（工商管理专业论文）惠天力公司绩效考核与激励机制研究.pdf

中文摘要 哈尔滨惠天力食品公司是一家创建一年的小型乳品企业，其发展速度非常迅 速，企业初期的管理方式尤其是人力资源管理已经远远不能适应公司的发展要 求。如何使企业在激烈的竞争中处于不败之地，如何充分调动公司所有员工的积 极性和主动性，发挥他们的潜力，成为企业高层管理人员急需解决的问题。 本文首先概述了人力资源管理的重要性及发展趋势，阐述了绩效考核和激励 机制的有关理论和方法。 其次，本文对惠天力公司作了介绍，对公司组织机构和工作职务进行了分析， 将公司的所有员工分为不同的四个层次，对公司现行的绩效考核和激励机制进行 了研究，找m 它们的不足之处。 然后，结合惠天力公司的特点，在公司内部推行了一套行之有效的考核方法 一标准绩效考核法，此方法针对不同层次的员工分别设定不同的考核指标和标 准，使同级别员工处在统一考核平台。同时利用层次分析法对所设定的指标确 定权重，保证考核结果公平、合理、科学。 最后，谯公平考核基础上，针对每一层次员工不同需求，分别建立不同的激 励框架和酬赏方案，使所有员工都能得到激励，在工作中发挥爿。能。 关键词：绩效考核激励酬赏标准绩效考核法 a b s t r a c t h a r b i nh u i t i a n l if o o d s c o m p a n y i sal i t t l es c a l em i l kp r o d u c t sc o m p a n y o n l yf o r 1 y e a r , a n di t sd e v e l o p m e n t i sv e r yf a s t t h em a n a g e m e n t s t y l ei sb e c o m i n gu n s u i t a b l e a st h ec o m p a n yd e v e l o p m e n t ，e s p e c i a l l yt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i ti st h e u r g e n tp r o b l e m f o rt h es e n i o r m a n a g e r sh o w t os u r v i v ei nt h es e v e r e c o m p e t i t i o n ，h o w t o e n c o u r a g et h ee m p l o y e e s e n t h u s i a s ma n di n i t i a t i v ea n de x p l o r et h e i rp o t e n t i a l s t r e n g t h a tf i r s t ，t h i sd i s s e r t a t i o nm a k e sab r i e fd e s c r i p t i o nf o rt h ei m p o r t a n c ea n dt h e t e n d e n c yo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，e x p o u n d st h et h e o r i e s a n dk n o w l e d g e a b o u t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dm o t i v a t i o ns y s t e m s e c o n d l y ，t h e d i s s e r t a t i o ni n t r o d u c e sh u i t i a n l i c o m p a n y , a n da n a l y s i s i t s o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n d j o bd e s c r i p t i o n t h ee m p l o y e e sa r ed i v i d e di n t of o u rl e v e l s a l s ot h ed i s s e r t a t i o nm a k e sas t u d yo nt h e p r e s e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n d m o t i v a t i o ns y s t e m ，d e t e c t si t ss h o r t a g e s t h i r d l y ，a c c o r d i n gt o t h ep r e s e n ts i t u a t i o no fh u i t i a n l ic o m p a n y , a ne f f e c t i v e e v a l u a t i o nm e t h o di sc a r r i e do u ti n t h i s e n t e r p r i s e ，t h eb e n c h m a r kp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m e t h o d t h i sm e t h o ds e t sd i f f e r e n te v a l u a t i o ni n d e xa n ds t a n d a r df o r e m p l o y e e si nd i f f e r e n tl e v e l s ，a n dp u t st h ee m p l o y e e so fs a m el e v e l o nt h es a m e e v a l u a t i o np l a t f o r m ，a tt h es a m et i m e ，a h pi sa p p l i e df o rs