（工商管理专业论文）辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究.pdf

摘要 企业激励机制和约束机制的建立和完善，是企业生存与发展的客观要求。 辽化公司属大型国有企业，建立企业基层管理者激励与约束机制是企业深化改 革的必然趋势。目前，公司对下属二级单位基层管理者缺乏统一的激励与约束 政策，造成企业缺乏活力，人材流失，资源浪费，建立企业内部有效的激励与 约束机制，是扭转企业现状的可行措施。 本文运用相关激励理论知识，通过实际调研，进行综合分析，认为企业在 基层管理者激励与约束机制上存在的问题是：第一，在绩效考核上，目标设定 不合理，扭曲激励机制的作用；第二，平均主义现象普遍存在，破坏了按劳分 配原则：第三，短期激励明显，缺乏长期激励；第四，重物质激励，轻精神激 励；第五，约束上属内部约束，很难形成有效的监督与制衡。论文结合企业特 点，制定符合企业实际的基层管理者激励机制和约束机制，在考核制度上，缩 小固定收入的比例，增加风险收入和绩效收入的比例；建立在职消费的货币化 制度和长期激励制度；建立企业内部约束和外部约束相结合的约束机制。其目 的是在企业内部建立起合理的人力资源管理制度，树立以人为本的科学管理观 念。 在大型国有企业建立起具有竞争性的激励机制和相互制衡的约束机制是 企业发展的必然趋势，是生存与发展的必然要求。本文设计的激励机制和约束 机制对其它国有企业也同样具有借鉴作用。 关键词：辽化公司基层管理者激励与约束机制 a b s tr a c t n om a t t e rf o rt h es e t t i n gu po fm o d e r n e n t e r p r i s es y s t e m ，p e r f e c t i n gt h eg o v e r n i n go f l e g a lp e r s o n ，t h ee x p l o r a t i o na n d u t i l i z a t i o no fh u m a nr e s o u r c e ，i ti st h a tt h es e t t i n gu pa n d p e r f e c t i n g o f e n t e r p r i s ee n c o u r a g i n g a n dr e s t r a i n tm e c h a n i s mt h e o b j e c t i v e n e e df o r s u b s i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e l i a o h u ai sag i a n ts t a t e o w n e de n t e r p r i s ea n di t i sl a c k i n go fi n t e g r a t ee n c o u r a g i n ga n dr e s t r a i n tp o l i c yi ns u b o r d i n a t eu n i t sa n dt h a tl e a do f t h el a c ko fv i t a l i t y ，b r a i nd r a i na n dw a s t eo fr e s o u r c e s e t t i n gu pt h ei n n e rw o r k a b l e e n c o u r a g i n ga n dr e s t r a i n tm e c h a n i s mi s af e a s i b l em e a s u r ef o rs h i f t i n gt h eh a r d s h i pt h a tt h e e n t e r p r i s ef a c e da tp r e s e n t a c c o r d i n gt o t h er e l a t i v e k n o w l e d g eo fe n c o u r a g i n gt h e o r y t h a tih a v e l e a r n t ，b y p r a c t i c a li n v e s t i g a t i o n a n d s t u d y a n d m u l t i p l ea n a l y s i s ，i t h i n kt h a tt h e p r o b l e mo f e n c o u r a g i n g a n dr e s t r a i n tm e c h a n i s mf o r e n t e r p r i s e l o w e r m a n a g e r s a r c ：n 0 1 a sf o r a c h i e v e m e n t e x a m i n a t i o n ，t h eg o a ls e t t i n g i sn o tr e a s o n a b l e ，d i s t o r tt h ef u n c t i o no f e n c o u r a g i n gm e c h a n i s m ；n 0 2 e g a l i t a r i a n i s mi s u n i v e r s a la n di t d a m a g et h ep r i n c i p l eo f d i s t r i b u t i o n s y s t e mt h a ta c c o r d i n gt ow o r k i n gr e s u l t ；n 0 3 。