级制，有利于提高运营效率以及 创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部 环境竞争。 2 、能引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，员工 的薪酬只取决于职务提升而不在自身能力。即使能力再高而职位得不到提升的话， 都无法获得高薪。但在宽带薪酬制下，即使是在同一薪酬宽带内，企业为员工所 提供薪酬范围是传统的五个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增 长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，只要注意按照企业的发展要求，不断地 提升技术和能力，做好公司着重强调的有价值的工作，就能在自己的薪酬等级内 得到更高的薪资。同时在宽带薪酬体系下。公司员工将表现出极大的工作热情， 刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感 到很大的压力，如果不想在业绩方面输给低职位的新员工，就必须不断进取，从 而达到对全体员工的激励作用。 宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层 6 管理人员对企业的价值更高，这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动 幅度一般都是在4 0 一5 嗍，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度可能超过l o 嘣 3 、有利于职位轮换。在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的 职位严格挂钩的。由于在同一职位等级的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但 这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高， 这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许 多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是 向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己 的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必 须做的大量行政工作。 4 、有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。实施宽带薪酬，对于 员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理对薪酬的决策方面 拥有更多的权利和责任，可以对下属的薪酬提出更多的意见和建议。局时也有利 于人力资源管理人员从一些附加值不高的事务性工作中脱身，转向其他一些高级 管理活动。 5 、同时，直接管理人员要担负起奖酬管理的全责，员工要更积极主动的提 升个人的专业能力。对于经理和主管，主要体现在以下几个方面：参与绩效和薪 酬开发的讨论，由于直接管理人员是最能了解市场以及员工需要的企业管理者， 因此通过他们参与讨论能够在薪酬设计中更好的体现薪酬的激励作用。并且能够 考虑市场数据和员工绩效在预算范围内达到薪酬目标。同时他们还能保证和员工 的有效沟通，从而促进薪酬体系推进和开展。 由于宽带薪酬和传统薪酬相比有许多优势，因此2 0 世纪9 0 年代以后在世界 范围出现了改造传统薪酬模式的浪潮。很多企业在设计企业的薪酬体系的过程中， 逐渐开始采用宽带薪酬的模式，展开对新的薪酬体系的探索。 3 2国内n 企业薪酬存在的一些问题研究 为了研究宽带薪酬在企业中采用的原因，本文就相关行业的情况进行介绍。 由于宽带薪酬体系多应用于组织结构扁平化的企业。首先举例研究一下在国内目 前应用扁平化组织结构最广泛的i t 行业的企业薪酬管理中存在的问题。经过分析 和调查，其存在的问题主要有以下几个方面： l 、公司老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业在发展中的流程化 管理。 许多i t 企业创建初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估 7 计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，这仅仅是劳资双方一种“你情我愿”的行为， 因而往往带有较大的盲目性。这种方式虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业逐 步走向正轨，随着企业规模不断扩大，这种薪酬制度将必然会显现出明显的劣势 许多企业的薪酬体系设计具有盲目性。由于企业规模变化，市场环境变化，战略 定位不清晰，导致企业的薪酬体系缺乏战略规划。在这种情况下，企业就需要优 化自己的薪酬资源配置，从而使企业自身的薪酬体系适应企业的战略发展需要。 2 、随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距设置不合理，收 入分配缺乏公平性和层次性。 i t 企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的 报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，一些企业的职位很重要，比如研 发和市场等，本身承担的责任也比较大，但是设计的薪酬过低：相反，另一些不 太重要的职位却设计了比较高的薪酬，这就是实践中经常存在的职位和薪酬不匹 配的问题。高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理 有据，薪酬和市场相比较低时又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距的建立 没有科学合理的依据。 3 、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。 据调查，导致i t 人才“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足度等。 一方面，许多i t 专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中i t 行业中高层 管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁。他们拥有综合的经验，对 所接触的市场的反应又比较敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场前景不太 好的时候，便会尝试去寻找新的工作机会。但是从另一方面考虑，薪资水平过高 又会增加企业的人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。而且企业对员 工的激励过度会引发员工对企业要求不断提高，一旦企业经营环境发生变化，企 业不能给予员工较高的报酬时，员工对企业的不满情绪就会增长，严重时会引发 骨干流失。当薪资水平较低时，特别是企业提供的薪酬水平和行业平均水平比较 差距过大时，一般就留不住优秀人才，容易造成内部的优秀人才流失，同时也很 难吸引社会上的优秀人才。