（工商管理专业论文）平安产险客户关系管理战略及实施.pdf

0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军平安产险客户关系管理战略及实施 摘要 加入w t o 后， 中国的保险市场面临巨大的机遇和挑战。 外资保险公司的大举进 入、 新公司的不断涌现使保险行业的竞争日趋加剧， 这给国内保险公司带来极大的 挑战。国内保险公司为了保持竞争优势， 必须进一步改善经营模式， 提供更优质的 保险服务， 提高客户满意度， 而要达到这个目 标， 就需要采用c r m 系统。 借助c r m , 保险公司可以通过互联网、电子邮件、短信等多种新渠道为客户服务， 更为重要的 是c r m 还可以提供数据分析和决策支持， 保险公司通过它可从客户的数据中获得更 多有价值的信息， 为制定市场策略和拓展新业务创造了条件， 得以在保险行业打造 一片自己的天地。 本文从现状分析、 战略制定、 项目实施等方面对平安产险c r m 项目 进行了详细 分析，希望对我国保险行业实施c r m 项目 提供有价值的借鉴。 本文内容共有六章。 第一章主要是介绍客户关系管理的概念、 特征， 及中国保 险市场现状; 第二章是介绍平安保险的发展历程， 及平安产险的现状和不足; 第三 章则介绍平安集团i t的发展历史、 发展方向， 及平安产险i t 的现状和不足: 第四 章介绍平安产险c r m 战略是如何制定的;第五章则详细介绍了 平安产险项目 的实 施， 第六章则通过对平安产险c r m 项目的分析， 总结实施c r m 项目的成功关键因素。 关键词:客户关系管理;财产保险;信息技术 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军平安产险客户关系管理战略及实施 a b s t r a c t ， 户 钾 、 a f t e r c h i n a s e n t r y o f w t o , - t h e i n s u r a n c e m a r k e t o f c h i n a e n o r m o u s o p p o r t u n i t y a n d c h a l l e n g e , t h e c o m p e t i t i o n o finsurance f a c e s i n d u s t r y i n c h i n a w i l l b e c o m e t o u g h e r a n d t o u g h e r . d o m e s t i c i n s u r a n c e c o m p a n i e s ( d i c ) w i l l f a c e t h e g r e a t c h a l l e n g e s . t o k e e p t h e i r c o m p e t i t i o n a d v a n t a g e s , d i c f o c u s o n i m p r o v i n g t h e i r b u s i n e s s m o d e a n d p r o v i d i n g b e t t e r c u s t o m e r s e r v i c e s . m o r e a n d m o r e d i c u s e c r m ( c u s t o m e r r e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t ) a s t h e i r c r i t i c a l w e a p o n s . w i t h t h e h e l p o f c r m , d i c c o u l d a d o p t t h e a d v a n c e d i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g i e s s u c h a s i n t e r n e t o r i n t r a n e t t e c h n o l o g i e s , e m a i l , s h o r t m e s s a g e , t o p r o v i d e t h e s e r v i c e s t o t h e i r c u s t o m e r s . f u r t h e r m o r e , c r m c o u l d p r o v i d e t h e f u n c t i o n s o f d a t a a n a l y s i s a n d d a t a m i n i n g . w i t h t h e s e f u n c t i o n s , d i c c o u l d d i g o u t t h e u s e f u l d a t u m t o s u p p o r t t h e i r b u s i n e s s s t r a t e g y a n d m a r k