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恒达集团人员流失现状与改革措施 中文摘要 i 恒达集团人员流失现状与改革措施 中文摘要 近年来，中国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处 于高速发展状态；与此同时，今年国家出台的一系列更加严格、更具操作性的相关政 策和细则，又使得房地产业成为风险巨大的行业，其生存和发展正面临严峻的考验。 因此，在宏观调控和激烈的市场竞争下，房地产企业纷纷探索发展方向，主动应对政 策变化，化解风险。 房地产是人才密集型企业,人才需求量大，从趋势看，房地产行业的竞争已经转 入了人才的竞争。同时，房地产业自身所具有的专业性强、风险大、投资额大、投资 回收期长、工作关系复杂等特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良 好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。员工成为企业提升核心竞争力的宝贵 资源，一旦员工流失将对企业发展构成重大威胁，因此如何预防员工的流失，已成为 房地产开发企业必须面对和解决的问题。 本文综合应用现代企业管理尤其是人力资源管理理论， 对恒达房地产集团公司员 工流失现状开展较为深入的研究。 首先从调研恒达房地产集团公司员工流失的现状及 特点入手，进而较为全面剖析引起员工流失的个人原因、企业原因和非工作原因等要 因。还专门分析了员工流失给公司带来的显性损失和隐性损失。接着，从人力资源管 理系统角度提出了稳定公司员工的改革措施：即建立“以人为本”的人力资源管理机 制；建立公司与员工的“心理契约” ；建立合理有效激励机制。最后，针对所提出的 改革措施，在形成良好的员工发展机制、完善全面激励体系和实施员工危机管理等方 面，拟订了具有可操作性的实施方案。 关键词：人力资源管理、房地产企业、员工流失、改革措施 作 者：唐 晨 指导老师：赵增耀 abstract hengda group people losing status and improvement methods ii hengda group people losing status and improvement methods abstract in recent years, china real estate industry is developing with a rapid growth in the aspects of investment, developed area, completed area and sold area. at the same time, the government has issued a series of strict and operational policies. these policies make the industrys risk higher and challenge its survival and development. under the environment of macro-control and fierce competition, the real estate companies are all seeking new development directions, actively adapting to the policy change and reducing the risk. the real estate industry is manpower intensive and has great demands of good personnel. and there is the trend that the industry competition is transforming to the talents competition. the real estate industry has the characteristics of strong specialty, high risk, heavy investment, long payback period and complex work relationship. these require the practitioners to have solid knowledge background, good mentality, long view and synthetic ability. and the human resource becomes the companys core competence. losing people threatens the company growth. how to prevent losing people becomes a problem companies have to solve. this paper adopts modern enterprise management theory, especially human resource management theory, conducts deep research to hengda groups losing people