因此薪酬设计的过高或者过低，都会限制企业在市场 上的竞争力。 4 、薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。 薪资明显是要和员工的工作行为以及员工工作的努力程度相关联的，具有较 强的导向性。企业不但要制定合理的薪酬政策，而且还需要经常地根据公司战略 变化、市场变化和业务、客户的变化情况，适当调整薪酬标准和绩效考核方式。 企业需要根据员工对企业的贡献情况，通过加薪、职位晋升等方式，来使员工的 薪酬和自己、和行业相适应。i t 企业发展到一定阶段势必会做新的战略调整，例 8 如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发的时候，对于相关工作人员未 在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整在这种情况下，就一定要通过薪资 的调整来调动相关人员的工作积极性而如果公司的薪资体系不能适合i t 行业的 这种经常性的调整的话，企业的人力资源这一核心竞争力将会慢慢的失去。 5 、薪资方案单一 薪资方案主要考虑货币因素，但i t 企业员工相对来说工资水平较高，单一的 薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。再在长期执行某种薪酬制度的过程中， 企业一般容易产生一种僵化的薪酬理念。如企业长期使用某种工资标准等发放方 式及标准，容易产生相对的陈旧的薪酬理念，自己陷于其中，跳不出陈旧思维的 框框。不少企业多年来奉行不变的薪酬制度，使优秀人才得不到合理的报酬，使 平庸的人获得了过多的报酬，导致薪酬制度的不合理。薪酬制度长期不变，不适 应市场环境的变化，不适应企业业务、业绩的变化，导致企业在业绩改善时，员 工的薪酬没有因为业绩的改善而提高，导致企业的薪酬缺乏市场竞争力。同时， 在企业的业绩下降时，薪酬没有随之下浮，使员工体会不到自己的收入和企业的 经营状况有关系。 9 4 宽带薪酬的设计 管理学家劳伦斯彼得在其1 9 6 9 年出版的彼得原理一书中，曾经发出这 样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能 胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其 提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来 之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级， 他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的 但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员 工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法 实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷， 甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个 他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另 一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业 也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工 进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。 针对以上出现的问题，宽带薪酬的设计方案就有比较突出的优势。前面我们 已经提到过宽带薪酬的优点。宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的 级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对 应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超 过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的 薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未见提升， 只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里， 如果岗位调整( 即使是同级轮岗或向下一级交流) ，只要业绩不俗，就可能获得更 高的薪酬，这种薪酬制度对于解除企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显 见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念 逐渐淡化。这点恰恰能够弥补传统薪酬设计中所带来的问题。 4 1宽带薪酬设计流程 做为一种新兴的薪酬设计方式，宽带薪酬的设计要根据其设计和实施的原则， 紧密围绕企业的战略目标，结合行业特点以及内外部环境，合理地制定出适合企 业的薪酬结构。宽带薪酬的设计流程主要有以下几个方面。 l 、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 ( - - ) 企业战略和企业薪酬的关系 2 现代人力资源管理普遍认为，战略是企业运营的基础，同时也是企业人力资 源管理的基础。传统的薪酬管理普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术 方法，在知识经济的今天，随着信息技术的广泛运用，市场竞争的进一步加剧， 企业和组织中的员工的工作性质和工作动机日益复杂化，作为发挥重要激励和约 束功能的薪酬管理己不再停留在简单的操作、技术和制度层面，它作为一种能有 效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架， 成为确保企业经营战略落实的重要工具。越来越多的研究学者和咨询公司开始注 重进行有关组织战略和薪酬战略的一致性研究以及薪酬管理体系设计随经营战略 的变化而变化的权变性研究，更多的企业也开始运用战略驱动的整体薪酬制度方 案，即把薪酬体系与公司战略和业务单元的经营战略有机地结合起来，使薪酬战 略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有 效地推进公司战略和业务经营战略的实施。 m e r c e r 人力资源管理咨询公司的专家指出，未来薪酬管理发展的基本趋势是； “以前企业在薪酬管理中比较注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量， 以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是考虑怎样把薪 酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配。