（工商管理专业论文）实达集团多元化经营及核心竞争力构建研究.pdf

中文摘要 摘要：2 0 世纪8 0 年代起，“多元化”成为中国企业家们追逐的热点。但凡优 秀的企业，都或快或慢地向着多元化进军，以实现企业的扩张之梦。但遗憾的是， 在多元化道路探索中，中国众多企业铩羽而归，甚至是遭遇毁灭性打击。这其中 包括白云山制药公司、澳柯玛、实达等。 论文以实达为例，以经济学、管理学等相关理论为指导，采用分析、对比、 定量与定性相结合等研究方法，对实达多元化经营进行了研究。在剖析实达多元 化历程之后，指出其存在的问题：多元化业务之间相关性不强；未及时修正多元 化经营战略；弱化了企业的核心竞争力，并提出“核心竞争力是企业实行多元化 经营的关键和前提，只有在基于核心竞争力的基础上，恰当地进行多元化经营， 企业才能建立长期竞争优势。 在此基础上，提出了实达核心竞争力的构建方法： 建立与多元化相适应的组织结构；加大技术和市场创新力度；构建有竞争力的用 人机制；进一步优化企业价值链；培育与企业发展同步的企业文化。 论文对企业多元化战略的选择，以及多元化战略确定之后的具体实施进行了 阐述，为实达及其他企业的发展提供了有价值的参考。 关键词：实达集团；多元化；核心竞争力 分类号：f 2 7 2 3 j b 塞交道太堂童些亟堂僮论室旦墨! 垡! a bs t r a c t a b s i r a c l 。： d i v e r s i f i c a t i o nh a sb e c o m eat l o tp u r s u i to fc h i n e s ee n t l 印r e n e u r ss i n c em e19 8 0 s m o e v e re x c e l l e n te n t e 印r i s e s ，0 rq u i c k l y0 rs l o w l yi ss t e p p i n gt od i v e r s i f i c a t i o n ，i n o r d e rt oa c h i e v et h ed r e 锄o fb u s i n e s se x p a i l s i o n u n f o r t l m a t e l y ，o nm er o a dt o d i v e r s i f i c a t i o ne x p l o r a t i o n ，m a n ye n t e 叩r i s e si nc h i n ah a v eb e e nf m s t r a t e d ，a i l de v e i l s u f j 陆e dad e v a s t a t i n gb l o w t h e s ei n c l u d eb a i y u n s h a np h 锄m a c e u t i c a lc o ，l t d ， a u c m a ，s t a r ta n ds oo n a c c o r d i n gt om ec a s eo fs t a r td i v e r s i f i c a t i o i l ，u n d e rt h eg u i d a n c eo fe c o n o m i c s ， m a n a 铲n e i l ta n do t h e rr e l a t e dm e o t h ep a p e ra d o p t sa 1 1 a l y s i s ，c o m p 撕s o n ，c o n l b i n i n g q u a n t i t a t i v ea 1 1 dq u a l i t a t i v er e s e a r c hm e m o d st os t u d ym ed i v e r s i f i c a t i o nb u s i n e s so f s t a ng r o u p b a s e do na n a l y z i n gt h ec o l l r s eo fi t sd i v e r s i f i c a t i o nb u s i n e s s ，l ep a p e r p o i n t so u ts t a i t ( 衲u p se x i s t i n gp r o b l 锄s ：d i v e r s i f i e db u s i n e s si sn o ts 仃d n gc o r r e l a t i o n b e t 、) i ，e e i l ；n o tt i m e l y 锄e i l d e dd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ；w e a k e l l l ee 1 1 t e 叩r i s e s c o r e c o m p e t e n c e ，a i l dp r o p o s e s “m ec o r ec o m p e t e n c ei st l l ek e ya n dp r e m i s eo fe n t e 巾r i s e s d i v e r s i f i c a t i o nb u s i