（工商管理专业论文）《案例》：广州白云国际机场集团——发展战略剖析与未来战略设计.pdf

摘要 摘要 y j 7 7 2 6 3 本文以案例形式编写，分为案例、案例剖析、未来战略设计三 大部分。案例与案例剖析都是为了回答一个问题：未来的发展战略 应该是什么? 回答这个问题是本文的目的，也是本文的重点。 第一部分，案例部分，主要陈述了广州白云国际机场目九三成 为法人企业以来三个阶段的战略规划与实施情况，。 第二部分，案例剖析部分，主要对三个阶段战略进行评价，着 重分析三个阶段战略的成功之处与不足之处，形成了哪些竞争劣 势，对未来发展的影响何在。 第三部分，未来战略设计部分，提出未来的发展战略一 一枢纽机场战略。对枢纽战略进行合理性论证与紧迫性提 示，对枢纽战略进行内部资源与外部环境分析，提出枢纽机 场的战略架构及实施要点。 关键字： 广州白云，机场 确理 巡垂募战略设计 f a b s t r a c t a b s t r a c t t h i st h e s jsisw r j t t e ni nt h ef o r m o ft h e c a s e s t u d y ， i n c l u d i n gt h r e ep a r t s ：t h ec a s e ，t h ea n a l y s i so ft h e c a s e ， t h ef u t u r e s t r a t e g y w r jt i n g t h ec a s ea n d a n a l y z jn g t h e c a s ei s i no r d e r t oa n s w e rt h e q u e s t i o n w h a t t h e f u t u r es t r a t e g ys h o u db e ? a n s w e r i n gt h isq u e s t i o n ist h e p u r p o s eo fw r i t i n g t h ist h e s i sa n dt h ee s s e n _ i a l p o jn t 0 f t h ist h e s is t h ef i r s t p a r tm a i n l y s t a t e st h e s t r a t e g j c p l a n a n d t h ee f f e c tw h ic hh a v e b e e n g iv e n t ot h e s t r a t e g i c p la n s i n c e1 9 9 3 i n c l u d i n gt h r e e s t a g e s t h ep a r to ft h ea n a l y s isisa b o u tt h ea p p r a is a lo ft h e f o r m e rs t r a t e g ya te a c h s t a g e i nt h e1 a s ta n d t h em o s t i m p o r t a n tp a r t t h e w f i t e f s t a t e st h a tt h en e wg u a n g z b o ub a jy u na jr p o r ts h o u jd c a r r y o u tt h e h u b a i r p o r ts t r a t e g y t h eh u b a i r p o r ts t t a t e g y i n c u d e ss i x s u b s t r a t e g i e s ：t h es t r a t e g y o f t h e p r o j e c t o ft h en e wa i r p o r t 、t h es t r a t e g yo fc a pj t a l o p e r a t io n 、t h e s t r a t e g y o fan e t w o r ko f a i r p o r t s 、t h es t r a t e g ) o f a g g r e g a t i n g t h ea s s e t s 、t h e s t r a t e g y o fs e r v i c e 、t h e d iv e r s i f ie d s t r a t e g y k e yw o r d s ：g u a n g z h o ub aly u nln t e r n a tio n a lair p o r t h u b alr p o r t s t r a t e g y 广州白云国际机场集团情况综述 第一章广州白云国际机场集团情况综述 1 1 概况 广州白云国际机场位于广州市的西北部，东临白云山，距广州市 中心6 公里，占地面积3 2 0 4 7 万平方米。飞行区等级4 e ，可供各类大 型民用飞机起降、停放。