一个好的薪酬战略和薪酬管 理体系设计至少能在三方面影响和推进企业战略的实施： 第一，通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动力成本， 保持成本优势； 第二，通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才， 从而使企业保持核心能力优势 第三，通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激 励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动 企业战略有效实施，赢得竞争优势。 ( 二) 企业战略对薪酬管理的影响和决定 在第一章曾经提到过薪酬体系设计的原则，其中提到有条就是战略导向原 则，在这里将要具体的描述企业战略对企业设计薪酬体系和薪酬管理制度的影响， 以便企业在设计薪酬时能够有借鉴作用。 企业在设计薪酬体系和薪酬管理制度时，主要应该关注六个方面的基本问题： 2 文跃然薪酬设计原理3 8 页 1 1 第一，薪酬支付基础 薪酬支付基础是指向什么支付报酬，是对职位，对任职者的能力( 技能、知 识) ，还是对任职者的业绩和贡献支付薪酬。这是现代企业设计薪酬体系的基础之 一在宽带薪酬的设计中，更多的方面是指向任职能力和业绩两个方面的。 第二，薪酬支付对象 薪酬支付对象是指对谁支付报酬，对哪些类型的人才支付报酬。如按职能划 分，可分为研发人员、生产人员、销售人员、管理人员和外包人员等；如按层次 划分，可分为高层管理者、中层管理者和基层员工；按人才的价值和重要性来划 分，可分为核心人才，通用人才和辅助性人才。 第三，薪酬支付规模 薪酬支付规模是指要向多少人支付报酬，薪酬支付的规模通常根据企业的雇 员数量来确定。 第四，薪酬支付水平 薪酬支付水平指的是企业要确定支付多高的报酬。我们通常可以将企业支付 的报酬水平与同一职位、同一等级的市场平均报酬水平进行比较，从而做出有关 薪酬水平的定位 第五，薪酬支付结构 薪酬支付结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形 式。它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬 级差的标准。 第六，薪酬支付方式 薪酬支付方式是指对如何支付报酬的策略选择。比如是采用短期报酬还是长 期报酬，是重视奖励现在，还是奖励未来。 ( 三) 企业战略会影响到薪酬战略和薪酬管理的一些基本问题。一般来说， 企业战略对薪酬管理有如下影响： 第一，战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付 对象和支付规模。企业整体的战略部署将对人员安排做出明确的规划，其中包括 员工的类型、规模和数量结构。 第二，战略决定薪酬水平与市场工作水平的关系，即企业要根基战略对报酬 支付水平进行定位。 第三，不同层级的员工因承担的战略责庄不同，其报酬也存在差异。 第四，战略会影响组织薪酬结构的设计。组织的经营战略会影响和决定薪酬 结构的设计，从而确保薪酬结构与组织战略保持一致，实现薪酬结构的内部公平 性，推动战略有效实施。在强调创新和市场快速响应的今天，宽带薪酬作为一种 与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的新型薪 酬结构应运而生所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意 度。促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效 第五，战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的 重点。根据企业战略和发展需要，我们可以对企业内部各层各类的人才进行价值 排序，从而确定企业的核心人力资源。根据管理学的z j k 原理，2 0 的人创造8 0 的价值。因此关注核心人才，并通过激励最大限度地发挥核心人才工作积极性 和创造性，是企业薪酬体系设计关注的重点。 第六，战略确定企业薪酬激励的方向和重点不同的战略目标会导致不同的 激励方向，从而决定企业薪酬战略激励的重点。 企业的战略和核心价值观是企业人力资源战略的基础，支持企业战略目标的 实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。 企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可 以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强 企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理 体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业 战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2 、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展 特点制定切合予企业需要的薪酬战略。 企业组织中的战略的层次主要分为：公司战略，包括产业选择及在产业内的 扩张方案的选择；业务战略，包括产业选择及在产品领域内的竞争方式选择，如 波士顿产品矩阵和波特的三种基本竞争战略；功能战略，部门的战略方向选择和 战略设计。 3 按照这样的划分标准，薪酬战略可以归为企业的功能战略。有关公司战略和 薪酬战略的关系一直是学界争论的焦点，是公司战略影响人力资源管理战略从而 对薪酬战略产生间接影响，还是人力资源战略与企业战略属于同一层次，公司战 略直接决定薪酬战略。持有不同观点的学者都各有说法，但公司战略驱动薪酬战 略，薪酬战略属于从属层次这一观点已经基本成为共识。 美国学者l u i sr g o m e z - m e j i a 和t h e r e s am w e l l b o u r n e ( 1 9 8 8 ) 将薪酬战略 定义为“在特定条件下会对企业组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系 列重要的报酬支付选择。”薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织 3 文跃然薪酬设计原理) 3 9 页 赢得并保持竞争优势薪酬战略属于战略层面的内容，并涉及到薪酬要素选择 薪酬战略的一个基本前提就是把企业的薪酬体系和企业的经营战略联系起来，不 同的企业经营战略就会能够具体化为不同的薪酬战略及方案。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的 设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人 力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯 彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动 在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励 机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。 技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的技术主要 表现为两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体