e t t i n gt h ew e i g h to ft h e i n d e xi no r d e rt og u a r a n t e et h ee q u i t ya n ds c i e n t i f i c i t yf o rt h ee v a l u a t i o n l a t e r , o nt h eb a s eo ff a i ra p p r a i s a l ，d i f f e r e n tm o t i v a t i o nf r a m e sa n dr e w a r d sa r e e s t a b l i s h e da c c o r d i n gt ot h ed i f f e r e n tr e q u i r e m e n t so f e m p l o y e e s w h oa r ei nt h es a m e l e v e la n di nt h i sw a y , a l lo f t h e mc a nb e e n c o u r a g e da n d w i l le x p l o r et h e i ra b i l i t i e si n t h e i rw o r k k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，m o t i v a t i o n ，r e w a r d ，b e n c h m a r k p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨注盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：a 眇青一签字日期： 年v 月伊日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解垂盗盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权盔鲞盘茔可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 力币钰 导师签名： 签字日期：年 月日 讫坦每庙 k 签字日期：多椰乒年月如日 天津大学硕士学位论文 第一章绪论 1 1 论文研究的背景和目的 第一章绪论 随着全球经济一体化进程的加快，我国加入w t o ，各企业之间的竞争越来 越激烈。企业要发展，除了注重战略的研究、竞争优势的分析、创建品牌和创新 管理之外，还要重视人才和员工的积极性。 笔者认为，现代企业想要在市场竞争中立于不败之地，必须具有自己的核心 竞争力，必须拥有其他公司所不具有的优势，可以说，现代企业之间的竞争，就 是资源的竞争。资源，包括物资资源和人力资源。有的企业，虽然拥有大量的物 资资源，但是由于并没有优秀的人才对其合理利用，所以造成资源的大量浪费。 如何调动所有员工的积极性和能动性，充分发挥每个人的潜能，给他们以最 好的工作和生活环境，公平、公正的评价他们的工作，并给予他们所要得到的报 酬和待遇，这是人力资源部门所面i 临的极大难题。 笔者所在的哈尔滨惠天力食品有限公司，是一家小型的乳制品生产企业，创 建于2 0 0 2 年8 月。公司虽然规模很小，但是其核心竞争力是有优秀的市场营销 精英，以市场带动生产，发展非常快，现行的绩效考核和激励机制已远远不能适 应其发展的需求。基于这种状况，有必要进行绩效考核和激励机制方面的研究， 以使公司的人力资源管理更加合理有效。 本文基于人力资源管理的发展、绩效考核的发展及激励理论知识，结合惠天 力公司现有的人员结构、素质要求、组织结构的特点，对公司的绩效管理和激励 方式进行分析和研究，采用适合公司的绩效考核办法，在公司中建立一个平等、 公正的考核平台，同时采用适当的激励措施，使公司的核心竞争力更加突出，在 市场上立于不败地位。 1 2 全球人力资源管理的趋势 现代企业的绩效考核和激励机制符合现代企业内在要求，蕴含于现代企业人 力资源管理的体系之中。现代企业人力资源管理在现代企业管理中具有非常重要 的地位，下面简要介绍现代人力资源管理的概念、基本原理及发展趋势。 天津大学硕士学位论文 第一章绪论 1 2 1 人力资源管理概念 现代人力资源管理是指企业为实现发展战略目标，运用现代化科学管理方 法，对内部员工结构、员工能力、员工的观念和行为运用绩效考评、薪酬设计、 员工培训和团队建设等多种方式进行调整、开发、诱导、控制和协调的系统管理 行为。 1 2 2 现代人力资源管理的三个基本原理 l 、 以开发为先导的原理。由人力资源的特点可知，现代人力资源管理已把重 点放到开发上，而不像传统的人事管理那样把重点放在管人上。开发所需的投入 就是人力资本投入。 2 、现代人力资源管理的系统原理。现代人力资源管理突出了系统的思想，这 与传统的人事管理是根本不同的，即把企业组织的整体视为一个系统，它包括战 略、业务、产出以及各种以提高组织绩效使人员和经营战略有机相连的计划。人 力资源自成一个系统，有其自己的体系结构，并与企业这个大系统的战略定位、 效益目标、提高效率的手段等各层次的目标紧密相连。 3 、现代人力资源管理的人本原理。人本管理就是以人为本的原理，这一原理 主要是重视人性，把人视为管理的最主要因素与企业的最主要资源，充分发挥 人的潜能，把人力资源开发的着眼点和最终目标定位在培养高质量的人才上，运 用人本原理的最主要手段是激励手段。如何做好激励手段，最基础的工作便是如 何做好绩效评估与考核。 现代人力资源开发与管理实质上就是人力资源管理中以开发为先导，以整 体优化人力资源体系为目标，以各类学科的基础理论交叉应用( 如经济学、管理 学、心理学、社会学、统计学等等) 为手段，以调动人的主观能动积极性为核心 的管理原理、管理思想、管理技术、管理过程与管理方法。 现代人力资源管理的理念和以人为本的模式从根本上改变了传统劳动人事 管理把管理对象一人作为对立面进行管理的观念，而是把人作为一种有效的资源 进行系统开发和管理，注重了人的主观能动性的发挥，形成了人力资源规划、获 取、岗位分析与设置、培训i 、绩效评估与考核、薪酬管理、维护与保障等一套科 学的管理体系。 