跑道长3 3 8 0 米，宽6 0 米；滑行道长3 3 8 0 米，宽2 3 米，两边砼道肩2 1 米；机坪面积“万平方米，停机位4 8 个，能容纳a 3 0 0 、a _ 3 2 0 、a 3 4 0 、b 7 7 7 、b 7 6 7 、b 7 5 7 、b 7 4 7 等各型 飞机停放。通航国内8 2 个城市1 2 2 条航线，通航国外城市1 9 个，2 6 条航线。候机楼面积8 0 3 0 0 平方米。绿荫停车场面积7 6 4 0 0 0 平方米， 有车位近千个。 员工总数3 0 3 9 人，其中，具有研究生学历、本科专科学历、中专 学历者分别占o 5 、3 2 3 0 、1 4 5 0 。专业技术人员8 0 9 人，其中高 级技术人员占4 3 、中级技术人员占3 2 3 0 、初级专业技术人员占 6 3 4 。 年起降架次1 3 2 8 万次。年旅客吞吐量1 2 7 9 0 9 万人次，占全行业 1 9 0 3 ，货邮行吞吐量4 9 1 9 万吨，占全行业的2 4 9 7 。主营业务收入 4 7 亿元，利润总额3 。2 亿元。最高纪录日航班5 4 3 架次，进出港旅客 最高纪录6 1 0 万人。 1 2 历史沿革 1 9 5 0 年在军委及广东省军管会主任叶剑英的协调支持下，民航f 。 州办事处接管广州自云国际机场，1 9 5 0 至1 9 5 4 年属军队建制；1 9 5 4 年至1 9 6 9 年属国务院；1 9 6 9 年至1 9 8 0 年，转为军队建制；白云机场 随之经历了从民用到军用，再从军用到民用的过程。1 9 8 0 年，邓小平 同志提出“民航要走企业化道路”，民航再次由空军划归国务院，这 是民髓的第一次大的改革，确立六大地区管理局，白云机场为民航广 州管理局下辖机场。九十年代初民航总局在政企分开的原则下将航空 公司、机场等企业从管理局剥离，形成三家分晋的局面。管理局履行 北方交通大学硕士学位论文 政府职能，航空公司与机场走自负盈亏之路。自此白云机场以独立法 人身份，开始了企业化进程，获得了快速发展，规模日益壮大。 改革到今天，一个区域性的中心城市，其民航方面一般包括五大 单位：民航管理局、空中交通管制局、航空公司、机场、油料公司。 前两个是政府机构，后三个是相互独立的法人企业。直至如今，很多 旅客一提及白云机场，便与南方航空公司混为一谈，始终认为航空公 司与机场是一个单位。事实上航空公司只是机场的大客户而已，机场 的主营业务收入来自航空公司的起降费。 企业主要的战略j ! i ! 划及思想 第二章企业主要的战略规划及思想 白云国际机场的组织哲学是“以人为本”。以“理想是灵魂，服 务是生命、创新是血液，和谐是力量”为企业精神。以“优良设施， 优质服务，优美环境，安全第一”为企业宗旨。八年以来一直以此作 为组织使命的构成要素。战略目标与战略选择，则在根据环境的不断 变化中作出适应性调整，分为三个阶段。 2 1 “大企业。多法人”战略 1 9 9 3 年，广州白云国际机场实际上仍然是一个政企合一的实体， 不管是机关还是基层，都习惯于按行政命令办事。为适应市场经济的 要求，当时的管理层出国考察后，较为推祟新加坡樟宜机场的管理模 式。即机场当局相对精简，只有几十人，在机场主要承担建立与维护 管理秩序。而具体的经营则采用特许方式引进经营实体，资产的收益 通过租赁方式解决，资产的维护等成本费用项目通过招标引入社会 化。实践证明这一模式很成功，避免了机场作为业主，集裁判、球 员、教练三大角色于一身的尴尬局面。基于这样一个思路，白云机场 提出“大企业，多法人”的战略构想，通过将职能处室改造成二级公 司，使原来的职能处室以法人身份去挖掘资产的潜在效益。这一战略 的效益很明显，实施的第一年，利润达2 亿元，较上年增长7 1 。 相继成立了旅客服务公司、候机楼管理公司、综合开发公司、地 勤服务公司、设备技术服务公司、广告公司、客货服务公司、经济发 展公司、修缮动力公司等九家全资公司，另成立了控股公司4 家、参 服公司3 家。至1 9 9 5 年底，这一战略已基本实现，明确了分工、培育 了市场意识，使年利润以1 5 左右的速度增长。 2 2 “多元化、国际化、专业化、商业化”战略 1 9 9 6 年，通过调研发现白云机场的运输能力已落后于首都、虹桥 机场，盈利能力更是相差甚远。白云机场旅客吞吐量与起降架次19 9 2 都位居全国第一，1 9 9 4 年开始落后于首都机场位居第二，1 9 9 5 年则藩 北方交通大学硕士学位论奠 后于上海位居第三。1 9 9 5 年首都、虹桥机场当时的利润总额比自云机 场分别高出9 2 5 1 、3 5 8 2 。决策层有了紧迫感，出台了“多元化、 国际化、专业化、商业化”战略。 多元化管理层通过分析认为在运输总量增长放缓的情况下， 要增强盈利能力，必须大力开发非航空收入。国际上经营比较成功的 机场，收入上往往是倒三七，即航空收入只占总收入的3 0 左右，其 它为非航空收入。在多元化战略指导下，机场提倡从候机楼商业网 点、广告、宾馆业、停车场、房地产开发等方面加大经营力度。 国际化白云机场的中高层管理人员绝大部分是空军转地方的 干部，需要进行管理意识更新。国际化战略包含两层意思，是多开 辟国际航线，增加国际旅客，当时利润总额比首都机场低9 2 ，5 1 主 要原因是国际航班比重太小；二是引进外资，通过与外商合作，引进 管理。 