n e s s ，o i l l yo nm eb a s i so fc o r ec 0 m p e t e n c e ，c o m p a n i e sc a i l e s t a b l i s hl o n 哥t e 咖c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb yd i v e r s i 助n gp r o p 甜y b a s e do nm i s ，t h e p a p e rp u t sf 0 唧a r dt h ec o n s t n l c t i o nm e t h o d so ft h ec o r ec o m p 曲e n c eo fs t a r tg r o u p ： e s t a b l i s ha 1 1o r g a l l i z a t i o n a ls 缸1 l c 劬旧t oa d a p t i o nm ed i v e r s i f i c a t i o n ； i n c r e a s en l e t e c h n i c a la n dm 酞e ti n n o v a t i o n ；b u i l dc o m p e t i t i v ee m p l o m e n tm e c h a n i s m ；缸n e r 0 p t i m i z em eb u s i n e s sv a l u ec h a i n ；c u l t i v a t ec o r p o r a t ec u l t u r ei ns t 印w i t hm ee i l t e 叩r i s e d e v e l o p m e n t b ye x p o u n d i n gt h ec h o i c eo fe n t 唧r i s ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ，a n dt h es p e c i 6 c i m p l e m 钮t a t i o no fd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yd e t e n l l i n e d ，t h ep 印e rp r o p o s e sv a l 谢b l e s u g g e s t i o n sf o rt h ef h n l r ed e v e l o p m e n to f s t a no o u pa 1 1 do t h e re n t e 印r i s e s 1 e y w o 如s ：s t a r tg r o u p ；d i v e r s i f i c a t i o n ；c o r ec o m p e t e n c e c l a s s n o ：f 2 7 2 3 致谢 两年的北交大研究生生活即将结束。两年来，我在专业上和思想上都有了长 足的进步，这除了自身努力之外，也与各位老师、同学和朋友的关心支持是分不 开的。 首先，我要感谢的是我的指导老师刘世峰教授。他在极其繁忙的情况下，在 本论文的构思、选题和定稿上花费了大量的心血和时间。他严谨的治学态度、丰 富渊博的知识、精益求精的工作态度、积极进取的科研精神，给了我莫大的 影响和激励，他的谆谆教诲将使我受益终身。 在这里，我还要感谢经济管理学院的老师对我的培养和教导。正是在他 们的热心帮助下，我才能有今天的成绩。我也要感谢我的同窗和朋友们，在 论文撰写期间，牟健卫、刘志欣、杨扬、李岩等同学以及王宜、陈杳一等朋友给 予了关心和支持，在此向他们表达我的感激之情! 此外，我还要深深感谢我的家人，特别是我的妻子和父母，感谢他们对 我继续学习深造的理解。不管是经济上，还是在精神上，他们都给予了我强 大的支持和帮助，使我没有后顾之忧，让我始终满怀信心面对人生。 最后，请允许我对答辩委员会委员们付出的辛勤劳动致以诚挚的谢意! 序 2 0 世纪8 0 年代起，“多元化成为中国企业家们追逐的热点，多元化经营风 靡业界但凡优秀的企业，都或快或慢地向着多元化进军，以实现企业的扩张 之梦。但遗憾的是，在多元化的追逐中，中国大多数企业要么“大而不强”，要么 问题重重，甚至是折戟沉沙，在多元化的道路上，中国企业付出了惨重的代价。 这其中，既有中国最早上市药企之一的白云山制药公司，也有昔日的冰柜大王一 一澳柯玛，还有i t 枭雄实达等，海尔的多元化经营之路更是值得业界深思。 笔者所在的公司从2 0 0 0 年即服务于实达，长达1 0 余年，而笔者本人从2 0 0 6 年起，作为项目组成员之一，与实达也有了5 年的直接接触，对实达的兴衰、荣 辱有着深刻的了解，对实达的未来发展也比一般人更为关切。本文以经济学、管 理学等相关理论为指导，采用分析、对比、定量与定性相结合等研究方法，对实 达的多元化经营进行了研究，期望能对实达和其他企业提供有价值的参考。 论文首先对企业多元化经营及核心竞争力的涵义、理论做了相关的阐述。然 后以实达为例，剖析了实达多元化历程，深入分析其存在的问题，并提出“核心 竞争力是企业实行多元化经营的关键和前提，只有在基于核心竞争力的基础上， 恰当地进行多元化经营，企业才能建立长期竞争优势。”