据德勤公司近2 0 年对全球2 0 0 家成长最快的公司的跟踪调查显示：企业实 现高速成长有1 0 项关键要素，其中8 项与人力资源有关，见表1 1 所示： 天津大学硕士学位论文第一章绪论 表卜一1企业实现高成长的关键要素 成长的基础位居前l o 位的成功要素 1 可以考核的行动 2 实施 企 3 吸引人才 业 资金4 销售市场战略 的 + 培训5 承诺( 敬业) 高 技术6 新产品 成 外包7 广泛的主动行动 长 8 保留人习 9 成长计划 1 0 文化的创新 其中，l 、2 、3 、5 、7 、8 、9 、1 0 这8 项均与人力资源管理有关。所以， 人力资源开发与管理成为现今企业主要的工作任务之一。 1 - 2 3 全球人力资源管理的趋势 1 、更加关注业绩和薪酬设计，并把业绩管理和薪酬设计工作当作人力资源 管理的核心内容； 2 、人事人力资本管理的重要性，当前世界各个国家跨国公司已经打破产权 经营界线，把杰出人才当成人力资本，参与利润分配： 3 、组织结构扁平化，更具有灵活性； 4 、更加注重培训、学习和发展，并作为人力资本的投入，以求更大的回报； 5 、劳动合同出现新意； 6 、塑造人力资源管理的品牌，把塑造人力资源管理的品牌当作吸引优秀人 才，提高企业核心竞争力的战略目标： 7 、行政工作采用新思路、新技术： 8 、工作安排弹性化； 天津大学硕士学位论文第一章绪论 9 、日趋关注个人福利 从上述趋势的发展方向来看，绩效考核及激励机制在人力资源管理中的作用 日益突出。 1 3 本文研究的思路和主要内容 基于上述有关内容，本文将用六章对现代人力资源中的绩效考核和激励机制 进行研究和论证，并结合惠天力公司实际设计一套行之有效的考核体系和激励机 制，使公司的人力资源管理更加合理、有效。 第一章简单介绍本文的研究起因，人力资源管理的发展，引出绩效考核和 激励机制理论，并提出本文的思路和主要内容； 第二章绩效考核的作用、方法和应用简介： 第三章激励系统和激励机制，作为激励机制中最主要的激励薪酬激励是 本章重点介绍内容； 第四章惠天力公司简介，公司组织机构和工作职务分析，公司绩效考核及 激励机制现状： 第五章设计适合惠天力公司的绩效考核体系并进行阐述； 第六章结合惠天力公司特点，建立有利于调动广大员工积极性和主动性 的激励机制。 天津大学硕士学位论文第二章绩效考核 2 1 绩效考核概述 2 1 1 绩效考核的含义 第二章绩效考核 绩效考核，就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进 行定量与定性评价的过程。这个评价过程的完成质量不仅仅在于说明各级员工的 工作完成情况，更重要的是在于通过这些评价去指导员工进行有计划的工作改 进，以达到组织发展的要求。 2 1 2 绩效考核的作用 1 、薪酬管理的依据： 2 、提供升迁的资料： 3 、改进员工现有工作绩效，为达成此目标，员工过去的工作表现需加以考核， 并订出改进步骤； 4 、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互 理解信任，关注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如 何激励员工发展等等一系列内容； 6 、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提 供依据。 2 1 3 目的不同的绩效考核方式的差别 以绩效改进为目的的考核与以薪资管理为目的的考核存在差别 所示，显然，这两种考核需要分别考虑。 天津大学硕士学位论文第二章绩效考核 表2 1 两种绩效考核的比较 为改进绩效所做的绩效 比较项目为薪资管理所做的绩效考核 考核 观点向后向前 考虑整体表现细节表现 比较对象其他人工作标准与目标 决定者主管、高级主管、人事部门主观与部属 面谈气氛主观情绪化客观、理智 薪资范围、公司财务、年资、绩效、 衡量因素绩效 学历等 2 1 4 绩效考核的原则 1 、价值驱动原则； 2 、与公司发展战略相一致原则； 3 、突出重点原则： 4 、可行性原则； 5 、全员参与原则： 6 、客观公正原则； 7 、综合平衡原则； 8 、考核可比原则考核结果要强调考核的公平性和可比性，要物质激励 与精神激励相结合。 2 1 5 绩效考核中各部门的责任 ( 一) 部门经理的责任 1 、制定适合本部门的考核办法。部门不同考核办法也不一样，所以要由经 理制定本部门的考核办法； 2 、确定被考核人的考核要素，即有哪些内容需要进行考核； 3 、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通与客观评价，是部门经理该做的， 天津大学硕士学位论文第二章绩效考核 不是人力资源部该做的； 4 、对被考核人进行业绩指导； 5 、与被考核人讨论发展计划； 6 、与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。 ( 二) 人力资源部的责任 l 、制订业绩考核的管理规范，表格、制度、规则是要人力资源部来制订的： 2 、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终 要归档到人力资源部； 3 、收集、整理、分析业绩考核评价的结果； 4 、指导考核人完成考核业绩工作； 5 、利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策； 6 、接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门， 这个员工只能把不满吞下去，久而久之会导致人员流失，人力资源部应该起到调 和剂的作用，要有投诉裁决的权利。 2 2 绩效考核方法 2 2 1 绩效考核方法及分类 绩效考核的方法很多，据统计有数百种之多。从实用的角度出发，我们把考 核的方法分为以下几类： 1 系统的考核方法 这类考核方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培 养等目的相关。