e t i n g d e v e l o p m e n t i n t h e f i r s t c h a p t e r , t h e c o n c e p t s a n d c h a r a c t e r i s t i c s o f c r m , a n d t h e a c t u a l i t i e s o f d o m e s t i c i n s u r a n c e m a r k e t a r e i n t r o d u c e d . t h e n i n t h e s e c o n d a n d t h i r d c h a p t e r , t h e a c t u a l i t i e s o f p i n g a n p r o p e r t y i n s u r a n c e c o m p a n y a r e i n t r o d u c e d . h o w t o m a k e t h e s t r a t e g i e s o f c r m , a n d h o w t o a c t u a l i z e i t i n p i n g a n p r o p e r t y i n s u r a n c e c o m p a n y a r e d i s c u s s e d i n t h e f o u r t h a n d f i v e c h a p t e r s . l a s t l y , u p o n a l l t h e i n f o r m a t i o n i s p r e s e n t e d b e f o r e , c r i t i c a l s u c c e s s f a c t o r s o f c r m a r e p r e s e n t e d . k e y w o r d s : c r m , p r o p e r t y i n s u r a n c e , i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 前言 进入2 1 世纪，随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业必须对市 场变化迅速做出反应， 而市场的变化源于客户行为的变化， 所以， 企业必须把注意 力集中于客户的需求， 客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中。 企业 逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、 服务至 上、 实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变， 企业对市场 和客户的依赖已 经逐步提高到关乎企业生存的高度， 谁能把握住市场的脉搏， 满足 客户对产品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，从而得以生存、发展、壮大。 更重要的是， 企业必须拥有长期的客户， 因为唯有与客户保持长期良 好的关系， 一个企业才能够在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。 因此， 企业以客户 为本， 实乃以客户关系为本。 客户关系的竞争实乃是市场竞争的焦点。 市场营销的 实质实际上也就是市场客户关系的大博弈。如果企业不能认识这一市场营销的本 质，那它很可能无法长期有效地赢得客户并最终赢得市场。 由于保险是与人打交道最多的行业，自 从保险出现那天起， 保险公司就一直在 寻求一种途径，以便与投保客户更好地进行沟通， 满足客户需要， 提升公司的竞争 力。 随着社会经济的发展， 人们对保险的需求越来越大， 正当保险公司为迅速增长 的投保用户欢欣不已的时候， 随着业务量的上升， 保险人员惊讶地发现即使发展了 更多的新客户，由于没有时间和精力去与老客户进行沟通， 不清楚他们的需求、 购 买历史和实际需要， 导致老客户的流失，同时对潜在的大客户挖掘得又不得力， 导 致公司竞争力的下降。 随着中国加入w t o ，中国的保险市场面临巨大的机遇和挑战。 外资保险公司的 大举进入将使中国保险市场的结构发生深刻变化， 市场份额将由数家垄断走向多元 化、 平均化，中国保险市场由寡头垄断竞争变为多元充分竞争， 导致国内保险市场 的竞争日 趋激烈。 进一步改善经营模式， 提供更优质的保险服务， 提高客户满意度， 是保险公司面临的现实问题，于是越来越多的保险公司将目 光盯向了c m 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军平女产险客户关系管理战略及实施 1概述 1 . 