（工商管理专业论文）挣值管理体系在荣晖服饰公司的应用研究.pdf

摘要 无论提供的是产品还是服务，所有的组织都需要满足项目的最后 期限、控制项目预算和达到决策者的期望。要保持客户的满意度、达 到他们的期望，项目就不能有错误或延迟。为了保持竞争优势，越来 越多公司通过不断地缩短周期、降低成本和控制质量来改进项目交付 以取得主动。 作为项目管理的一个重要概念的挣值管理，是综合了项目范围、 进度、资源并度量项目实际绩效的重要尺度，它将所计划的工作的价 值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以分析目标 实施与目标期望之间差异。其理论核心就是准确地估算出当前工作完 成的百分比和所消耗成本费用百分比，并据此推算出最终完成时间和 所需要成本，找出成本与进度差距的原因并加以调整。 荣晖服饰公司出项了一种怪现象：不扩大是死亡，扩大更是死亡。 其连续三年亏损，每年的营业额都较同期有所增加，不断扩大的市场 份额也导致了亏损的增加，财务数字上的亏损是荣晖面临的最大问 题。而这个问题的产生暗示了荣晖服饰公司在组织结构和管理体系上 都存在问题。要解决这些问题，摆脱困境，荣晖服饰有限公司采取以 项目管理方法集成企业的业务流程，形成以项目管理为核心的运营管 理体系；并把项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化， 全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导 向，步调一致。在这一系列管理革新中，最重要的措施之一就是引进 了挣值管理体系，将成本控制和进度控制相结合，动态分析项目，实 时监控绩效，从而有效的降低了生产和经营管理费用，大大提供了员 工的士气和凝聚力，为企业实现扭亏为盈做出重要的贡献。 关键词制服行业，荣晖服饰公司，挣值管理体系 a b s t r a c t n o w a d a y s t h em a r k e tc o m p e t i t i o n i sm o r ea n dm o r ei n t e n s e ， e s p e c i a l l yi nt h eu n i f o r mi n d u s t r y a f t e rm a n yy e a r so fd e v e l o p m e n t ， c h i n ab e c o m e sab i ge x p o r t e ro ft e x t i l ep r o d u c t s m e a n w h i l e ，t h e u n i f o r mi n d u s t r yu n d e r g o e st h ep r o c e s sf r o mc o p y i n gt od e s i g n i n g s ot o s a y , n o w , t h ed o m e s t i cu n i f o r mi n d u s t r ye n t e r sap e r i o do fa d j u s t m e n ta n d t r a n s i t i o n i ti sb e y o n dq u e s t i o nt h a ts o m ec o m p a n i e sw i l lb ep h a s e do u t a n do t h e rc o m p a n i e sw i l lb et h eu n i f o r mi n d u s t r ym a g n a t e a l s o ， c o n t r o l l i n gc o s ta n di m p r o v i n gp e r f o r m a n c ew i l lb et h ek e yo fh o w t o t a k eo nt h i sc o m p e t i t i o na n de m e r g ev i c t o r i o u sf o rt h ec o m p a n y i n19 9 6 ，t h ea m e r i c a nd e p a r t m e n to fd e f e n s ee s t a b l i s h e de v m i n 1 9 9 8 ，e v mw i d e l ya p p l i e di nt h eg o v e r n m e n to fu s a i n2 0 0 0 ，i tw a s u s e di nt h es o f t w a r ea n dp r o j e c tf i e l di nc h i n a t h e m ec o r p o r a t ef a s h i o nl t d i so n eo f t h es u b s i d i a r i e so f t h eh o n g k o n gl e a d i n g f a b r i ca n d g a r m e n tm a n u f a c t u r e r , h i g h f a s h i o n i n t e r n a t i o n a ll i m i t e d i tw a sf o u n d e di n1 9 8 6 t h eh e a d q u a r t e r sw e r e m o v e dt os h e n z h e ni nm a y ，2 0 0 5 t i l lj u n eo f2 0 0 6 ，l o s sa t t r i b u t a b l et o s h a r e h o l d e r sl a s t s3y e a r s s ot h ec o m p a n y sc o n t e m p l a t i o nt a k e sn e w m e a s u r e st or e a l i z et h ep