（工商管理专业论文）广东某塑料电器厂家族企业继承问题研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名： 一j 建相 日期：纠扫年歹月2 0 日 学位论文使用授权声明 学位论文作2翩样。瓣斗 李缃 旷叩 i 日期：驯口年r 月知日 日期：2 口f 年厂月琴日 论文题目：广东某塑料电器厂家族企业继承问题研究 专业：工商管理 硕士生：李湘 指导教师：储小平教授 摘要 家族企业是世界范围内普遍存在的一种企业组织形式，并且在世界大多数国 家和地区的国民经济中发挥着不可或缺的重要作用。中国大陆当代家族企业产生 ( 与私营经济同步发展) 于1 9 7 8 年改革开放之后。因此，自2 0 世纪8 0 年代就 开始创业的家族企业掌权者，如今大多数都己人过中年，相当一部分更已年届六 旬，在未来十年至十五年里，国内家族企业将迎来由第一代换班到第二代的高峰 时期，再加上中国特有的“家国”传统文化、7 0 年代末开始的计划生育政策、 市场经济的转型阶段以及普遍缺乏信任基础的经理人市场结构等，更使得中国的 家族企业继任问题显得比任何时期都更为紧急和重要。 俗话说“创业容易守业难，这“富不过三代”的魔咒似乎一直是家族企业 的达摩克利斯之剑，桎梏着中国乃至全世界家族企业的发展。本文以一个真实的 传承期中小型家族企业为案例研究对象，在家族企业代际传承的相关理论研究 上，结合现行国内外家族企业传承的理论模型，深入分析了广东某塑料电器厂在 代际传承过程中所面临的实际问题，尤其是对塑料厂创始人及其继承人进行了详 细的访谈调查，通过这种方式切实了解他们的想法及对传承问题的认识，同时本 文从过程分析的角度也对塑料厂的传承问题给予一些可行建议，希望能保障家族 企业的健康发展，以期对同样面临传承问题的中国中小型家族企业提供借鉴意 义。 关键词：家族企业；代际传承；子承父业 i i t h e s i so ns u c c e s s i o np r o b l e m so fap l a s t i ielectricaliieslso nu c c e s s l o nr ol a s t i ce l e c t r i c a l f a c t o r yi ng u a n g d o n g m a j o r ：m b a n a m e ：l ix i a n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rc h ux i a o p i n g a b s t r a c t f a m i l y - o w n e db u s i n e s s ，w h i c hp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei ns o c i a la n de c o n o m i c a l ， i st h ei m m a n e n to r g a n i z a t i o n a lf o r mo fb u s i n e s sa l lo v e rt h ew o r l d f a m i l y o w n e d b u s i n e s si nc h i n ap r o d u c e di n19 7 8a f t e rt h er e f o r ma n do p e n i n gu p n o wt h e m a j o r i t yo ff o u n d e r sw h os t a r t e dt h ef a m i l y o w n e db u s i n e s s e ss i n c e8 0y e a r so ft h e 2 0 t i lc e n t u r yh a v eb e e nm i d d l e a g e dp e o p l e ，a n dac o n s i d e r a b l ep a r to ft h e mh a sb e e n o v e rs i x t y i nt h en e x tt e nt of i f t e e ny e a r s ，t h ed o m e s t i cf a m i l yb u s i n e s sw i l lc e l e b r a t e t h es h i f tf r o mt h ef i r s tp e a kt ot h es e c o n dg e n e r a t i o n ，c o u p l e d 州mc h i n a su n i q u e ”h o m ec o u n t r y ”t r a d i t i o n a lc u l t u r e ，f a m i l yp l a n n i n gp o l i c y , t r a n s i t i o np h a s eo ft h e m a r k e te c o n o m ya n dt h eg e n e r a ll a c ko ft r u s ti nt h em