1 客户关系管理的概念 客户关系管理理念引入中国己经有几年的时间了， 国内c r m 市场己经从单纯的 概念炒作阶段、 理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段， 有为数不少 的国内 企业先后尝试实施了大型c r m 系统的部分功能和模块 ( 如:电话中心c a l l c e n t e r 、销售自 动化s f a . s e r v i c e s以及m a r k e t i n g 模块等)。 那么 什么 是 客 户关 系管 理( c r m , c u s t o m e r r e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t ) ， 最 早 提出客户关系管理概念的美国g a r t n e r g r o u p 是这样定义的: 客户关系管理是整个企业范围内的一个战略， 这个战略的目 标通过组织的市场 细分 ( 客户细分)， 培养顾客满意行为， 将从供应商到顾客的系列处理过程联系在 一块，使得组织利润、受益、客户满意程度最大化口 随着客户关系管理的发展， 以及提出概念方有着不同的自 身利益点， 给客户关 系管理带来众多的定义，其中三种比较典型的定义如下: c r m 是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对相关业务 功能进行重新设计，并对相关工作流程进行重组，以达到留住老客户、吸 引新客户、提高客户利润贡献度的目的。 c r m 是企业为了赢得新顾客、 巩固保留既有顾客，以 及增进顾客利润贡献 度，而通过不断地沟通以了解并影响顾客行为的方法。它利用信息技术为 支撑，使得企业通过适当的 渠道 ( r i g h t c h a n n e l ) ， 在适当的时 机( r i g h t t i m e ) ，以适当的产品( r i g h t o f f e r ) ，与适当的顾客做沟通。 客户关系管理是运用一整套的方法来整合市场、销售、服务及其他面对客 户的业务领域的协同作业，它集成了人员、业务流程和信息技术来最大限 度地建立客户间的联系，无论是您的网上客户、分销商、内 部客户或供应 商等。 显然， 概念1 强调企业的经营策略和业务满足于客户的需要， 概念2 看重与客 户的沟通和交流， 概念3 明确地提出了市场、 销售和服务等业务领域。 而三种定义 都提到了信息技术的支撑作用， 整合这三种定义使我们对c r m 的内涵理解已 经比较 全面了。 我认为， 客户关系管理 ( c r m ) 代表了企业为发展与客户之间的长期合作关系， 着眼于客户的终身价值， 体现于“ 以客户为中心” 的经营理念， 一个真正意义上的、 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 成熟的c r m 解决方案能够真正帮助企业提升在进行客户决策时作为一个整体抓住 问题本质并对它们做出正确的反应的能力。 1 . 2 客户关系管理的特征 建立客户关系管理系统，代表着企业经营模式从以产品为中心转变到以客户为 中心、 营销方式从交易导向转变为关系导向、 竞争的观念从以利润为导向转变为以客 户为导向、 保持持续竞争力为导向。 也就是说客户决定着企业的一切: 经营模式、 营 销模式、竞争策略。客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。即: 企业将关注的重点由 产品转向客户 企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务一 客户关系的管理 在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期 的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上。 企业开始将客户价值，特别是客户终身价值作为绩效衡量和评价的标准。 卜卜卜 今天，互联网的普及大大增强了客户的知识力量，经济全球化导致的激烈的市 场竞争也使得企业的客户们变得越来越难以驾驭， 信息和技术资源在全球范围内的大 幅度重新分配使得客户在与企业的权利争夺战中， 逐渐掌握了越来越大的主动权和选 择权， 这种趋势在可预见的未来将毫无逆转的可能。 企业如何实现企业战略、 企业文 化、 组织结构等的变革，以适应、 满足客户不断变化的需求和期望， 是客户关系管理 需要解决的最根本问题。 反映在运营层面， 企业迫切需要解决如何提高企业的核心竞 争力， 在管理好当前客户关系的前提下， 更快、 更好地预测、 满足客户多变的需求和 期望，从而占有更大的客户占有率。 但是客户关系管理不是以客户满意为最终目的的，同时让所有客户都百分之百 的满意的想法是不切实际的，如平安目前的有效客户达2 2 0 0 万，在当前有限的资源 下无法使所有客户都拥有相同的满意度。因此通过客户关系管理，对客户进行细分， 针对不同层级的客户采取不同的措施，从而使企业利润、客户满意程度最大化。 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军平安产险客户关系管理战略及实施 1 . 3 中国保险市场发展状况 中国保险业务自1 9 8 0 年恢复以来， 随着我国经济改革和对外开放的巨大成功和 进一步深化， 取得了迅猛的发展，至2 0 0 2 年2 3 年间 远远高于同期国内生产总值平均9 . 