此类方法有：与年度经营计划相联系的目标管理法，以确保 企业在行业中保持竞争优势的标杆超越法，以提高企业核心竞争力的关键业 绩指标法，以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法等。 2 衡量关键职务职责履行状态的考核方法 这类考核方法是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域 的达成度相关的考核方法。其中既有相对的方法，也有绝对的方法：既有定 性的方法，也有定量的方法，而且有时它们在分类中相互交叉。 天津大学硕士学位论文第二章绩效考核 3 对绩效形成过程控制的考核方法 这类考核方法，一般以对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对 程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、红 白券考核法、行为特征控制法等。 4 对人员能力与素质的考核方法 这类考核方法是考查人员任职资格和职业能力的，特别适应那些职责 领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群。这类方法包 括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。 2 2 2 考核方法的选择 考核方法的选择首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征，然后取决于 考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的 不同方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重 点。理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。因此，选 择绩效评估方法应考虑以下几个因素： 1 考核目的和对象的影响 不同目的和不同考核对象的考核方法的选择应有所区别。 2 考核成本以及考核前提条件的影响 考核的成本与考核的前提条件特征具有极大的相关性。从考核的前提条件出 发，我们必须具备六个关键条件，考核才能得以实施： ( 1 ) 考核要素必须选自关键职责领域和目标领域； ( 2 ) 考核要素必须具有明确的标准； ( 3 ) 考核必须具有有效的衡量手段； ( 4 ) 考核必须具有可靠的信息来源； ( 5 ) 考核必须具有随时纠偏的手段； ( 6 ) 必须能够公正的使用考核的结果。 3 管理者的能力和态度的影响 绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的 要求。管理者对待考核的态度也是是否能够有效进行考核的关键前提条件。必须 强调的是：管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必须端正，而且 要有制度上的保障。 天津大学硕士学位论文 第二章绩效考核 2 3 如何进行绩效考核 绩效考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的 基本程序见图2 一l ： 2 3 1 科学地确定考核的基础 图2 1 绩效考核流程 1 确定工作要项 一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来 进行，因为这样做，一是没有必要，二是不易操作。我们所指的工作要项，一般 是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。 一个工作，其工作要项的选择不超过4 8 个，抓住了工作要项，就等于抓住了工 作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 2 确定绩效标准 绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标 豳搦到到型 天津大学硕士学位论文 第二章绩效考核 准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进 行分解，形成考核的判断基准。 2 3 2 评价实施 如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际 情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一 是主观效应，二是成见效应。 ( 一) 主观效应产生的原因在于： 1 、受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也 好： 2 、相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； 3 、近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； 4 、独具效应：因某人的某一特殊条件( 如能言会道、仪表不凡、高学位、 同乡) 而宽容； 5 、盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； 6 、无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 ( 二) 成见效应产生的原因在于： 1 、完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； 2 、部下反调：对经常提意见的部下评价过低； 3 、弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； 4 、骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； 5 