专业化“大企业，多法人”战略实施后，二级公司比较多， 出现了经营范围交叉，职能不清的局面，而且二级公司都有小而全、 大而全的思想。提出专业化的思想，是为了分清职能，突出各自的专 业，二级公司实现专而精，机场实现整体资源配置优化、高效、共 事。 商业化提出这一战略，是为了理i i l 页- - 级公司之间的关系，使 二级公司之间的业务往来按市场主体之间的身份进行结算。商业化战 略推进后，企业的市场竞争意识有所增强，二级公司的经理开始有了 比较成本和收益择优的概念。 “四化战略”可以概括为：非航空性经营要多元化，航空性业务 要专业化，航线结构和管理要固际化，内部公司交易要商业化。思路 很清淅，为白云机场形成集团化组织结构奠定了基础。 2 3 集团化、股份化、专业化、商业化 1 9 0 7 年白云机场旅客吞吐量首次出现负增长。1 9 9 7 年为1 9 9 6 年 的9 89 6 主要生产指标首次呈现负增长，而且随后两年严重滑坡。 机场设施呈现饱和状态，只有条跑道，在开放时间内每3 2 4 分钟便 企业主要的战略规划及思想 有一架飞机起降。白云机场无论是在基础建设与体制改革方面，还是 在主要生产指标方面，都远远落后于首都、虹桥机场。相比之下，白 云机场的决策层与管理层以前所未有的热情投入到机场的战略规划 中。战略管理的概念从未象这一年被明确地提出来，战略规划工作占 据了决策层与管理层大部份的时间，成立了强有力的战略研讨班子， 进行广泛的调研与深入的论证。集团公司战略形成后，二级公司依据 总体战略制定各自的分战略。说1 9 9 8 年是白云机场的战略管理年一点 也不过份。 此次战略规划，确立了战略思路。设计了三阶段战略目标：1 9 9 9 2 0 0 3 “管好老机场、建好新机场、确立新体制、实现平稳过 渡”；2 0 0 4 2 0 0 8 “开发老机场、经营新机场、完善新机场、完 善新体制、打下好基础”；2 0 0 9 - 2 0 1 3 “加强日常管理、提高服 务水平、实现扭亏增盈、着手二期工程”。第一阶段的战略选择是： 实施集团化，加速股份制改造，突出专业化，推进商业化。此次战略 规划历时一年，洋洋四万字，内容详实，方案切实可行。 其战略选择的基本思路是：实施集团化，发展规模经济；加速股 份化，优化资源配置，实现资本经营；突出专业化，培育竞争能力； 推进商业化，开拓市场，增创利润。 为实现发展战略，专门成立了战略调控机构，每年年底对战略实 施情况进行总结与评价，并根据环境的变化修正战略方案。 北方交通大学硕士学位论文 第三章战略实旋的几项举措 3 ，1 企业经营机制的策划与实施 自云机场在“大企业，多法人”战略实施后，二级公司不断增 多。如何建立一套有效的约束与激励机制，其重要性显得愈来愈突 出。企业构架大了，只有完善内部机制，才能做到形散而神不散，否 则资源配置会越来越低效。 3 1 1 承包经营责任制 1 9 9 4 年机场对二级公司实施了经营责任制考核。经营目标分为两 个体系，一是安全目标，必须保障运行安全与设施设备完好；二是经 营目标，必须完成定幅度的利润增长率或成本费用节约率，工资总 额实施单项控制，成本费用中列支的工资总额不得超支，超支扣罚， 节余可留作下年自主支配使用。分配机制简单地说，就是“工效挂 钩”，即职工工资总额与企业效益挂钩，按每年企业的利润增长率或 成本费用节约率，以挂钩工资为基数，确定二级公司当年的效益工 资。二级公司下一年度的工资总额按本年工资总额与效益工资之和确 定。 工效挂钩的分配机制必须遵循“两个低于”的原则，即工资总额 的增长率低于企业的利税增长率，员工平均工资增长率低于劳动生产 率增长率。 承包经营责任制历时三年，对于习惯于行政命令的二级公司领 导，起到了定的约束与激励作用。但这一机制源于“一包就灵”， 指标的确定比较简单，基本上是历史数据加增长率或节约率。企业经 营者注重短期效益。因受制于两个低于原则，对大幅度的利润增长完 全无激励作用。 3 ，1 2 资产经营责任制 在实行了一段时间的承包责任制后。管理层发现各二纵公司每年 在固定资产计划会上都是尽星多要计划，只要自已方便能找到理 j | 便 尽量多购置固定资产，小而全、大而全的思想很严重。此时决策层意 识到，经营机制仅仅放在简单的利润增长率上不行，必须延伸到资产 战略实施的几项举措 上，从资产出发确定经营机制。经争取，1 9 9 6 年获民航总局批准，成 为民航首家资产经营责任制的试点单位。 资产经营责任制的根本出发点是为解决当时理论界普遍关注的所 有者缺位现象，探索所有权与法人财产权有效分离的问题。根本目的 是约束企业实现法人财产的保值增值。其核心思路是：以资产定效 益，以效益定分配。、 白云机场的资产经营责任制主要措施包括：界定二级公司资产、 划清收支、建立结构完善的考核体系、对经营者与员工实施不同的激 励制度、财务集中监管、整顿三产。 界定资产与划清收支白云机场在1 9 9 7 年前，主要固定资产与 主营业务收入都集中在机场机关总部帐上，各二级公司帐上只有少量 的固定资产与少量的其它业务收入。界定资产与划清收支是资产经营 责任制的基础。将各业务范围内的固定资产划归各二级公司，如候机 楼划归候管公司，跑道、滑行道划归修缮动力公司。