就实达来说，必须走好 高技术含量、高附加值、高服务的计算机外部应用设备之路，才能实现可持续发 展，同时，加快推进实达大服务战略。在此基础上，提出了实达核心竞争力的构 建方法：建立与多元化相适应的组织结构；加大技术和市场创新力度；构建有竞 争力的用人机制；进一步优化企业价值链；培育与企业发展同步的企业文化。 作为企业发展战略的一种思路和模式，多元化本身并无对错之分，不同的多 元化形式是企业发展到不同阶段的选择。但问题是，企业在实施多元化经营时， 是否基于自己的核心竞争力，而一旦采取多元化发展之后，对企业的核心竞争力 是削弱，还是增强? 此外，多元化实施后j 企业配套“举措”能否及时跟进? 随着“十二五规划的出台，中国经济的企稳复苏，全球经济的一体化，我 国的企业面临着前所未有的发展机遇和挑战。在这样的形势下，研究和分析国内 外企业多元化经营的实践，对其教训和经验加以借鉴，进而提出适合企业自身实 际的多元化经营战略和对策，无疑是十分必要的。只有这样，才能让中国的企业 少走弯路，迈出稳健的步伐，实现可持续发展。 是为序。 1 引言 1 1 选题背景 多元化经营一直是业界饱受争议的话题。美国经济学家托宾曾告诫，“不要把 所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。于是，多元化就像诱人的馅饼，成为企业家们竞 相追逐的目标。对于我国企业来说，也不例外。企业要做大做强，乃至跻身世界 5 0 0 强之列，必然要实施扩张战略。而企业的扩张之路有两条路可以走，要么是专 业化，要么是多元化。 从现象来看，企业专业化经营容易受到市场容量限制，一旦业务出现困境， 没有其他的产业可以弥补，多元化经营最显著的优点在于分散风险，企业通过从 事多个产品或行业领域的生产经营，实现企业的不断扩张，使企业不至于在某一 个领域的经营环境恶化而全盘受损，从而有效降低了整体的风险。 1 1 1 国外企业从“多元化”到“归核化” 受多元化经营利益的驱动，2 0 世纪6 0 年代起，国外一些大公司通过兼并来实 现企业的迅速扩张，从而掀起了多元化经营的热潮。数据显示，在美国财富 5 0 0 强中，从事主导业务或单一业务的公司比例，1 9 4 9 年是7 0 ，到了1 9 7 4 年， 这一数值急剧下降，仅3 7 ；而进行相关多元化或不相关多元化经营的公司比例， 1 9 4 9 年是3 0 ，到了1 9 7 4 年则飙升至6 3 ( r p r 眦l e l t ，1 9 8 2 ) 。从表1 1 中，我 们可以看出国外企业经营战略的演变趋势。 表卜1 美、英、日企业多元化战略应用情况 国家美国英国日本 年份 1 9 4 91 9 6 91 9 5 0】9 7 01 9 8 01 9 6 21 9 7 21 9 8 0 调查企业数1 8 91 8 3 9 21 0 02 0 01 0 21 0 21 0 2 专业化企业( )7 03 57 54 03 54 73 83 6 多元化企业( ) 3 06 52 56 06 55 36 26 4 资料来源：小野丰广，日本企业战略与结构，吕梦仙译，冶金： 业出版社，1 9 9 0 年版 2 0 世纪8 0 年代以后，企业盲目实施多元化扩张战略的弊端显现出来。许多公 司的多元化经营遭遇严重问题对市场不敏感、决策缓慢、经营业绩下滑、企 业资金链断裂等。多元化的热潮慢慢消退，反多元化经营的呼声越来越高。与此 同时，“范围紧缩”或者“归核化”的新浪潮，在美国及西欧产业界逐渐形成。许 多大公司以适度多元化作为企业的经营战略，加强核心业务，并采取多种形式， 清理企业的非核心业务，从而提升企业的核心竞争力。从表1 2 和图l l 中，我们 可以看出美国企业从“多元化”到“归核化”的变化趋势。 表卜2 美国人企业经营类璎的变化 类泌 1 9 4 91 9 5 91 9 6 91 9 7 41 9 8 11 9 8 7 单一( ) 4 2 02 2 8 1 4 81 2 4 2 3 8 3 0 4 主导( ) 2 8 23 1 32 6 12 4 63 1 92 8 1 相关多元化( ) 2 5 73 8 6 4 0 4 4 2 32 1 92 2 4 无关多元化( )4 1 7 3 1 8 7 2 0 72 2 41 9 o 资料来源：r r i l m e l t ，1 9 8 2 c m a r k i d e s ，1 9 9 3 、 - 一 4 ? r 、 一 图卜l 美国火企业经营类型的变化趋势 1 1 2 中国企业的多元化之路 2 0 世纪8 0 年代起，“多元化 也开始成为中国企业家们追逐的热点，多元化 经营之风逐渐风靡业界但凡优秀的企业，都或快或慢地向着多元化进军，以 实现企业的扩张之梦。但遗憾的是，多元化是馅饼，也是陷阱。在多元化的追逐 中，中国大多数企业要么“大而不强”，要么问题重重，甚至是折戟沉沙，在多元 化的道路上，中国企业付出了惨重的代价。这其中，既有中国最早上市药企之一 2 化丝 0多多一导关关一 单 槲尤一 一 的白云山制药公司，也有昔日的冰柜大王澳柯玛，还有i t 枭雄实达等， 而海尔的多元化经营之路更值得我们深思。 1 9 7 3 年，在广州白云山农场，2 0 多名满怀理想的知青凭着满腔热情，用两口 大锅建起了第一个生产单一产品穿心莲的制药车间，这就是白云山制药的前身一 一白云山农场制药车间。