、人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； 6 、自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 2 - 3 - 3 评价面谈 面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能： 1 、通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； 2 、指出下属优点所在： 天津大学硕士学位论文 第二章绩效考核 3 、指出下属缺点所在； 4 、提出改进计划并对改进计划形成一致的看法： 5 、对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： 1 、建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； 2 、清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔： 3 、避免对立和冲突： 4 、集中精力讨论绩效而不是性格； 5 、集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； 6 、优缺点并重； 7 、以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的 情绪。这正是我们所追求的效果。 2 3 4 制定绩效改进计划 绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包 括以下要点： l 、切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的 时候要本着这样三条原则：即最容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期 计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进 的后改，循序渐进，由易到难，以免使员工产生抵制心理。 2 、计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式， 也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真 对待。 3 、计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得 见、摸得着、抓得住才行。 4 、计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效， 才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要 感觉到这是他自己的事，而不是上级强加的任务。这一点务必在面谈时达成。 天津大学硕士学位论文第二章绩效考核 2 3 5 绩效改进指导 现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因 此，经理人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心， 并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指 导，要一直持续到下次考核为止。经理人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己 的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就 是你自己的失职。 1 天津大学硕士学位论文第三章激励机制 第三章激励机制 绩效考核是企业公平分配的基础和依据，企业要在激烈的竞争中取胜，需要 调动所有人员的积极性，充分发挥其主观能动性，这需要关注内部员工之间的相 互协调与配合，以实现企业持续发展的目标。那么，如何调动各类人员的积极性? 如何协调内部以培育出合作精神? 本章把激励问题当成一个系统，研究系统的构 成和内容，并在此基础上建立具有操作性的激励结构。 3 1 激励系统 3 1 1 激励系统的构成要素 1 、激励者 激励者是对特定对象提供诱因的实施者。在激励系统中，激励者具有多种类 型，它既可以是系统中的权威人员或机构，例如总经理或董事会，也可以是系统 中具体的群体或个人。 2 、激励对象 激励对象是系统中各种诱因的接受者，可以是个体( 或称个人) ，也可以是 群体。 本文的激励对象，是指企业的全体员工。 3 、激励因素 激励因素由激励信号与激励方式构成。激励信号是激励者发出的各种形式诱 因的载体，它既包括有形的物质财富，成文的规章制度，也包括无形的交流、信 任、友谊等情感、信息。激励方式是承载激励信号，对激励对象实施激励的方法、 途径和程序以及激励者与激励对象之间联系方式的总称。在一个企业激励系统 中，人们已经提出了许多行之有效的激励因素，如物质激励、感情激励、事业激 励、文化激励、环境激励、荣誉激励、目标激励等。 4 、激励环境 激励环境是指影响系统中激励者对特定激励对象实施激励的内外条件。其 】天津大学硕士学位论文第三章激励机制 中，外在条件是指存在于系统之外且影响激励系统中各种因素及其相互作用的特 定环境，它一般不因系统内激励效果的状况而发生变化。内在条件是存在于系统 内部，且对激励者与激励对象之间的激励系统形成约束的条件，常常随激励者与 激励对象之间的关系变化而变化。 3 1 2 激励系统的特征 按照系统的理论，激励系统具有以下特征 1 、整体性； 2 、结构性； 3 、层级性； 4 、多样性。 3 1 3 激励系统的激励因素 3 1 3 1 激励因素的组成 为达到激励目的，在进行环境影响分析的基础上，以需求引导目标实现为主 线确定了激励因素的四大组成部分。 1 、从研究满足需求方面调动激励对象的积极性。 系统中的任何激励对象，最终都是由具体的个人组成。研究人们的需求、目 的就是利用一切可利用的激励方式，满足个人需求，调动积极性。