5 %的年增长速度 ，保费收入平均年增长约 3 5 %, 1 . 3 . 1 中国保险市场现状 保费收入规模迅速扩大、持续增长， 但增幅趋缓。2 0 0 3 年全国保险市场保费 总收入3 8 8 0 . 4 亿元， 同比增长2 7 . 1 % ， 比2 0 0 2 年4 4 . 7 % 的增幅下降明显。 2 0 0 4 年1 - 2 月，保费总收入7 4 3 . 8 亿元，同比增长仅6 . 2 5 % 保险深度和保险密度明显提高， 市场潜力巨大。 2 0 0 2 年全国保险深度3 % ，同 比增加0 . 8 个百分点; 保险密度2 3 7 . 6 元， 同比增加6 8 . 8 元。 但跟世界2 0 0 1 年的平均水平7 . 8 3 % 和3 9 3 . 3 美圆还有不少差距。 保险的社会作用越来越大， 2 0 0 3 年全国共支付赔款和给付8 4 1 亿元，同比增 长 1 9 % ; 2 0 0 4 年 1 - 2 月，共支付赔款和给付 1 3 0 亿元，同比增长 1 9 . 2 4 % :切 实发挥了保险的经济补偿作用。 市场主体规模迅速扩大， 2 0 0 3 年保险公司总资产9 1 2 2 . 8 亿元，比2 0 0 2 年末 增长4 0 . 5 % ，到2 0 0 4 年 2 月末己达 9 5 2 9 2 . 7 亿元，同比增长 3 9 % . 竞争主体明显增多， 2 0 0 2 年共批准6 家外国保险公司进入我国市场， 批准 1 6 个外资保险公司营业机构正式开业， 扩大了 对外开放的区域。 同时批准了3 8 0 个保险公司分支机构和9 8 家保险专业中介机构开业。 监管工作逐步改善，监管重点发生变化。 1 . 3 . 2 中国财产险市场现状 发展重新加速，2 0 0 3 年全国财产险保费收入8 6 9 . 4 亿元，同比增长1 1 . 7 % , 占市场份额2 2 . 4 % ; 2 0 0 4 年 1 - 3 月，保费总收入2 6 9 . 8 5 亿元，同比增长达 2 7 % ;完全走出了1 9 9 5 年到2 0 0 0 年平均年增长速度仅为3 . 2 % 的低谷。 平均费率呈下降态势，承保风险加大， 利润急剧下降。2 0 0 2 年， 财产保险业 务承保金额同比增长 2 2 . 8 % ，高于财产险保费收入增幅 9 个百分点;平均费 率在连续四年下滑之后又创新低，全年为3 . 2 9 % o ，较上年3 . 5 6 % 。 下降0 . 2 7 个千分点。 利润从2 0 0 1 年的3 3 . 7 4 亿元下降到2 6 . 1 亿元， 下降幅度达2 2 . 6 4 % 0 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军平安产险客户关系管理战略及实施 各主要险种情况: 2 0 0 2 年保费收入最高的是机动车辆及第三者责任保险，为 4 7 2 . 3 5 亿元， 占财产保险市场份额6 0 . 6 % ; 最低的是农业保险， 为4 . 7 6 亿元， 占 财产保险市场份额0 . 6 1 % 。 发展速度最快的是信用保险， 增幅达1 5 1 . 9 % 增幅最低的企业财产保险仅增长0 . 8 % . 1 . 3 . 3 中国居民保险现状 居民对保险的认知较低，只有6 %的居民家庭认为自己对保险知识了解得较 多。 对中资保险公司不够满意，5 7 . 2 %的保险消费者认为保险代理人服务不令人 满意。 当前保险普及率不高，仅有4 . 5 %的居民购买了商业保险。 居民对保险的预期需求较大， 未来三年里4 9 . 9 %的城市居民将考虑购买保险 产品。 获取保险信息的方法有待丰富， 购买商业保险者中4 1 . 5 % 是从代理人处获得 信息。 对外资保险公司期望值较高。 卜卜 根据中国保险业加入w t o 对外开放的基本承诺，对外国非寿险公司，加入后三 年内将取消包括公司成立形式、 地域、 业务范围等各方面的限制， 这意味着，中国保 险业将全面地与国际保险体系接轨。 国外保险公司的竞争实力不仅体现在雄厚的资金实力、多样的险种、细致的索 赔评估和丰富的管理经验，而且体现广泛应用信息技术的方面。 中国的保险业起步比国外晚，但是发展迅速，随着市场、客户需求、员工要求、 竞争对手的变化、 技术的革新， 保险业也不断地面临着机遇与挑战。国内保险行业面 临的最大问题就是寻找一条合理、 有效的经营管理模式， 利用本土化的优势扬长避短， 不断提高和完善经营体制， 扭转不利的发展局面， 客户关系管理正是其重要途径。 如 图1 . 1 所示， 来自 于市场、 竞争、 成本、 技术等各方面的压力， 驱动着主要与人打交 道的保险公司纷纷采用客户关系管理系统来获取竟争优势。 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军平安产险客户关系管理战略及实施 2安产险现状 2 . 1平安保险的发展历程 平安保险成立于 1 9 8 8 年， 到 2 0 0 3 年平安保险己经从一家总资产 5 3 1 2 万元、 1 3 个员工的中小企业，发展为一家业务范围覆盖产险、寿险、证券、信托、银行的 综合型金融保险集团，总资产和净资产分别增长到成立初的2 7 2 5 倍、2 7 9 倍;保费 收入年平均增长率为9 6 . 