1 9 7 9 年，白云山农场制药车间更名为“广州市白云山农 场制药厂 ，在全国建立了3 8 0 个销售网点，成为首个在全国建立销售网点的药 企。1 9 9 2 年1 1 月，广州白云山制药总厂、中药厂、化学药厂、外用药厂、宝得药 厂等五家企业通过改制成立股份制企业广州白云山制药股份有限公司。1 9 9 3 年1 1 月，白云山制药公司在深圳证券交易所挂牌上市。此后，白云山制药公司实 施大跨步、多元化发展的计划。除了制药业外，经营范围涉及医疗器械、保健品、 房地产、金融、电子、化妆品、服装、玩具、玻璃制品等近2 0 个行业，企业数多 达5 0 家。由于资金和资源的大量占用，造成了白云山制药主业的衰败，公司陷入 了严重的整体亏损之中。1 9 9 8 年，白云山集团总负债超过4 0 亿元。其上市公司全 年亏损达8 1 8 亿元，深圳证券交易所对白云山作了“s t 特别处理。 澳柯玛曾一度是中国的冰柜老大，连续9 年保持全国冰柜产、销量第一。 从2 0 0 2 年开始实施多元化发展，在三大主营业务( 冰柜、冰箱、空调) 没有尽全力 做好时，其他摊子却越铺越大。截至2 0 0 6 年3 月危机全面爆发之前，澳柯玛已涉 足产业空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、厨 卫设备、海洋生物、i t 、房地产等，多达几十个行业、几千种产品。澳柯玛偏离 主营业务、盲目多元化投资，在市场推进中遭遇了挑战：一方面，冰箱的强势崛 起使得澳柯玛的立身之本冷柜产业的行业地位发生了较大变化；另一方面， 锂电、海洋生物等并未如期形成新的增长点，仅处于持平和微利状态。澳柯玛的 非相关多元化经营策略，使公司的未来发展陷入了迷局不知道到底要干什么， 看不到清晰的主业发展方向。此外，多元化经营分散了公司资源，削弱了主营业 务，澳柯玛当年在家电行业的强势地位已不复存在，产品竞争力逐渐衰退。由于 新行业的投资周期长，最终造成了企业资金链的断裂。 海尔，曾是一个濒临破产的小小冰箱厂，但现在已发展为世界白色家电第一 品牌，跻身为中国最国际化的企业海尔在全球建立了2 9 个制造基地、8 个综 合研发中心、1 9 个海外贸易公司，全球员工超过6 万人。海尔今天的成功，某种 意义上说，是多元化成就的，但在多元化的背后，海尔也有着难以遏制的阵痛。 1 9 8 4 年至1 9 9 1 年的7 年间，海尔一直致力于电冰箱的生产，海尔冰箱成为当 时中国唯一的家电驰名商标。1 9 9 1 年底，海尔开始生产电冰柜、空调器。用了3 年时间，海尔成功占领了冰柜和空调市场空调取代春兰成为该领域的龙头， 冰柜打入了行业前三名的位置，成为中国制冷家电行业的领导者，“冰箱海尔” 3 成功扩展为制冷家电品牌的海尔。紧接着，海尔又开始进入洗衣机、微波炉、热 水器等小家电领域。3 年后，海尔洗衣机取代小天鹅，成为消费者的首选。1 9 9 7 年海尔开始生产彩电、v c d 等黑色家电，建立了其在家电王国的领导地位。1 9 9 8 年海尔实际上已取代长虹，成为中国家电行业的新领导者。 以冰箱业务起家的海尔多元化扩张之路依然充满着坎坷。不可否认，在家电 领域，海尔的相关多元化策略取得了成功。但从1 9 9 5 年起，海尔从产品的多元化， 进入了产业多元化的格局，涉足医药、保健品、餐饮、电视、计算机、手机、软 件、物流、旅游、金融等十多个领域，希望以此来谋求企业的高速发展。但事与 愿违，1 9 9 6 年组建的海尔药业一直业绩平庸，始终徘徊在亏损的边缘；海尔的餐 饮企业“大嫂子面馆”在青岛曾有过一段辉煌，但后来随着餐饮业竞争的加剧， “大嫂子”最终悄无声息，至今绝大多数已关门歇业；海尔的p c 业务被业界认为 是失败的投资，自海尔进入计算机市场以来，一直持续大规模亏损，并且市场占 有率几乎可以忽略。 作为i t 枭雄，实达的溃败就缘于其多领域全面出击的扩张策略。1 9 9 6 年7 月， 实达集团在上海证券交易所挂牌上市。刚上市时，实达的主营业务是商用外设( 终 端、针式打印机) ，但雄心勃勃的实达决策层想进入更多的领域，尽快做大企业。 实达多元化的第一步是投资数千万元，成立实达数字电器公司，主要生产v c d 和 d v 卜实达旨在通过投资v c d 领域，实现从行业用户市场向大众消费市场的转变， 此前实达中西文终端、p o s 机、打印机都是针对特定行业客户的。在i t 领域，实 达的多元化包括网络通讯产品、p c 、网站、软件、系统集成、代理国外产品等； 在消费电子领域，除了v c d 外，还包括自动轮椅、家庭电源开关等。1 9 9 8 年，实 达v c d 产品大量积压，造成损失0 9 亿元，实达涉足的其他项目，也大都以失败 而告终，损失0 5 亿元。曾经演绎了“从1 6 个人到1 6 个亿”蓝色神话的实达， 在上市几年后，因连续亏损被戴上s t 的帽子，2 0 0 4 年1 2 月3 1 日实达对外大额债 务达7 0 2 亿元，2 0 0 7 年5 月1 8 日s 木s t 实达被暂停上市。 1 2研究意义和目的 反思中国企业的多元化历程，不难发现，许多企业多元化经营失败的主要原 因是行业选择不当，所涉足的是非相关多元化领域，资源的分散使得企业顾此失 彼，处于被动地位一方面，企业在原有行业的地位和优势迅速下降，另一方 面，企业在新进行业又没有找到立足之地，如澳柯玛。 