系统把人们的 利益联系在一起，离开了系统就无法满足个人的需求，个人需求满足的前提是完 成了系统目标。 2 、从动机引导，实施强化激励。 对人的肯定或否定都可引起强化作用。肯定是正强化，否定是负强化。人们 的行为并不完全与系统的目标一致，因此，强化作用是利用某些激励因素使人们 自觉地去维护系统的目标和利益，实现个人目标，满足个人需求。实际上，就是 系统目标和个人目标一致化的过程，也是系统实施激励的过程。 3 、从研究目标制定上调动激励对象的积极性。 目标，是人的期望。当目标有可能实现时，将激发人们的内在动机，产生行 为，并将目标变成现实。由此可见，目标应是鼓舞人心的，在特定的环境中是可 实现的。若所制定的目标能使人为之奋斗，那么，就可以调动人们的积极性并保 持较长时间的稳定。 】天津大学硕士学位论文第三章激励机制 4 、从研究反馈的及时性上调动激励对象的积极性。 从激励模式中看出，激励者应时刻掌握激励过程的各个环节的详细情况，从 而掌握激励对象的状态与期盼，恰当地选择领导方式，给以适当的激励，以充分 发挥激励的作用。 结合以上四部分，在企业中实施的激励，激励因素表现为以下三方面： 1 、以经济利益核心的物质激励。它主要是企业为满足职工物质生活上的需 要，包括：工资、奖金、相关的补贴等； 2 、以企业文化建设为代表的精神激励。它是企业形象和企业理念的氛围平 台，往往在激励人才成长方面的行为上，产生着巨大的基础作用。精神激励，主 要是为满足职工基本精神保障和个人荣誉的需要，包括：肯定个人尊严、工作安 全与稳定、身心健康保障等： 3 、以权利和地位为指导的协调发展激励。权利和地位可以为有能力的人提 供更加广阔的施展才华的空间，它在某一程度上是人们自我价值高低的体现。以 此为指导的协调发展活动，主要是为满足企业员工与企业和谐发展过程中自我价 值实现的需要，包括：职位的晋升，深造机会的获得，企业升级，物质收入提高 等。 3 1 3 2 激励因素的分析 对以上三类激励因素进行仔细分析、研究，发现不同类型的激励因素有不同 的特点，但应用于企业的激励系统中，它们之间又有一定的联系。 1 、不同类型激励因素的特点 物质激励是各种激励的基础，人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信 念和心理状态。在这三要素中，利益占首位，由此可见物质激励在企业激励因素 中的重要地位。 ( 一) 物质激励的具体特点是： ( 1 ) 方式比较确定、规定比较明确、个体对激励内容比较了解、可操作性 强。 ( 2 ) 诱发效果的时滞较短，延续的时间也短。 ( 3 ) 掌握不当，会使个体目标与个体需求发生直接冲突。 ( 二) 精神激励是提高企业员工精神满足，它是推动企业发展的手段和措 施。与物质激励相比，其特点表现为： l 天津大学硕士学位论文第三章激励机制 ( 1 ) 激励的形式比较模糊，既可以有确定的形式，又可以有不确定的形式。 ( 2 ) 激励得到反应效果时滞不长，但激励作用时间持续相对较长。 ( 3 ) 激励需要不断升华，否则容易从激励因素转化为保健因素。 ( 三) 协调发展激励与前两种不同，它是建立在企业与员工发展目标一致 的条件下发挥作用的，其特点为： ( 1 ) 激励方式以非物质方式为主。 ( 2 ) 激励得到反应需有较长的积累过程，且只有当激励效果达到一定值后 才进行反应。 ( 3 ) 此类激励可不断提高激励的反应程度 ( 4 ) 放弃这种激励或长期激励无效，会使激励递减，并难以再次提高反应 程度。 2 、不同类型激励因素的联系 根据马斯洛需求层次理论和物质决定精神的原则，物质利益是各类激励的基 础，并始终存在于激励系统的运行过程之中，且只有当物质利益激励产生一定的 效果后，其它两种激励才会有效果。 当激励系统处于正常运行状态时，三种激励形式总是交织在起，相互联系 和相互作用，共同发挥作用。物质激励是最基本的，没有它，激励系统难以长期 运行。物质激励达到一定程度后，必然出现个体精神激励的需求，否则，物质激 励的增加将不再诱发好的效果，这是因为物质激励遵循着边际效应递减原则。当 其达到一定水平时，其边际效应必将为零，甚至为负。个体精神激励的要求是伴 随着物质利益的增强而增强的，且随着激励系统存在的时间延长而增强。在对个 体精神激励要求不断满足的同时，物质激励也需加强，以保证两者和谐增长。同 样，个体精神激励在一定条件下也是有限的，超过这个限度，激励因素会转化为 保健因素，使其边际效应递减为零。然而，激励系统对其成员的激励是无限的， 体现在协调发展激励的作用效果是无限的。当协调发展激励诱发激励系统成员在 更高认识境界下为系统发展努力工作时，即形成了一种共同的文化价值观。系统 成员对物质和精神激励的反应出现增强趋势，而物质与精神激励效果的增强又是 协调发展激励发挥效果的前提，即三种激励协调作用使企业提供的激励因素更有 效。反之，如果没有适时的协调发展激励，个体精神激励因素会转化为保健因素， 企业的员工就会提出更多的物质和精神需求，而使企业无法满足，这样就会出现 企业员工凝聚力的减弱而使企业整体发展受阻，甚至倒退。 天津大学硕士学位论文 第三章激励机制 3 2 薪酬激励 在大部分的企业中，薪酬仍为员工主要的激励方式。 3 2 1 薪酬体系的目的 薪酬体系是组织的人力资源管理系统的一个子系统。它向员工传达了在组织 中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好 的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为 集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增 强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同 工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从 事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个普通职员会将 自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果它 认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬( 即对组织越重要 的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少) ， 它就感到了内部公平性。