a n a g e rm a r k e ts t r u c t u r e ，b u t a l s om a k e st h es u c c e s s i o ni s s u e so fc h i n e s ef a m i l yb u s i n e s sh a v eb e c o m em o r e u r g e n tt h a na ta n y t i m ea n d i m p o r t a n t a st h es a y i n gg o e s ，k e e p i n gi sh a r d e rt h a nw i n n i n g t h ef o r m u l ao f ”f o r t u n e r a r e l yr e j o i c e st h en l i r dg e n e r a t i o n s ”t h ec u r s es e e m st oh a v eb e e nas w o r do f d a m o c l e so ff a m i l y - o w n e db u s i n e s s ，t h es h a c k l e so fc h i n aa n dt h ew o r l d _ 0 f f a m i l y o w n e db u s i n e s sd e v e l o p m e n t i nt h i st h e s i s ，ar e a lp l a s t i ce l e c t r i c a lf a c t o r yi n g u a n g d o n gi sa n a l y z e db a s e do nt h et h e o r e t i c a ls u c c e s s i o nm o d e l so ff a m i l y - o w n e d b u s i n e s sh e r i t a g e ，a n di n t e g r a t e du s eo ft h ek n o w l e d g eg i v e st h ec o r r e s p o n d i n g s o l u t i o nt ot h ep r o b l e mo fi n h e r i t a n c eo nt h es a m ef a c eo fc h i n e s es m a l la n dm e d i u m f a m i l ye n t e r p r i s e sr e f e r e n c e k e yw o r d s ：f a m i l y - o w n e db u s i n e s s ，s u c c e s s i o n ，i n h e r i t e dh i sf a t h e r s i l i 目录 摘要i i a b s t r a c t 。i i i 目勇之 第1 章绪论1 1 1 研究问题的提出1 1 2 家族企业传承研究的意义和目的一2 1 3 主要研究内容4 1 4 研究方法与论文结构4 第2 章家族企业传承研究文献综述6 2 1 家族企业的界定与家族企业的传承6 2 2 家族企业传承研究8 2 3 影响家族企业传承的关键因素分析1 2 第3 章广东塑料电器厂传承问题描述和问题分析。1 6 3 1 塑料电器厂传承问题描述1 6 3 2 塑料电器厂传承问题分析1 7 3 3 本章小结2 2 第4 章家族企业有效传承模式的选择运用与保障措施2 3 4 1 有效传承模式的选择2 3 4 2 传承模式的运用与准备2 4 4 3 制定企业传承计划2 6 4 4 实施传承过程控制2 9 第5 章结论与启示3 3 5 1 主要结论及其意义3 3 5 2 本文的不足与进一步研究的建议3 4 参考文献。3 5 i v 第1 章绪论 家族企业是世界范围内普遍存在的一种企业组织形式，并且在世界大多数国 家和地区的国民经济中发挥着不可或缺的重要作用。在美国，家族企业创造了 7 8 的就业机会，雇佣了劳动力市场上6 0 的就业者，创造了全美国g d p 总值的 一半；在欧洲，超过7 0 的企业为家族所有或家族控制。具体来说，在法国，员 工人数为1 0 人至5 0 0 人的企业中，9 0 以上是家族企业，他们占法国企业总营业 额的一半。在英国，超过7 6 的企业为家族所有或控制，而德国和奥地利的私人 企业数达到了8 0 ( h a l s h a ，2 0 0 2 ) 。在亚洲所有经济发达的国家中，家族企业 大都居主导地位，其中日本的中小企业9 5 以上是家族企业( 刘伟东、陈风杰， 2 0 0 0 ) 。克林盖尔西克等( 1 9 9 8 ) 研究指出，按最保守估计，家庭所有或经营 的企业占全世界企业的6 5 - 8 0 ，全世界5 0 0 强中的4 0 是由家族所有或经营的 1 。可见，从世界范围来看，家族企业具有比重高、贡献大，其中部分家族企业 实力强大的特点。 1 1 研究问题的提出 代际传承对于基业长青的家族企业来说，是其长寿的关键所在，同时我们也 该看到，家族企业演变中的企业传承问题( s u c c e s s i o n ) 也是最难解决的问题。 