s h o r t t e r me n c o u r a g e m e n ti s o b v i o u sa n dl a c ko fl o n g - t e r me n c o u r a g e m e n t ；n 0 4 a t t a c hm o r ei m p o r t a n c et om a t e r i a l e n c o u r a g e m e n ta n di g n o r et h es p i r i t u a le n c o u r a g e m e n t n 0 5 a sf o rr e s t r a i n ti so n l yi n n e r r e s t r a i n t ，i ti sh a r dt of o r mt h ee f f e c t i v es u p e r v i s i o na n dd e t e r m e n t ia p p l yt h et h e o r yw h a ti l e a r n t ，c o m b i n i n ge n t e r p r i s ec h a r a c t e r , s e tu pt h ee n c o u r a g i n ga n dr e s t r a i n tm e c h a n i s mt h a t a c c o r dw i t ht h ee n t e r p r i s ep r a c t i c ea sf o re x a m i n a t i o ns y s t e m ，r e d u c et h ep r o p o r t i o no ff i x i n c o m e ，i n c r e a s et h ep r o p o r t i o no fr i s ki n c o m ea n da c h i e v e m e n ti n c o m e s e tu pt h em o n e t a r y s y s t e mo fo nt h ej o be x p e n d i t u r ea n dl o n gt e r me n c o u r a g i n gs y s t e m s e tu pt h er e s t r a i n t s y s t e m t h a t i n t e g r a t i n ge n t e r p r i s e i n n e rr e s t r a i n ta n do u t e rr e s t r a i n t a i mt os e t u p t h e r e a s o n a b l eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m i ni n n e r e n t e r p r i s e a n db u i l d u p t h e s c i e n t i f i cm a n a g e m e n ti d e a i ti st h en a t u r a l d e v e l o p i n g t e n d e n c y a n dt h ec e r t a i nn e e do fs u b s i s t e n c ea n d d e v e l o p m e n tt h a ts e t t i n gu pc o m p e t i t i v ee n c o u r a g i n gm e c h a n i s ma n dd e t e r r i n gr e s t r a i n t m e c h a n i s mi n g i a n t s t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s t h ee n c o u r a g i n ga n dr e s t r a i n tm e c h a n i s m d e s i g n e di nt h i sp a p e ri sw o r k a b l eo nt h eo t h e rs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：l i a o h u ac o m p a n y ：l o wi e v e lm a n a g e r s ：e n c o u r a g e m e n ta n d r e s t r a i n t 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 它教育机构的学位或证书而产生的成果。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名：张彦兴j 黾寺兰 日期：20 03 年8 月l2 日 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 1引言 一个经济体制能否高效地利用有限资源以达到社会预期目标，在 很大程度上取决于经济激励机制。在企业激励理论中，过去相当长时 期内，主要着眼于对普通职工的奖惩，而对管理者的激励则缺乏理论 探讨与实践。改革开放以来，对企业谈放权，自主性较多，而谈激励 约束则很少。其实，对职工的激励是相对容易的。