海尔在非家电领域的多元化不成功，主要有以下几个原因：( 1 ) 转型跨度太大， 家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可； 4 ( 2 ) 网络无法共享，各产业单元无法在同一个网络中达成共享，海尔的药品、计算 机、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这 样就会导致资源的利用率不高，效率低下。 实达一味地追求多元化发展，忽略了要基于自己核心竞争力去开展业务。正 如，曾任集团高级副总裁的黄奕豪坦承：“1 我们有好几次头脑发热的过程。9 l 、 9 2 年实达终端初步成功，当时实达的领导就认为什么都可以做，于是有了房地产， 甚至还做酒家。9 6 年上市后拥有的资源多了，就上v c d 、p c 、软件，运作香港的 实达公司。实达先后投资了2 0 多个公司，我们作为主要管理者，有时都不知道所 投资公司的名称、股权结构、业务范围，至于管理更是鞭长莫及的事情了。到今 天我们得到了一个教训，那就是实达不可能同时做这么多事情。 其实，作为企业发展战略的一种思路和模式，多元化本身并无对错之分，不 同的多元化形式是企业发展到不同阶段的选择。问题关键在于，企业实施多元化 经营时，是否基于自己的核心竞争力，而一旦采取多元化发展之后，对企业的核 心竞争力是削弱，还是增强? 此外，对产业环境的准确评判，多元化的时机及路 径选择等，都是企业必须仔细思量的。总之，提高核心竞争力是企业实行多元化 经营的关键和前提，只有在基于核心竞争力的基础上，恰当地进行多元化经营，企 业才能建立长期竞争优势，从而立于不败之地。 在多元化的实践中，我国的企业虽然有过成功的喜悦，但更多的是苦涩。随 着“十二五”规划的出台，中国经济的企稳复苏，全球经济的一体化，我国的企 业面临着前所未有的发展机遇和挑战。企业家们满怀着“做大做强，冲刺世界5 0 0 强”的梦想，开始了新一轮的高速扩张，多元化自然是重要途径之一。在这样的 形势下，研究和分析国内外企业多元化经营的实践，对其教训和经验加以借鉴， 进而提出适合企业自身实际的多元化经营战略和对策，无疑是十分必要的。只有 这样，才能让中国的企业少走弯路，多元化步伐更为稳健，并最终实现企业的可 持续发展。 1 3研究思路及内容 回顾多元化历程，不难发现：2 0 世纪6 0 年代是“多元化”兴起阶段，8 0 年 代“归核化”成为新潮流，9 0 年代以后，随着核心竞争力理论的提出及研究，基 于核心竞争力的相关多元化成为企业多元化经营的主流。 在多元化的实践中，我国许多企业遭遇“滑铁卢 ，以至不少企业一提“多元 化就谈虎色变。其实，企业多元化经营战略本身没有错。其失误在于，没有重 视企业核心竞争力的培养，在某种程度上，甚至弱化了企业的核心竞争力，这是 企业失败之根源。也就是说，只有先培育企业的核心竞争力，并基于核心竞争力， 向关联性较强的产业去延伸，才能保证企业多元化战略的成功实施。总之，1 企业 核心竞争力与多元化经营之间是相互促进又相互制约的关系，核心竞争力是基础， 它为企业准备好了一个平台，引导企业进行多元化经营，而适度的多元化经营又 促进了核心竞争力的发展和融合，提高了企业的核心竞争力。 笔者所在的公司从2 0 0 0 年即服务于实达，长达1 0 余年，而笔者本人从2 0 0 6 年起，作为项目组成员之一，与实达也有了5 年的直接接触，对实达的兴衰、荣 辱有着深刻的了解，对实达的未来发展也比一般人更为关切。本文根据实达多元 化失败的案例，以经济学、管理学等相关理论为指导，采用分析、对比、定量与 定性相结合等研究方法，对实达的多元化经营进行了研究，分析其存在的问题， 并就实达的未来发展提出了相关建议，期望对实达和其他企业提供有价值的参考。 本论文的研究框架，如图1 2 所示。 图卜2 论文的研究框架 6 2 文献综述 2 1企业多元化经营理论 多元化经营，又称多角化经营或多样化经营。作为企业的发展型战略，多元 化经营战略是企业在发展多品种或多种经营方面的长期谋划。 对于企业多元化经营理论，我国学者康荣平、柯银斌等研究认为，h 1 国际学术 界关于企业多元化的研究大致可以分为三个阶段：( 1 ) 开拓阶段2 0 世纪5 0 6 0 年代；( 2 ) 全面兴起阶段2 0 世纪7 0 年代；( 3 ) 反思与归核阶段2 0 世纪8 0 年 代以来。 2 1 1 多元化经营内涵及分类 多元化经营是相对企业专业化经营而言的。从实践来看，企业多元化的内容 一般包括以下四个方面：( 1 ) 产品多元化；( 2 ) 市场多元化；( 3 ) 投资区域多元化；( 4 ) 资本多元化。 产品多元化，是指企业生产的产品多为系列化，且新生产的产品跨越了并不 一定相关的多种行业。市场的多元化，是指企业的产品不仅在国内市场上销售， 也在国际市场上销售，也就是说，企业的产品向多个市场出击。投资区域的多元 化，则是指企业将投资分散在很多地区，乃至全世界，而不是“放在一只篮子里” 集中在某一个区域。资本的多元化，是就企业资本的来源及构成的多样性而 言的，它既包括有形资本，比如证券、股票、固定资产等，也包括无形资本，诸 如知识产权、商标以及企业声誉等方面。 