status. first, the losing people status and characteristics are researched. second, the individual reasons, company reasons and non-work reasons are fully analyzed. the explicit loss and recessive loss are specially analyzed. third, the staff keeping transformation methods are proposed from the human resource management perspective. those methods include “people oriented” human resource management mechanism, establishing “psychology contract”, establishing rational incentive plan. finally, the feasible implementation plan is proposed on the basis of employee development system, incentive system and employee crisis management. key words: human resource management, real estate compay, losing people, transformation methods author: tang chen tutor: zhao zeng yao 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 1 章 绪 论 1 第 1 章 绪 论 1.1 选题背景及意义 1.1.1 选题背景 我国加入 wto 后,国内企业面临着更趋激烈的市场竞争以及人力资源的国际化 争夺，面临更大的挑战。如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存与发展的 关键问题。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系以及文 化价值观紧密联系的,具有独特的个性。随着科技的进步，经济的发展，企业员工的 价值越来越明显，在企业发展过程中发挥的作用也越来越重要。然而，员工的流失对 企业发展也构成了极大威胁，这不得不引起企业管理者的高度重视。通过人力资源管 理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。 在房地产企业的发展过程中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战 略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行 了有益的实践。但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。 依据国内一项对房地产公司的调查发现，有 70%的房地产公司有财务预算，80% 的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策， 90%以上的大型房地 产公司认为重视人力资源对公司十分重要。 而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利 为主要目的， 对企业长期的发展有所忽视。 所以他们对人力资源的重视程度相对较差， 也因此容易产生恶性循环。员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长 期发展。 1.1.2 选题意义 通过对恒达房地产集团公司员工流失现状及对策的研究和分析， 将所学的相关专 业理论知识通过实证的检验，运用到企业中去。使相关管理理论既为现实服务，又被 现实所检验，以达到理论与实践相结合的目的。该研究结果有助于解决恒达房地产集 团公司面临的员工流失这一现实问题，对公司健康、持续发展做出贡献。其实，员工 流失问题也是众多企业面临的难题，从这种意义上说，本文的结论和研究成果将对其 第 1 章 绪 论 恒达集团人员流失现状与改革措施 2 他企业有借鉴意义和推广应用价值。 1.2 相关文献及理论综述 1.2.1 国内理论综述 国内学者对员工流失的研究开始于 20 世纪 90 年代初期， 但在这一时期学者们对 员工流失的研究主要还停留在对国外的一些研究成果的翻译和介绍。从 20 世纪 90 年代中后期开始，研究员工流失的学者明显增多，而且研究的角度也呈现出多元化的 趋势。 1.个体层面人才流动的理论研究。 （1）刘满平、梁桂全（2002 年）构建了包含经济原因和非经济原因在内的知识 型企业人力资本流动模型。模型表明:员工素质越高，则外流的预期收益越高，可以 很好地解释知识员工流动率高的原因;员工外流决策的主要影响因素是收入、流动的 经济成本和非经济成本等。 （2）冯子标（2000 年）以人力资本运营为核心，分别讨论了人力资本的形成、 流通和配置，运用经济学的成本一收益分析法构建了人力资本流通的决策模型。在模 型中，将影响人力资本流通的各种因素归结到两个方面:流动成本和流动收益，通过 流动成本与流动收益的比较来描述人才流动现象。 （3）裴春秀（2004 年）从员工流失危机的过程管理角度，找寻避免员工流失危 机的有效方法，其中包括：分析员工流失危机过程，探索员工的行为规律；把握员工 流失危机过程各阶段的管理重点，阻断员工流失危机的发展过程；建立员工流失危机 管理的支持体制，确保员工流失危机过程管理的有效性等。 2.组织层面人才流动的研究理论。 （1）姜秀丽、石岩等学者(2004 年)对不同性质企业的员工流失进行研究，并总 结出不同性质的企业员工流失的特点:(1)国有企业:很多国有企业由于营运机制不灵 活，对员工的激励不到位等造成员工流失率较高，而且流失的员工大多为能力较强的 技术或管理人员，很多员工流向外资企业、私营企业等。(2)私营企业:很多私营企业 由于采用家族式管理、用人机制不完善以及管理随意性等原因，使得员工在私营企业 服务不长，员工流失率居高不下。(3)外资企业:由于很多员工在的外资企业发展空间 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 1 章 绪 论 3 有限，再加上国内的很多企业的管理机制的不断完善，造成很多外企的员工回流到国 内的一些优秀企业。 （2）谭亚莉、廖建桥等（2003 年）从员工 组织匹配理论的角度分析知识员 工流动的特点，发现我国很多企业组织过于注重员工与组织的互补性匹配，而相对忽 略了补充性匹配，从而导致员工的高流失率。 3.社会层面人才流动的理论研究。 赵曙明（2002 年）提出，从全社会的角度来看，人才流动是优化资源配置、开 发人力资源的必然要求。各行业、各地区、各企业的发展是不平衡的，对人力资源需 求必然是不平衡的。 为了使人力资源得到最充分的利用， 提高人力资源的边际贡献率， 必然要求人力资源从相对富裕的行业、 地区及企业流入相对稀缺的行业、 地区和企业。 此外，更多的国内学者通过对我国企业员工的流失的原因进行分析，并以激励理 论为基础，或从风险的防范与控制角度，提出了相应的保留对策等。 1.2.2 国外理论综述 国外在这个课题的研究上是比较成熟和开放的。 员工流失是指从组织中获取物质 收益的主体终止其作为组织成员关系的过程。 这一定义现在为国内外的大多数学者所 采用。从 20 世纪 50 年代开始，国外的学者们就开始对企业的员工流失问题从不同的 角度进行研究。经过半个世纪的研究，学者们创立了很多优秀的理论和模型， 1.个体层面人才流动的理论研究。 （1）舒尔茨的人力资本理论。人力资本理论的创始人西奥多舒尔茨在论人 力资本投资中提出人力资本形成具体包括教育投资、医疗保健投资和劳动力迁徙投 资几个方面。其中劳动力迁徙投资，用于发展劳动力市场行情调研机构，以提供有关 信息，并协助劳动力流动，促进解决劳动力余缺调剂和专长发挥。通过医疗保健和教 育投资等形成的人力资本的价值的实现和增值，往往要通过劳动力的流动来完成。人 才资源载体在迁徙投资的结果，不但会影响人才资源载体的收益，而且会对其它方面 产生影响。 （2）奥德弗的 erg 理论。美国耶鲁大学的组织行为学教授奥德弗，将人的需要 划分为三个层次:生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)。如果 人们在一个环境中一直得不到需要的满足，而从另外一个环境可以得到满足时，人们 第 1 章 绪 论 恒达集团人员流失现状与改革措施 4 就会追求后一种环境，以求得需要的满足。 （3）职业生涯理论。1957 年，舒伯出版了职业生涯心理学一书，首次使用 “职业生涯”这一概念。职业生涯即职业生命周期，舒伯认为职业生涯发展经历了四 个阶段:探索阶段、立业阶段、(职业)维持阶段、离职阶段。每个职业生涯发展都有不 同的开发任务、开发活动和开发关系。统计资料表明，美国工人的平均任职期只有五 年。职业流动可以使员工找到与个人目标、价值观较一致的组织，使个人潜能充分发 挥，有利于自我职业发展。 （4）勒温的场论。美国心理学家勒温认为，一个人，所创造的绩效，不仅与能 力和素质有关，而且还与他所处的环境有着密切的关系。如果一个人处于一个不良的 环境之中， 例如专业不对口、 人际关系恶劣、 心情不舒畅等， 则很难发挥其聪明才智， 从而也很难取得应有的绩效。一般而言，个人对环境的改变往往无能为力，只有离开 这个环境，转到另外更适宜的环境去工作，从而产生了人才流动。 （5）卡兹的组织寿命理论。美国学者卡兹在研究科研组织时，通过大量的调查 统计绘制出一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。卡兹曲线表明，一个科研组织的成员在 一起工作相处的时间，在一年半到五年这个期间里，信息交流的水平是最高的，获得 的成果也最多。而在不到一年半或超过五年的时间里，成员信息交流水平不高，获得 成果也不多。科研组织超过 5 年，就会出现成员之间沟通减少、反应迟钝，即组织老 化现象，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组。 （6）库克理论。美国学者库克根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的 统计绘制创造力发挥程度变化曲线。为激发研究人员的创造力，库克理论认为应该及 时变换工作部门和研究课题，即进行人才流动。人的一生就是在不断开辟新工作领域 的实践中，来激发和保持自己的创造力。 2.组织层面人才流动的研究理论。 （1）马奇和西蒙模型。美国学者马奇和西蒙在企业论中提出了关于员工流 失的模型，试图将劳动力市场和个体行为融为一体来考察和研究员工流失。一个模型 分析感觉到的从企业中流出的合理性， 另一个模型分析感觉到的从企业中流出的容易 性。马奇和西蒙模型将劳动力市场和行为变量引入员工流出过程，为以后研究员工流 出奠定了坚实的理论基础。 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 1 章 绪 论 5 （2）普莱斯模型。普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型， 将企业变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题。 普莱斯定义了决定员工流出的主 要因素为：工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化，前四种因素 与员工流出呈现正相关性，企业的集权化与员工流出呈现负相关性。工作满足度和变 化工作的机会是员工流失和其他决定因素之间的中介变量。 3.社会层面人才流动的理论研究。 人才流动是社会化大生产的必然产物， 是产业结构发展变化对人力资源合理配置 提出的必然要求和解决途径。除以上微观层面的研究成果外，还有学者从社会大生产 的角度和产业结构发展变化的角度探讨了人才流动的社会动因。 （1）美国经济学家科林克拉克提出“三次产业划分”理论。人才资源在不同 产业间的分布比例变化规律是：第一产业人力、人才资源所占比重不断降低；第二产 业人力、人才资源所占比重不断上升；第三产业人力、人才资源所占比重终将超过第 一、二产业。该理论所揭示的人力、人才资源按照第一、第二、第三产业梯次转移的 规律，已经为世界发达国家人力、人才资源结构的演变历史所证明。 （2）人才结构调整理论。一个国家的人才资源总量从理论可以划分为两大部分: 人才资源存量和人才资源增量。前者是既有的，后者是新增的。因此，有些学者提出 了人才结构调整理论，该理论认为:通过继续教育，培训、深造进修等方式，使原有 的“存量”人才类型发生转变，从而符合社会经济发展的需要；通过调整学校的专业 结构，达到从“来源”上调整“增量”人才结构的目的，最终做到存量与增量相互联 系，协调发展。 （3）效率性人才流动理论。还有学者引入“边际劳动生产率”的概念，提出效 率性人才流动理论。通过边际劳动生产率的变化，对人才的进出做出有根据的决策。 边际劳动生产率若是下降了，就通过人才流动的办法加以解决，否则单位的效益还会 下降。边际劳动生产率低的单位应鼓励员工流出，边际劳动生产率高的单位应吸收人 才流入。 第 1 章 绪 论 恒达集团人员流失现状与改革措施 6 1.3 研究对象、内容和方法 1.3.1 研究对象和内容 本文以恒达房地产集团公司的员工流失为研究对象。 从恒达房地产集团公司员工 流失状况，流失要因及流失带来的损失入手。主要是从公司内部的原因来分析公司员 工流失，包括来自个人原因、公司原因等；从显性和隐性两方面分析了员工流失所带 来的损失。在分析了公司员工流失要因和损失的基础之上，又从人力资源管理的各角 度提出了稳定员工的策略。即建立“以人为本”的人力资源管理机制;建立公司与员 工的“心理契约”;建立合理有效的激励机制。为有效稳定员工提出了相应的实施方 案和措施。 即建立良好的员工发展机制;建立全面的薪酬激励体制;实施危机管理机制。 通过“提出问题-分析问题-解决问题”这一分析思路，让恒达房地产集团公司的管理 者意识到公司的管理重心应有所改变，即从“以资为本” ， “以物为主”向“以人为本” 转变。这种“以人为本”的企业管理制度既适应知识经济发展需要，又将提升恒达房 地产集团公司的竞争优势。 1.3.2 研究方法 本文运用的是理论分析和个案研究相结合的方法。主要采用实际考察的方法，以 对恒达房地产集团公司员工进行访谈为主，辅以综合运用现代企业管理理论与方法， 从人力资源管理的角度对公司的管理进行深入的剖析和研究。首先，全面了解员工流 失情况，让管理者自我分析员工流失的原因及采取的对策。其次，与各个部门的负责 人，部分老员工和新员工进行访谈。作为同事他们比较了解流失员工的流失原因，并 让他们对员工流失原因发表看法，对公司的不足之处提出具体的想法。通过这种访谈 方式，在对员工流失的原因做到了较为全面了解的基础上，综合运用企业战略管理， 人力资源开发与管理理论，运营管理以及系统工程等理论做了规范研究，进而提出了 恒达房地产集团公司稳定员工的策略和实施方案。 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 2 章 恒达集团员工管理现状 7 第 2 章 恒达集团员工管理现状 2.1 恒达房地产集团公司员工的构成与分类 恒达房地产集团公司共有员工 216 名。其中：男员工 165 名，女员工 51 名；中 高管理层员工 27 名，一般员工 189 名，一般员工占人员总人数的 88；一般员工队 伍较年轻，年龄多集中在 20-50 岁之间；学历较高，大多在本科以上。见表 2-1 表 2-1 2010 年公司员工结构比较项目分类 比较项目 分类 管理层员工 一般员工 统计 男 21 126 147 性 别 女 6 63 69 20-30 岁 4 95 99 30-50 岁 21 74 95 年 龄 50 岁以上 2 20 22 本科以上 25 143 170 教育程度 本科以下 2 46 46 本文将恒达房地产集团公司员工大致分为三类。 