6 %，增速稳居国内同业首位:投资回报率平均值达到1 5 . 9 %， 而不良 资产远小于1 %， 是亚洲资产质量最好的金融企业之一， 盈利能力及年利 润在行业中处于领先水平。 回顾平安保险的发展历程，可以看出其一直保持快速、 持续、稳健的发展: 1 9 8 8 年3 月，经中国人民银行批准，公司成立，5 月正式开始营业 1 9 9 2 年，在美国、香港设立分公司 1 9 9 3 年，摩根和高盛参股平安 1 9 9 4 年，开展个人寿险营销 1 9 9 5 年，成立平安证券公司 1 9 9 6 年，成立平安信托公司和海外控股公司; 保费收入突破1 0 0 亿元 1 9 9 9 年，保费收入突破2 0 0 亿元 2 0 0 1 年，经保监会批准成立中国 平安保险 ( 集团)股份有限公司;保费收 入突破4 0 0 亿元 2 0 0 2 年，汇丰集团以6 亿美元现金认购平安增发的2 . 4 6 7 亿股外资股份， 以1 0 %的持股比例成为公司的第二大股东。公司实现保费收入 6 1 9 . 7 1亿 元，同比增长 3 3 . 3 9 % ;累计实现税后利润 1 8 . 2 5亿元。截至 2 0 0 2年底， 公司总资产达 1 4 4 7 . 5 6亿元，净资产达 1 3 2 . 6 9 亿元，同比分别增长 5 2 . 3 2 %和 1 1 4 . 5 7 % ，不良资产比例继续保持在 1 %以下。 2 0 0 3 年，与汇丰银行一起收购福建亚洲银行，更名为平安银行。同时制定 “ 品质优先、 利润导向、 遵纪守法、 重在执行” 十六字方针， 经营策略从做 大变为做强，公司进入调整期，2 0 0 3 年保费收入6 7 1 . 0 6 亿元，同比增长仅 8 . 2 9 % ，远低于市场同期2 7 . 1 % 增长速度。 2 0 0 2 年中国平安财产保险股份有限公司正式成立，在加强销售队伍建设，激发 销售队伍士气， 在挖掘传统险种潜力的同时， 大力推广董事及高级职员责任保险等新 产品，积极探索新的销售渠道，推广货运险、车险、家财险网上销售，高度重视大项 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军平安产险客户关系管理战略及实施 目 承保，有力地促进了业务发展。当年实现保费收入 8 3 . 5 6亿元，完成计划的 1 1 1 . 4 1 % ，同比 增长 3 1 . 1 2 % ，市场份额上升到 1 0 . 7 4 % ，居产险同业第三位。 2 0 0 3 年平安产险配合集团的经营策略，主动放弃一些亏损业务和客户，实现保 费收入 8 4 . 4 亿元，同比增长仅 1 % ; 2 0 0 4 年一季度实现保费收入 2 6 . 3 3 亿元，同比 增长 7 . 9 % ， 低于市场同期 ( 2 7 % ) 及两个主要对手人保 ( 2 0 . 4 ) 和太保 ( 9 . 6 % )的增 长率， 但已决赔付率仅为3 8 . 4 % ， 优于市场同期 ( 4 3 . 3 % ) 及两个主要对手人保 4 7 . 8 ; 和太保 ( 4 2 . 5 % )。 如何在做强的同时，保证规模的同步发展，平安产险将目 光投向了c r m . 2 . 2平安产险 现状 为适应平安产险新形式下竞争、发展的 需要， 制定合适的c r m 战略， 采取合适 的c r m 实施措施和手段， 本文将从战略和目 标、 流程、 客户和中介的细分和选择、 信 息的反馈和使用、应用、 技术 ( 见第3 章)、服务渠道、组织等八个方面来检视平安 产险的现状和不足。 2 . 2 . 1 战略和目 标 以下将从方向、变革管理、市场和客户细分、面对客户的活动、信息技术、风 险等多个角度来分析平安的战略和目 的。 a ) 方向 配合集团“ 品质优先、利润导向、 遵纪守法、重在执行” 十六字方针，强化客 户服务规范， 通过“ 高度一致的客户服务标准、 高度一致的职场标准、 高度一致的品 牌形象”，给客户提供 “ 一个形象、一个微笑、一种方式、一种思维、一种声音”的 标准化服务。 平安己经认识到了解客户的重要性，即，需要基于客户的价值、行为、地区和 心理等特征对客户进行细分，将客户分成 “ 大客户，中小企业客户，和个人客户”， 针对不同客户群采用不同的战术: 对于大客户， 重点在于提高( 提升品牌、 承包实力、 技术水平、 市场占有率、 理赔服务和大项目的利润贡献) 对于中小客户，在于改善客户构成结构，找到优质客户 对于个人客户，提供标准化产品，降低销售及服务成本 卜卜 同时成立公司业务部，渠道管理部，并制定相关政策，希望通过制度的完善， 逐步培育公司业务部和渠道管理部管理水平， 优化客户结构， 并促使客户分布合理化。 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军平安产险客户关系管理战略及实施 由于代理、中介掌握着大量的最终客户资料，这些客户资料没有交给平安，加 上现有的客户资料分散在不同的业务系统， 目 前没有足够的客户数据来完成清晰的客 户细分，以至无法完成客户的赢利分析，以及对细分客户的差异性服务。 