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团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 中文摘要 i 团队建言的前因与结果：变革型领导和 任务互依性的作用 中文摘要 越来越多的组织开始意识到员工积极主动地提出建设性意见的重要性。 研究者们 业已知道员工是组织的宝贵资源， 组织应努力营造能促使员工主动表达有益于组织发 展的建议、意见或想法的良好氛围，来激发员工的建言行为，进而促进团队甚至组织 绩效。 本研究以社会信息加工理论为理论支撑，探索了团队建言的前因和结果。研究认 为团队建言是工作团队以改善为目的向他的直接领导提出建议的行为。 进一步采用问 卷调查的方式，以 63 个工作团队为研究对象，运用相关分析、回归分析等方法既检 验了团队建言氛围与团队建言行为在变革型领导与团队绩效间的中介效应， 也探究了 任务互依性在团队建言与团队绩效间的调节效应。结果发现： （1）变革型领导对团队 建言具有显著的预测作用； （2）团队建言氛围在变革型领导与团队建言之间起完全中 介作用； （3）团队建言氛围对团队绩效具有显著的预测作用； （4）团队建言在团队建 言氛围与团队绩效之间起完全中介作用； （5）任务互依性在团队建言与团队绩效之间 起调节作用。最后，对研究结果进行了讨论与解释，同时指出了研究不足并提出了未 来展望。 关键词关键词：变革型领导；团队建言氛围；团队建言行为；团队绩效；任务互依性； 社会信息加工理论 作作 者：者：周文娟 指导老师：指导老师：朱月龙 英文摘要 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 ii the antecedent and consequence of group voice: the effect of transformational leadership and task interdependence abstract more and more organizations begin to realize the importance of employees constructive suggestions. it is known that employee is the valuable resource of organizations, organizational and group leaders should create an atmosphere in which employees express their constructive suggestions, concerns, and opinions for improving organizational or unit functioning, so that it excites employee voice and promote group even organization performance. the paper used social information processing theory as a support, exploring the antecedent and consequence of group voice. group voice was conceptualized as a work group making suggestions for improvement to its direct supervisor. data were collected from 63 work groups by the questionnaire survey, the paper examined the mediating effect of group voice climate in the relationship between the transformational leadership and group voice, the mediating effect of group voice in the relationship between group voice climate and group performance, as well as the moderating effect of task interdependence in the relationship between group voice and group performance, using the method of correlation analysis and regression analysis. results indicated that: (1) transformational leadership was positively related to group