本文所要讨论的是企业产品的多元化，即一般意义上的企业多元化经营。 2 1 2 多元化经营理论发展及主要观点综述 多元化理论研究可以追溯到1 9 5 7 年，安索夫( h i a n s o f f ) 在哈佛商业评 论上发表了多元化战略文，这是第一篇以“多元化 为主题研究企业经 营的论文。在论文中，安索夫( h i a n s o f f ) 根据美国1 9 0 9 1 9 4 8 年间最大的1 0 0 家企业的发展和变化，总结出它们成长的四种基本方向：( 1 ) 在现有市场内增长； 7 ( 2 ) 开发新市场；( 3 ) 开发新产品；( 4 ) 多元化。安索夫( h i a n s o f f ) 认为：5 1 在原有 的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；用原有的产品去开发新的市场， 属于市场开发战略；只有用新的产品去开发新的市场，才属于多元化战略，如表 2 1 所示。 表2 1 安索夫关于企业多元化定义 产蛊 蝴 原有产品新产品 原有市场产品开发战略 新市场 市场开发战略 多元化战略 安索夫( h i a n s o f f ) 是以产品种类的多少来定义多元化的，不足之处是， 对于多种产品经营存在的相关性差异，这种定义无法区分。比如说，有两个企业 都在进行多种产品经营，a 企业经营的是高度相关的产品，b 企业经营的是高度不 相关、跨产业的产品，那么即使企业最终产品种类的数量相同，但多元化的程度 显然是不一样的，b 企业多元化程度更高，对企业经营的影响无疑更大些。 1 9 6 5 年，安索夫( h i a n s o f f ) 在企业战略一书中对多元化战略又进行 了完善，1 提出了更为复杂的产品一市场矩阵图，如表2 2 所示。 表2 2 安索夫的企业多元化分类( 产品一市场矩阵) 新发展 二杂 2 ” 为加强同老顾客的关系，开的效果 垂直一体化 发出新产品同心圆型多元化的相关性最佳，协同效 以企业原有能力为基础的 应也最强 多元化，又可细分为三类： 混和型多元化的相关性最差，协同效应 同心圆多元化 销售及技术相关型、销售相 也最弱 关型、技术相关型 同心圆型多元化比混合型多元化能有较大 的获利性和较低的风险性，企业多元化经 混合型多元化向不相关的多种行业发展 营要最人限度地利用协同效应 1 9 5 9 年，霍普金斯大学的英籍女学者彭罗斯( e t p e n r o s e ) 在企业成长理 论中，将“多元化过程 定义为：“口1 企业在基本保留老产品生产线的情况下， 扩张其生产活动，开展若干新产品( 含中间产品) 的生产，包括了各种最终产品 的增加、垂直一体化程度的增加以及企业运营的生产领域数目的增加。”彭罗斯 ( e t p e n r o s e ) 认为，追求经营规模的扩张是企业经营者的天性，由于企业日积 月累了许多内部资源，尤其是决策能力资源，他们总是强烈地倾向于将其所拥有 的内部资源扩大运用到更大的范围和更好的机会领域中。彭罗斯( e t p e n r o s e ) 指出，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，成功率则与原有专长领域 相关，企业的新经营活动离原有的独特专长越远，为应付市场保持竞争力所付出 的努力就越大。 彭罗斯( e t p e n r o s e ) 特别强调，不能简单地用企业生产最终产品和中间产 品的数量来衡量企业多元化，这一阐述弥补了安索夫( h i a n s o f f ) 多元化定义 的不足，更接近多元化经营的实质。不足之处在于，她将一体化与多元化混为一 谈，认为一体化也是多元化的一种模式，这样就造成了概念上的混淆。 表2 4 赖利关于企业多元化分类 某一类产品占销售额比重企业类型多元化程度 9 5 单一产品( 专业化) 9 5 ，7 0 主导低度 7 0 ，产品相关相关多元化 中度 7 0 ，产品无关 无关多元化高度 在企业多元化的定量研究方面，美国学者赖利( l - w r i g l e y ) 迈出了重要的一 9 步。1 9 7 0 年，赖利( l w r i 9 1 e y ) 在哈佛商学院完成了他的博士论文事业部制与多 元化，哺1 提出了多元化程度的测量方法及类型划分专业化率( s p e c i a l i z a t i o n r a t i o ) ，即根据企业某一类产品占总销售额的比重大小，将企业划分为单一产品、 主导、相关多元化和无关多元化四种类型，如表2 4 所示。 对于企业多元化，鲁梅尔特( r p r u m e l t ) 强调培植新的竞争优势和现有领 域的壮大。鲁梅尔特( r p r u m e l t ) 在赖利( l w r i g l e y ) 的基础上，提出了三个指 标作为分类的标准：专业化比率( t h es p e c i a l i z a t i o nr a t i o ，s r ) 、相关性比率 ( t h er e l a t e dr a t i o ，r r ) 、垂直一体化比率( t h ev e r t i c a lr a t i o ，v r ) ；s r 指 在企业一年的销售总收入中，企业最大的单独业务销售收入所占的比重；r r 是指 在企业一年的销售总收入中，企业最大的相关业务组的销售收入所占的比重；v r 则指在企业一年的销售总收入中，一体化过程制造的所有副产品、中间产品和最 终产品的销售收入所占的比重阳1 。