第一类：具有专业技能的员工。如各类预算员，各类工程师等。这类员工 62 名， 占员工总人数的 30。他们拥有公司房地产领域的专业技能，其具备的技能优势促 进了恒达房地产集团公司产品的质量保证。第二类：具有管理技能的员工。如人力资 源，财务人员等。这类员工 51 名，占员工总人数的 24。他们主要帮助公司经营管 理，其工作绩效与公司的发展密切相关。第三类：具有广泛外部关系资源的员工。如 销售人员，采购人员等。这类员工 103 名，占员工总人数的 46。他们发挥着公司 与外部交流的桥梁作用，公司通过他们售出产品和获取公司运营所需的资源。见表 2-2。我们可以从领域，专长和年龄三个纬度来归纳恒达房地产集团公司员工的结构 特点。就开发建设员工来讲，他们大多是房地产开发建设领域的资深人员。就管理员 工来讲，他们大多在恒达房地产集团公司工作了五年以上，他们有丰富的管理经验; 第 2 章 恒达集团员工管理现状 恒达集团人员流失现状与改革措施 8 而就销售员工来讲，他们的队伍非常年轻化，同时拥有高素质的特点，因为他们大多 毕业于各本科或大专院校，拥有坚实的销售背景和娴熟的销售技能，恒达房地产集团 公司这支销售员工队伍为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。 表 2-2 恒达房地产集团公司员工结构 员工分类 人数 占总员工比例 具有专业技能 62 30% 具有管理技能 51 24% 具有外部资源 103 46% 2.2 恒达房地产集团公司发展与员工的关系 2.2.1 恒达房地产集团公司发展史 吴江市恒达房地产集团公司，下属有吴江市恒达城建开发有限公司（二级资质） ， 吴江市恒达房地产开发有限公司，苏州恒隆房产开发有限公司，苏州市恒达物业管理 有限公司（二级资质） ，苏州市恒达不动产服务有限公司（b 级资质）等，注册资金 1.2 亿元，集团拥有多家控股子公司， 形成了以房地产为主营业务，地产开发，物业 服务，地产中介服务，地产金融，金融投资，资本（股权）投资等同步发展的综合性 产业集团。2002 年 8 月通过了 iso9001：2000 质量体系的认证；2006 年 6 月通过了 iso14001：2004 环境管理体系认证。 恒达房地产集团公司成立于 1992 年，原名为“吴江七都城建综合开发公司”； 2000 年 5 月经转制正式更名为：吴江市恒达城建开发有限公司，是吴江市的三级房 地产开发企业。随着国内房地产市场的高速发展，从 2000 年开始恒达房地产集团成 功完成了丽都系列的开发；2003 年开始逐步推广龙庭系列产品；2004 年重点推出集 中商业街运营模式；2005 年推出浩瀚湖景系列，首创花园洋房的奥林系列；2008 年， 开发吴江城市中心第一大盘奥林清华世纪公元。 至今累计开发总建面积逾 300 万平方米，服务业主约 30000 万户，商业投资客户 3000 余户。恒达房产在发展过程中始终保持约 100 万平方米的土地储备。 2008 年底提出建立公司短、中、长期战略计划：3 年内立足苏州，领率吴江，面 向长三角， 成为苏州地区具有竞争力、 初具品牌的优秀房地产企业； 5 年内领率苏州， 涉足长三角，成为苏州及周边省市最具影响力的优秀房地产品牌企业之一；10 年内 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 2 章 恒达集团员工管理现状 9 成长为长三角地区最具品牌、最具竞争力、最具生命力的专业地产品牌企业之一；所 有恒达人将在“倡导品质生活”的企业口号指引下秉承自信、执着、追求、创新的企 业精神、 “让更多的人住更好的房”的企业使命、为“百年专业地产，百年品牌企业” 的企业愿景而继续探索新的里程。 2.2.2 恒达房地产集团公司发展的动力之源 在恒达房地产集团公司艰辛的发展历程中公司管理者越来越意识到， 家族化管理 方式已经适应不了公司发展的需要了。随着生产经营规模的日益壮大，公司深切地感 受到人才短缺。从 1999 年起，陆续从上海，浙江等地招聘了具有丰富实践经验的人 才，引进各类本科、大专毕业生，充实了员工队伍，他们对提高企业管理水平起了主 导作用。 随着房产市场竞争的加剧,必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管 理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资源的价值。 人才是恒达房地产集团公 司的核心和灵魂，是恒达房地产集团公司运营和发展壮大的动力源。因此，正确对待 员工，稳定员工势必成为恒达房地产集团公司的重要发展战略之一。公司不希望员工 流动的频率过快， 这样会影响到战略目标的实现。 同时员工也不希望自己过快的流动， 这样会损失自己的时间，精力，更不利于自身的职业生涯的发展。 只有稳定公司员工， 充分发挥他们的积极性和创造性才能为恒达房地产集团公司 稳定市场占有率和提高产品质量打好坚实的基础，从而赢得持续竞争优势，以适应激 烈的市场竞争而立于不败之地。 2.3 恒达房地产集团公司员工管理面临的主要问题 2.3.1 恒达房地产集团公司治理结构问题 在改制初期，公司是一个典型的家族企业，仅有 30 余名员工，其中 85的员工 都和老板有着血缘、亲友等关系。公司由小到大发展至今，一直都是家族企业的治理 模式。管理权与所有权集于一身，即董事长和总经理为一人。