因为他们的劳动是 执行性劳动，由于劳动分工程序化，每一位职工的操作往往比较单一， 容易使其程序化，很少受随机因素的影响，每一操作和劳动成果也较 容易被客观测量。 而对管理者的激励更为困难和重要的多。因为第一，管理者的劳 动是领导的、指挥的，是推动企业全局的高级劳动，对企业的运营效 率起着关键性作用。第二，管理者的劳动要受很多随机因素或非经营 者个人所能控制因素的影响，复杂程度很高，很难使其程序化，其劳 动成果也不易被测量。第三，由于管理者的经营行为具有“不能观投 入”的性质，他的努力程度，经营能力很难用指标来衡量。 尤其近年来，随着我国改革开放的深入，国有企业与合资企业， 独资企业收入差距的拉大。国有企业人才流失严重，国有企业提出三 项制度改革，并把分配制度改革放在首位，目的是为企业留住人才， 促进企业的发展。 研究辽化公司基层管理者的激励与约束机制，目的在于，第一， 基层管理者具有丰富的实践经验，绝大多数有一定的文化基础，目前 来看是企业的中坚力量，将来可能走上更高的管理岗位，通过有效的 激励手段，使他们为谋求企业的最大发展而努力拼搏，全身心投入到 工作中来去；第二，使企业真正能够吸收和留住人才，有经营管理能 力走上领导岗位，推动辽化公司改革和不断深入；第三，能有效地约 束管理者的不利于企业发展的行为，使他们的才能用于生产经营和管 理创新上，而不是钻营不正当的再分配活动。 美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题作为专题研究，他得出的结 论是：如果没有激励，个人的能力发挥只不过2 0 一3 0 ：如果实施 激励，一个人的能力则可发挥到8 0 一9 0 ，其间幅度差距达到6 0 ， 所以说，激励得当，一个人可以顶四个人用。 在完成n b a 课程学习的基础上，通过对企业理论及人力资源管理 理论的学习理解，结合自己在国有企业工作十多年来的体会，就如何 建立适应市场经济需要的针对辽化公司基层管理者的激励与约束机 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 制的探讨，从而完善企业的用人机制，促进企业的发展。 2 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 2 辽化公司基层管理者激励与约束现状 通过对企业激励与约束现状的分析，从而全面了解企业激励与约 束的现状，找出存在的问题以求不断丰富其内容，使企业的发展跟上 市场经济的步伐。 + 2 1 辽化公司概况及基层管理者界定 辽化公司概况主要介绍辽化公司隶属关系、企业性质、生产规模 和能力、资产和人员组成等，为以后章节的实际分析做基础。 2 1 1 辽化公司概况 辽阳石油化纤公司是中国石油天然气集团公司直属的具有独立 法人资格的大型国有企业，主要从事石油化工建筑安装、设备检修、 机械加工、化工生产和后勤服务等业务。截止2 0 0 2 年末，公司总资产 2 5 6 7 亿元，职工1 4 7 万人。 公司下辖专业公司、经济贸易、综合服务和多种经营4 个系统。 其中，工程及建筑安装系统能够独立承担大型石化工程设计、软件开 发，以及化工机械仪表、电气设备的设计、制造、检修安装和大型石 化建筑工程施工任务，机械厂持有a s m e 压力容器设计制造许可证和 l r 国际船级社波纹生产许可证，可设计、生产9 大类2 7 0 多种石化机 械产品，其中聚酯刮板冷凝器，干气密封，重型压力离心机等产品填 补了国内空白；仪表厂是国产可燃气体报警仪表定点生产厂，分别通 过i s 0 9 0 0 l 和i s 0 9 0 0 2 认证，研制开发的大型转机设备集散监测诊断 系统，彩色无纸无笔记录仪等达到国际先进水平。运输公司拥有各种 运输及施工车辆4 3 0 余台，可从事各种汽车修理和客货联运服务和参 与大型工程施工。 经贸系统主要从事化工原料、机电设备、备品配件、燃煤等物资 的仓储和运输业务。其中，辽化联合对外贸易公司具有独立进口权， 目前与美国、日本等2 0 多个国家和地区的i 0 0 多家公司建立了广泛的 经贸合作关系。公司控股的东泰特种聚酯有限公司和宏正特种纤维有 限公司分别年产2 0 0 0 吨阻燃阳离子可染、抗紫外线等聚酯切片和7 5 0 0 吨中空三维卷曲涤纶短纤维，产品广泛应用于民用生活领域。多种经 营系统生产各类化工、化纤和塑料包装材料等产品数百种。 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 公司后勤保障系统和综合服务系统功能齐全，配套完善。有宾馆、 疗养院、职工医院等。同时，公司在文化娱乐、新闻宣传、人才培养 等方面设施完备，具有推进企业及地方物质文明和精神文明协调发展 的基础条件。 辽化公司于2 0 0 0 年重组分立，下设2 9 个二级处级单位。行政级 别上处室和二级厂是相同的。重组时集团公司让辽化公司五年扭亏解 困，五年内给辽化公司一个控亏或盈利指标。每年公司根据指标的多 少分解到各二级单位。二级单位再把指标分解到下属的车间或站、队。 2 1 2 基层管理者界定 车间或站、队是辽化公司各二级厂实行经济核算的最基本单位， 经营效果的好坏直接关系到单位整体效益的完成和职工的收入。基层 管理者主要指车间主任、站、队长等企业的基层人员。他们主要负责 基层单位日常管理和生产有效运作。对单位经济指标完成起着重要作 用。 2 1 3 基层管理者需要分析 根据有关需要理论，结合辽化公司实际特点研究辽化公司基层管 理者有哪些需要，找出他们行为的激励要素，对建立有效的行为激励 与约束机制，具有直接的现实意义。 通过查阅资料和实际调查，基层管理者实际需要主要有以下几个 方面。 ( 1 ) 自身价值补偿的需要 基层管理者的经营管理才能，是企业重要的生产要素，对企业的 经营绩效，生存与发展起着重要作用。因此，对付出劳动的合理补偿 是他们的自然要求。中国企业系统的调查系统表明，在各种形式的企 业中，国企的经营者认为其自身价值没有得到补偿的比例最高，为 4 2 5 ：远高于外资企业和私营企业。调查表明，在辽化公司范围内， 大多数基层管理者认为，所得的补偿与付出的代价、承担责任、风险 不相称，而且，各单位间存在差距，因此，实现自身价值补偿的需要 是他们最基本的需要。 ( 2 ) 职业成就的需要 辽化属于大型国有企业，调查表明大多数基层管理者追求企业的 长期稳定、高效发展。追求个人在工作上做出业绩，为企业做出贡献， 4 望些坌望苎星笪垄童鲤堂壁兰丝壅塑垒! 婴塞 “仕途”上有所发展。基层管理者在辽化属承上启下的人员，每年的 德、能、勤、绩考核和民意测评使他们都能有晋升的机会，这些反映 了他们追求事业发展和成功的希望，他们乐意甚至热衷于挑战性的工 作，把实现有一定难度的工作目标视为一种乐趣，从工作的完成中得 到内在的激励，为此，愿意牺牲休息时间，长时间不辞辛苦地工作。 ( 3 ) 职业安全的需要 辽化属化工生产企业，首先工作在污染、易燃易爆区域，对人体 有很大危害。其次，基层管理者管理着一些下属人员，近年来企业实 施的减员增效、下岗分流，手中掌管着一点职工聘用和下岗的权力， 因工作关系难免会得罪下属，对自己的人身安全构成一定威胁。另外， 和许多其他国企样，基层管理者的选择、任用、撤换的权力在各二 级单位，上级的好恶决定了他们的命运，“一朝天子一朝臣”的现象在 部分单位仍然存在。因此，部分基层管理者缺乏职业安全感，需要职 业上的安全保障。 ( 4 ) 归属的需要 国企管理者的归属需要，一般表现为获得同事、职工、上级的支 持，股份制企业获得股东的认可与支持等。据中国企业家调查系统调 查，国企管理者对经营目标的选择顺序排列为：增加职工收入( 7 7 4 ) 完成承包任务( 5 1 8 ) 和提高销售利润( 3 9 0 ) 。股份制企业排在 前三位的是：确保股东收益( 8 3 5 ) ，树立良好的企业形象( 4 7 1 ) 和增加职工收入( 3 9 0 ) 。由此可见，管理者有相当强的归属需要。 ( 5 ) 社会性需要 社会性需要包括企业职工的信任， 更高的地位和声誉，表扬及各种荣誉， ( 6 ) 权力的需要 上级领导的认可，社会的认同， 咀及受人尊重的需要等。 对权力的需要是管理者工作性质所决定的，基层管理者属于具有 一定权力欲望的人，对向他人施加影响和控制常常表现出很大的兴趣。 许多研究表明，在一定的组织环境中，尤其是在规模较大的组织中领 导人的权力欲望是有效管理的必要条件。此外管理、权力不仅意味着 可以指挥别人，也意味着地位与声誉。对基层管理者：同时存在上 述六种需要；在同一时期或同样条件下这六种需要的强度不尽相同； 对同一人在不同时期或不同条件下这六种需要的强度也不会相同； 行为是由当时的主导需要决定的。 如果说需要是活动的源动力，需要的缺乏给行为指出方向的话， 那么动机则是在心理强化之下，给需要的方向以定位，并推动有机体 朝着预期的目标运动。而激励如前所述，就是激发人的动机。因此， 对管理者的激励，就是把管理者的需要转化成动机，并使所期望的动 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 机尽可能强烈化，经引发所期望的管理者行为。如图2 1 所示 激励激励 图2 1 需要、动机、行为模型 f i g u e r2 1n e e d ，m o t i v a t i o n ，m o d e lo f b e h a v i o r 因为基层管理者有多种需要，因此对其激励也应有多种不同的方 式和方法。 按激励因素可以分为物质激励和精神激励，前者包括工资、奖金、 年薪、股票、股票期权、福利和津贴等，后者包括权力激励、工作激 励、荣誉和地位激励等。 按激励的内在性与否，激励可分为内在性激励与外在性激励。 按激励的时效性，经营者的激励可分为短期激励和长期激励。短 期激励延续时间较短，多在一年之内如年薪、工资、福利、津贴等， 后者延续时间较长，如股票和股票期权等。某些精神激励，如荣誉激 励也可能具有长期激励效果。 激励机制是指在组织系统中。激励主体系统运用多种激励手段并 使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用，相互制约的结构、 方式。关系及演变规律的总和。 2 2 辽化公司基层管理者分析 2 2 1 基层管理者职权及任职条件 ( 1 ) 管理者职责及职权 岗位关系：在上级分管领导的领导下，领导车间副职、工段长 开展行政和生产业务工作。 主要职责：贯彻执行国家有关政策、法规及上级有关规定、标 准；负责本车间的行政管理工作，负责建立健全车间管理实旅细则并 6 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 组织实施。根据上级下达的生产任务，负责编制车间年度工作计划， 合理地使用人力、物力和财力，不断提高经济效益；保证在安全生产 的前提下，完成各项生产任务；负责组织职工培训工作，不断提高职 工政治、技术素质。 主要职权：对本单位生产经营活动有决定权，对车间人力、物 力有指挥权，对管理范围内的行政工作有决断权；有权确定车间生产 作业计划和经营目标：根据工作需要有权在编制内调配使用劳动力： 有权组织制定本车间的各项规章制度；有权建议对下属职工进行晋级、 奖惩；生产中出现重大紧急情况时，有临时处理权。 ( 2 ) 企业对管理者工作能力的要求 分析判断能力：能对国家有关本企业的政策及上级指示，决定 有较正确的理解和认识：能对生产作业、经营管理等状况进行综合分 析，找出影响经济效益的主要因素；研究单位重大工作时，能综合分 析各种意见，吸取有益的见解，做出正确的结论。 组织协调能力：能根据外部形势变化和工作需要，合理设计和 适时调整车间劳动组织和管理机构，能合理她划分或确定各工段，班 组的职责范围和管理人员的职责权限：善于与副职间、工段长之间沟 通情况，统一计划，协调行动；能协调本单位与外部有关单位业务联 系。 业务实施能力：能独立制定车间年度、季度和月份生产作业计 划和长远发展；能确定每一时期的中心工作并制定周密实施方案，正 确地下达工作指令；能合理授权，发挥副职、工段长的职能作用，调 动广大职工的积极性；能贯彻车间有关管理办法和贯彻上级有关规定； 能运用经济的行政手段以生产作业进行有效的控制；能解决生产作业， 经营管理中出现的复杂问题，保证安全生产。 开拓创新能力：具有迸取精神和创新意识；能对传统的管理方 法提出改进意见；能鉴别技改技措建议和方案的创新价值并提供条件， 促进其早出技术成果；能不断发现生产经营中的差距，采取措施改进 工作。 信息处理能力：能从国内外刊物和资料上了解同行业发展信息， 用以指导车间生产经营工作；能综合处理现场记录和统计数据；掌握 生产经营情况，及时反馈和处理出现的问题。 语言表达能力：起草或制定工作计划、工作总结，撰写业务或 技术报告，重点突出，结构严谨，层次清楚，文理通顺，撰写专业论 文能在公司级刊物上发表或在同级学术会议上交流；布置工作，与人 谈话，表意明确，中心突出，说理性较强。 ( 3 ) 车问的运营状况 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 辽化公司下设2 9 个二级生产单位，各二级单位属小法人单位。调 查表明，绝大多数二级单位把车间作为生产单位实行集中管理，车间 有组织生产有序运作，贯彻企业法令法规，有自揽货源，保证生产经 营指标完成的权利，在经营上，有控制单位成本费用支出的权利，没 有经营决策权利。另一种属松散管理，单位根据生产性质，分成若干 个车间，规定车间每年负责多少个固定职工，活多时可以外雇监时工， 活少时，车间留用多少正式工人，放假职工开多少工资，完全由车阊 自定，车间根据销售收入按一定的比例上交管理费或根据利润额的多 少按一定比例上交。这种运营管理方式使企业具有公有私营的性质。 能够激励管理者在市场开发、追求利润上下功夫，缺点是拉大了管理 者和职工之间的收入差距，不利于企业对其约束和职工监督。 2 2 。2 基层管理者经济收入分析 辽化公司基层管理者经济收入主要包括工资、奖金、风险收入和额外 奖励。 ( 1 ) 工资收入。辽化公司目前实行结构工资，主要由技能工资、岗位 工资、年功工资和其它各种补贴等构成。技能工资多少主要根据参加 工作时间的长短而定，岗位工资根据工作职务或从事岗位而定，与工 作年限无关，年功工资完全由工作年限长短而定，各种补贴包括医疗、 住房、交通、洗理等。就工资而言，辽化公司属国企“大锅饭”状态， 基层管理者与一般职工基本没有什么差距，甚至有2 0 的人低于一般 职工平均工资。基本情况是月工资9 0 0 1 2 0 0 元，年工资收入1 0 8 0 0 1 4 0 0 0 左右。 ( 2 ) 奖金收入：奖金是企业对员工额外劳动的补偿。目前而言，辽化 和其他许多国企一样，奖金多少视企业效益而定，然后根据职务或岗 位系数发放。下面把2 0 0 0 2 0 0 2 年奖金收入平均值统计如下表2 1 表2 12 0 0 0 2 0 0 2 年奖金收入平均值( 单位：元) t a b l e2 1t h ea v e r a g eo fb o n u si n c o m ef r o m2 0 0 0t o2 0 0 2 ( u n i t ：y u a n ) 8 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 ( 3 ) 风险收入：辽化公司目前基层管理者侧重于企业的生产管理，考 核安全和消防两个指标，一般做法是年初交纳安全抵押金1 0 0 0 元，消 防抵押金8 0 0 元，一年实现生产、消防无事故，年终安全按2 5 倍，消 防按2 倍返还，年底获收入2 3 0 0 元，发生事故根据性质进行扣罚。 ( 4 ) 额外奖励收入：一般来说，二级单位和下属基层单位是签定经济 承包责任状的，规定一些量化奖惩条款，但从调查情况看，各单位只 是做为一种计划，基本没有兑现。到年底根据管理者岗位、职务及生 产贡献，主管领导发个小红包，并且不让外泄，通过私下调查，一 般在2 0 0 0 一5 0 0 0 元。 综上分析，辽化公司基层管理者的平均年收入在2 5 0 0 0 元左右。 2 3 现行的激励与约束机制 辽化公司从1 9 7 8 年由计划经济向市场经济过渡以来，进行了一系 列的企业改革和探索，试图建立现代企业制度，在人力资源管理上。 不断完善员工的激励与约束机制。从现行的机制上看，主要表现在以 下几个方面： ( 1 ) 在激励方面，以物质激励为主。无论签定经济责任状的兑现，还 是承包式的经营，最终对基层管理者的激励都落在物质利益的收益上， 结构工资中岗位工资、奖金系数等都与现行的职务相关都体现了岗位 的物质激励。 精神激励方面，荣誉激励的评优评先，每年一次，除给予荣誉外， 还给予一定物质奖励。如每年组织一次外出考察旅游等，精神激励物 质激励紧密结合在一起。但每年基层管理者评上的不是5 ，在权力 和地位激励方面，每年一次的干部政绩考核，根据个人工作业绩记入 个人档案，作为个人被提拔、晋升的依据，每个符合任职条件的人都 有这个机会。 ( 2 ) 在约束方面，企业内部纪检监察部门是监督约束部门，对基层管 理者教育和管理，使其达到自律，一般的文件有纪检监察工作安排， 节假日期间党员干部廉洁自律公约，从2 0 0 2 年起建立干部廉洁自律档 案。企业内部重大决策民主议事和民主监督制度等，这些制度对管理 者起到了很好监督约束作用，规范了他们日常行为。 2 4 现行的激励与约束机制存在的问题 ( 1 ) 激励机制尚不健全。企业的发展应该靠制度去管理，文化去约束。 9 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 辽化公司虽然没有根据员工特点制定差别化激励方案，但各单位在运 用激励这一管理手段管理企业，仍处在方法需要完善，机制不断健全 之中，主要存在以下几个方面问题： 目标设定不合理。将企业的总体目标分解给各个基层单位，根 据目标完成情况给基层管理者适当的奖惩，会激励其努力工作。但目 标设置必须科学合理，反映客观市场现实性，既不能太高也不能太低， 目标太高会使其感到无法实现而挫伤他们工作积极性，目标太低不具 有挑战性，不利于激发其潜能。所以目标设定要综合考虑车间生产情 况，生产能力，市场状况，管理者能力等现实因素。另外，还要考虑 目标间的协调问题，以防止让目标之间产生冲突，给绩效考核工作带 来困难，扭曲激励机制的作用。 平均主义现象普遍存在。比如年终兑现应该是生产完成情况， 经济责任状实现情况的反映，但现在变成了一种领导恩赐奖励，金额 由领导决定，正科级一档，副科级一档，是典型的平均主义在企业激 励中的反映。所以，在运用物质激励时，必须公正，美国心理学家亚 当斯提出的公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满足不是只看 绝对值，而是要进行社会比较或历史比较看相对值，通过比较看自己 是否受到了公平的待遇。收入分配的不公，将会挫伤员工努力工作的 积极性。因此，企业采取激励措施时，要尽量对员工的业绩给予客观 正确的评价，贯彻按劳分配的原则。同时，需要注意的是公平主义不 是平均主义。平均主义破坏了按劳分配原则。 短期激励明显，缺乏长期激励。现行的辽化对基层管理者激励 大多数属于年度内激励，而且基本都是属薪酬范围内的。考核都是员 工以公司近期利益的贡献，忽略了以公司远期利益的贡献。一般来说， 工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期业绩，属于短期激励， 但员工如果片面追求短期利益，可能诱发员工的短期行为而损害企业 的根本利益。因此，企业在实施短期激励的同时，还必须考虑运用适 当的长期激励措施，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起 来。股票期权，职工持股，参股计划等能促使员工行为的长期化，与 传统的以工资和奖金为主的薪酬制度相比，其激励效果更为显著。 重物质激励，轻精神激励。根据马斯洛的需要层次理论，物质 只是人较低层次的需要，被企业重视和认可对员工也能起到很大的激 励作用。赫茨伯格的激励双因素理论也认为，物质是一种外在奖酬， 它对人们的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中 得到的快乐”人对人们有根本性的激励作用。所以，人力资源管理中， 不能只单纯强调物质激励。精神激励能在更高层次上调动员工的积极 性，激励深度大、维持时间长。会增强企业的整体功能。 l o 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 ( 2 ) 在约束方面，还应建立有效的约束机制。因为目前的监督部门和 被监督者属同一企业不同分工者，代表同一企业利益，很难形成有效 的监督与制衡。 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 3 新机制设计所依据的激励理论 3 1需要与激励的概念 需要。( n e e d ) 是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。 需要的本质是一种心理状态，是个体在某种主要而有用的或不可缺乏 的事物匮乏，丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。需要包含了两种 成分，一种是定性的，方向性的成分，反映了需要特定目标的指向性， 这目标又称为诱导因素，它是能使需要获得满足的外在事物或条件。 另一种是定量的，活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程 度。 r a 1 激励。( m o t i v a t i o n ) ，就是激发鼓励之意，指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。从 组织行为的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的 行为使其努力实现组织目标的过程，而组织成员努力是以能够满足个 体的某种需要为前提条件的。大多数管理学者认为，激励就是主体通 过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积 极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标。 