r o f i t t h em o s ti m p o r t a n tn e wm e a s u r ei st a k i n g e v m ，t h ec o m b i n a t i o no fc o s tc o n t r o la n dt i m ec o n t r o l ，t or e d u c ec o s t ， i n s t i l le n t h u s i a s ma n db o l s t e rm o r a l es ot h a tt h ec o m p a n yg e t sp r o f i t s k e y w o r d su n i f o r mi n d u s t r y , t h e m ec o r p o r a t e ，e v m 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注 和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究 成果，也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用 过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 作者签名： 日期：! 卫年上月掣日 关于学位论文使用授权说明 名：手翩躲咩眺珥眨心 硕士学位论文第1 章导论 第1 章导论 1 1 问题的提出和研究意义 1 1 1 研究背景 中国制造业的崛起，是全世界认识和解释中国经济增长的一个主要切入点 及理由，制造业为中国赢得了“世界工厂”的美誉。中国服装业是中国制造业 最重要的组成部分之一，但是目前中国服装业的生存状态以及未来的发展方向 并不乐观，在服装业繁荣的表象下面，潜藏着某些被忽视的深层次的问题。 中国服装制造业陷入虚假繁荣已经不再是一个无意义的伪命题。这无疑给 中国服装制造业拉响了红色警报。中国纺织业为全球纺织品市场提供了大量价 廉物美的纺织产品己成为不争的事实，这不仅使得消费者从中受益，也使各国 品牌商、零售商和其他纺织营销渠道从中获得了难以估算的经济收益，同时也 对我国经济发展产生了明显的推动作用。统计数据表明，“十五”以来，我国纺 织品服装出口累计创造贸易顺差3 ，3 5 2 亿美元。仅2 0 0 5 年，我国纺织品服装出 口额就达到1 ，1 7 5 亿美元，约占全球纺织品服装贸易额的1 4 ，连续多年居世界 首位。而制服产业就是我国纺织服装业的重要突破口和增长点。 调查显示，由于缺乏有效的流程控制和管理体系，造成了大量国内服装制 造企业只能对眼前的订单疲于应付，而对企业的整体发展战略和未来目标缺乏 规划。这种状况使得许多服装制造企业在原材料价格不断上涨以及人力成本和 管理成本持续增加的状况下，利润不断缩水。中国服装制造业整体一直未能摆 脱高损耗和低效率的困局。 2 0 0 7 年纺织行业的外部环境并不宽松，人民币持续升值、出口退税率下调、 棉花供需缺口加大、原油价格跌宕起伏、化纤产品反倾销等多重因素将不同程 度地影响行业平稳运行。面对臼益严峻的环境、资源约束，如何提升企业流程 控制和管理体系，在激烈的市场竞争中立于不败之地，成了各服装企业关注的 焦点。 1 1 2 研究的目的和意义 本文作者发现截至2 0 0 3 年，就深圳服装企业已经发展到3 0 0 0 余家，其中 品牌服装企业6 0 0 多家，从业人员3 0 多万人，全市服装工业实现工业产值4 0 0 亿元人民币，服装出口值3 0 多亿美元。统计显示，约6 4 的棉纺织企业利润率 硕+ 学位论文第1 章导论 在3 以下，利润率高于6 0 的仅占企业总数的1 1 5 。棉纺织业是地道的微利 行业。 服装业是优势传统产业之一，多年来为增加就业、推进城镇化建设、改善 人民生活和促进社会经济发展等方面做出了积极贡献，在对外出口的拉动下， 逐步形成了产业聚集优势。奠定了良好的产业基础。但是，与此同时，纺织行 业发展面临着资源、环境约束和日趋激烈的国际市场竞争等严峻挑战。在新的 形势下，行业的深层次矛盾日渐显现，解决这种矛盾的最终方法将体现在流程控 制和管理体系上。 荣晖服饰有限公司是领导着香港布料和服饰制造潮流的达利国际集团的属 下公司之一。2 0 0 2 年加入制服市场，2 0 0 5 年的销售额为港币2 0 ，8 3 4 ，0 0 0 元， 而亏损也达到了港币3 ，6 4 5 ，0 0 0 元。因此，在荣晖公司里出现了高销售和高 亏损共存的局面，这是成本绩效差的反映，是挣值小于实际发生的成本的情况。 怎样使企业获得盈利己成为公司首要问题。 本研究的目的在于通过分析制服行业的发展方向以及制服行业目前面临的 机遇和挑战，研究以制服行业为主导产品的荣晖服饰( 深圳) 有限公司应该如 何建立挣值管理体系，使成本控制和进度控制相结合，使公司提高成本绩效， 让企业盈利成为可能。 本研究的意义在于，通过研究荣晖服饰公司的挣值管理体系，为同行业企 业的成本绩效管理提供有益的借鉴，不断提高我国制服行业的竞争力。 1 2 国内外研究现状 “挣值管理”是国际上工程项目管理公认的一种成本一进度监控方法，这 种理论方法在二十世纪早期由美国工厂的工业工程师提出，于1 9 6 2 年正式被引 入费用一控制系统，1 9 6 7 年被美国国防部制定的系统准则收录，很快在美 国能源部、交通部等部门的项目中推广应用，在控制投资与进度方面取得了良 好的效果。 国外学者对“挣值管理”有着持续性的研究，特别是f l e m i n g ，q u e n t i nw 和 j o e lm k o p p e l m a n 为代表的学者从上世纪八十年代初至今所取得的系列研究成 果被美国项目管理协会( p m i ) 作为标准，以此为理论基础，k o p p e l m a n 主持开 发额国际上应用广泛的项目管理商用软件p r i m a v e r a p r o j e c t p l a n n e r ( 简称p 3 ) 的执 行绩效评价功能。 