家族成员掌握主要经营 权和管理决策权，公司经营外部监督薄弱。这种传统家族企业经营特征，使得恒达房 地产集团公司人力资源管理缺乏有效的监督机制。 因此公司内外环境对恒达房地产集 团公司人力资源管理多有限制。其表现为公司因为裙带关系时有任人唯亲的现象，致 第 2 章 恒达集团员工管理现状 恒达集团人员流失现状与改革措施 10 使某些优秀员工，尤其是核心管理人才难以真正进入公司决策管理层。即使他们拥有 相应的管理高职位，也并不代表他们拥有“话事”权。而某些不称职的家族成员，即 使并不真正占据要职，但却有真正的“话事”权。放心和能干无法兼得成为了公司管 理者的一块心病。 公司家族治理结构也常常会让管理者面对无奈的选择。良好氛围、公平制度和优 厚待遇等吸引并留住员工的条件，表面看来对于公司并不难于做到。事实不然，公司 往往缺乏一种真正的公平氛围，缺乏一种制度保护的公平氛围，公司人事复杂程度甚 于国有企业。 2.3.2 行业竞争导致的员工队伍不稳定问题 本世纪初以来，中国房地产市场飞速发展，并带动了相关产业发展。这既给恒达 房地产集团公司带来了机遇但又给公司带来了激烈的行业竞争。 第一：国内经济的快速增长，房地产市场的高速发展。使得国内房地产开发企业 如雨后春笋般快速崛起。随着市场升温对专业人员的需求也骤然加剧。 第二：国内政策对人才的流动起着十分重要的作用。在 2003 年年底召开的中国 人才工作会议上，国务院明确提出要进一步消除人才流动中的各种限制，促进人才合 理流动。各地政府都在竞相拆除限制跨地区人才争夺的缰绳，人才市场对外开放程度 都明显提高。作为中国房地产开发最先发展的北京，天津，上海，江苏，浙江，广东 等地都采取切实有效的吸引人才策略。 2.3.3 员工流失引发企业发展受阻问题 行业间的竞争，使各企业对员工的争夺加剧。同区域企业在发展壮大的同时，为 了保持其市场分额，提高竞争优势，纷纷使出各种诱惑手段挖恒达房地产集团公司的 墙角。员工的流失使恒达房地产集团公司面临着如下危机。 第一：公司资源流失的危机。员工流失伴随着知识和技能以及市场资源的流失。 而且恒达房地产集团公司流失的员工大多都是跳槽到了同区域竞争对手的企业， 使恒 达房地产集团公司面临严峻的竞争压力。 第二：经营危机。员工流失造成熟练业务的员工缺乏，岗位空缺。若由不熟悉业 务的员工来担任工作将会对客户服务和公司运营造成重创，导致公司成本的增加。而 招聘来的新员工是否能胜任工作，是否能融入公司都具有不确定性，这也给公司带来 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 2 章 恒达集团员工管理现状 11 了风险。伴随员工的流失也给公司带来了一些负面影响。有些员工跳槽到同区域企业 后薪酬和职位都比在恒达房地产集团公司高，这引起了部分员工的心理失衡，员工士 气低落，出现了消极怠工的情况。 这些因素都引起工作效率降低，直接影响公司经营业绩的下降。恒达房地产集团 公司经营规模在壮大，公司各项制度在逐步完善。作为保证公司经营战略成功的人才 却出现了流失的现象。他们为什么要流失呢？ 第 3 章 恒达房地产集团公司员工流失要因及损失分析 恒达集团人员流失现状与改革措施 12 第 3 章 恒达房地产集团公司员工流失要因及损失分析 研究员工流失原因有助于恒达房地产集团公司对于员工流失有一个更加深入的 认识；有助于采取更有效的方法控制员工流失，为公司持续发展服务。 3.1 恒达房地产集团公司员工流失状况 从 2009 年 01 月 01 日至 2009 年 12 月 30 日，共有 23 名员工流失。其中男性员 工为 17 名，占总流失人数 74，女性员工 6 名，占总流失人数 26；流失员工年龄 多集中在 25-40 岁，25-30 岁 6 名，占总流失人数 26，30-40 岁 13 名，占总流失人 数 56； 流失的员工在公司工作时间多集中在 1-5 年， 工作时间在 2 年以内有 10 名， 占总流失人数 43，2-5 年有 8 名，占总流失人数 34；员工流失较多的两个部门分 别为：项目部门 8 名，占总流失人数 34，销售部 12 名，占总流失人数 52。见表 3-1。 表 3-1 恒达房地产集团公司员工流失分类 比较类别 流失人数 占总流失人数比例 男 17 74% 性 別 女 6 26% 25-30 6 26% 30-40 13 56% 年 齡 40 以上 4 18% 1-2 年 10 43% 2-5 年 8 34% 工作年限 5 年以上 5 23% 通过对表 3-1 的分析我们可以得出以下结论。 第一：男性员工流失较女性员工多。相对来说男性员工对自我价值实现的需求比 女性员工强烈。 第二：年富力强的员工流失多。一方面是年轻员工自身适应性教强，家庭拖累较 少，流动容易。另一方面是随着他们知识和经验的积累，这时他们对自我价值实现需 求尤为突出。 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 3 章 恒达房地产集团公司员工流失要因及损失分析 13 第三：工作年限较短的年轻员工流失多。年轻员工对公司忠诚度不如老员工忠诚 度高。这是因为工作年限较短的员工容易产生对工作较高预期，一旦预期不能实现， 就会产生流失想法。而老员工随着在公司工作时间增长，逐步建立了自己在公司中的 地位，对工作归属感增强，流失想法也就降低了。 第四：具有专业技能和外部资源的员工流失多。他们掌握一些专业能力和市场资 源，而且成绩也突出。他们就成为其他企业想争夺的对象。