它也可能将自己的薪酬与其他组织中的普通职员相比 较。如果它认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话， 它就感到了外部公平性。它还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他普通职员 进行比较。如果它认为相对于组织中的其他职员，自己的薪酬也是合理的，那么， 它就感到了个体公平性。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，它就越是能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工， 来实现组织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学；同时也是一门艺术。薪酬 体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以 一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的， 而应该根据需要随时进行监控和调整，保持薪酬设计的不断改进是个持续的过 程。 3 2 2 薪酬方案原则 设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、 激励限度原则、适应需求原则。 】天津大学硕士学位论文第三章激励机制 3 2 2 1 公平性原则 1 、对内公平 员工工作努力，所作贡献、取得业绩与所获得报酬对等；与内部相同工作或 能力相当人员之间报酬对等。 员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看， 他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回 报相比。如果“回报投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则 就会不满意。 在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高 于其他员工，而收入要低于别人。 2 、对外公平 员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生 公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员 工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有 利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。 3 2 2 2 遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的劳 动法、最低工资保障法等。 3 2 2 3 效率优先原则 企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为 将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而产生不 满。 有许多值得提倡的作法：如每月为员工积极庆贺生日，公司领导主持一个简 单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视， 又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关 爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利 更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。 3 2 2 4 激励限度原则 有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不 】天津大学硕士学位论文第三章激励机制 仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。 工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果， 另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。 因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位，一般要设定若干级，以保证员工在 同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了 解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、 认同感。 有两个非常重要的参数，即“两个低于”的薪酬增长原则： “企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”： “企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”。 3 2 2 5 适应需求原则 马斯洛将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对不同 时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的主需求点， 然后“对症下药”，激励的效果才能最好。 我们将员工分为四种人： 1 、经济互济型员工； 2 、组织归属型员工； 3 、情感交融型员工； 4 、理想献身型员工。 