目 前平安要求对中介和代理进行严格的资格审核，但尚未有行之有效的办法， 更没有对中介和代理进行 “ 赢利”、“ 增值”、“ 客户保留”、“ 销售策略”的评估。 因此平安希望引入c r m ， 将c r m 战略和现有战略结合起来， 以 建立公司的核心竞 争力，达到持续发展的目的。 b )变革管理 正在产险全系列准备开展 “ 卓越工程” ( 后援集中，渠道销售管理，两核等)， 这个计划将在三年内对产险进行大的调整。 在卓越工程中， 集团董事长和产险董事长 均为项目 小组的领导， 表明平安的高层已经有决心和毅力完成这样调整， 同时这样的 项目小组结构也将极大地保证项目的顺利进行。 c r m 项目也必须有类似的项目小组机构，有业务部门和i t 部门的共同参与，才 能保证项 目的顺利进行。 c ) 市场和客户细分 平安目前没有进行客户细分，主要的原因有: . 客户数据不完整，细致的客户细分缺乏数据支持。 今 大量代理人和中介不愿将真实的客户信息交给平安，因此在平安的信息 系统中的客户信息许多是虚假的。 今 客户信息分散在各系统中，客户没有统一的i d ，无法形成一个整体的视 图。 . 没有数据的录入规范和管理办法来保证客户信息操作的准确性。 客户的接触历史没有完整的记录。 没有进行客户生命周期的分析。 某些险种，例如车险，在进行风险测算时已经采用了1 3 个风险因子，包括 客户的性别、 购车年限、 渠道、 婚姻状况等先进的方法。 但目 前测算的基础 只是从出险赔付中得到的数据，有非常大的局限性。 卜 己经认识到客户群、 产品和渠道间关系的重要性。 对不同的客户群需要设计 有针对性的产品; 对不同的渠道， 所设计的产品也应该具有唯一性， 从而避 免渠道冲突。 已经认识到需要有意识地服务优质客户， 例如“ 一路平安” 是针对特定的优 质客户群。 平安希望通过有针对性的产品改善客户群结构， 但目 前对客户的 选择还没有完善的数据支持。 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 没有制定完善的客户关系策略以保留目前的优质客户，如不同客户群的获 取、 保留、放弃、差异性服务，客户识别、忠诚和客户满意度评估、个性化 服务等。 d ) 面对客户的活动 很多面对客户的销售和服务都由代理和中介完成。 客户信息大量地存在于业务员、 代理和中介手中， 没有成为平安产险的资产。 对于尚未满足的客户对产品的需求，没有进行系统的收集和整理。 展业大部分通过销售团队、 业务员进行。 没有有效的客户信息资料对他们的 展业有指导性的作用。 产险的业务在某种程度上依赖他们个人的技能和对客 户的认识。 平安将客户分成大客户， 中小客户和个人客户。 产险设置了不同的部门分别 对这些客户群进行展业。 卜 有专门的客户服务部门，但是服务的渠道尚未整合。 e ) 信息技术 平安己经有i t 的整体规划，但是还没有制定c r m 应用的规划。 平安已经建立了c i f 2 , c c h ，呼叫中心，p a 1 8网站等系统。 c 工 f 2 在产险没被充分地应用。 平安的所有系统将在未来的三年内迁移到j 2 e e 平台。 d 平安将建立e - p c i s 系统，这将是平安核心的业务系统。 目 前的应用系统不支持个性化的客户交互、 不同渠道上的交叉销售和向上销 售等功能。 f ) 风险 c r m 的实施， 将会涉及使用不同的渠道。业务上冲突将影响业务员和整个销 售团队的积极性。 客户信息从业务员、 代理和中介整合到公司， 将对业务员、 代理和中介造成 心理上的冲击。他们认为客户信息是个人资产，从而不愿意交给公司。 需要慎重考虑的问题包括: 令 不同渠道上同一产品的销售利益归属 令 代理和业务员的利益冲突 今 代理、业务员和电话中心的利益冲突 . 公司业务部和机构的利益冲突 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 平安产险有迁移客户的决心， 部分计划和时间表。 尚 缺行之有效的具体执行 办法。 2 . 2 . 2 流程 以下将从市场、促销管理流程和执行、付款方式、客户服务、销售管理、客户 信息管理、绩效管理、风险管理、质量控制多个角度来分析平安的流程。 a ) 市场 产险总部的市场部在一年前分成销售管理、 渠道管理、 意健险和公司业务部 这些部门的主要职能是销售。 市场的某些特定的职能是由多部门及总部部门与分支机构合作完成: 令 精算部门和相关部门一起检讨和回顾产品的价格、风险因素、对公司利 润的贡献度及渠道的成本。 今 对市场的认识、对竞争对手的认识和对客户需求的认识更多来自 最前沿 的分支机构。分支机构将这些信息带到相应的业务部门。但信息传递质 量和沟通的渠道都存在问题。 令 市场的分析数据大多数来源于:对竞争对手的分析、保监会公布的数据 和对国外先进保险市场的学习口 令 暂时没有特别行之有效的办法能获得经纪和代理的数据。 d 没有数据分析来指导市场活动。 b )促销管理流程和执行 市场促销活动有时由多个部门和分支机构协作共同完成。 产品的促销主要由分支机构自己组织完成， 但分支机构有时缺乏对产品的了 解，总公司和分支机构在新产品的沟通上存在着一定的问题。 