voice behavior; (2) transformational leaderships effect on group voice was mediated by group voice climate; (3) group voice climate was positively related to group performance; (4) group voice climates effect on group performance was mediated by group voice; (5) group voices effect on group performance was moderated by task interdependence. in the end, the implications, limitations and future directions of the study were discussed as well. key words: transformational leadership; group voice climate; group voice; group performance; task interdependence; social information processing theory written by: zhou wenjuan supervised by: zhu yuelong 目 录 1 引 言 . 1 2 文献综述 . 2 2.1 变革型领导 . 2 2.1.1 变革型领导的定义 . 2 2.1.2 变革型领导的维度和测量 . 2 2.1.3 变革型领导的相关研究 . 4 2.2 团队建言氛围 . 6 2.2.1 团队建言氛围的定义 . 6 2.2.2 团队建言氛围的维度和测量 . 7 2.2.3 团队建言氛围的相关研究 . 8 2.3 团队建言行为 . 8 2.3.1 团队建言行为的定义 . 8 2.3.2 团队建言行为的维度和测量 . 9 2.3.3 团队建言行为的相关研究 . 9 2.4 团队绩效 . 9 2.4.1 团队绩效的定义. 9 2.4.2 团队绩效的维度和测量 . 10 2.4.3 团队绩效的相关研究 .11 2.5 任务互依性 . 12 2.5.1 任务互依性的定义 . 12 2.5.2 任务互依性的维度和测量 . 12 2.5.3 任务互依性的相关研究 . 12 2.6 理论支撑社会信息加工理论 . 13 3 研究构思及假设的提出 . 14 3.1 研究变量的选取 . 14 3.2 各变量关系论证和具体假设 . 14 3.2.1 变革型领导与团队建言行为 . 14 3.2.2 团队建言氛围在变革型领导和团队建言间的中介作用 . 15 3.2.3 团队建言氛围与团队绩效 . 16 3.2.4 团队建言在团队建言氛围和团队绩效间的中介作用 . 16 3.2.5 任务互依性的调节作用 . 17 4 研究方法和工具 . 18 4.1 取样及调查过程 . 18 4.2 研究工具 . 20 4.2.1 变革型领导的测量 . 20 4.2.2 团队建言氛围的测量 . 20 4.2.3 团队建言行为的测量 . 21 4.2.4 团队绩效的测量. 21 4.2.5 任务互依性的测量 . 21 4.2.6 控制变量 . 22 4.3 统计分析 . 22 5 数据分析与结果 . 23 5.1 各变量的区分效度检验 . 23 5.2 聚合分析 . 24 5.3 各变量的描述性统计 . 24 5.4 研究假设的检验 . 25 5.4.1 假设一的检验 . 25 5.4.2 假设二的检验 . 26 5.4.3 假设三的检验 . 27 5.4.4 假设四的检验 . 28 5.4.5 假设五的检验 . 29 5.5 小结 . 30 6 分析与讨论. 31 6.1 研究结论综合讨论 . 31 6.1.1 变革型领导对团队建言的影响 . 31 6.1.2 团队建言氛围对团队绩效的影响 . 31 6.1.3 任务互依性的调节效应 . 32 6.2 理论与实践意义 . 32 6.2.1 理论意义 . 32 6.2.2 实践意义 . 32 6.3 研究不足与未来展望 . 33 7 研究结论 . 35 参考文献 . 36 攻读硕士学位期间公开发表的学术成果 . 43 附 录 . 44 后 记 . 50 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 1 引 言 1 1 引 言 组织需要不断变革与创新，以适应日趋激烈的市场竞争。研究者们业已知道员工 是组织的宝贵资源，组织应努力营造能促使员工主动表达有益于组织发展的建议、意 见或想法的良好氛围（morrison, wheeler-smith, nemeth, connell, rogers, carless, 1998） 。 