我国2 0 0 0 年以后的项目管理知识体系对挣值管理有了介绍，国内学者罗新 2 硕士学位论文 第1 章导论 星，苗维华，燕永贞等发表了很多基于对国外挣值管理理论“方法论”介绍的 学术文章，戚安邦，周晓红等则是在经济学和统计学角度对挣值管理做了很多 研究工作，应用于项目绩效评价的挣值管理在国际上一直采用p m i 标准。 目前，挣值管理在中国主要用于工程、项目和i t 行业，对进度一费用的执 行情况进行绩效评价。 本文的作者尝试在荣晖服饰公司建立挣值管理体系，以提高企业绩效，使 企业实现盈利。 1 3 研究的方法和内容 1 3 1 研究的方法 本文以荣晖服饰公司为例，针对荣晖服饰公司高销售高亏损的情况，拟在 荣晖服饰公司建立挣值管理体系，并讨论实施挣值管理体系的效果。 根据课题设计的要求，本文对荣晖服饰公司挣值管理体系的研究主要采用 了以下方法： ( 1 ) 内容分析法：从现有的挣值管理理论和实证研究的结论出发，并当作 必要条件，进行逻辑推理，设计了荣晖服饰公司的挣值管理体系。 ( 2 ) 观察分析法：通过观察和分析荣晖服饰公司传统的管理模式，找出在 目前制服行业的大环境下，传统管理模式弊端，为建立新的挣值管理体系提供 了依据。 ( 3 ) 实证分析法：以荣晖服饰公司为对象研究了在制服行业建立挣值管理 体系的可能。 ( 4 ) 对比分析法：对比传统的管理模式和挣值管理模式的优劣，从而得出 在荣晖服饰公司实施挣值管理体系的效果。 1 3 2 研究的内容 本论文共分为5 章节： ( 1 ) 导论部分。首先说明和阐述本文研究的背景；其次，简要的介绍了增 值管理理论的起源、发针历程以及国内外研究等方面的文献综述；最后是本文 研究的目的和意义。 ( 2 ) 挣值管理体系理论分析。首先介绍了挣值管理体系的概念和发展过程； 其次，叙述了挣值管理的核心思想、标准术语以及挣值管理对成本和进度的控 制；接着，文章介绍了挣值管理流程；最后是挣值管理体系盼标准。 ( 3 ) 荣晖服饰公司原有管理体系分析。首先介绍了荣晖公司的概况，接着 硕七学位论文 第1 章导论 说明了荣晖原有的成本管理和时间管理体系，最后，说明荣晖亏损的现状以及 原因。 ( 4 ) 荣晖服饰公司的挣值管理体系研究。在新的管理体系下，荣晖有了新 的企业组织结构、成本和进度相结合的管理系统，最后，文章提供了实证分析。 ( 5 ) 结论与展望。此章分为三节，讨论了现有的挣值管理软件以及挣值管 理的局限性，最后，评价了荣晖实施挣值管理体系后的效果。 4 硕士学位论文 第2 章挣值管理体系理论分析 第2 章挣值管理体系理论分析 2 1 项目管理与挣值管理的关系 2 1 1 项目管理的知识体系和管理过程 p m b o o k ( p r o j e c tm a n a g e m e n tb o o k ) 把项目管理知识划分为九个知识领 域( 集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购) ，和五类 管理过程( 启动、计划、执行、控制和结束) ，每个知识领域包括数量不等的项 目管理过程。 ( 1 ) 项目管理过程 所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动 集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：与项目管理有关的 过程，涉及项目组织和管理；与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。 这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。p m b o k 主要讨论项目管理过程。 以前p m b o o k 包括3 7 个过程，在新推出的p m b o o k 2 0 0 0 中新增了2 个 风险管理的过程，一共3 9 个。p m b o o k 把项目管理过程分为五类： 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程， 用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目 计划。 执行。调动资源，执行项目计划。 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执 行，实现项目目标。 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输 入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。 ( 2 ) 九个知识领域 下面按九个知识领域，对各种项目管理过程分别予以介绍。 项目集成管理 其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限 度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 硕士学位论文第2 章挣值管理体系理论分析 a 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； b 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； c 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 项目集成管理的集成性体现在： a 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； b 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； c 项目管理活动和项目具体活动( 例如和产品、技术相关的活动) 相互关 联和集成。 