激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动 性和创造性，以提高组织的效率：机制即决定事物运动方式和功能发 挥的内在结构及其相互关系 3 2 管理激励理论综述 ( 1 ) 多因素激励理论：多因素激励理论是从研究人的心理需要而 形成激励的理论基础，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行 研究。其代表理论有：马斯洛( a m a s l o w ，1 9 5 4 ) 的需要层次理论、奥尔 德弗( a 1 d e r f e r ，1 9 7 2 ) 的e r g 理论、麦克利兰( d c d c c l e l l a n d 。1 9 6 1 ) 的成就需要理论、梅奥的“社会人”理论( e m a y o ，1 9 3 3 ) ，赫兹伯格 ( f h e r z b e r g ，1 9 5 7 ) 的“激励一保健”双因素理论。马斯洛的需要层次 理论认为人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。 这五个层次象阶梯一样由低到高，一个层次的需要满足了，就会转向 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 另一个层次的需要。马斯洛的需要层次理论表明，针对人的需要实施 相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激 励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不 同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。马斯洛的需要层次 理论被奥尔德弗概括成e r g 理论，即生存( e x is t e n c e ) 、关系 ( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) 理论1 。麦克利兰提出的成就需要 理论对研究管理者的激励方式具有更为直接的作用。他认为人的基本 需要有三种：成就需要、权力需要和情谊需要，具有强烈成就需要的 人，把个人的成就看得比金钱更重要。麦克利兰的成就需要理论对具 有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。 ( 2 ) 行为改造理论：这一理论被认为是激励目的理论，激励目的 是要改造和修正人们的行为方式。这种理论主要有“挫折理论”、“操 作型条件反射论”和“归因论”。著名心理学家斯金纳( b f s k i n n e r ) 提出的操作条件反射理论，认为人的行为是对外部环境刺激所作的反 应，只要创造和改变外部环境，人的行为就随之改变0 1 。这种理论的 意义在于用改造环境的办法来保持和发挥那些积极的、愉快结果的行 为。8 0 年代以来，不少学者对行为改造理论提出新的要求，希望将环 境设计技术与道德抑制结合起来，使激励的方式多样化。 ( 3 ) 过程激励理论：过程激励理论着重研究人的动机形成和行为 目标的选择。最有代表性的弗鲁姆( v h v r o o m ，1 9 6 4 ) 的期望效价理 论、亚当斯( j s a d a m s ， 9 6 3 ) 的公平理论以及波特( l 。p o t t e r ) 和 劳勒( e l a w l e r ) 的综合激励等”1 。这些理论研究表明：根据人们的行 为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够 充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。 综合激励模式理论：综合激励模式理论是由罗伯特豪斯( r o b e r t h o u s e ) 提出的，主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因 素都考虑进去。内在的激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价： 对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。外在激励因素包括： 完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激 励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。 3 3 现代经济学对激励问题的研究 本世纪3 0 年代，经济学家开始关注被传统经济理论所忽视的企 业内部管理效率问题，认识激励的重要性。与管理学通过对人的多种 需求研究激励不同，经济学对激励的研究是以经济人为出发点，以利 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 润最大化或效用最大化为目的。 ( 1 ) 激励问题研究的演迸。由于过去约一百年时间形成的新古典 经济理论主要是从技术的角度看待企业，企业在标准的阿罗和德布鲁 的竞争一均衡范式中被看作生产函数。哈特( h a r t ，1 9 9 8 ) 认为该理论 存在着明显的缺陷。“它完全忽略了企业内部的激励问题”。传统的 厂商理论把利润最大化作为企业唯一的经营目标，而现代企业由于所 有权与经营权的分离，企业经营者的追求目标与利润最大目标并不一 致，所有者对经营者的控制也往往因为信息不对称而难以奏效。1 9 3 2 年，美国经济学家伯利和米恩斯出版了现代公司与私有财产书， 提出著名的“管理权与控制权相分离”的命题，使传统的以利润最大 化为目标的企业理论受到严峻的挑战。