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 2 文献综述 3 对于变革型领导的结构，也有学者得出了与 bass 等人不尽相同的结果，如 podsakoff, mackenzie 和 moorman（1990）在前人研究的基础上开发了变革型领导 问卷，将变革型领导总结为一个六维度的结构概念，这六个维度分别是阐述愿景、 提供适当的榜样、促进团队目标的接纳、表达对高绩效的期望、提供个性化支持 和智力激发。 kouzes 和 posner（1992）也编制了领导行为量表（leadership practices inventory, lpi） ， 他们认为当领导者发挥出最大的领导效能时，他们会表现出五个关键的领导实 践行为，分别是： （1）挑战陈规，指涉及到冒险的意愿，探索新方法，试误，从错误 中学习，并支持正在这些方面努力的其他成员； （2）达成共识，表示用一个可以被普 遍接受的概念来描述团队将要全力去完成的工作目标， 让团队成员认识到他们的努力 如何与更大的组织目标联系在一起，并用团队价值观来指导以后的行动； （3）调动成 员，包括在设定目标和制定计划时假设一个积极的角色，树立需要合作完成的目标， 共享信息并保持相互之间的联系，对于别人的观点和能力给予尊重和肯定； （4）模范 表率，表示将成员接受的团队价值观转变为实际行动，相互之间理解、负责，通过榜 样来影响成员的行为， 将总目标分解为阶段性子目标以便在实现总目标的过程中能够 不断地取得小成果； （5） 激发热情， 包括感知团队成员的情绪变化， 提供适时的反馈， 指出团队所取得的成就并表扬，一起庆祝阶段性目标的实现。周志成和朱月龙 （2005）探讨了中国文化背景下 lpi 量表的结构，他们修订的中文版 lpi 量表由 动机激励、魅力领导、个别关怀和挑战陈规四个维度构成，与 bass（1995）提出 的四维模型相吻合。 李超平和时勘（2005）也在中国文化背景下展开调查，编制出有中国特色的变革 型领导问卷（transformational leadership questionnaire, tlq） ，研究发现变革型领导 是四维结构，包括领导魅力、愿景激励、德行垂范和个性化关怀。其中，领导魅力指 的是领导者业务能力过硬、思想开放，具有较强的事业心和创新意识，工作上非常投 入，能用高标准要求自己等；愿景激励指的是向员工描述未来，让员工了解组织的前 景，为员工指明奋斗目标和发展方向，向员工解释所做工作的意义等，相当于 bass 提出的感召力；德行垂范则是中国的变革型领导所包含的独特维度，指的是领导者的 奉献精神、 牺牲精神、 言行一致、 以身作则， 这是与我国的社会文化背景密切相关的； 而个性化关怀指的是在领导过程中考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长的环 2 文献综述 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 4 境、关心员工的发展、家庭和生活等，与 bass 的个性化关怀相比，内涵更广。 2.1.3 变革型领导的相关研究变革型领导的相关研究 在变革型领导的相关实证研究中， 领导者的变革型领导行为与下属的工作态度及 行为等结果变量之间的关系是研究的重点，研究者对此进行了广泛而深入的探索。 judge 和 piccolo（2004）采用元分析对 1995 至 2003 年之间有关变革型领导的 87 个 研究进行了分析，结果发现在工作态度方面，变革型领导与下属的工作满意度、对领 导的满意度以及工作动机等变量间存在显著正相关；在工作绩效方面，变革型领导与 领导者工作绩效、群体或组织绩效均存在显著正相关。liu, zhu 和 yang（2010）研究 发现变革型领导行为通过提高员工对领导的信任和认同，进而促进建言行为的产生。 还有研究者发现变革型领导可以预测下属的创造性（creativity, shin, zhou, 2003）和 创新性（innovation, ozaralli, 2003） 。 除了上述研究以外， 国内学者也对变革型领导在中国情境下的有效性及作用机制 做了大量实证研究，所得研究结论也与国外的基本一致，具体如下： 表 2-1 中国情境下变革型领导的作用机制研究 前因前因 变量变量 中介变量中介变量 结果变量结果变量 研究者研究者 变 革 型 领 导 心理授权 组织承诺 陈永霞等，2006 工作态度（包括员工满 意度和组织承诺） 李超平等，2006 组织公民行为 吴志明等，2007；丁琳 等， 2007； 吴敏等， 2009 组织信任 组织承诺 贾良定等，2006 工作态度和行为 吴敏等，2007 信任、组织承诺 企业绩效 鞠芳辉等，2008 探索式技术创新 组织绩效 王凤彬等，2011 员工信任 知识整合 张可军等，2011 组织公平 工作态度和行为 吴敏等，2007 组织公民行为 解志韬等，2010 组织政治知觉 组织承诺 贺邵兵等，2008 员工组织信任 曾贱吉等，2010 领导成员关系 工作绩效 王辉等，2005 组织公民行为 王辉等，2005；吴志明 