与资产相应的收 入尽量划归各二级公司，起降费等主业收入，则不作会计核算上的划 拨，只在考核时予以确认。 考核体系考核体系由六大指标构成：利润指标、国有资声保 值增值率、安全指标、服务质量指标、精神文明建设指标、企业管理 指标。经营者的收入按利润指标完成情况来确定，保值指标对经营者 风险收入起一票否决的作用。其它三项指标，按百分制计算，出现一 项差错扣减一分。 分配与激励制度对经营者实行年薪制，经营者年薪分为基薪 与风险收入两部分，经营者风险收入是在实现资产保值与增值指标的 前提下，超额利润5 0 万元，提取风险收入3 ，超5 0 万元至1 5 0 万元 部分提2 ，超1 5 0 万元至5 0 0 万元部分提l ，5 0 0 万元以上部分提 o 5 。每年经营者基薪的2 0 与风险收入的5 0 提作风险基余，于离 任时经审查无违规情况后发放。员工则按利税增长率计提效益工资， 遵循两个低于的原则。实践证明，年薪制的确能很好地激发经营者追 求超额利润的积极性。 北方交通大学硕士学位论文 整顿三产1 9 9 4 年全国工会系统一阵风地要求各级工会办三产 公司，于是白云机场的二级单位都有了三产公司，各三产公司极大地 牵扯了经营者的精力。三产量多规模小，也影响了主业的经营秩序。 资产经营制中原设计的整顿三产，意图是合并三产，形成规模经济。 这一目标最终没有完成。只是清理了三产的归属，并明确了三产不得 向员工与经营者发放副利。 财务集中监管包括两项措施：成立结算中心、财务主管实行 委派制。这两项计划均未实现。 资产经营责任制如今已在白云机场各二级单位全面推广，在集团 化、股份化、专业化、商业化战略的推进过程中发挥着重要作用，成 为建立现代企业制度和转换企业内部机制的重要手段，为企业做大后 如何解决做强的问题创造了有效途径。年薪制极大地调动了经营者的 积极性，是解决国有企业所有者缺位现象的积极探索。 3 2 机场营运机制的建立与推行规范化管理 安全在机场占据基础性地位。必须在确保运营安全的基础上追求 效率与效益。随着战略的不断推进，二级公司不断增多，在安全问题 上难免出现相互推诿扯皮的现象。管理层感到工作的程序化，明确岗 位责任与奖惩，对于提高组织运行效率，促使企业从经验管理走同科 学管理将起着越来越重要的作用。 1 9 9 7 年被决策层定为白云机场的管理年，着手规范化工作，以期 建立科学的营运机制。从基层每一个岗位开始，各级人员参与编写本 岗位的职责、业务程序、奖惩办法，要求画出岗位流程图。 至1 9 9 9 年底，汇编成白云机场规范化基础管理手册，共8 0 0 万字。分总册、业务管理手册和部门管理手册等三个层次。总册是 规范化基础管理手册的最高层次，阐述了机场的经营方针、发展 战略、管理体制和内部结构。业务管理手册，分航空运输服务、机坪 运行、安全管理、信息管理、党群业务、综合管理和应急救援等屯个 分册，阐述机场各项业务的管理原则、职能分配、规范和管理规定。 部门管理手册，共2 7 册，主要阐述各部门与各单位的基本情况、岗位 战略实旌的几项举措 职责、作业程序、操作规程等，为作业提供详尽的指导，目的是使一 个不熟悉该岗位的人也能依手册进行操作。 规范化工作为机场的“专业化”战略奠定了基础，使内部运作有 规可循，促进了企业从粗放型向集约型管理过渡的进程。 3 3 信息系统建设、 白云机场的信息系统建设在国内机场一直处于领先地位，随着各 子系统建成，管理手段不断优化，服务质量不断提高。信息系统在集 成化管理方面为管理效率提供了有力的支持。 1 9 9 6 年6 月1 8 日，白云机场在国内率先建成使用机场离港系统， 结束了手工办理值机、登机、载量分配、生产数据统计的历史。 1 9 9 7 年，外场信息系统建成并投入使用，实现了机场生产一线单 位航班信息的计算机管理，并与空管、基地航空公司、油料公司等单 位的航班信息共享。 1 9 9 8 年，机场自动监控系统建成投入使用，大大改善了机场安全 管理手段，该系统在公安部门几次破案中发挥了重要作用。现在白云 机场旅客活动区、控制区域内每项活动，经理监控室都能通过电脑屏 幕看得一清二楚。 2 0 0 0 年，o r a c l e 财务软件在机场开发成功并投入使用，实现了财 务数据的网络化、集成化管理，与生产部门实现了数据共享。 3 4 股份制改造 “股份化”战略的目的是为新机场筹措资金，引入公司制法人治 理结构，为新机场做管理准备，同时集成优良资产提升核，l 魔争力。 1 9 9 7 年，白云机场启动股份制改造工作。1 9 9 8 年民航总局同意白 云机场股改方案。2 0 0 0 年5 月完成了土地评估、资产评估等工作。 2 0 0 0 年9 月股份公司证式威立注册资本6 亿元，白云机场集团占 9 6 的股份，中国国际航空公司、中国民航机场建设总公司、新机场 有限公司、广州交通投资有限公司各占l 股份。 北方交通大学硕士学位论文 股份公司的经营范围是提供旅客过港服务，地面运输服务，航空 设施使用服务，航空营业场所，安全检查服务；经营或出租商业场 所；航空代理业务；航空应急救援服务；咨询、广告业务等。 股份公司发行前总股本4 5 0 0 0 万股，拟发行3 0 0 0 0 万股，预计税 后每股净利o 2 8 5 6 8 元，市盈率按1 8 倍算，预计筹集资金1 5 4 3 亿。 