他们的流失对公司形成了 威胁。通过了解，他们中大部分人是去了市内竞争对手的企业。 3.2 恒达房地产集团公司员工流失原因分析 恒达房地产集团公司员工流失要因是多方面的。宏观方面，国家相关政策法规影 响等都对恒达房地产集团公司员工流失起了推波助澜的作用。 然而这些因素都是恒达 房地产集团公司自身无法解决的。因此，本文只能从公司内部分析原因，并寻求解决 问题的策略。 通过对从 2009 年 01 月 01 日至 2009 年 12 月 30 日离职的 23 名员工做的离职原 因调查(见表 3-2)发现，选择公司内部管理问题的 10 人，占离职人数的 43%；选择薪 酬问题的 17 人，占离职人数的 74%；选择不适应公司企业文化或工作环境的 9 人， 占离职人数的 39%；选择上升空间不够的 8 人，占离职人数的 34%；选择缺少良好培 训的 9 人，占离职人数的 39%；选择人际关系问题的 5 人，占离职人数的 21%；选择 公司企业文化建设不够的 13 人，占离职人数的 56%；选择公司授权不充分的 4 人， 占离职人数的 17%；选择其他个人原因的 6 人，占离职人数的 26%。从调查的结果分 析，恒达房地产集团公司员工其流失要因可以总结为以下三个方面。一是公司角度的 原因，二是员工角度的原因，三是来自非工作的原因。 表（3-2）恒达房地产集团离职原因调查表 序号 离职原因（可多选） 1 公司内部管理问题 2 薪酬问题 3 不适应公司企业文化或工作环境 4 上升空间不够 5 缺少良好的培训 第 3 章 恒达房地产集团公司员工流失要因及损失分析 恒达集团人员流失现状与改革措施 14 6 人际关系问题 7 公司企业文化建设不够 8 授权不充分 9 其他个人原因（请在后几项中写明） 10 11 3.2.1 原因之一：公司角度分析 第一：内部管理有问题 在恒达房地产集团公司“人治”盛行，管理权和所有权集于一人，董事长和总经 理都由一人担任，他拥有绝对权威。公司大小事全凭其一个人说了算，人治盛行，决 策缺乏科学性。首先表现为公司管理制度不规范，所制订制度是粗放的，而且也没有 认真执行。员工工作好坏，是奖是罚，全凭管理者一句话，员工个人价值得不到应有 体现。其次，管理缺乏科学性。公司很多时候都是以罚代管，动不动就以扣工资、奖 金来处罚。 增加了员工心理压力， 使其难以愉悦工作。 这种缺乏制度保护的公平氛围， 挫伤了员工积极性，使部分员工难以有所作为而选择离开。 第二：招聘制度有缺陷 不拘一格是恒达房地产集团公司吸纳员工的优势， 但这也导致部分不符合公司要 求的员工进入本公司。 这部分员工不能胜任工作或不能适应本公司工作环境或企业文 化，造成他们预期和现实条件不符合，而选择离开。当然，这既有员工自身定位上的 原因，又有公司主观上的原因。 第三：晋升制度不完善，个人发展空间不够 恒达房地产集团公司传统人事管理制度弊病， 使公司里依然存在着 “越老越值钱” 的现象。作为公司创业的“元老” ，一般年龄越大，资历越深，职位、级别就越高。 在公司多年发展过程中，由于缺乏对员工重视和培养，使一部分学历高，知识全面的 优秀年轻员工在为公司服务一段时间后，感觉到职业上升空间狭小。当外界条件适合 时，离开便成了他们自然的选择。恒达房地产集团公司在人才使用上，也没做到人尽 其才，才尽其用。没有给员工提供足够的用武之地和广阔的发展空间，致使员工长期 得不到合适的岗位，优势和才能难以发挥，造成他们在工作上的失落感加强。使得一 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 3 章 恒达房地产集团公司员工流失要因及损失分析 15 些有抱负，进取心强的员工感到前途渺茫，感到“英雄无用武之地”没有成就感。公 司采购预算员小刘，个性外向、善于沟通、人际关系广、个人能力强、工作积极，而 且深得供应商和相关单位好评。有公司还通过他的朋友开出优厚条件想挖他走。采购 部预算经理离开时，大家都认为他是这个职位最好人选，他也喜欢这个工作。然而， 公司却任命一个领导亲戚为采购部预算经理。这一行为伤害了小刘自尊心，他选择了 离开恒达房地产集团公司，接受了另一家公司邀请。 第四：公司为员工提供的培训机会少 培训体系不健全，部分员工深感在工作中培训不够，知识积累教少。一是岗位实 践知识培训培训少， 感觉自己在能力上没有什么进步。 二是高层次的理论知识培训少， 致使员工无法及时充电，更新知识结构，使员工产生知识滞后的危机意识。从员工发 展看，在实践中锻炼与系统理论知识培训一样重要，是员工成长的重要途径。恒达房 地产集团公司员工进入公司后，很少有系统知识培训，职业生涯规划也是一句空话。 而在其它一些企业，培训机会较多，又有好的职业生涯规划，其能力可与时俱进。部 分员工与其他企业员工进行沟通、交流，相互比较后，就会心理不平衡。虽然待遇还 可以，但因培训机会缺乏，害怕几年过后变成庸才，也只能选择离开。 第五：授权不充分阻碍员工发展 恒达房地产集团公司虽然规模越来越大，但管理者还保持着创业时的管理模式， 什么事情都要亲历亲为，对下属员工能力不信任，不授权或授权不足。中国有句俗语 叫“巧妇难为无米之炊” ，试想一下：给予员工一个岗位，而没有权力保证，那么， 工作如何开展呢？有时员工因得到授权不充分， 只是象木偶一样机械地按照指示完成 任务，体会不到工作乐趣，感觉不到工作成就感，更看不到自己发展前途，最后也只 有离开公司。 第六：没有科学有效的薪酬体系 部分员工因公司提供的薪酬不能达到个人对收入预期， 或出现不公平分配而离开 公司。