总公司推出的新产品常被机构认为不好卖; 而机构认为自己 建议的产品才比 较贴近市场。 促销的产品基本是和市场同步的， 但没有特别针对获取、 保留或扩大客户贡 献度来做。 有导航计划支持和完善产品的促销， 但暂时没有有效的工具来支持促销的准 备和评估。 促销的方法:新产品推广主要通过地区试点的方式进行。 没有客户和准客户的信息来为促销做基础。 卜卜 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 c ) 收款方式 对个人采用现金的方式 对企业采用支票和转帐等方式 暂时没有银行自 动划拨的收款方式 d ) 客户服务 产险目 前分大客户、中小企业客户和个人客户。 公司业务部有针对大客户的服务 ( 例如现场服务)。 电话中心面只提供车险报案服务。 d 产险的服务质量在保险市场上领先于同业。 理赔的速度也领先于同行。 每年聘请专业公司提供客户满意度调查。 产险目 前对所有客户提供相同的服务 ( 不管该客户是第一次还是第五次索 赔)。 没有专门的投诉处理流程和投诉记录。 客户的信息分散在各业务系统中。 各服务渠道相对独立。 p a 1 8 只提供少量自 助服务，还停留在信息发布为主的阶段。 销售管理 理论上，公司业务部负责大客户的管理。 中小企业客户主要由业务员和团队负责销售。 渠道、团队负责对个人的销售。 代理、经纪可以面向各类客户进行销售。 业务员展业，是从发展身边的亲戚、朋友开始的。 中、大型项目销售，需要两核、精算部门的支持。 分支机构的销售部或市场部负责管理直销人员 机构的渠道管理部负责除直销外的其他销售，目 前占公司销售份额的5 % 0 卜卜 f )客户信息管理 己经建立起 c 工 f 2 和 c c h . 产险的客户信息确认系统c i c s 建立在c 工 f 2 的基础上。 很多客户信息很难得到，得到的信息也分散存放在不同的系统中。 已有的客户数据也不同程度的存在不真实，数据质量比较差。 还未完整意义的客户信息: 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 . 没有规范地使用客户编号 . 没有标准来衡量客户信息的真实性 . 没有完整的规范用于定义客户信息的内容 . 通过多种渠道获得的客户信息没有进行整合 9 ) 绩效管理 业务部门已经逐渐开始将团队和业务员的管理纳入到绩效管理中， 例如销售 管理系统。 暂时没有特别有效的针对客户信息采集和管理的考核流程。 没有和客户关系管理相关的k p i , 卜 没有统一、严格的绩效考核方式和流程。 业务方面，目 前的考核指标为总保费收入， 总保费和续保率在目 前的定义上 存在着一定的矛盾。 h ) 风险管理 风险控制仅限于产品和投保，在服务流程中并没有发现。 风险基本针对产品而非针对客户。 对经纪人并没有严格的筛选流程。 由于客户信息在各业务系统中没有整合， 看不到客户在平安的所有信息， 很 难对客户的风险作出判断;同时， 很多客户信息不真实， 在赔付过程中还发 现赔错的例子。 对新产品的开发， 感觉的成分大于数据的支持。 虽然有针对产品的风险因子， 但针对市场和客户群的风险控制很缺乏。 在理赔过程中对于经纪人弄虚作假也缺乏有效的控制。 核赔的过程中没有发现对客户过去理赔的记录有任何检验。 车险引进了1 3 个风险因子。 目 前对风险的控制为: . 风险考虑不周到或没法考虑时，不保 今 有可控的风险时，限制承保 . 风险不大时，鼓励承保 i )质量控制 通过了工 5 0 9 0 0 0 的质量体系认证。 目 前有控制客户服务质量的流程、标准，但是实施的结果不好。 有专门的人员在做有关质量控制的工作 ( i s 0 9 0 0 0 的工作人员)。 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 2 . 2 . 3客户/ 中介的细分 以下将从运营模型的支持、客户信息收集模型、对风险与服务响应的理解、市 场策略的检验、 利用客户的交易和接触活动进行市场促销等多个方面来分析平安的流 程。 a ) 运营模型支持 已建立一个集团范围统一而唯一的客户信息库c i f 2 ，以目 前的i t 架构来说 能够支持集团统一的客户基本信息视图。 已建立一个集团范围统一而唯一的客户接触历史信息库 ( c c h )，以目 前的 工 t 架构来说未来客户在任何渠道与平安的接触活动 ( 包括销售活动、市场 营销活动、客户服务活动、购买保单、电话呼入、网站访问)均记入到c c h 中，但目 前实际的应用中还没有把客户的接触活动记入到c c h 中。 目 前己有用于销售业绩分析的报表系统来支持销售业务统计， 但不能对保费 收入与客户、保费收入与市场活动的关系进行分析。 目前进行新产品开发和市场开拓的决策数据来自 于竞争对手分析、 保监会数 据和第三方报告，没有客户数据和市场数据的支持。 没有预先对客户筛选、 产品特性、客户管理、 风险管理、 应收和客户服务作 出决策支持的方法和系统。 没有事先的决策系统支持对市场的研究和指导。 没有促销管理的工具来支持和测试市场的决策。 b )客户信息收集模型 客户信息的来源为业务员、代理和中介 ( 不愿提供准确数据)、渠道销售、 p a 1 8 客户自 助投保 ( 比 例很小)、电话中心报案中的信息更正 ( 数据准确) 和客户回访 ( 回访率低且数据录入的准确性有置疑)。 