（工商管理专业论文）中国大唐集团公司财务管理模式构建研究.pdf

摘要 集团公司财务管理模式有集权型和分权型两种最基本的类型，这两种模式均有 各自的优缺点和适用范围。依据集权型模式特征和优势以及中国大唐集团公司实际 情况，中国大唐集团公司应当构建起高度集权型财务管理模式。模式选择、体制架 构、制度规划以及模式运转机制与平台研究具有严密的内在逻辑关系。本文也是以 这一逻辑关系为基本思路来构建中国大唐集团公司财务管理模式。 财务管理体制为实现财务管理模式的目标提供了基本的制度平台，是模式的核 心主体部分。依据集权模式的特征和要求，集团公司财务管理权限可以从母公司与 子公司间、总公司与分公司间、母公司与直管电厂间这三个方面进行划分和界定。 以权限划分为基础建立起来的集团公司财务组织机构以及财务负责人制度，架构起 了集权型财务管理模式的骨架：中国大唐集团公司财务管理体制。 财务体制需要借助财务制度来具体落实。本文对中国大唐集团公司重要的理财 内容和环节，如资产管理、损益管理、投融资管理、业绩评价及风险控制等方面进 行了研究和战略分析。并且，对这些重要的财务管理内容和环节在制度层面进行了 基本的规划。这种制度规划符合集权型集团公司财务管理模式的要求，能够很好适 应集团公司财务管理体制。 财务管理模式需要驱动机制、监控机制和技术运行平台。全面预算管理、内部 控制制度以及管理信息系统可以分别作为中国大唐集团公司的驱动机制、监控机制 和技术运行平台。 本文的研究成果，对其他几个正在探索和构建集团公司财务管理模式的大型独 立发电集团公司或集团也有很强的借鉴意义，同时对一般的电力集团公司或集团， 也具有参考价值。 关键词：中国大唐集团公司；财务管理模式；财务管理体制；财务管理制度；机制 a b s t r a c t c e n t r a l i z a t i o np a t t e r na n dd e c e n t r a l i z a t i o np a t t e r na r et h et w ob a s i ct y p e so fg r o u p c o r p o r a t i o nf m a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e r n t h et w op a t t e r n sh a v et h e i ro w n sa d v a n t a g e s a n dd i s a d v a n t a g e s t h e ym e e tu pf o rd i f f e r e n ts i t u a t i o n so fg r o u pc o r p o r a t i o n i n a c c o r d a n c ew i t l lc h a r a c t e r i s t i c sa n da d v a n t a g e so fp o w e r - c e n t r a l i z a t i o np a t t e r na n d p r a c t i c a ls i t u a t i o n so fc h i n ad a t a n gg r o u pc o r p o r a t i o n ，c h i n ad a t a n gg r o u pc o r p o r a t i o n ， s h o u l dc o n s t r u c th i g h l yc e n t r a l i z e df i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e m p a t t e r ns e l e c t i o n , f r a m w o r ks y s t e m ，r e g u l a t i o n sp r o g r a m m i n g ，p a t t e r nr u n n i n gm e c h a n i s ma n dt e c h n o l o g y r u n n i n gp l a t f o r mh a v es t r o n gl o g i cr e l m i o ne a c ho t h e r b a s e do nt h i sl o g i cr e l a t i o n ，t h i s p a p e rc o n s t r u c t sf i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e r nf o rc h i n ad a t a n gg r o u pc o r p o r a t i o n a i m i n ga tr e a l i z i n gp a r e r no ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，f i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e m p r o v i d e s ab a s i c s y s t e mp l a t f o r m a n di st h ec o r eo ft h ep a t t e r n a c c o r d i n gt o c h a r a c t e r i s t i c sa n dd e m a n d so fp o w e r - c e n t r a l i z a t i o np a t t e r n , c h i n ad a t a n gg r o u p c o r p o r a t i o n sf i n a n c i a lm a n a g e m e n ta u t h o r i z a t i o nc a nb ed i v i d e da n dd e f i n e di nt h e s e t h r e ea s p e c t s ，i e ，g r o u pc o r p o r a t i o na n ds u b s i d i a r y , h e a da n db r a n c h ，g r o u pc o r p o r a t i o n a n di t sd i r e c t - c o n t r o l l e dp o w e rp l a n t c h i n ad a t a n gg r o u pc o r p o r a t i o n sf i n a n c i a l m a n a g e m e n ts y s t e m ，f r a m e w o r ko fp o w e r - c e n t r a l i z a t i o nf i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a u e r n , i sc o n s t r u c t e dg r o u n d i n go nt h eg r o u pc o m p a n y sf m a n c i a lo r g a n i z a t i o na n df i n a n c i a l p r i n c i p l er e g u l a t i o nb a s e do na u t h o r i z a t i o n f i n a n c i a ls y s t e mc o m e st or e a l i t yn e e d i n gf m a n c i a l r e g u l a t i o n s t h i sp a p e r r e s e a r c h e sa n da n a l y z e s s t r a t e g i c a l l y c h i n ad a t a n g g r o u pc o r p o r a t i o n si m p o r t a n t f i n a n c i a lc o n t e n t ss u c ha sa s s e t sm a n a g e m e n t ，p r o f i t sa n dl o s sm a n a g e m e n t ，i n v e s t i n g a n df i n a n c i n gm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dr i s kc o n t r 0 1 f u r t h e r m o r e ，t h e