项目范围管理 其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有 工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的 特性和功能，产品范围的完成是否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的 特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二 者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 包括项目管理过程有： a 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可 一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 b 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是： 范围说明、项目产品和交付件定义。 c 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管 理的活动。其主要输出是：工作任务分解( w b s ) 。 d 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范 围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 e 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制， 如时间，成本，质量控制综合起来。 项目时自j 管理。 其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： a 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 b 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 c 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 d 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 e 进度控制。控制项目进度变化。 项目成本管理 6 硕+ 学位论文 第2 章挣值管理体系理论分析 其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： a 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源( 人员、设备和材料) 及其数量，明确w b s 各级元素所需要的资源及其数量。 b 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 c 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线， 用来监控项目进度。 d 成本控制。 项目质量管理 其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： a 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 b 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。 是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组 和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的 保证。 c 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并 找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果 ( 可交付使用部分) 和管理成果( 如成本、进度等) 。 项目人力资源管理 其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过 程有： a 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出 是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 b 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是 项目成员清单。 c 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。 项目沟通管理 其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。 包括项目管理过程有： a 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他 们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 b 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 c 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量 以及预报。 硕士学位论文 第2 章挣值管理体系理论分析 d 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。 项目风险管理 其作用识别、分析以及对项目风险做出响应。包括项目管理过程有： a 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 b 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成 文档。 