据统计，家族企业的平均寿命只有2 4 年，许多家族企业往往在创立者去世或不 再管理公司之时结束( h l c o r n ，1 9 8 2 ) ，大约只有3 0 的家族企业能成功进入第 二代( b i r l e y ，1 9 9 1 ；m a d o r e ，1 9 9 3 ) ，只有1 0 的家族企业能成功进入第三代， 仅3 能进入第四代( l a n ke ta 1 ，1 9 9 4 ；m a r o t t e ，1 9 9 3 ) 。这些数据都显示出代 际传承对于家族企业的重要性。又据华尔街电讯研究表明，从世界范围来看， 全球6 7 的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题， 一个全球性的家族企业“接班时代 已经到来。同时，c a r l o c ka n dw o r d2 0 0 1 年 的统计结果表明，在全球企业中家族企业占绝大多数，但是，很少的能够经历继 代传递。在家族企业的长期经营中，面临着家族与企业之间的目标利益冲突、 家族与企业之间的平衡关系等诸多问题。其中，选择有效的家族企业传承模式以 及搜寻和确定合适的家族企业接班人是非常重要的问题，这与家族企业的基业长 青关系重大。 1 2 家族企业传承研究的意义和目的 改革开放三十年来，中国私营经济不断发展，而家族企业则是民营经济中较 为瞩目的主体。中国民营企业发展报告提供的数据表明，目前中国有3 0 0 多万 家私营企业，而家族企业占n 9 0 以上2 。中国私有企业主阶层研究课题组研究 表明，据统计，我国大约9 0 的私营企业采用了家族式组织和家族式管理，而且 普遍采用家族拥有的形式，在企业内部广泛存在着家族制管理。不仅私营企业普 遍采用家族式管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、集体企业、合伙企业、 股份合作式企业、民营承包企业也大量采用家族式或泛家族式管理( 郭瑞军， 2 0 0 6 ) 。家族企业已经成为中国最具活力的经济体。 截止2 0 0 8 年，广东有7 3 万多家私营企业( 广东民营经济发展报告2 0 0 8 年) ， 民营经济和中小企业占广东省总量半壁江山，近8 0 的民企是家族企业o 。因此， 关于国内家族企业的研究，自然成为了一个不容忽视的重要课题。 从时间角度来说，中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件 的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族企业产生 于1 9 7 8 年改革开放之后。因此我们可以推论出，自2 0 世纪8 0 年代就开始创业的家 族企业掌权者，如今大多数都己人过中年，相当一部分更已年届六旬，在未来1 0 年至1 5 年里，国内家族企业将迎来由第一代换班到第二代的高峰时期。编著中国 大陆百富榜的胡润说：在未来l o 至u 1 5 年之内民营企业的继承问题会越来越突出。 他的依据是百富榜上富豪们的平均年龄是4 6 岁，依照中国人的惯例，6 0 岁是退休 的年龄，也符合未来1 0 年至1 5 年是传承高峰期的说法。由此，家族企业继任问题 显得比任何时期都更为紧迫和重要。 从文化角度来看，中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，家族主义 和泛家族主义倾向在中国的各种组织或单位中都惊人地相似，并普遍地存在着。 台湾学者李亦圆认为：中国文化是“家文化”( 李亦圆，1 9 9 8 ) 。汪丁丁指出：“从 那个最深厚的文化层次中流传下来，乃至仍是中国人行为核心的，是家的概 2 念”( 汪丁丁，1 9 9 5 ) 。费孝通主张要重视家庭的重要作用，认为“这个细胞有很 强的生命力”，在农村中“真正有活力的就是家庭工业耵。杨国枢进一步表述： “家族不但成为中国人社会生活、经济生活以及文化生活的核心，甚至也成为政 治生活的主导因素”。杰纳曾深刻地指出：“2 0 世纪的中国历史固然伤痕累累， 唯一比其他机制更强韧、更蓬勃的就是父系制度的中国家族，因为家庭一向是中 国人对抗外在风险的避风港 ( 杨国枢，1 9 9 8 ) 。周其仁比较早地认识到“家庭经 营再发现 的学术与实践意义，“家庭这个古老的组织形式，在今天和明天的中 国社会主义农业的发展中，正在并将继续焕发出它所容纳的全部活力 ( 周其 仁，1 9 9 4 ) 。 由此，家族企业的继任问题，“富二代”们能否顺利承接父业、继往开来， 不仅左右着家族企业的兴衰，也影响着中国经济，甚至影响社会的未来。同时， 计划生育政策以及普遍缺乏信任基础的经理人市场结构，更使得中国的家族企业 继承人问题矛盾重重。 从家族企业系统研究的历史来看，2 0 世纪6 0 年代开始，西方家族企业研究 急剧升温，到了7 0 8 0 年代，随着家族企业咨询业将其实践经验带入理论研究， 为家族企业研究打造了一个更广阔的理论框架体系；1 9 9 6 年以后，家族企业成 为西方国家，甚至世界范围内的研究热点( 苏启林、欧晓明，2 0 0 2 ) 。