筹集到的资金，拟用于新机场候机楼建设。 股份公司成立后，在一年的上市辅导期内改革力度很大，引起了 强烈的反响。提出了“结构最优化，利润最大化”的目标。突出了三 项工作重点：优化组织结构，改革内部机制，开始品牌经营。 优化组织结构组织结构进行了扁平化改造，股份公司机关实 现高度精简，3 4 0 0 余名员工的股份公司机关只有5 0 余人。改变过去 党群部门过于齐全的局面，二级公司不设专门的党群分支机构，实行 交叉任职。对各二级公司的三产进行整合与规范，由工会代职工持 股，规范了投资主体与分配程序，使二级公司经营者将注意力从职工 福利转向公司的战略策划与实施。 改革内部机制首先在用人机制上进行大胆尝试，实行竞聘上 岗，使一大批三十岁以下的大学生担任重要部门经理，不少人从普通 科员直接升任高级职员，相当于改制前从普通科员升处级领导。这在 三年前是不可想象的。分配机制，先从二级公司经营者的分配开始， 二级公司的经营者收入上不封顶，年利润超过指标一千万元的，按超 额部分的百分之十奖励，利润指标完成不到百分之八十的“下课”。 这两项改革，极大地震撼了广大职工。用股份公司总经理的话说就 是，下一剂猛药，震醒过惯安逸日予的员工，创造一个改革的积极态 势。 品牌经营提出了无缝隙服务的概念，在这一概念的指导下， 客货公司推出了“易登机”。旅客只须告知目的地，“易登机”便可 承揽订票、登机、贵客通道、专车接送、行李、预订酒店等一系列q 务。使副部级才能享受的贵宾服务商、业化。如今，这项服务已成为了 机场的一个重大服务品牌，机票销售量因此而大幅上升。 战略实施的几项举措 3 5 人力资源管理与分配机制 民航属资金与技术密集型企业，对员工素质要求较高。决策层在 战略实施层面始终注重改善人员结构与优化人力资源管理机制。 引进人才，改善人员结构 广州白云国际机场1 9 9 3 年成立之初，从正规大专院校分来的大学 毕业生不足十人。员工主要是转业军人，远远不能适应业务发展的需 要。1 9 9 3 至今，向大学招收大专以上毕业生四百余人，另有五百余人 通过成人教育获得了大专以上学历，目前大专以上学历者占3 3 ，近 三分之一。人员整体素质有了大幅度的提高。 推行管理职位与职称平行的工资制度 推行了职称评定制度，凡有学历和专业技术者，不担任行政职 务，也可以享受相应待遇，极大地激发了员工的学习热情，如今八小 时后，去学校充电已是一种时尚。打破教育经费吃大锅饭的现蒙，制 定了奖学金制度，员工取得学历前不报销学杂费，取得学历后给予四 千至八千元的奖学金。 实行全员合同制与管理人员聘任制 取消干部、正式工、合同工、临时工的界限，一律实行合同制。 取消政府级别，不再设置处级、科级等，管理人员按高级职员、一级 职员、二级职员、科员、办事员设置，取消终身制，实行聘任制。目 前正在试行人事代理制，以减少人力资源的管理成本。 实行以岗定薪，薪随岗变的分配制度 1 9 9 9 年起，白云机场推行了岗位工资制度，将岗位分为管理、技 术、生产岗位，每一类分为五至六个等级，每一等级分为三至五个年 限档次。岗位变动，则工资随之变动，打破了工资终身制。 实麓分类在岗培训 陆续投资近一亿建成两大培训中心，占地面积2 1 5 万平方米用 于职工在岗培训。基层员工基本实现了持证上岗。 对i 每级管理人员分期分批选送到国外培训，学习国外的机场管 竭经验。 北方交通大学硕士学位论文 3 6 新机场规划与建设 2 0 0 0 年4 月1 2 日，新广州白云国际机场正式开工，工程目标年 2 0 1 0 年。一期工程将于2 0 0 2 年底完工，2 0 0 3 年交付使用。新机场场 址位于广州市白云区人和镇以北与花都市新华镇以东交界处，距广州 市中心海珠广场直线距离2 8 公里，距现自云国际机场的直线距离约 1 7 公里。场址相邻1 0 5 、1 0 6 、1 0 7 三条国道和京广铁路。新机场的开 工标志着白云机场进入一个全新的战略阶段，集团化、股份化、新机 场转场战略进入全面实施，多方位多层次的战略格局己形成，各战略 主体在各自的战略领域实施特定的战略选择。 建新机场的动因 建新机场的构想始于八十年后期，随着吞吐量的不断增长，白云 机场的基础设施处于饱和状态，每隔3 分钟就有一架飞机起降，再建 一条跑道已不可能。白云机场是国内离市区最近的机场，已经被城市 所包围。净空管制限制了广州市北部城区的发展，飞行区周边全部是 居民小区，城市发展危及机场安全，机场噪音严重影响居民的生活。 建新机场可以解放半个广州市区，结束广州市西北部不能建高楼的历 史。 新机场的规模 飞行区新机场占地面积2 1 8 4 0 亩，约为现机场的4 倍。飞行 区等级4 e ，可满足波音7 4 7 和a 3 2 0 飞机全重起降。设东西远距离平 行跑道，东跑道长3 8 3 0 x 4 5 米，设】类进近着陆系统；西跑道长 3 6 0 0 , t 5 米，设i 类进近着陆系统。在东跑道的东侧6 8 0 米处规划第 三平行跑道，长3 2 0 0 米x t 5 米。每条跑道都设制了独立使用与跑道 等长平行的滑行道、及相应的快速出口滑行道和联络道系统。客机坪 一期面积约9 0 万平方米，是现机场的两倍，可停放大、中型客机5 9 架远期规划1 7 0 架。 