在此基础上，鲁梅尔特( r p r u m e l t ) 进一步 将主导业务型分为三个亚类，相关业务型分为两个亚类，如表2 5 所示。 表2 5 鲁梅尔特的多元化经营分类 类型特征 单一型s ( s i n 9 1 eb u s i n e s s ) s r 0 9 5 除具有主导型的一般特征外，各项目 主导集约型( d c ) 均相关联，联系呈网状 主导型d除具有主导型的一般特征外，各项目 ( d o m i n a n tb u s i n e s s ) 主导扩散型( d l )只与组内某个或几个项目相关联，联 o 7 0 s r 垂直统一型( v ) o 7 0 相关型r关联集约型( r c ) 除具有关联型的一般特征外，各项目 ( r e l a t e db u s i n e s s ) 均相关联，联系鼍网状 s r o 7 0 除具有关联型的一般特征外，各项目 r r o 7 0 关联扩散型( r l )只与组内某个或几个项目相关联，联 系警线状 无关型u ( r e l a t e db u s i n e s s ) s r 0 7 0r r o 7 0各个项目没有联系 资料来源：r r u i i l e l t ，战略、结构和经济运行，d i v i s i o no fr e s e a r c hh a r v a r db u s i n e s s s c h o o l ，b o s t o n ，1 9 7 4 通过实证分析，鲁梅尔特( r p r u m e l t ) 发现，1 0 1 那些略持把多元化经营活 动严格限制在中心技能或能力范围内的企业，其利润率和成长率都高于其他类型 的企业，也就是说，企业相关多元化的绩效要优于无关多元化的绩效。 1 9 9 0 年，马凯兹( m a r k i d e s ) 在其博士论文多元化、归核化与经济绩效 l o 中，首次提出并使用了“归核化的概念，指出企业应基于核心能力开展多元化1 。 在研究了2 1 9 家美国大企业的多元化与绩效之间的关系后，马凯兹( m a r k i d e s ) 指出，企业的最优多元化经营水平是企业多元化的边际成本和边际收益相等之处， 企业只有达到最优的多元化经营水平，才能取得最好的经营绩效。 马凯兹( m a r k i d e s ) 认为，归核化不是简单地否定多元化，也不等于专业化， 而是强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中，也就是说注重企业 的业务与核心能力的相关性。归核化后的企业仍然是多元化的，但业务间的关联 度较高，企业的经营绩效较好，竞争力增强。从上面的分析中可以看出，归核化 战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元 化，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营效益。 作为“竞争战略之父 ，美国哈佛商学院的终身教授迈克尔波特( m i c h e a l e p o r t e r ) 认为，n 2 3 以关联为基础的多元化最有可能在现有产业中提高竞争优势， 或者在新产业中形成持续的竞争优势，关联允许企业通过内部发展进行多元化， 比其他缺少关联的潜在竞争对手克服更少的困难而进入新产业。不仅如此，企业 通过内部发展多元化后，由于关联的存在，可以使得与新的业务单元有关的现有 业务单元受益。1 9 9 0 年，迈克尔波特( m i c h e a le p o r t e r ) 在国家竞争优势 中，进一步分析指出：n 3 1 竞争优势的核心是改进和创新，这依赖企业对本行业的 专注、忠诚和持续投入；企业内部多元化是技术和资源的转换应用，当企业在产 业聚群内进行多元化，或通过多元化延展产业聚群，都有助于增强其优势；当多 元化延展到相关行业时，也会自动增加本行业的竞争力；无关型并购则不能达到 这样的效果，无关多元化通常只会损耗核心行业的目标、忠诚度和持续投资能力。 2 1 3 国内多元化经营研究现状 我国学者对企业多元化经营，也从多方面进行了有益的探索，如表2 6 所示。 表2 6 我国学者对企业多元化的研究 研究者论文著作主要观点 提出了企业生命周期里的两人陷阱：1 冒进陷阱和保守 李占祥矛盾管理学陷阱，冒进陷阱企业不能贸然实施多元化；保守陷 阱认为当企业发展剑一定阶段，多元化将成为必然 提出了多元化的静态和动态两种含义，峙1 静态指企业经 尹义省适度多角化营管理多分布丁多个产业的状态，强调是一种经营方式； 动态指企业的成长行为，并提出适度多元化的概念 中国企业问题前多元化失败的主要原冈是没有把握好时机与度，并由此 周永亮 导致的管理瓶颈1 6 1 沿报告 续表2 6 我国学者对企业多元化的研究 研究者论文著作 主要观点 企业多元化经营，只有在核心能力基础上才能成功，并 企业核心能力与 提出多元化发展的多种途径：从现有核心能力衍生出新 周文仓的产品和服务；整合现有核心能力，进入现有产品之间 多元化发展战略 的空白区域；获取新的核心能力：建造联盟，共享核心 能力；改变“游戏规则”，使竞争对手失去核心能力 1 当企业从事的现有行业处在衰退阶段，企业为了避免“死 康荣平企业多元化经 亡”，必须进行多元化经营，这种情况下的战略目标是实 柯银斌营 现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从 现有行业中撤出，并将。