而我国关 于家族企业的研究起步比较晚，研究成果相对较少，直到2 0 0 0 年之后，关于家 族企业的研究才迅速增多起来。从1 9 9 4 年至2 0 0 6 年，中国学术期刊网上关于民 营企业研究文献的篇数只占关于国有企业研究篇数的2 7 2 ，而有关家族企业的 研究文献篇数只占以国有企业为研究对象篇数的4 4 ，绝大部分关于家族企业 的研究是在2 0 0 0 年之后完成的5 。 一些学者认为对于现阶段的中国家族企业来说，现代企业制度的引入仍然是 一个相当漫长且艰巨的过程，而大多数家族企业所面临的仍然是生存问题和如何 持续发展的问题，而处理好继承问题是企业可持续发展的关键。因此对中国家族 企业传承深入研究是很有必要和价值的，为了对中国家族企业代际传承问题有较 为清晰地认识，本论文选择广东某家族企业继任问题作为研究对象。 3 1 3 主要研究内容 家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递 给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程。 但我们也可以看到，尽管家族企业在经济社会中扮演重要角色，但家族企业准备 将权力在代际之间进行转移之际，正是其最容易受伤之时。 在交接班过程中一旦出现失误，往往会对家族企业造成伤害甚至导致家族失 去对其公司的控制权。在未能传给二代、三代的家族企业中，有的由于新的继任 者管理无方而破产：有的则被迫出售给竞争对手：其他则永远地关门大吉了。瑞士 国际管理发展学院研究家族企业的乔希姆施瓦兹教授指出，家族企业从第一代 向第二代交接权力出现失败，与传奇般的创业者的特性密不可分7 。他说：“他 们不愿意淡出权力中心，而且在培养接班人上也未充分意识到他们应做些什么。” 结果就如施瓦兹所说，第二代人“经常是以灰心丧气、令人作呕以及准备欠佳而 告终 。但是，家族企业的交接班问题如果处理得当，也许会成为企业重新确立 发展战略、优化治理结构、合理配置资源的契机。 本文将围绕家族企业代际传承研究以及影响家族企业传承的关键因素理论 分析，结合广东本土家族企业的实际案例在传承过程中所遇到的问题，提出相应 的家族企业有效传承模式的选择运用以及成功代际传承的保障措施建议。 1 4 研究方法与论文结构 本文依照提出问题、分析问题以及解决问题的思路，采取内容分析和案例研 究的研究方法。通过实地调查采访等方式了解广东某塑料电器厂在传承过程中所 遇到的一些具体问题，结合运用比较分析和系统思考的方法，对得到的资料进行 分析、比较和归纳，并在此基础上有针对性的提出解决广东某塑料电器厂家族企 业传承问题的对策性建议。 本文的结构安排： 第l 章提出问题。提出家族企业的研究问题，阐述其研究的意义和目的、本文 的主要研究内容，并且介绍了主要的研究方法与论文结构。 第2 章文献综述。介绍国内外对家族企业与家族企业传承的界定，从家族企业 4 传承期特征、中小家族企业传承的特点和家族企业传承的分类三个方面 对家族企业传承研究进行描述，重点分析影响家族企业传递的关键因素。 第3 章案例分析。对广东塑料电器厂的传承问题进行具体的描述，从产权问题、 继承人选择、制度问题和企业问题等角度对该企业的传承进行深入分析。 第4 章有效传承模式的选择应用与保障措施。针对文中企业的具体情况选择适 当的传承模式和传承流程，对传承过程中可能出现的问题提出相应的保 障措施。 第5 章主要结论和进一步研究建议。对本文案例进行总结，针对不足点提出进 一步研究的建议。 5 第2 章家族企业传承研究文献综述 2 1 家族企业的界定与家族企业的传承 2 1 1 家族企业的定义 不同的家族企业界定方法会对相关研究产生重大的影响，同时也会影响政策 制定者的思路和政策实施的范围( w e s t h e a d & c o w l i n g ，1 9 9 8 ) 。而关于家族企 业研究的最大分歧可能就在于如何确切地界定家族企业的内涵问题鹕。由于各自 的侧重点不同，国内外学术界关于家族企业的内涵并没有形成统一的界定。 国内外学者对家族企业所下的定义，主要从以下四个角度来开展。 ( 1 ) 大多数学者都是从所有权与经营权的角度来定义家族企业的。其中盖尔 西克的观点比较有代表性，他强调所有权的重要性，认为不论企业是以家庭命名 还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企 业；能确定是家族企业的是家庭拥有企业的所有权( g e r s i c k ，1 9 9 7 ) n 。也就 是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企 业的核心要素。一些学者在这个定义的基础上对家庭( 或家族) 在企业中的所有 权比重究竟要多少才可以界定为家族企业进行了研究。d o n c k e l s 和f r o h l i c h ( 1 9 9 1 ) 认为家庭( 家族) 成员至少持有企业6 0 的股份；而h a y w a r d ( 1 9 9 2 ) 、 s m y n m i o s 和r o m a n o ( 1 9 9 4 ) 则提出了5 0 的划分标准。