航站楼第一期面积3 0 万平方米、按满足2 0 1 0 年年旅客吞吐 量2 7 0 0 力人次、高峰小时流量9 0 0 0 人次设计。远期规划6 0 7 0 万平 方米，满足年旅客7 0 0 0 8 0 0 0 力人次。 战略实施的几项举描 货运设施第一期货运库8 万平方米，按年货运吞吐量8 0 力 吨设计，为现机场2 2 7 倍。远期货运吞吐量按2 5 0 万吨规划 停车场第一期航站楼前停车场面积2 0 万平方米，其中停车 楼6 万平方米，停车场】4 万平方米，可满足4 0 0 0 辆的停放要求。远 期停车场按4 0 一5 0 万平方米规划。 新机场的投资规模与筹资结构 总投资1 9 8 亿元，南航、空管、油料等民航其他单位投资s o 亿。 新广州白云国际机场有限公司投资1 4 8 亿。资本金5 4 亿，资本金中， 白云国际机场集团占5 1 ，广州市占4 9 。资本金以外的投资通过贷 款解决，以运营后的机场建设管理费和利润还贷，9 4 亿的贷款中，从 国外贷款3 亿美元，国内贷款7 0 亿。广州自云国际机场股份有限公司 意向以购买航站楼的形式进入新机场。 新机场的规划特点 新机场的规划思想是“统一规划，一次征地，分期建设，滚动发 展”。为摆脱旧机场被违规建筑包围和净空受威胁的状况，新机场特 别重视周边控制性规划。总体规划结构为：圈层式和组团结合的空间 结构。控制区分为三个层次：核心区是面积1 4 3 9 平方公里的机场红 线用地；第二层为不可建设区，面积8 8 2 6 平方公里，主要以耕地、 绿化为主，目标是永久保留广州北部开阔空间；最外层是周边建设控 制区，面积1 5 2 4 0 平方公里，优先开发支持机场运行的项目。新机场 规划提出不可建设区的概念，在国内尚属首次，目的是让“城市包围 机场”不再重演。 i ! 查銮望查堂堡主兰垡丝壅 一一 第四童自云机场战略管理剖析 4 ，1 成功之处 白云机场自1 9 9 3 年成为法人企业以来，第一阶段，战略目标在企 业的管理层没有明确的定义，通过回顾这一段历程，可以将战略目标 概括为“实现从政府职能向企业化运作的转变”。这一阶段的战略选 择是“大企业，多法人”，战略实施近四年。就战略实施来看，是成 功的，整个企业员工的思想观念发生了很大的变化，形成了分工明确 的二级公司群。二级公司从无到有，得到发展壮大。有的二级公司在 战略实施前只是管理局下的一个几人构成的工作小组，在成立二级公 司后便发展成为能独立对外承揽业务的市场主体。比如白云机场修缮 动力公司在战略实施前只是一个维修小分队，十几人，至第一阶段 战略实施完毕时，已发展成为拥有3 0 2 名员工，资产二亿多元的大公 司，集房屋、水电、跑道维修、绿化、i i 灯光工程安装等功能的专业 化公司，曾承接厦门机场的灯光安装工程，多次承揽深圳机场的跑道 维护工程，目前又中标新机场的助航灯光工程。 第一阶段战略的成效是：形成了多元化、多层次的公司群，专业 化业务有长足的发展，运作模式发生了根本性改变，利润明显增加， 在组织架构上奠定了坚实的基础。 第二阶段，战略目标上没有明确的定位，可以概括为“转换内部 机制，增强整体合力”。战略选择是“多元化、国际化、专业化、商 业化”。战略实施近两年。主要措施是规范管理、资产经营责任制和 人事分配制度改革。战略目标暂不评论。战略选择与战略实施是非常 成功的。三项主要措施对于当时的白云机场来说非常必要，企业多 了，结构形成多层次局面后，这三项措施对白云机场起到了集约化和 提高整体合力的作用，为内部机制奠定了基础。这一阶段战略评价 是：建立了管理、分配、二级法人目标约束的内部机制，提高了内部 运作效率与整体合力，战略选择较科学。 白云机场战培管理剖析 第三阶段，是白云机场战略管理的一个里程碑，决策层重视战略 管理，并对战略理论有了较深的理解，战略这一字眼以很高的频率在 管理层与决策层出现。对1 9 9 2 年后的1 5 年有了规划，编写了近三万 字的发展战略，各二级公司也相应编写各自的战略方案，成立了 专门的战略控制机构，每年进行检查与调控。这一阶段的战略目标明 确，战略选择科学，“集团化、股份化、专业化、商业化”体现了建 立法人治理结构的思想，符合当前现代企业制建设的要求。可以这样 评价：战略管理系统地成为企业的一个管理熏点，战略选择体现公司 制的发展要求，实施的速度快，在人事制度与高级管理人员的任用上 打破了民航常规，改革力度很大，对员工触动很大，增强了员工的危 机感与竞争意识。 4 2 不足之处 白云机场作为民航国有大中型企业，有三大身份：一、它是中央 企业，虽然地处改革开放的前沿，但在改革力度上不能与珠江三角洲 的企业比；二是它曾是军队建制，保持了与军队的紧密联系决策层 因自身是军人出身，确有用转业军人的偏好，他们用人上认为大学生 毕竟没经历过军营的洗礼，不够成熟，招进大学生只是一种人才储备 战略，口头上重视知识，行动上还是转业军人好用，形成的局面是， 至1 9 9 9 年底白云机场的中层管理人员( 处级) 几乎没有八十年代以后 培养的正规大学生，大学生都分布在操作层面，从决策上没有分享改 革开放后的教育成果：三是在民航总局潜意识里机场只是航空公司的 后勤保障部门，在这一观念的支配下，民航总局制定政策时，目标取 向往往倾向于航空公司，在服务定价上总是按有利于航空公司的方案 执行。