5 0 年代后期和6 0 年代，企业 管理者的多目标模型开始流行，鲍莫尔( b a u m o l ，1 9 5 9 ) 玛利斯 ( m a r r i s ，1 9 6 4 ) 和威廉姆森( w i l l i a m s o i l ，1 9 6 4 ) 分别提出了企业最 小利润约束下的销售收入最大化模型，最小股票价值约束下的企业增 长最大化模型。这些模型从不同的角度表达了掌握控制权的管理者与 拥有所有权的股东之间的利益目标差异，并提出了代理制企业中如何 激励管理者以符合股东利益目标的新问题。 经济学研究激励问题的突破性进展是近2 0 年的事。进入7 0 年代 以后，一方面由于威廉姆森等人对交易费用理论的发展，另一方面由 于信息经济学，契约理论或委托代理理论在微观经济学领域的突破， 始于科斯、伯利和米恩斯的现代企业理论在近2 0 年取得了迅速的发 展，激励问题成为其中非常重要的研究课题。1 9 7 2 年，阿尔钦和德姆 塞茨将企业研究的重点从使用市场的交易费用转移到解释企业内部结 构的激励问题( 监督成本) 上，提出团队生产理论，认为企业实质上 是一种“团队生产”方式，产品是由集体内若干成员协同生产出来的， 每个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据每一个成员的 贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这 一i ；7 题，就需要监督者进行监督，并相应对监督进行激励。由此提供 的激励模式，强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。1 9 7 6 年， 詹森( j e n s e n ) 和麦克林( m e c k l i n g ) 在公司理论：管理行为、代 理成本和资本结构一文中，使用“代理成本”概念，提出了与上述 交易费用理论相类似的观点，认为“代理成本”是企业所有权结构的 决定因素，让经营者成为完全剩余权利的拥有者，可以降低甚至消除 代理成本。霍姆斯特姆和蒂罗尔在企业理论 ( h o l m s t r o m & t i r 0 1 e ，1 9 8 9 ) 一文的综述中进一步强调了所有权在解决 企业激励问题上的重要性。为解决代理问题，经济学提供了三种激励 措施，其一是委托人对代理人的直接监督。这种做法一方面因客观存 1 4 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 在委托人与代理人之间的信息不对称，直接监督尽管能减少代理人行 为上的偏差，但不能消除代理人思想上的消极因素，从而不可能完全 消除代理成本。另一方面可能因监督的成本太高而损害了委托人监督 的绩效。通常这种激励措施只能应用于代理人行为结果易于判断的情 况，其二是让代理人承担全部风险，并享有全部剩余索取权，委托人 的利益为零。在委托人追求利润最大化的假定下，这种情况是不可能 存在，除非资本的利率为负。其三是在委托人与代理人之间按一定的 契约进行剩余索取权的分配，将剩余分配与经营绩效挂钩。这是目前 绝大多数两权分立的公司实行激励经理努力的方法，不同的只是剩余 索取权的分配比例。 由威尔森( w i l s o b ，1 9 6 9 ) 、罗斯( r o s s ，1 9 7 3 ) 、米尔利斯 ( m i r r l e e s 1 9 7 4 ) 、霍姆斯特姆( h 0 1 m s t r o m ，1 9 7 9 ) 、以及格罗斯曼和 哈特( g r o s s m a n h a r t ，1 9 8 3 ) 等人开创的委托一代理理论。应用模型分 析，主要解决委托代理关系中存在的信息不对称问题。因委托人与代 理人之间的信息不对称，代理人的行动不能让委托人直接观察到，从 而产生代理人不以委托人利益最大化为目标的“道德风险”，和“逆向 选择”的问题。对这些问题的解决形成了现代企业激励理论的核心。 委托一代理理论有两个主要的结论( 张维迎，1 9 9 5 ) “：一是在任何 满足代理人参与约束及激励相容约束，而使委托人预期效用最大化的 激励合约中，代理人都必须承受部分风险；二是如果代理人是一个风 险中性者，那么就可以通过使代理人承受完全风险( 即让他成为唯一 的剩余权益者) 的办法来达到最优激励效果。结论对我们的一个重要 启示是，在构建代理人的收入结构模型中，为减少代理人采取机会主 义行为，风险收入是一个不可少_ 的变量。值得注意的是，委托代理理 论的两个结论是有前提条件的，一是委托人对随机的产出没有( 直接 的) 贡献；二是代理人的行为不易直接地被委托人观察。如果委托人 对产出有直接的影响，让代理人承担全部经营风险，就容易发生委托 人向代理人“搞竹杠”问题。如果代理人的行为能够直接被委托人观 察到，代理人的激励问题或者说“道德风险”和“逆向选择”问题就 不存在。此时，最优契约安排是委托人得到完全的剩余，代理人只能 得到自身最低满意效用的固定收入。所以，将委托代理理论应用于现 实的代理制企业时，既要注意理论的前提假设是否符合现实，也要注 意对代理制企业的激励，不仅仅是对代理人激励报酬的设计，更重要 的是要改善委托人和代理人之间的信息不对称，减少因信息不完善带 来的激励偏差。 ( 2 ) 激励理论的新发展。8 0 年代以来，经济学将动态博奕理论 引入委托一代理关系的研究之中，论证了在多论重复代理关系情况下， 辽化公司基层管理者的激励与约束机制研究 竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励代