等，2006 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 2 文献综述 5 员工绩效、满意度和组 织承诺 李秀娟等，2006 员工创新 丁琳等，2008 组织公民行为 团队绩效 吴志明等，2006 工作特征 工作满意度 王丽娟等，2008 领导部属交换与心理安全知觉 员工建言行为 吴隆增等，2011 心理授权、组织对创造力的支持 员工创造力 丁琳等，2008 内在动机、创造性工作氛围 员工创造性 郭桂梅等，2008 团队氛围和知识共享 团队创新绩效 朱少英等，2008 创新文化、人际信任、组织承诺 技术创新绩效 杨建君等，2009 知识分享与知识整合 团队创新绩效 柯江林等，2009 知识分享行为 团队绩效 曹科岩等，2009 团队文化 团队创造力 汤超颖等，2011 组织承诺 离职意向 陈致中等，2010 个人认同 员工创新 曲如杰等，2010 企业家精神 企业绩效 孙秀丽等，2011 注：此表由于慧萍和张丽华（2011）整理。 有关变革型领导影响因素的研究主要包括领导者自身因素、 下属因素以及组织因 素 3 个方面，bono 和 judge（2004）的元分析结果发现， “大五”人格中的外倾性 （extraversion） 、开放性（openness to experience） 、宜人性（agreeableness）与魅力、 智力激发、个性化关怀均存在显著正相关，神经质（neuroticism）与魅力、智力激发 及个性化关怀存在显著负相关；责任心（conscientiousness）与个性化关怀存在显著 正相关。当把变革型领导作为一个整体进行分析时，其与外倾性、责任心、宜人性和 开放性呈显著正相关，与神经质呈显著负相关。在下属因素方面，hautala（2005）的 研究发现，下属的人格及情绪类型会影响他们对变革型领导的知觉，与内向和思考型 的下属相比，外向和感情丰富的下属对其领导者的变革型行为评价更高。在组织因素 方面，pawar 和 eastman（1997）提出了可能影响变革型领导行为的 4 个组织情境因 素： （1）组织的定位是效率还是适应； （2）组织的任务系统是受控于技术核心还是跨 界活动单元； （3）组织的结构是科层结构还是松散型结构； （4）组织的治理模式是官 僚型还是市场型。他们认为在上述每一因素中，后一取向都更有利于领导者表现出变 革型领导行为。manning（2002）发现组织层级对变革型领导评价存在显著的影响： 2 文献综述 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 6 组织高层领导者的变革型领导自我评价较高， 但外部评价者对他们的评价却低于平均 水平； 处于组织低层的年轻管理者更倾向于低估自己的变革型领导水平，而外部评价 者的评价则高于平均水平。 2.2 团队建言氛围 2.2.1 团队建言氛围的定义团队建言氛围的定义 建言行为是当今组织行为学领域研究的热点， 学者们从不同的视角去审视和界定 建言的概念特征与内涵。最早系统研究员工建言行为的是 hirschman，他将建言行为 看作是员工对工作不满意的一种正向行为， 是顾客或组织成员面对组织衰退时可能采 取的反应方式之一。van dyne 和 lepine（1998）的定义得到许多学者的赞同，他们 将建言行为定义为一种改善性的行为，强调对现有情境提出具有建设性的挑战，其目 的在于提升组织而不是进行批判。建言行为能够对组织变革提出革新性建议，对于标 准程序做出修改，对于同事工作提供参考性建议或批判，甚至指出领导者的管理行为 或决策方案中的不足。概括地讲，员工建言行为是一种以改善环境为目的，以变革为 导向，旨在表达与工作相关的建设性想法、信息及意见的交流行为（段锦云, 钟建安, 2005; burris, detert, detert walumbwa 田晓明, 王先辉, 段锦云, 2011） 。借鉴其他特定氛围（如创新氛围、安全氛围等）的研究结果，部分学者提出 促进性建言氛围可有效地减少员工建言过程可能遇到的阻碍（van dyne 段锦云, 钟建安, 2005） 。基于 schneider 和 reichers（1983）提出的组织氛围是 同一组织中各成员的共享认知或集体信念，morrison 和 milliken（2000）将组织沉默 氛围看作员工视自己提出的建议或信息为无用的和危险的共享状态。更进一步地， morrison 等（2011）提出团队建言氛围（group voice climate）是团队成员对建言行为 产生影响的共享信念，主要包括团队建言安全信念和团队建言效能，前者主要反映了 在团队中讲出某些合理建议是否是安全的共享感知， 而后者是对团队成员能否成功建 言的感知。 2.2.2 团队建言氛围的维度和测量团队建言氛围的维度和测量 morrison 等（2011）最早提出了团队建言氛围的概念，他们认为团队建言氛围包 括两个维度：团队建言安全信念和团队建言效能。