比如，目前机场的收费标准是1 9 9 2 年制定的，一架b 7 4 7 - 4 0 0 载客量2 3 8 人，起飞全重3 8 5 6 0 吨，在自云机场起一次的起降服务费 为3 0 8 4 8 0 元停场2 4 小时以内的停场费3 0 8 4 8 元，如果是7 3 7 2 0 0 起飞全重5 6 吨，一次起降的起降服务费为2 8 0 元停场二4 小时 以内停场费、2 8 元，比笔者所在的家属区停车场小车过夜停车费还便 直，对收费标准过低的问题，国内各大机场逢会必提，民航总局总是 北方交通大学硕士学位论文 认为增加机场收费标准必然减少航空公司利润，而予以搁浅。低标准 无弹性全国统一的收费标准近十年没有变。 以上三大原因形成了白云机场在战略管理上的四大缺陷： 4 2 1 之一战略管理意识滞后 白云机场战略意识起步较晚，至1 9 9 8 年才有战略管理的提法。 缺乏系统的战略分析、策划、实施与控制，必然导致决策层对环境变 化的漠视，经营视野受到极大的局限，经营者始终认为“机场属于垄 断行业，主要任务是要在完善内部功能上下功夫”。 从图4 1 至4 - 4 可以分析白云机场的业务能力与盈利能力的发展 趋势：1 9 8 0 年一1 9 9 2 年飞机起降架次居全国第一，2 0 0 0 年，客、货 吞吐量分别为1 9 8 0 年9 7 6 倍和1 9 3 7 倍。八十年代初至九十年代中 期是白云机场运输量增长最迅猛的时期，九十年代后期出现了徘徊不 前的局面，旅客吞吐量从1 9 9 7 年后连续出现负增长。盈利能力在9 3 年至9 7 年呈快速增长趋势，之后便徘徊不前。 在快速增长时期，白云机场战略主要集中在如何完善内部机制和 扩大现机场的规模上。在徘徊不前的时期，把运输业务及盈利能力放 缓的原因主要归结于亚洲经济不景气，把主要原因定位在外部因素， 提出战略选择是“多元化以增加收入，专业化以增强竞争力”。恰在 此时，北京已完成了扩建，上海新机场已上市运营。可以说，由于战 略意识的滞后，使自云机场对在机场行业中应占据什么样的市场定位 缺乏思考。从而使得新机场的建设、股份制改造迟于国内同类机场。 图4 1 j 0 量 5 0 飞# 挺螬架次 i 兰! 益蓝证国疰懿珀且且 1 9 8 01 9 51 9 9 01 9 9 21 , c s 2 3 】l 嘶1 9 9 51 9 9 71 f 8l 魄2 。鼬 j 础， 鱼重塑堑些堕笪型型塑 图4 2 1 5 0 0 冬1 0 0 0 _ 专5 0 0 0 1 9 8 01 9 8 51 9 9 01 9 9 21 9 9 31 9 9 41 9 9 61 9 9 61 9 9 71 嘲l 9 9 9 2 0 0 02 0 0 1 年份 图4 3 6 0 营4 0 、2 0 0 货邮行吞吐量 1 9 8 01 9 8 5 1 9 9 01 9 9 2 1 9 9 31 9 9 4 图4 - - 4 1 9 9 51 9 9 61 9 9 7 1 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 年份 q 0 3 t 【】0 r i 冒 m 8 4 l m 2 m 】“j n l 扒目利最 l 鲫i 螂1l 婚。l 蜥l 蝌?l e 艟j 啉g u j刎 喇 ? 7 口收入 科冯 北方交通大学硕士学位论文 4 2 2 之二忽视了已有的竞争者 一直以来，首都、虹桥、自云同为直属总局的三大门户机场， 政府人为地划定各自的市场范围。1 9 9 2 年前，白云机场起降架次居第 。因此白云机场从不把首都、虹桥两大机场视为争竞对手，认为各 自在自已垄断的区域市场内独占鏊头。恰恰相反，首都、虹桥就是白 云最大的竞争对手。 从表4 - l 、4 - 2 的对比分析可以看出，首都机场的运输总量与自云 机场相当，而虹桥机场运输总量远远落后于白云机场，但首都与虹桥 的盈利能力却远远高于白云机场。从盈利能力与运输总量的结构比较 中，可以看出，前二者的国际运输比重远远高于白云机场，导致了盈 利能力的巨大差别。首都机场利润高出白云1 3 8 亿元，其中有1 1 3 亿元，即8 1 1 9 是国际航线收入创造的。 由表4 - 1 、4 - 2 还可以看出，运输总量上首都、虹桥机场未对白云 机场构成竞争，但在国际航班上前二者占有垄断地位，使白云机场处 于竞争弱势。运输总量上的相对平衡掩盖了结构上的竞争，使白云机 场在总量的优势面前忽视了结构上的弱势。首都与虹桥实际上是白云 机场国际航线强有力的竞争对手，白云机场视而不见。从广州出国的 旅客绝大部分都是从首都、虹桥转机，使白云机场在国际旅客运输上 处于支线机场的地位。如果白云机场在战略上及早重视，也不至于差 别如此之悬殊而积重难返，以致于在未来国际枢纽竞争中将深远地制 约着白云机场的发展。 表4 11 9 9 4 年三大机场利润结构比较单位：亿元 指标首都1l 虹桥2自五31 - 3 = 2 一卜 利润总额 37 3 l 3 1 2：3 51 3 s07 i 土业利润 34 8 29 725 00 9 8o i 土菏收入j 】? 