事实上，由于不同国家和 地区家族企业财产所有权的集中程度不同，以及不同文化之间的差异，很难用 个量化的标准来界定家族企业。在西方发达国家，大型企业的股权非常分散，家 族成员拥有不到1 0 的股权，就可以达到控股，而华人家族企业中家族成员所拥 有的企业股权比例则要高得多( 郭瑞军，2 0 0 6 ) 。 ( 2 ) 由于从所有权或控制权角度定义家族企业存在一定的局限，c h u a 、 c h r i s m a n 和s h a r m a ( 1 9 9 9 ) 认为应该找到一种本质上的东西来区分家族与非家族 企业，他们将其抽象为“家族企业行为”，并以此作为区别家族企业与非家族企 6 业的本质。通过“家族企业行为”，即通过家庭主脑去塑造和追求家族愿景，并 潜意识地希望企业能够稳定的代代相传，从所采取的所有行为的本质而言，必须 是为了家族利益和家庭美好的未来。 ( 3 ) 随着现代企业理论的发展，一些学者从契约的角度来定义。贺志锋认为， 家族企业与非家族企业的不同之处在于，家族企业是家庭契约连结的一类企业， 而非家族企业是交易契约连结的一类企业9 。 ( 4 ) 美国著名管理学家彼得德鲁克说过，“管理是以文化为转移的，并且受 其社会的价值观、传统与习俗的支配。中国的家族企业根植于中国的传统文化 之中。在这个角度上，r e d d i n g ( 1 9 9 3 ) 认为，华人家族企业实质上是一种文化 产物，实行家长式领导或者说是一种风格独特的、仁慈的独裁领导；所以者的亲 属负责经营管理，并有强烈的奉献精神，对立与公正态度的人情至上等。 基于中国本土企业根植于中国社会传统文化，本文采用金国锋对家族企业的 定义：“家族企业是指部分或全部企业管理阶层是基于血缘亲缘关系，掌握一定 企业所有权和控制权，以企业为组织形式的经济组织。这些企业以血缘关系为基 本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为 首要原则、以企业为组织形式的经济组织”1 。 2 1 2 家族企业传承的界定 通常认为，家族企业的代际传承，就是具有家庭长者和企业领导人双重身份 的家庭成员，将担负的企业领导人职务让渡给晚辈或家庭以外的其他人员，从而 把企业交给后继者经营。晁上认为，“家族企业权力的代际传递是指企业的所有 权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财 产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以 老掌门人完全退出企业、继承人接管企业大权为终点”( 晁上，2 0 0 4 ) n ”。 李蕾认为，实际上，家族企业代际传承的内容远远超出了企业领导人职务变 更的范围，其中还涉及一系列权能的转移问题。“家族企业的代际传承首先表现 为职位传递，即企业更换重要经营管理职位的负责人；更深层次的传递则是企业 所有权、控制权以及经营权的传递；此外，家族企业的代际传承也不仅仅是物质 财富的传承，也不只是给予了后继者施展才能的空间与权利，而是企业领导人对 7 未竞事业的传递，所以家族企业代际传承的核心是事业的传递 u 2 。陈凌、应丽 芬也认为，“家族企业的代际传承是一个过程，而不是一个事件。这个过程涉及 继任者的培养，对其他家庭成员、创始人和非家族经理人的影响，权杖交接手段 和方法以及对企业的影响等问题”“。 2 2 家族企业传承研究 2 2 1 家族企业传承期特征 根据我国学术界研究，家族制企业在一般具有五大特征：股权、控制权高度 集中，所有权代际相传，家长集权式领导，差序式管理，复杂性治理n 。个人认 为我国家族企业在其传承期中除了以上五大特征，还普遍存在缺乏传承计划这一 特征。 ( 1 ) 股权、控制权高度集中 大量的研究文献表明，家族企业的股权、控制权一般集中在创业者或家族大 家长手中，由创业者出任企业最高阶层职位。随着企业规模壮大，达到一定规模， 企业其他的一些主要职位也由家族成员占据，而家族的主要成员也会开始掌握一 部分股权和控制权。 ( 2 ) 所有权代际相传 对于家族企业所有权的传承问题，有血缘关系的家族主要成员通常是继承人 的首要选择。他们认为“家族企业不仅是家产的一部分，而且是一种重要的事业， 它作为一种经济组织的意义远不如家族组织重要 n 射。因此，家族企业的所有 权在家族内传承，子承父业并将其发扬光大成为普遍追求。 ( 3 ) “家长集权式领导 根据有关学者的研究，在我国大多数家族企业中，普遍采用家长集权式的领 导，家族家长是主要决策者。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手 中，通过下属提供充分资料，他们独自做出所有重要的决策，无需经过民主讨论 通过。虽然决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，但由于这种领导 风格的存在，家族企业往往带有创业者强烈的个人色彩，使得企业内部缺乏完善 8 的科学决策机制和民主管理机制。