团队建言安全信念是指对提建议是 安全还是危险的共享信念，这种认知来自于对结果的预期（ashford, rothbard, piderit, lepine milliken, morrison, mcgrath, arrow, howell, neufeld, lynn west, 1989） ，smith, collins 和 clark（2005）发现冒险和合作的氛围对知识整合 有显著正向影响，进而影响引入新产品的速率。 2.5 任务互依性 2.5.1 任务互依性的定义任务互依性的定义 任务互依性（task interdependence）是团队的一个重要的任务情景变量，在团队 过程中扮演重要角色（campion, medsker, detert van dyne, kamdar, van dyne et al., 2008） 。变革型领导有能力 倡导和培育团队内鼓励建言的氛围，鼓励员工诚实地表达自己的想法。detert 和 trevino（2010）也提出团队领导会无意中透漏出建言结果好坏的讯息，这会影响团 队成员对建言是否安全和有效的感知， 因此领导风格和领导行为对团队建言氛围的形 成具有重要意义。 建言氛围的理论研究发展表明建言氛围影响团队建言。 当团队成员感知到团队鼓 励建言时，整个团队更可能对潜在问题提出意见；当团队成员感知到团队不提倡建言 或建言有风险时，成员会避免建言。研究者认为在不确定条件下，个体对社会性共享 信息的影响更为敏感（cialdini, 2001; schulte et al., 2006） 。而建言行为本身具有不确 定性（lepine schneider, bowen, ehrhart, schulte, ostroff, whiting et al., 2008） 。在团队层面，erez 等（2002）发现团队建言正向影响团队绩效。 综上分析，本文提出如下假设： h 4：团队建言氛围能显著影响团队建言，并进一步促进团队绩效：团队建言氛围能显著影响团队建言，并进一步促进团队绩效 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 3 研究构思及假设的提出 17 3.2.5 任务互依性的调节作用任务互依性的调节作用 本研究引入一个任务特征变量任务互依性作为团队建言与团队绩效之间的 调节变量，认为高互依性的工作任务更要求员工与其同事充分互动共同完成工作，这 种情况下团队建言对团队绩效的影响更强；而低互依性的工作任务更少要求团队 成员协同合作，这种情况下团队建言对团队绩效的影响更弱。综上分析，本文提 出如下假设： h 5：工作互依性会调节团队建言与团队绩效间的关系：工作互依性会调节团队建言与团队绩效间的关系 研究总框架如下图： 图 3-1 研究框架示意图 4 研究方法和工具 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 18 4 研究方法和工具 4.1 取样及调查过程 本研究数据采用问卷调查的方式收集。调查的样本主要来自江苏、上海、北京等 几个城市的数个企业， 企业类型主要包括大中小型民营企业， 所在行业涉及电子科技、 通信技术、设备制造等不同领域。为了对研究假设进行严格的检验，我们从两个不同 的来源收集了数据。团队成员评价团队领导的变革型领导行为和团队建言氛围。而团 队领导评价团队建言行为、团队绩效及任务互依性，因此可以认为本研究的分析结果 反映了变量之间真实的关系而非同源方差（common method variance）的影响。在正 式开始取样之前，我们先联系了各调查单位的一些朋友（研究协作人员） ，向他们说 明了本研究的调查过程和目的，再由他们与公司主管进行沟通，取得其同意后，正式 开始施测。 问卷施测以团队为单位， 每个团队问卷中包括一份 工作情况调查问卷 （上 级评价部分） 和几份工作情况调查问卷（员工评价部分） ，上级评价部分由团队 领导对团队建言行为、任务互依性及团队绩效作出评价，员工评价部分由团队成员对 其领导的变革型领导行为和团队建言氛围进行评价。 在问卷的指导语中， 我们采用 “问 卷结果将仅用于学术研究” ， “不涉及任何针对个人的评价或商业用途” ， “我们保证将 对您提供的一切信息保密” ，“请根据您所在团队/或部门的真实情况来填写问卷” ，“答 案无对错之分，研究结果的可靠性取决于您是否表达了真实想法”等表述，以确保调 查对象的真实作答。问卷的发放方式一是主试现场施测并回收，二是通过快递邮寄问 卷给研究协作人员，委托其代为施测并回寄问卷给主试，所有研究协作人员都先由主 试进行施测过程及注意事项的培训， 确保他们按正确步骤进行施测以及保证数据的真 实性。 本次调查共发放问卷 80 套，其中领导问卷 80 份，员工问卷 330 份，回收 74 套， 其中领导问卷 74 份，员工问卷 315 份，回收率为 92.5%，剔除无效问卷后，有效问 卷 63 套，其中领导问卷 63 份，员工问卷 283 份，有效率为 85.1%，平均每个团队有 4.5 位成员（sd=0.96） ，每个团队的成员人数为 2 至 7 个。