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工激 励水平和满意度。在恒达房地产集团公司平均主义较为突出，员工地位与待遇不是完 全由其贡献决定。收入差距不明显。一个成本部专员，平时工作量不大，但他的奖金 可能也比其他部门专员要高。因为他拿部门平均奖，部门高他就高。员工的价值在收 第 3 章 恒达房地产集团公司员工流失要因及损失分析 恒达集团人员流失现状与改革措施 16 入上无法体现，分配与贡献不平衡。由于没有形成科学合理的薪酬体系，严重挫伤员 工工作积极性，最终导致部分员工流失。 第七：企业文化建设不够 尽管恒达房地产集团公司给予企业文化足够重视，但在建设中却常出现重形式 轻内容，过分追求统一的情况。比如建立文明礼貌用语规范，员工关系守则，员工 职业道德规范等。而且内容大多都是立足在员工应如何为公司发展做贡献，少有公 司应如何对员工发展给予规划等。员工都是有一定能力的人，一般自尊心很强，若 在公司里感觉到自己人格和专业意见得不到尊重时，会挫伤他们工作积极性，进而 导致他们流失。 3.2.2 原因之二：员工角度的分析 通过访谈了解到员工流失的个人原因表现在下面几个方面： 第一：待遇问题 部分员工因公司提供的待遇不能达到个人对收入的预期，而离开公司。这是引起 恒达房地产集团公司员工流失最普遍，也是最重要的一个因素。公司一位从事项目工 程管理的员工，经过自己艰辛努力提前完成节点任务，公司虽然按照制定政策给予奖 励，但这奖励金额却被大打折扣，使这位员工心里很不满意。找到工程部经理理论， 工程部经理向总经理反映后给予回复是： “你超任务部分公司给了你奖励，其他项目 的已经表现出不满，认为你是占了公司重视度上的优势。为了公司稳定团结你就少得 一点嘛” 。第二年，这位员工主动申请调换到一个公司已经开发的项目，结果工程节 点也提前完成了。但公司给予的奖金又被打了折扣，这一次理由却是： “你去的项目 前期开发工作不是由你完成的。所以，功劳也不应归你一个人。我们还要考虑一下其 他人员情绪。 ”这位员工大闹经理室，然后跳槽去了一家已经多次想挖他过去的房地 产开发公司任项目经理。 第二：培训机会缺乏 恒达房地产集团公司部分员工因希望进一步加强自身专业知识， 而准备参加研究 生考试或读其他成人高校。但公司却不能给予时间和经济上支持，有时还因出勤原因 给员工惩罚。这种不但不创造条件反而还设置障碍的方式引起员工极大不满，造成这 些员工流失。员工的工作更多是依赖自身所拥有的知识和技能。随着科技发展，知识 恒达集团人员流失现状与改革措施 第 3 章 恒达房地产集团公司员工流失要因及损失分析 17 更新速度加快，使他们不得不担忧自己拥有的知识和技能过时，而被社会淘汰。为更 新知识，他们渴望获得教育和培训机会。 第三：发展和晋升空间不够 如有一名前期开发经验相当丰富的员工，一直以来表现都很积极，但突然却提出 辞职，去了同地区的房地产公司。他走后从他家人口中才知道他辞职原因：他长期在 规划设计部门对流程等都非常了解，而且对工作缺乏了热情，反而对销售工作表现出 兴趣。但是公司各个部门都定员定岗，无法获得岗位流动机会，使他不能在销售部门 获得锻炼。而且据他说这样的想法在其他员工那里也存在。还有一位员工能力强，业 绩突出，本应该得到重用。但由于入职时间短，资历浅，受人事管理制度限制没得到 重用，让这位员工心里感觉很不平衡：如果继续干下去，没有三五年资历职位提升不 了，自然薪水也得不到提高。竞争对手对这样的人才当然想为己所用，这位员工也就 义无返顾离开了公司。 第四：人际关系问题 公司销售部门一名员工因其个性较强，看不惯销售经理一些事情，造成他与销售 经理沟通困难，产生矛盾，工作也得不到支持和帮助。使他长期处于紧张人际关系环 境中，不能正确处理人际关系和工作关系而导致其跳槽到另外一家公司。 3.2.3 原因之三：非工作原因分析 员工流失除了与工作有关的因素外，非工作的一些个性化需求也是一个重要原 因。非工作因素很多，比如对工作地区偏好，个人兴趣，家庭责任以及工作与非工作 角色冲突等，都会影响员工流失。公司销售骨干小杨因长年在盛泽工作，而家人又在 苏州。 家里大小事都由其妻打理， 小孩抚养和教育也根本无暇照顾， 使其妻抱怨重重， 家里曾一度出现危机。小杨也向经理提出调回集团公司的申请，但公司由于没有合适 人选，也一拖再拖。使得小扬既要顾及工作又要顾及家庭，大大增加其心理压力，工 作热情日益退却，为保全自己家庭最终也离开公司。 3.3 员工流失给公司带来的损失 员工是恒达房地产集团公司知识和技能的载体， 他们的流失必然伴随知识和技能 的流失。在竞争激烈的房地产开发市场，一定程度的人员流动是不可避免的，它可以 第 3 章 恒达房地产集团公司员工流失要因及损失分析 恒达集团人员流失现状与改革措施 18 为公司输入新的血液，使公司能够充满活力。然而，过多的员工流失将不可避免地为 公司带来损失，使公司面临竞争优势削减的威胁。 3.3.1 显性损失 第一：无形资产损失 恒达房地产集团公司流失的员工是公司管理系统和技术信息的知情者和参与者， 他们比较了解公司发展。据了解恒达房地产集团公司流失的员工并没有改行，大部分 是直接加盟到竞争对手公司。 因为公司与竞争对手之间在人员和技术上具有非常高的 替代性，要求也极其相似。掌握关键信息员工流失后，使公司优势受到了威胁。最为 典型的是一名开发骨干把公司未来项目的合作伙伴带到了竞争对手， 使竞争对手先与 对方达成合作，恒达房地产集