更为重要的是这种领导风格对未来的继承人是 一个非常大的挑战i ( 4 ) 差序式管理 与海外华人企业相同，中国家族企业根据企业成员与家族之间是否存在亲缘 关系而对不同成员实行差序式管理。费孝通认为，在中国乡土社会中，家没有严 格的团体界限，人们总是以自己或家为核心，“像水中的波纹一样，向外面一层 层逐渐扩展的，愈推愈远，愈推愈薄 “。受中国社会传统文化的影响，在家族 企业中，常以创业家长或家族大家长为核心，建立企业最高管理者，并根据企业 员工忠诚度高低、才能大小，特别是关系亲疏，对各个员工加以归类，将具有“自 己人 特性之类别的员工归类为内部团体，而将具有“外人 特性类别的员工归 类为外部团体，从而形成一个无形的人际关系网络。在这个网络中，管理者对各 类员工的信任程度与是否是自己人有紧密联系，管理方式常表现出明显的亲疏有 别。 ( 5 ) 复杂性治理 作为一种家族与企业交叠、文化与经济渗透的组织形态，家族企业的治理问 题相对公众公司要复杂得多。在公众公司，所有者、董事会和管理层员工三环 的相互交叠可形成多种角色，然而，当加入家族这一维度时，情况变得相当复杂， 尤其以华人家族企业为显著，由于“关系 的存在使得家族企业治理更加“剪不 断、理还乱”。 ( 6 ) 缺乏传承计划 戴志强认为，由于“子承父业”( 主要指传给家庭内成员，如子女、兄弟等) 模式与家族企业具有内在的相容性。功，对于家族企业所有权的传承问题，中国大 多数家族企业广为采用“子承父业”的继承模式。与此同时，也可以发现大部分 的中小家族企业没有制定周详的传承计划，包括继承人的培养，书面计划，激励， 考核，控制，时机的选择等等。因此，中国的中小型家族企业经常会出现临危受 命的情况，从而导致企业在传承的过程中面对重大的危机考验。 2 2 2 家族企业传承的分类 从家族企业的候选人来源分析，家族企业传承一般来说有三种基本形式：代 9 际传递，企业内部选拔的非家族成员以及企业外部聘请职业经理人。 ( 1 ) 代际传递 一 这种传承过程主要是家族内部的代际权力转移，继承人来自家族内部，主要 形式是培养创业者的子女继承，也有兄弟或其它形式。如台湾和信企业集团接班 人框架为：叔一侄、堂兄一堂弟、叔侄。 代际传递保持了所有权和经营权在家族内部的统一，是一种交易成本低的有 效方式，它能减少权力交接过程中的矛盾和震荡。但是张瑞，徐明认为，这种“子 承父业 的接班方式容易影响中高层职员对公司的忠诚度，增加了人才流失n 6 。 另外，由于中国独生子女政策，导致家族圈子小，成员少，选人的范围比较窄， 选择到能力强的继承人的几率要明显低于选职业经理人。 ( 2 ) 企业内部选拔的非家族成员 对于企业内部的员工来说，他们在企业工作时间较长，相对更了解企业，而 且长期以来与企业、企业业主们已经产生了感情，与家族人员工作也相对比较默 契，所以对他们的培养与提拔是家族企业权力继承的另一有效途径。例如，在 2 0 0 9 年8 月何享健选择方洪波作为美的电器继承人。 内部选拔对企业的经理人和高层员工会起到较强的激励作用，有助于对潜在 的经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察，也有助于未来经营者建立和维持良好 的企业内部人际关系、完全融入企业独特的文化氛围。 ( 3 ) 外聘职业经理人模式 普遍认为，从能力角度看，外部寻找要强于内部培养，从公司运行效率的角 度上看，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营 知识与资本的矛盾。但职业经理人如何顺利融入家族企业，还存在诸多的障碍和 风险。更为重要的是中国职业经理人市场发育不足，社会信用，法律缺失以及企 业内外的激励约束机制不健全，导致家族企业对职业经理人放权不放心。另一方 面，与企业创立者管理理念的冲突又是导致职业经理人流失的主要原因o 。 事实上，从中国的社会大环境来看，在相当长的时间内，子承父业是家族企 业的首选继承模式。甚至不少学者认为，对于中国的家族企业来说，引入职业经 理人的模式是任重而道远。因此选择合适的传承模式，尽早制定继任计划，寻找、 培养未来继承人是老一辈企业家们需要思考的问题。 1 0 2 - 2 3 中小家族企业传承的主要特点 通过调查分析，徐冰发现中小家族企业的传承模式其主流是子承父业n 舯。这 种模式一般具有内部性、有效性和不确定性的特点0 9 。 ( 1 ) 内部性 我国家族企业所有权的传承多采用“诸子均分制 ，经营权多采用血缘关系 继承。从近几年的企业成功实践看，这些具有血缘关系的继承者在正式接班的时 候，通常接受过专业技术或管理方面的正规教育，并在企业实践中积累了一定的 工作经验，因此能够将家族的凝聚力和现代企业管理手段稽核起来。与职业经理 人比较起来，他们往往表现出惊人的责任感和敬业精神( 潘晨光，方虹，2 0 0 3 ) 。 ( 2 ) 有效性 由于采用内部血缘关系继承方式。家族内部传承能够保证所有权和经营权的 统一，从而有效的降低了代理成本。首先，因为股权和家族伦理约束企业所有者 和管理者的目标在很大程度上趋于一致，共同的目标激励家族企业继承人能够自 觉、自发的为家族利益努力，简化监督和约束机制。其次，作为家族成员，继任 者对家族有一种与生俱来的忠诚，这是非血缘关系人很难做到的。