无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工究竟 处在哪个层面? 这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要看他们的 心态和对企业的认同。 他们各有什么特点? 如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性? 1 、经济互济型员工 典型特点是“你给多少钱，他干多少活”或者“他干多少活，你给多少钱”。对 这些员工，经济利益是主要的驱动器，经济杠杆是核心的控制手段。通常是企业 的营销人员、业务承包人员，企业应采取提成制或佣金制来设计他们的薪酬。对 这些员工，最大的障碍是企业给了高于市场的底薪，这样不利于调动他们的积极 性，还为企业增加了成本负担。“重赏之下，必有勇夫”，用高奖励的政策可以牵 引他们发展自己。 】天津大学硕士学位论文第三章激励机制 还有一种员工是企业从事一线操作的人员，他们的工作量与时间投入或产量 直接相关，一般采用“计时工资制”或“计件工资制”，便于绩效评价，也能确保公 平。 对此类员工，收入的增长能极大的刺激他们的积极性，用经济的手段来确认 他们的贡献，在薪酬设计和管理中非常有效。 2 、组织归属型员工 此类员工除了经济利益外，还需要一定程度的归属感，希望得到企业的认同。 他们希望多参加集体活动，并在活动中有表达自己的机会；希望经常与企业的其 他人员一起，最好住得较近，便于相互沟通和彼此之间有照应。通常初入职者、 年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面。 薪酬方案要得到他们的认同，关键不在工资的高低。当然要有一定的基本工 资作为保障，否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在一些基本 福利上。如提供集体住房，办理户口调入等措施。 很多企业无论员工层面，一律发放住房补贴作为福利，效果不甚理想。问题 就在于这些员工往往经济实力不够雄厚，入职年限较短，强烈的归属感是他们最 大的特点。试想如果企业把发放的住房补贴甚至更少的钱( 因为集体消费可以获 得优惠，且安全等方面更有保障) 为这些员工集体租房，效果就完全不同。这些 企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过许多类似调查，处于这个层面的员工 都希望公司提供更多的保障和集体关怀。 3 、情感交融型员工： 此类员工希望获得别人的赞许和尊重，社会地位和组织评价是他们看中的两 件大事。如企业的中层管理人员、技术人员，多数希望成为有价值的职业经理。 个人价值和成长是他们关注的核心。 对这些员工，工资待遇固然重要，但更为重要的是有学习机会，在企业内受 到重视，有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通，在薪酬结构方面， 要设计能体现他们身份的一些特色福利，如交通补贴或专用车辆，出国访问机会， 更多的外出培训机会等。 4 、理想献身型员工： 他们勤奋努力，不知疲倦，有很强的自我激励能力，希望主动地开展工作。 这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理者、高级 绎珲。 】天津大学硕士学位论文第三章激励机制 对他们的激励办法是“用事业来吸引人”。企业的愿景，良好的企业文化和管 理环境非常重要，通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机会来激发 他们更加努力。 处于这一层次的员工，可以使用年薪制的办法，既体现高回报，又要承担 定的风险，鼓励他们超额完成目标任务。 3 2 3 薪酬体系的组成部分 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际带回家的货币的数 量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。 总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬，例如：夜班工资( s h i f t d i f f e r e n t i a l s ) 、生活成本加薪、晋升加薪等、绩效工资奖金和额外的福利。 总体薪酬的般公式： 总体薪酬= 基础工资+ 津贴+ 绩效工资+ 额外福利 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场 上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设 计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不 同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往 会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老 员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提 供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最 大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜 班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这 种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加 薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲 击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或