一3 9 3 j 3 3 3 18 4u6 l 玉| h 、航线收入投主1 1 0 虾 00 5 ll 09 3 业收入丌分比 2 2s ! ：io ，卜1 斗 白云机场战略管理剖析 表4 - 21 9 9 4 年三大机场运输指标的结构比较 指标首都 虹桥白云 起酶架次( 万架次) 95 07 1 29 3 4 其中：国际航班 23 8o 7 1o 6 3 ：国际航班占2 50 5 9 9 7 67 5 一 旅客吞吐量( 万人次) 1 1 6 48 7 71 0 7 0 其中：圉际航班旅客2 9 96 3 国际航班旅客占2 5 6 8 j8 卧 货邮行吞吐量 2 4 2 12 6 6 82 3 3 9 其中：国际航线i o 3 7 18 0 国际航线占4 2 8 3 76 9 4 2 3 之三无视潜在的竞争者 臼云机场在华南地区是龙头，是区域空港的领头羊，认为在华南 地区无人挑战自已的霸主地位。事实又是恰恰相反。 从图4 3 的对比来看，深圳机场年均旅客吞吐量增长4 1 万人次， 而白云机场年增长3 万人次。当白云机场9 7 、9 8 年旅客吞吐量里现负 增长的时候，深圳机场却增长7 1 万人。谁说深圳机场没有争夺白云机 场的客源呢? 更重要的是，两个机场年均起降架次绝对增长只相差 0 0 3 万架次，但旅客吞吐量深圳机场却高出白云机场3 8 万人次，说明 深圳机场的航班上座率比白云机场高，增长质量高。 深圳机场成立于1 9 9 1 年，至2 0 0 0 年旅客吞吐量6 4 2 万人次，位 居全国第四，未来深圳机场与白云机场争夺的已不是简单的客源，而 是区域机场的地位。 图4 - 3长期发展趋势对比 机营运指标 1 9 9 61 9 9 71 9 9 8 1 9 9 9 笠 2 0 0 0 累计增年均增长额 场 芷主e皂 e 长率 已 起降架次 1 0 9 21 l1 7l l ，9 81 26 61 3 2 72 15 2 o 4 7 万架液 厶 机 旅客吞吐量 1 2 6 41 ：5 l1 二0 l1 1 8 91 ：7 9l1 鸲b 3j j 凡芰 场 货邮行右 3 20 93 5 1 74 0 7 64 48 14 92 05 27 5 34 2 万吨 羲 起降梨法 5 ( ) j5 1 55664 24 j7 l eo0 4 4 万；： 靠窖备吡互 4 3 74 4 45 155 2 46 36 4 14 69 l q o 4 i 一、： 场 货邮行吞 90 497 9】141 51 61 89 9 1 2 17 9 万吨 7 | 北方交通大学硕士学位论文 再看看图4 - 4 短期相对指标的比较，深圳机场以两位数的速度在 增长，而白云机场速度不及对方三分之一，谁说这一竞争不是咄咄逼 人昵? 图4 4 短期增长能力对比 同比增长 l 机场营运指标1 9 9 9 年2 0 0 0 生 ( ) 、 旧翥 起降架次( 万架次) 1 2 6 61 32 74 8 2 旅客吞吐量( 万人次) 】1 8 9 9 31 2 7 97 5 7 货邮行吞吐量( 万吨) 4 4 8 14 9 2 097 9 深圳 起降架次( 万架次) 6 4 27 21 2 1 5 r 机场 旅客吞吐量( 万人次) 5 2 4 6 36 4 22 2 3 7 货邮行吞吐量( 万吨) 1 5 1 61 8l8 7 3 请再看看表4 - 5 ，深圳机场以白云机场5 0 的起降架次、4 4 的 旅客吞吐量、3 3 的货邮行吞吐量实现了白云机场9 0 8 2 的利润。前 面两个表说明深圳机场对白- - 7 ：形成了外在的竞争，而表5 - 9 说明竞争 已从外延上升到综合实力的竞争层面。 图4 。5 盈利能力比较 ( 2 j ：( 1 ) 1 9 9 9 年指标自云机场( ” 深圳机场( 2 ) 起降架次( 万架次) 1 2 6 66 4 25 0 7 1 旅客吞吐量( 万人次) 】8 9 9 35 2 4 6 34 4 0 9 货邮行吞量( 万吨) 4 4 8 11 5 】63 3 | 8 3 利润总额( ( 亿元) 3 0 52 7 79 08 2 沁 自云机场被长期政企不分形成的惯性蒙伍了眼睛，忽视了整个市 场的存在与市场结构的变化。而市场的力量足以穿透行政手段所形成 的人为壁垒，在悄悄然无知觉中改变着市场结构。此时，任何视行政 壁垒为优势而忽视市场力的行为必然导致经营在战略上的被动。白云 机场的被动是，不但国际枢纽已被首都、虹桥远远被抛在后头形成 了实实在在的劣势，而且区域机场的市场领导地位已在深圳l 机场的快 速高质量的增长中动摇。 白云机场战略管理剖析 4 2 4 之四哉略实施层面的缺陷 在战略实施层面，近两年力度较大影响较深远的战略方案是集团 化与股份化。两项战略实施后，自云机场形成了集团公司、股份有限 公司、新机场有限公司三足鼎立的局面，三者在行政级别上同属正厅 级。这一局面形成后，出现一些问题。 原设想是，集团公司为资本营运中心、决策中心：股份公司是利 润中心，是股份化战略的实施者：新机场有限公司为新机场的建设 者。三大机构成立后，集团公司如图4 - 5 仍保留了1 2 个二级单位，投 资中心、决策中心的地位没有突现，社会保障中心的角色却在不断加 强。 三大公司的投资关系也有待理顺。股份公