最后，长期的 共同生活经历使得企业两代管理者的价值观念和思维方式有很大的共性，加上相 互的信任和有效的沟通，这些都能够保证我国部分选择内部传承方式的有效性 ( ) o ( 3 ) 不确定性 我国中小家族企业普遍存在继承人选拔的不确定性和缺乏传承计划等问题。 目前，家族企业的传承问题在很大程度上是由创业者个人决定的，主观性比较强。 在传承计划正式实施之前，创业者很少会公开讨论传承问题，由于继承人选的不 确定性，企业也就很难制定系统的传承计划。如果创业者遇到不可抗拒的因素， 如死亡、失能或突发事件的出现，家族企业的传承计划很难在第一时间得到顺利 的实行。这会使家族企业遭到沉重的，甚至是毁灭性的打击。同时，随着市场经 济的发展，行业竞争日趋激烈，为了谋求企业的持续发展，越来越多的企业主开 始尝试引入职业经理人模式，这固然可以使企业走上两权分离的现代企业之路， 但是，由于目前信任缺失和法律环境的不健全，这种外部传承方式也会使企业的 1 1 传承表现出不确定性。 2 3 影响家族企业传承的关键因素分析 2 3 1 产权问题 中国家族企业产权具有两个很明显的特征，两者都对家族企业的继承及可持 续发展有着较强的限制作用。一是对外“所有权( 股权) 高度集中”。二是对内 “产权不清”。 ( 1 ) 所有权( 股权) 高度集中。对外界而言，家族企业具有清晰的产权界定， 即企业全部或者大部分为家族所有。家族企业产权高度集中带来的一个必然问题 就是决策权的高度集中，这在创业初期有利于提高决策的效率，但当企业规模越 来越大，同时个人的综合素质比较欠缺时，就会因为无法干预个人的错误决策， 而使企业的运行处于危险状态。 ( 2 ) 产权不清。在家族企业内部，产权边界是混沌的。家族企业很少对家庭 成员之间的产权进行界定，内部分割很不清晰。我国的文化传统极为重视家族观 念，家庭、家族的财产应归整个家族所有，无需在个人之间做出划分。这种产权 安排能有效利用家族成员廉价的人力资本、较低的监督成本和低廉的融资成本来 完成企业早期的资本积累。但随着企业发展到一定规模和阶段，就会给继承问题 带来麻烦。 2 3 2 继承人选择范围和素质 前面说过，家族企业的继承人主要有三个来源：家族成员，企业内部选拔的 非家族成员以及企业外部聘请的职业经理人。未来十到十五年是我国家族企业代 际传承的高峰期，选择合适的接班人成为家族企业能否基业长青的关键。统计报 告显示，在目前，我国大部分家族企业家认为，让自己的子女继承，是东方文化 的一个特色，也是不可回避的现实问题娌”。企业的传承计划中非常重要的部分就 是继承人的培养和选拔，而血缘关系继承人的素质也会直接影响到企业传承计划 实施的成败。但随着越来越多的“富二代 接班兴趣、意愿不强或能力不足等方 1 2 面的因素影响，企业家们也开始反思“子承父业”，部分创始人甚至开始尝试“去 家族化 。 。 2 3 3 制度问题 大部分中国家族企业没有完善的制度，即使有制度，也只是挂在墙上，实际 却不按制度办事，制定制度只是走过场、搞形式。归纳一下，中国家族企业存在 的制度问题主要有以下两方面： ( 1 ) 任人唯亲。家族企业创办的初衷多是为家人的温饱找一条出路或将家人 的生活水平提高到一个新的层次。因此，企业主在任命和管理员工的时候自然会 偏袒“家人”2 。大多数家族企业都有任人唯亲的传统：过分信任和依赖一小群 亲属，无原则地重用没有能力的亲属。任人唯亲的后果，一方面使管理混乱，制 定的规章制度难以执行；另一方面又会使一些有才能的非家族成员离开，结果企 业必然丧失生机和活力。 ( 2 ) 家长作风。由于产权的“一股独大 ，家族企业实行的多是高度集中的 管理体制。老板拥有绝对的决策权，不少老板存在着家长作风，以经验决策为主， 使企业的投资决策存在较大风险。 处在继任期的企业采用什么样的企业制度对传承问题具有重要的意义。如果 一个企业采用家族制的管理方式，家族成员集经营权和所有权于一身，那么它在 传承过程中所面临的风险比较大，需要在传承过程中谨慎的选择传承方式和时 机，并适度引入外界先进的管理模式进入公司。如果企业拥有相对完善的现代企 业制度，决策层、管理层、经营层分层治理，那么公司在传承的过程中所表现出 来的稳定性就比较好，可选择的传承模式比较多。 2 3 4 企业文化 企业文化在家族企业生命的延续中发挥着极为重要的作用。杨国枢把家族企 业文化分为四种范式：家长式文化、自由放任式文化、参与式文化和专业式文化 ( 2 3 ) 0 在中国，传统家族文化的专断性使得“家长式文化 在家族企业最为普遍。 在这种企业中，以等级来确立人与人之间的关系。企业主通常是家长，拥有全 1 3 部的权力，决定着企业的全部活动。家庭成员对于“外人”一般持不信任的态度。 家庭成员的待遇要优于非家庭成员，并对非家庭成员进行监督。企业的非家庭成 员雇员只需做事，不得问事，更不能违背命令。其实要解决家族企业传承的问题， 企业的领导人应该主动分析企业文化，做好变革规划，并根据自身企业的文化特 点选择传承模式。 2 3 5 社会文化背景 受此社会文化影响，不同背景的国家选择的主流继承模式各有不同。