业务系统( p c i s ) 按产品线分别存储相应的产品信息( 保单信息) 及交易单元 信息， 客户数据作为保单数据的组成要素而存储在系统中。 承保单时客户姓名和证件号码可以以 * 代替，业务员和代理未能提供准确的 客户数据:内勤人员在对客户进行回访时可以获得客户 准确数据，但内勤 人员操作不规范，客户准确数据未能真正录入到系统中。 客户的习性、家庭状况等客户有关的数据尚未进行定义和收集。 销售业绩与客户的信息收集未能有效关联。 部分机构 ( 分公司)通过购买第三方的客户数据进行电话销售试点。 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 c 对风险与服务响应的理解 平安意识到同一客户在不同险种、不同渠道上表现的风险程度是不一样的， 但目前客户风险的数据未在业务部门间共享。 业务部门和i t 部门正在进行客户风险控制的方法探讨和i t 系统的初步设计 和开发。 找到风险客户在哪里是下一年度的主要目 标。 d ) 检验市场策略的设想 没有专门的市场部门制定市场营销活动的计划、测试和评估。 尚未开展针对潜在客户的市场营销活动的计划和试点。 无法生成潜在客户的名单。 无法生成销售商机的清单。 无法进行市场营销活动的效果分析。 利用客户的交易和接触活动进行市场营销 没有建立机制在和单个客户的接触中进行市场营销。 客户交易活动和客户活动尚未被完整记录，尚未提供个性化的客户服务。 卜 不能生成针对某产品目 标客户群的名单， 代理和业务员不能根据潜在客户名 单进行针对性销售。 2 . 4信息的反馈和使用 e)2. 以 下将从学习过程、市场计划、绩效考核和检讨、信息的学习回顾、数据收集 等多个方面来分析平安的流程。 a ) 循环的学习过程 用报表体现业务运营状况;报表的开发没有系统性;现在正在规划使用 c o g n o s 开发统一的m i s 报表平台。 没有业务运营的分析工作 ( 比如多维分析) ， 无法灵活地从不同的角度分析 业务的运营状况;正在组建o l a p 小组。 没有数据挖掘的工作: 包括对客户细分、 价值估计、 和制定客户化的营销策 略。 银柜业务、渠道管理部、 综合开拓部、市场部、 销售管理部的营销业务要求 提供及时的数据反馈;现在只能通过报表实现，且反馈速度慢。 预测的工作主要是精算部门在处理，没有广泛地使用现有的数据。 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平安产险客户关系管理战略及实施 b )市场计划 没有充分地开展以数据为基础的市场计划工作， 因为基于数据挖掘的工作很 少， 包括对客户的分群、价值估计和制定个性化的营销策略都没有进行。 机构和部门如渠道管理部、销售管理部的营销业务要求提供及时的数据反 馈，这些反馈数据可以对下一步的市场营销工作提供帮助。 c ) 业绩考核和检讨 业务部门和企划部门通过报表了解机构、产品部门、团队和业务员的业绩。 平安产险没有统一定义的、一致的k p i 存在。 各产品系统、 各部门、 分支机构分别提出报表需求， 部分报表的统计口 径不 同，存在报表的结果不一致的情况。 同一部门在不同时期设计的报表， 提供的数据还可能相互矛盾， 因为业务统 计口 径的改变不能够反映到i t 系统中。 d ) 信息学习的回顾 企划部每月对机构和险种的经营情况进行分析， 制作报表， 这些分析数据和 信息将发布到机构，并在平安内部网上公布。 现有系统中的数据和信息有许多虚假的成分，数据质量差。 目 前销售管理部将对出险的客户进行回访， 确认客户信息的准确性， 但是客 户信息在确认后，没有有效的记录下来，并写入c 工 f 2 中。 精算部门采用目 前系统中的数据进行测算。 e ) 数据采集 卜 不能实时地收集和分析机构的业务运营数据， 业务统计报表数据的准确率不 高。 客户数据的质量很差， 需要业务部门共同配合来推进这个工作。 一个方面是 渠道来的数据质量要提高，另一个方面是前台业务人员的操作要规范。 没有产险系统使用客户接触历史库，也还没有客户的接触数据。 业务部门人员没有对客户接触历史提出需求。 i t 部门期望先将电话中心系统和p a 1 8 的客户接触历史记入c c h o 卜卜卜 0 1 2 0 2 5 4 7 5尹军 平 安产险客户关系管理战略及实施 2 . 2 . 5应用 以下将从3 6 0 度客户视图、功能、c r m 构件的集成、计划和发展策略、集成度、 实施等方面来分析平安的应用。 的 3 6 0 度客户视图 现行系统都是以产品 ( 险种)为中心，客户基本信息分散在各业务系统中， 每个系统只保留客户的部分信息。 在未来的e - p c i s中， 按照目 前的设想，客户信息资料将集中于c 工 f 2 和c c h 中。 客户资料的准确获取， 鼓励业务员和代理人提供准确客户资料及内勤人员规 范地录入客户资料是得到客户数据的关键。 唯一识别客户的方法和流程不够完善， 实际工作中不能查询同一客户的保单 ( 跨险种)列表。 客户的接触历史管理系统 ( c c h )己经建立，但还没有和各应用系统集成