c 定性风险分析。对己辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风 险排序。 d 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并 据此得到整个项目风险的数量指标。 e 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。 f 风险监控。整个风险管理过程的监控。 项目采购管理 其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买 卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订 的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和 沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有： a 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而 得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购， 采购数量。 b 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及 支持招标所需文件的编写。 c 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中 得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 d 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根 据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 g 合同管理。 h 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产 品的鉴定，验收，资料归档。 p m b o o k 2 0 0 0 一共包括3 9 个项目管理过程，按所属知识领域分为九类， 按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。表2 1 九个领域与五类管理过程 的关系所示在整个项目管理过程中所运用的知识领域。 8 硕士学位论文第2 章挣值管理体系理论分析 表2 - i 九个知识领域与五类管理过程的关系 过程类别知识领域启动计划执行控制 结束 集成项目计划制定项目计划执行集成变更控制 范围启动范围规划范嗣审核 范围定义范围变更控制 时间活动定义进度控制 活动排序 活动周期估计 进度安排 成本资源计划成本控制 成本估计 预算 质量质量计划质量保证质量控制 人力资源组织计划团队建设 人员计划 沟通沟通计划信息传播性能汇报 项目关闭 风险风险管理计划 风险监控 风险辨识 风险响应计划 采购 采购计划 招标合同关闭 招标计划合同管理 2 1 2 挣值分析方法的产生 项目管理的重点在于对项目进行整体管理，而不是单单关注项目完成了什 么工作内容。项目管理需要关注的是项目的范围、时问、成本和质量的整体状 况，如图一所示。项目管理除了关心工作内容的完成情况( 范围) ，还要关注能 否在指定的时间内完成项目( 时间) ，能否在预算的成本内完成项目( 成本) ， 以及能否达到项目要求的质量目标( 质量) ，所以项目管理的重点应该集中于项 目的偏差管理。即计划指标( 范围进度成本质量) 与实际指标之间的差异是 否在可接受、可控制的范围之内，如图2 一l 项目偏差控制图所示： 9 硕士学位论文第2 章挣值管理体系理论分析 图2 - 1 项目偏差控制图 这种偏差的管理恰恰应该是项目管理的重点，流水账式的管理往往侧重于 实际完成的工作范围、进度、成本和质量，忽略了应该完成的内容。要对项目 进行有效的管理与监控，首先应该将监控的重点集中于项目的偏差控制，偏差 控制应集中于项目的范围、时间、成本和质量。 以项目成本监控为例，跟踪项目的预算( b u d g e t ) 与项目的实际成本 ( a c t u a l ) 之间的偏差可以得到项目成本执行状况跟踪方式固然解决了流水账 式项目跟踪的缺点，但它仍然存在不足。成本超支的相关信息是什么? 例如项 目超支的原因可能是因为提前列支了相关软硬件的费用或者因为前期人员投入 较多从而完成工作内容提前，或者是因为预算太少造成成本超支。所以单纯的 预算超支或预算节约并不能表明太多的信息。正是为了克服这种单维度的项目 偏差跟踪的缺点，在项目跟踪与监督方面引入了挣值分析方法。 2 1 3 项目管理、挣值管理体系与挣值分析方法三者之间的关系 挣值管理体系是一种成熟的项目管理综合体系，它不但简单明了一个 度量单位( 货币单位) ，可以度量两个绩效指标( 成本和进度) ，而且它还可以 综合多个领域项目管理( 范围、时间和成本等领域) 。同时，它是以挣值分析方 法为核心，辅助以一些管理手段，搭建起的一个项目全生命期的绩效评测体系。 三者之间的关系如图2 2 所示： 1 0 硕士学位论文第2 章挣值管理体系理论分析 核心 挣值分析方法 图2 - 2 三者之间的关系图 2 2 挣值管理体系发展过程 挣值管理最初开始于2 0 世纪5 0 年代，在2 0 世纪9 0 年代开始逐步得到发 展和完善，下表是美国国防部记录的美国挣值管理体系的发展历史，其中有5 个里程碑，分别是： ( 1 ) 1 9 6 0 年，引进了费用与进度控制系统( c o s t s c h e d u l ec o n t r o ls y s t e m c r i t e r i a ) ； ( 2 ) 1 9 9 0 年，d o d l 5 0 0 0 2 版本取代了d o d l 7 0 0 0 2 ： ( 3 ) 1 9 9 5 年，美国国防合同管理局( d c 姒) 成立； ( 4 ) 2 0 0 5 年，美国国防部( d o d l ) 采纳了美国国家标准学会( a m e r i c a n n a t i o n a ls t a n d a r d si n s t i t u t e ：a n s i ) 标准； ( 5 ) 2 0 0 5 年，挣值管理系统得到完善和更新。 “：d o d ：d e d a r n n c n t o f d e f c n 站美国国防部 硕士学位论文 第2 章挣值管理体系理论分析 表2 - 2 管理体系发展的五个里程碑 1 9 6 01 9 9 0 1 9 9 62 0 0 0 2 0 0 5 琏d o o d o d i u 7 1 i r 7 t t1 1 r r7 i i v 1 i u i 勰 器嚣掣li m h搿i i ；戮。ii “。 啪j 。i m il m h l 0 咭o 曲 s c 阳1 蝣b o c 姒错 。c l 擀：p o da “p e d 钢i ml h 嚣名嚣黜辫“ 靳2 rr 士幽c 耐e v m e o k - y 融s p 神i h f “ 辆 “栅 c m 她m r t ”啉 女目v 5 蝴2r 乳幽a，m “时v m m i d 批 帕5j i i * m m 州d 0 5 , 0 0 92 h m i 啦 d i 山岫 v ”撕p 础yo c t 冲mb 镕w 啦日蝌mm _ 锄f j i d “f 日 i 晦o c 镕c f 9 ei m 2 。3 挣值管理方法论 挣值方法主要是支持项目绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的一种偏差 分析法，最核心的目的就是比较项目实际与计划的差异，关注的是计划中的各 个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据 这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测和调整。 2 3 1 挣值管理的核心思想 挣值管理方法其核心思想有这样几点： ( 1 ) 用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、 资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。 ( 2 ) 在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到 成本差异。换个角度来说，不管项目组实际花费了多大代价，也只能挣到预算 中为这些任务安排的预算价值，超出的部分被看作是项目中浪费的，不应该由 项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本 差异。 ( 3 ) 在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行 比较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务( 工作量) 的进度，不是单 纯的时间进度。 所有工作开始之前的预先计划： 基于技术目标上的性能衡量 1 2 硕士学位论文第2 章挣值管理体系理论分析 时间表状况分析 按照完成的工作对资金支出的分析( 非预定的工作) 隔离问题： 一在费用时间表参数内的技术质量问题 一不打算替换或更换技术问题过程中的探测 预测完成日期和最终费用 纠正行为 维持性能测定基线的正常控制 2 3 2 挣值管理的标准术语 根据核心思想，挣值管理的标准术语包括3 个方面： 第一个方面：成本或价值指标： ( 1 ) 项目计划的预算成本( b u d g e tc o s to fw o r kp e r f o r m e d ，b c w p ) ： 即按照计划，在评估点应该完成的工作的预算： ( 2 ) 项目已完成部分的预算成本( b u d g e tc o s to f w o r kp e r f o r m e d ，b c w p ) ： 即在评估点实际上完成的工作的预算，就是挣值( e a r n e dv a l u e ，e v ) ； ( 3 ) 项目已完成部分的实际成本( a c t u a lc o s to fw o r kp e r f o r m e d ，a c w p ) ： 即实际完成的任务对应的实际成本。 第二个方面：预算指标 ( 1 ) 项目完成时的预测成本( e s t i m a t ea tc o m p l e t i o n ，e a c ) ：即完成时的 预估成本： ( 2 ) 项目完工时间的预测( e s t i m a t e dt i m et oc o m p l e t i o n ，e t t c ) ：即 对项目完成时间的预测。 第三个方面：绩效指标 ( 1 ) 项目成本绩效指标( c o s tp e r f o r m a n c ei n d e x ，c p i ) ：即成本绩效， 在某一时点挣值与实际成本之比； ( 2 ) 项目进度绩效指标( s c h e d u l ep e r f o r m a n c ei n d e x ，s p i ) ：即进度绩效， 在某一时点挣值与计划成本之比。 2 3 3 挣值管理对成本和进度的控制 挣值管理体系采用成本差异和进度差异两个指标来控制成本和进度。 成本差异( c v ) = 挣值一实际成本( 公式2 - 1 ) 进度差异( s v ) = 挣值一计划成本( 公式2 2 ) 无论什么时候，当成本差异或进度差异为负值时就说明该项目处于不好的 状态，当这些差异为正值时就说明实际情况比计划好。同时，我们观测绩效指 硕士学位论文第2 章挣值管理体系理论分析 标，当指数值大于1 时，说明实际成本比计划的情况要好。成本差异和进度差 异可以由累计数据或者定期数据得出。这些差异应该从项目最低层次的细节计 算起，并逐层加总得到整个时间期的差异。