生命线建立在新行业领域中 企业可持续多元 提出了可持续多元化概念，对于企业可持续多元化经营 刘友金 的路径选择，应当从进入的业务选择、进入的时机选择、 化经营战略 进入的模式选择、进入的策略选择等方面进行把握1 8 1 企业多元化经营战略分为技术相关产品战略( r t ) 、市场 多角战略与组织 相关产品战略( r m ) 、市场一技术相关产品战略( r m t ) 和 王公义非相关产品战略( u ) 等四种类型，提出：多元化企业的 结构论 组织结构必须满足其多元化经营战略的要求并为它服 务，跟着战略的转变而调整1 多元化研究有代表性的两个学派：企业战略学派和产业 胡问鸣多元化经营理论 组织学派；前者重点研究多元化本质，即为什么要多元 化、如何多元化等；后者关注多元化程度，即企业不同 宁宣熙研究 务种类及其对总销售额的贡献，最后都落脚剑实施多元 化企业的绩效问题上1 在多角战略与组织结构论中，王公义还对多元化的四种类型进行了定量 的研究，指出：( 1 ) 技术相关产品战略( r t ) 某一主导产品销售额低于企业销 售总额的7 0 ，但其技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的7 0 ，虽然 这些产品群各个产品的用途是各不相同的；( 2 ) 市场相关产品战略( r m ) 某一 主导产品销售额低于企业销售总额的7 0 ，但其市场相关的产品群的销售额大于企 业销售总额的7 0 ；( 3 ) 市场一技术相关产品战略( r m t ) 某一主导产品销售额低 于企业销售总额的7 0 ，但市场相关和技术相关的产品群的销售额大于企业销售总 额的7 0 ，虽然市场相关产品群和技术相关产品群并不必完全一致；( 4 ) 非相关产品 战略( u ) 某一主导产品销售额、市场相关产品群和技术相关产品群的销售额 低于企业销售总额的7 0 ，或根本无主导产品h9 。 综合上面的观点，可以看出，对于企业多元化经营，理论界基本达成这样的 共识：多元化是企业成长的一种途径，依托于与企业核心能力和本业相关的多元 化最容易获得较好的绩效。基于此，相关度的判断成为多元化与企业绩效研究的 前提。截至目前，虽然众多的学者从技术、生产、市场等角度，利用专利信息、 1 2 相似技术流等方法研究业务的相关度，但尚无一种被广为接受并服务于较宽范畴 的相关度定量研究方法。当然，要制订一个能应用于多范畴的定量研究方法，并 不容易。相关度是一个相对概念，它会随着判断的基点( 主业) 和企业发展所依 赖的支点( 核心能力) 的不同而有很大差异，因此，开发一种针对专门用途和一 定应用范围的定量分析方法更为现实和适用乜引。 2 2 企业核心竞争力理论 作为经济学和管理学相融合的理论成果，核心竞争力理论起源于2 0 世纪9 0 年代初期，由西方学者首先提出。后来，众多的专家和学者分别从理论和实践的 角度，对企业的核心竞争力进行了深入探讨。从9 0 年代中后期开始，核心竞争力 理论被引入到中国。我国学者结合本土实际，基于不同的视角，展开了研究。 2 2 1 核心竞争力内涵及特征 在企业战略管理中，核心竞争力是一个非常重要的概念。从内涵上来看，核 心竞争力是企业所拥有的区别和超越竞争对手、可以长期保持的比较优势，它能 够为企业带来稳定、超额的利润，从而实现企业的可持续发展。 我国学者在引用“核心竞争力 这一概念时，有时也把它称之为“核心能力 。 在核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 这一概念的表述中，常常会存在与企业能力 ( c a p a b i li t i e s ) 及企业竞争力( c o m p e t e n c i e s ) 等概念的混淆使用。也正是由 于概念之间的关系没有厘清，影响了其在实践中的应用。为了更好地指导企业的 战略管理实践，加拿大的战略管理专家曼苏贾维丹( m a n s o u rj a v i d a n ) 分析了 企业的核心竞争力、竞争力、能力之间的关系脉络，乜并指出了企业的相关能力 与不同层次战略的相关关系，如图2 1 所示。 一般来说，企业的核心竞争力具有以下三种特征：( 1 ) 产生竞争性价值的能力； ( 2 ) 难以模仿性；( 3 ) 难以替代性。首先，为了实现企业的可持续发展，核心竞争力 必须能够为企业创造价值，这一点至关重要，它主要体现在两个方面，一方面是 以企业为出发点，注重企业利润或股东价值的提高，另一方面以顾客为导向，为 顾客创造价值，后者是前者实现的前提和保证；其次，核心竞争力的难以模仿性， 是相对于竞争对手而言的，表示企业的竞争力难以被对手所模仿和复制；第三， 核心竞争力的难以替代性，则是相对于顾客而言的，在顾客心目中，拥有核心竞 争力的企业产品的地位很稳定，没有相应的替代品能够替代它心引。 图2 一l 企业的相关能力与不同层次战略的相关关系