调查对象的基本资料汇总 如下表 4-1（注：员工资料后标 e，领导资料后标 l） ： 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 4 研究方法和工具 19 表 4-1 调查对象基本资料汇总 频次 百分比（%） 性别 e 男 194 68.6 女 89 31.4 年龄 e 25 岁及以下 94 33.2 2630 岁 118 41.7 3135 岁 53 18.7 3640 岁 8 2.8 40 岁以上 10 3.5 文化程度 e 初中及以下 14 4.9 高中、中专或技校 44 15.5 大专 94 33.2 本科 118 41.7 硕士及以上 13 4.6 职位级别 e 高级管理者 0 0 中层管理者 1 0.4 基层主管 8 2.8 普通员工 274 96.8 团队工作年限 e 1 年及以下 76 26.9 13 年 140 49.5 35 年 57 20.1 5 年及以上 10 3.5 性别 l 男 50 79.4 女 13 20.6 年龄 l 25 岁及以下 0 0 2630 岁 17 27.0 3135 岁 25 39.7 3640 岁 10 15.9 40 岁以上 11 17.5 文化程度 l 初中及以下 3 4.8 高中、中专或技校 7 11.1 大专 17 27.0 4 研究方法和工具 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 20 本科 30 47.6 硕士及以上 6 9.5 职位级别 l 高级管理者 3 4.8 中层管理者 16 25.4 基层主管 44 49.8 普通员工 0 0 单位工作年限 l 1 年及以下 2 3.2 13 年 22 34.9 35 年 23 36.5 5 年及以上 16 25.4 职位工作年限 l 1 年及以下 10 15.9 13 年 25 39.7 35 年 15 23.8 5 年及以上 13 20.6 4.2 研究工具 本研究涉及的变量有变革型领导、团队建言氛围、团队建言行为、团队绩效和工 作互依性，具体测量工具分别如下： 4.2.1 变革型领导的测量变革型领导的测量 本研究中对变革型领导的测量采用 wang 和 howell （2010）编制的变革型领导量 表，共 16 个项目。代表性项目如： “向我们清晰地描绘团队未来令人兴奋的愿景” ， “鼓励团队成员相互合作” ， “培养团队成员的合作团队精神和合作态度” ， “促使整个 团队为实现共同目标而一起努力” ， “从团队利益出发解决成员之间的分歧”等。问卷 使用利克特 5 点计分，让团队成员评价其团队领导在日常工作中表现这些行为的频 率，1 代表“从不” ，5 代表“总是” 。该量表在本研究中的内部一致性系数为 0.85。 4.2.2 团队建言氛围的测量团队建言氛围的测量 对团队建言氛围的测量借鉴 morrison 等（2011）测量团队建言氛围的方法，要 求被试报告团队成员相信他们能有效建言（建言效能）的程度和团队成员相信建言是 安全的（建言安全信念）的程度。测量建言效能是从 lepine 和 van dyne（1998）量 表中选出 6 种建言行为，要求被试回答本团队成员能有效完成这些行为的程度；测量 团队建言的前因与结果：变革型领导和任务互依性的作用 4 研究方法和工具 21 建言安全信念是用同样的 6 种建言行为， 要求被试回答团队成员完成这些行为的安全 性程度，共 12 个项目。代表性项目如： “我们能有效地劝说、鼓励本部门的同事参与 到那些对群体有影响的议题中” ， “当自己的观点可能对部门有所帮助时，我们能有效 地让大家都知道” ， “我们能安全地为新项目或改革在程序上提供建议”等。问卷采用 利克特 5 点计分，由团队成员进行评价，1 代表“完全不符合” ，5 代表“完全符合” 。 最后再将收集的数据聚集到团队层面，得到团队建言氛围。本研究中，量表的内部一 致性系数为 0.79。 4.2.3 团队建言行为的测量团队建言行为的测量 对团队建言行为的测量采用 frazier 和 bowler（2012）的 6 个项目的量表，代表 性项目如： “即使自己的观点与同事不同，且同事不同意自己的观点，团队成员也能 把自己关于工作的看法和同事交流” ， “当自己的观点可能对部门有所帮助时，团队成 员尽量让大家都知道”等，此量表由团队的直接领导对本团队成员表现以上行为的频 率进行评价，原因有两点：一是直接领导最能准确报告团队建言行为，二是本研究中 团队建言行为被定义为工作团队向他的直接领导提出改善性建议的行为。 量表采用利 克特 5 点计分，1 代表“从不” ，5 代表“总是” 。本研究中，量表的内部一致性系数 为 0.75。 4.2.4 团队绩效的测量团队绩效的测量 本研究对团队绩效的测量分为两大部分：任务绩效和团队创新，其中任务绩效又 包括任务完成情况和团队效率两方面。任务完成情况的测量使用 tjosvold（1988）研 究的量表，由 4 个