这能易于发现成本或进度问题，并 及时的修正，使成本和进度按计划进行。 髓 用 舟丽蛆瓣震 击毙赞m 姣 一i ，二j瓷 蜜 形。 。 、 l 壤 l ：一 囊 个 ( 、v 铀 置 付 b c 酗 ，。驴。 ， 。，一，b q 碍， 图2 - 3 项目挣值度量和预测项目完工情况示意图 2 4 挣值管理流程 通常建立挣值管理体系分为5 个步骤： ( 1 ) 项目预算和计划( s c h e d u l i n g ) 首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包( 分项工程) ，尽量 分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本( t o t a lb u d g e t e d c o s t ，t b c ) 。项目预算的第二步是将每一t b c 分配到各工作包的整个工期中去。 每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包 所需完成的工程量分配到工期的每个区间( 这个区间可定义为工程管理和控制 的报表时段) ，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每 期预算成本累加得出，即累计计划预算成本( c u m u l a t i v eb u d g e t e dc o s t ，c b c ) 或b c w s 。 ， c b c = q b i ( t ) x q s ) f = l ，= l 1 4 ( 公式2 3 ) 硕士学位论文 第2 章挣值管理体系理论分析 其中，r b 代表预算单价，q s 代表计划工程量，i 代表某一预算项，n 代表预 算项数：t 代表时段，j 代表当前时段。c b c 反映了到某期为止按计划进度完成 的工程预算值。它将作为项目成本进度绩效的基准。 ( 2 ) 收集实际成本 项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同 工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后， 会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程 量与合同单价之积，就形成了累计实际成本( c u m u l a t i v ea c t u a lc o s t 。c a c ) 或a c w s ， i 疗 伽2 f 三三r c i ( t ) x l t1 啦 f = = ( 公式2 4 ) 其中，r c 代表合同单价，q p 代表己完成工程量，i 代表某一合同报价单项，n 代表合同报价单项数；t 代表时段，j 代表当前时段。c a c 反映了工程的实际成 本花费。为记录项目的实际成本，必须建立及时和定期收集资金实际支出数据 的制度，包括收集数据的步骤、报表规范，建立合同执行( 成本支出) 台帐。 ( 3 ) 计算挣值( e a r n e dv a l u e ) 如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至 会导致错误的结论和决策。挣值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目 每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计挣值( c u m u l a t i v e e a r n e dv a l u e ，c e v ) 或b c w p ， j n c e 肚r b i ( t ) o p i ( f ) f = 1 t = 1 ( 公式2 5 ) 其中，r b 代表预算单价，q p 代表已完成工程量，i 代表某一合同报价单项，r l 代表合同报价单项数；t 代表时段，j 代表当前时段。c e v 反映了工程实际绩效 的价值。与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立经常及时地收集数据的 相应制度来确定项目每一工作包工作绩效的价值，主要是必须对每一合同的承 付项( 报价单项) 预先对应相应的预算项目，确定其预算单价，通过合同实际 工程量完成情况，计算出挣值，建立概算执行( 投资完成) 台帐。 ( 4 ) 成本进度绩效控制 硕士学位论文 第2 章挣值管理体系理论分析 利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本进度绩效和状况。c e v 与c a c 实际是在同样进度( 相同工作量) 下的价值比较，它反映了项目成本控制的状 况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数( c o s tp e r f o r m a n c e i n d e x ，c p i ) 可由如下公式确定： c p i = c e v c a c( 公式2 6 ) 另一衡量成本绩效的指标是成本差异( c o s tv a r i a n c e ，c v ) ，它是累计挣值 与累计实际成本，即 c v = c e v c a c ( 公式2 7 ) 与c p i 一样，这一指标表明挣值与实际成本的差异，c v 是以货币来表示的。 同样，c b c 与c e v 是在同样价格体系( 预算价) 下的工程量的比较，它用 货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度 绩效。 有效成本进度控制的关键是经常即使地分析成本进度绩效，及早地发觉 成本进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。 成本进度综合控制包括如下内容： 分析成本进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包。 