受中国 家族文化和“差序格局”式人际关系等传统的影响，对继承人“忠诚”要求大于 “素质”要求，选择自己的子孙继承企业“大业 无疑是家族企业主的最佳偏好 选择。除此以外，中国目前的社会文化仍以低信任度文化为主，即信任关系以血 缘关系为主心4 。这种低信任度导致了家族企业在代际传承的时候，首先会考虑家 族成员，尤其是彼此了解，具有相同类似价值观念的家庭成员。 有学者指出，上司对下属的“差序认知结构 是影响我国组织行为的关键。 上司依据“关系、忠诚、才能 的员工归类模式将下属分类并给予程度不一的信 任，而忠诚则是其中最重要的考虑因素( 王志敏，2 0 0 5 ) 2 勖。 中国私营企业发展报告( 2 0 0 2 ) 中的数据显示，即使子女没有能力，或者 子女不愿意继任，选择从社会招募职业经理人的家族企业也只占总数的3 6 2 。 这表明，中国家族企业的亲情关系和子承父业的传统作为一种文化信念或非正式 约束，不是短期内可以消除的( 张厚义，2 0 0 3 ) 2 6 。 2 3 6 经理人市场状况 普遍认为，目前中国职业经理人职业道德水准、职业经理人的市场化程度， 职业经理人市场的监管力度等都急需显著提升，由于职业经理人是新兴职业，人 们对其普遍缺乏应有的认识；俞雷认为，“人们应该理性认识职业经理人，进而 找到职业经理人与家族企业之间信任、价值与使命的交集”。 此外，职业经理的相关法律和契约体系尚未建立。家族企业在引入职业经理 人之后利益缺乏保障。国内现有的职业经理人的职业道德规范还没有形成。在这 种特定历史条件下，选择非家族成员确实存在一定风险，而大多数家族企业的创 1 4 立时间不太长，运作机制也不够健全，还比较脆弱，难以承受职业经理人的信用 风险，也经不起继承问题的折腾和动荡。毋庸置疑，职业经理人阶层的规范存在 为家族企业成员退出经营管理的核心权力层，及家族企业对外部人开放权力结构 提供了现实的可能性。 第3 章广东塑料电器厂传承问题描述和问题分析 3 1 塑料电器厂传承问题描述 广东某塑料电器厂，于1 9 8 8 年初正式成立，总经理王荣先生早年凭借“一 人一小车”方式从事废旧品回收，在二十世纪八十年代初开始正式创业，生产塑 料制品，通过二十余年的苦心经营，现在塑料厂已发展成为员工八百余人，年销 售额过两亿的大型注塑综合型加工私营企业，属于中山市著名私营企业之一。 王荣膝下有二子一女。长子自公司创业初期便在公司任职，对企业非常了解， 并担任公司重要职位，深受王荣的信任，并得到公司老员工认可，不幸的是长子 2 0 0 2 年车祸意外身亡。次子王国权1 9 9 2 年高中毕业后进入公司，从普通生产员 工做起，先后在生产部门、物料部门、销售部门等部门工作，目前王国权担任公 司副总经理，协助王荣全面管理公司经营。小女儿王淑贞时年二十九岁，大专学 历，毕业后进入公司一直负责财务部门和进出口部门。组织结构如图。 广- - _ _ - - - _ - _ _ 1 l总经理i 王荣( 创始人) 千围权 ( 兼任) 李嘉 ( 儿媳) 图3 1塑料厂组织结构图 王淑贞 ( 女儿) 随着公司快速发展，总经理王荣于2 0 0 3 年从外面聘请何超雄担任公司副总经 理，协助自己管理公司，随后2 0 0 4 年何超雄辞职，在塑料厂工作时间仅一年。 从调查中可以看到，总经理王荣是中山本土人，从小贫苦，文化水平不高， 1 6 仅小学毕业，即使公司发展规模至今都一直保持吃苦耐劳的品德。在公司发展轨 迹中，王荣抓住了两次重要的机遇：九十年代中在中山籍华侨的帮助下拿到国外 o e m 订单；2 0 0 3 年在“非典年 推出全自动洗手器业务大获成功。但对于工厂内 部管理，总经理王荣实际上是眉毛胡子一把抓，工厂事无巨细，几乎所有的事情 都要向他请示，一线员工也常常越级直接向总经理反映公司问题，各个部门实际 上自主权非常之少。在工厂内大专以上( 含大专) 学历员工不超过总人数百分之 一，大部分管理层在工厂服务时间超过十年，更有部分人员是跟随总经理一起创 业。工厂员工流动率低，公司经营理念保守陈旧，有能力的新人无法获得上升机 厶 石0 王国权自高中毕业进入工厂，协助父兄打理企业，随着王国权对企业熟悉， 王荣逐步让其承担更多工作，尤其是长兄意外之后，王国权开始负责更多部门和 业务。部分老员工却私下对比王国权与其兄长，认为其性格不如当年兄长果断， 其能力和魄力也不足。而事实上，在日常经营活动中，王荣对次子要求比较高， 有时会当众反驳王国权的判断和决策，而王国权也并不认同父辈的经营理念，尤 其在提拔新人问题上，王国权倾向于工厂需要更多的、有活力的年轻管理者，而 总经理王荣认为老臣子跟随自己多年，给个职位也是一种照顾。尽管王国权在工 厂担任副总经理职务，但同时也在外与朋友一起经营自己的公司。而且王国权表 示，对于加盟家族企业以及经营家族企业更多的是责任而不是个人兴趣。 3 2 塑料电器厂传承问题分析 从以上描述我们可以看到塑料厂属于传统制造业，成立时间较长，企业管理 的复杂性较低，由创始人( 也是一家之长) 王荣担任总经理，企业内部重要部门 都是家庭内部成员担任。不同于许多家族企业富二代的高学历和留学经验，王国 权和妹妹的学历水平不高，都是直接进入工厂协助打理家族企业。尽管创始人王 荣精力旺盛，但也已经超过六十岁，其子王国权在企业内工作满十八年，年龄