决定采取何种纠偏措施。 修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。 要做好成本进度综合控制，应十分关注c p i 或c v 的走势，当c p i 小于l 或逐渐变小、c v 为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实 施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据c p i 或c v 值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，c p i 最小或c v 负值最大的工作包或 分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。 ( 5 ) 预测未来成本 假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法： 预测完工成本= 己完成工作的实际成本+ ( 总预算成本一挣值) ，即： e a c = a c + ( b a c e v ) 1 6 ( 公式2 - 8 ) 硕士学位论文 第2 章挣值管理体系理论分析 重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法：这是一种不做任何特定的 假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方 法。这一方法要将这个重估的成本与已完成工作的实际成本相加得到预测结果 预测完工成本= 己完成工作的实际成本+ 重估剩余工作量的成本 完工尚需预算 非典型性偏差 推算 根据p m b o k 的约定，典型性偏差是指那种会规律性的，持续影响项目的事 件导致项目的预算的变更。如，项目所在的国家和地区刚刚公布了每周四天半 的工作日制度，那么原先的历时估算就需要变更了，完工的预算自然需要变更 了。用于交更项目预算。 e t c = ( b a c b c w p ) c p i = ( b a c - b c w p ) 乖a c w p b c w p = b a c c p i a c w p 2 5 挣值的度量方法 ( 公式2 - 9 ) 挣值法的计算关系比较简单，成功应用挣值法的关键是准确地度量挣值， 即准确地将完成工作量转化成货币的形式。 准确度量挣值的基础是要作好工作分解结构w b s 和作业费用估计，当工作 结构分解和作业费用估计比较细致和精确时，每一项作业都被分配了具体的费 用，在完成作业后将作业的费用作为进度的挣值。挣值度量不准确，甚至无法 度量的原因主要是，工作分解结构不妥当或作业的费用估计不准确。此时将出 现完成了某项作业但此作业没有费用估计；某项作业分解的任务量和费用过大， 无法度量作业的中间状态；由于费用估计不准确，度量出的挣值不符合行业惯 例。项目在不同行业，甚至同行业项目在不同项目阶段，作业内容是不同的， 挣值度量的方法需要根据作业的内容和费用计算方法来度量。通常我们有六种 方法可以度量挣值； ( 1 ) 根据合同单价度量 ( 2 ) 根据平均单价度量 ( 3 ) 根据工时费率度 ( 4 ) 根据5 0 5 0 规则度量 当项目过程管理层次处于作业分解w b s 的较高层次，或度量周期比较长时， 在度量中可能面临非常多的作业需要度量挣值。如果逐项度量作业的挣值不可 硕士学位论文第2 章挣值管理体系理论分析 能、不现实或没有实际必要的时候，可以采用一种简略的方法来度量挣值，即 使用5 0 5 0 规则度量。5 0 5 0 规则是将度量期内的作业分成两类，凡是在度量期 内开始的作业，其进度挣值为作业估计费用的5 0 。凡是在度量期内完成的作 业，其作业进度挣值为作业估计费用的另外5 0 。 ( 5 ) 专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。 ( 6 ) 模拟估算。使用行业以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础， 计算评估结果。 2 6 挣值管理体系标准 现在的挣值管理体系通常包括以下几个标准： ( 1 ) 组织 界定授权工作；这个过程采用工作分解结构( w b s ) ，它是为有效的内部 管理控制而设计； 确认组织结构，包括负责完成授权工作的主要分包商和界定计划、控制 工作的组织因素； 提供公司计划、进度安排、预算、工作授权和成本累计过程的整合，以 及适当的工作分解结构和组织结构； 确认负责控制一般管理费用( 间接成本) 的公司组织或者部门； 提供工作分解结构和组织结构的整合，按照成本和进度绩效所需要的一 种或者两种结构来度量的方式。 ( 2 ) 计划编制和预算 安排授权工作，就是按照项目要求描述工作的先后顺序和确认相互独立 的重要任务； 确认实际产出物、里程碑、绩效目标或者其他度量产出物的标识； 在控制帐户下，建立和维持用来度量项目绩效的时间规划预算基线。建 立绩效度量的最初预算将以内部管理目标或者外部客户协商目标成本为基础， 包括对授权未定价工作的估计： 由于分包商内部管理和控制的需要，建立对成本占重要未知的授权工作 的预算； 在某种程度上，确认具体的授权工作，在钱币、时问或其他度量单位的 基础上为此项工作建立预算； 控制帐户等于控制帐户预算范围内提供所有工作的预算总和加上计划工 1 8 硕士学位论文 第2 章挣值管理体系理论分析 作预算； 通过时间规划预算确认和控制的程度； 为每一个公司建立一般管理费用帐户，这些是间接成本； 确认管理准备金和未分配预算； 说明项目成本目标与项目内部预算及管理准备金的和一致。 ( 3 ) 成本核算 在可应用或者其他可接受的基础上采用成本核算规范的系统记录项目成 本； 在成对分配成本科目和工作分解结构( w b s ) 要素的情况下，直接为w b s 要素分配成本账号； 记录所有分配给供应商的间接成本； ( 4 ) 分析和管理报告