s e i m p o r t a n tf i n a n c i a lc o n t e n t sa r ep r o g r a m m e do nt h er e g u l a t i o n sl a y e r t h e s er e g u l a t i o n s p r o g r a m m i n gm e e t su pf o rd e m a n d so fp o w e r - c e n t r a l i z a t i o ng r o u pc o r p o r a t i o n s f i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a u e r na n ds u i t sw e l lg r o u pc o m p a n y sf i n a n c i a lm a n a g e m e n t p a t t e r n f i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e mn e e d sd r i v i n gm e c h a n i s m ，m o n i t o r i n gm e c h a n i s ma n d t e c h n o l o g yr u n n i n gp l a t f o r m ，n a m e l yb u d g e tm a n a g e m e n t ，i n t e r n a lc o n t r o lr e g u l a t i o n s a n dm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e mo fc h i n ad a t a n gg r o u pc o r p o r a t i o n r e s e a r c ho ft h i sp a p e rh a ss p e c i a lr e f e r e n c et oo t h e rl a r g ei n d e p e n d e n tp o w e r - p l a n t g r o u pw h oa r ee x p l o r i n ga n dc o n s t r u c t i n gf i n a n c i a lm a n a g e m e n tp a t t e ma sw e l la s o r d i n a r yp o w e rg r o u pc o r p o r a t i o n k e yw o r d s ：c h i n ad a t a n gg r o u pc o r p o r a t i o n ；p a t t e r no ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t ； s y s t e m o ff i n a n c i a l m a n a g e m e n t ；r e g u l a t i o n s o ff i n a n c i a l m a n a g e m e n t ；m e c h a n i s m i i 湖南大学 学位论文原创性：声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特另j , j j j r 以标注引用的内銮外，本论文不包含任阿其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名：专砂迎日期：硎妒年；月，夕e t 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 l 、保密昭，在垒年解密后适用本授权书。 2 、不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“4 ”) 作者签名：，需妙渔 导师签私：刍南夕冬 日期：沙乎年岁月矽日 日期：；群年3 月7 日 t 商管理硕上学位 第1 章绪论 1 1 集团公司特点及其财务管理的特殊性 集团公司的本质特征是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。从生 产关系角度来讲，集团公司是现代企业制度环境中的产物，本身采取法人产权制 度形式，原始投资者的所有权与公司法人产权相分离，公司具有独立、有限的民 事责任能力，集团公司本身具有独立的法人地位。从法律上看，集团公司由一个 母公司与若干子公司及相关企业组成。母公司即集团公司本身，而若干子公司及 相关企业主要是指母公司的子公司及其他关联企业，其中，子公司则是指母公司 直接或间接控股的下属企业，而其他关联企业则是指母公司只拥有非控制性的一 般持股关系但能施加重大影响的参股企业，以及有各种固定性合作关系的合营企 业和联营企业嘲。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有若干乃至 无穷多个。集团公司的母子公司之间主要以股权、产权为联结纽带。从内部组织 关系来看，一方面母公司、子公司或关联企业均具备自身独立的法人地位；另一 方面，母公司以产权为纽带垂直向下控制下属企业，包括拥有全部产权关系的全 资子公司、拥有绝对或相对股权的控股子公司，以及持有一定比例的参股关联企 业，而同时子公司不得反过来向上持有母公司的股权( 相关交叉持股的个别关联 企业除外) 。从集团公司成长形式来看，集团公司是由( 原始) 母公司不断扩张裂 变而成的。随着商品经济进入垄断竞争历史阶段，( 原始) 母公司必然通过种种方 式急剧扩张自身的资产规模及市场资源的占有规模，其一方式是内部扩张裂变式， 即不断增加投资、设立分支企业：其二方式则是外部扩张裂变式，即通过资本证 券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业砼1 。 作为企业财务管理，是指对企业的资本运动及其所体现的经济关系( 即财务 关系) 进行的计划、组织、监督和协调，旨在使企业的资本运动按照某种计划流 转，为企业目标的实现提供财务支持。集团公司是企业组织的高级形式，其财务 管理也符合一般企业理财的本质，但表现出一些特殊性，有着更高的要求。第一， 理财主体的产权关系较为复杂。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是 简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权为纽 带的集团公司，而且不同类型的集团公司可以采取不同的持股形式，既有垂直持 股方式，也有环状持股( 或交换股份) 方式，还有环状持股与垂直式持股混合的 方式b 1 。由此致使集团公司内部的产权关系十分复杂。第二，母公司职能多重化。 一个以产权关系为纽带的集团公司中，母公司作为整个集团发展目标的制定与实 t 商管理硕i ：学位 决策的多层次化。由此，集团公司在牢牢确立母公司主导地位的基础上，必须充 分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关 系，从而最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创 造性，保证集团公司发展规划和经营战略的顺利实施。第七，投资领域多元化和 关联交易经常化。集团公司凭借其财力雄厚的客观条件，采用多元化投资经营战 略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强 其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集 团的资本扩张与资产增值速度。关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义 务的事项。通常，集团内部的母子公司之间，同时被母公司控制的子公司、合营 企业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。倘若这些关联交易能够以 市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上关联交 易大多采取的是协议定价原则，交易价格高低在一定程度上取决于集团公司的需 要，使利润得以在各公司之间转移。也就是说，对关联交易的利用已经成为集团 公司实现其发展战略与经营策略的必备手段。 1 2 集团公司财务管理模式的实质、类型及构成 1 2 1 集团公司财务管理模式的实质与类型 集团公司财务管理模式整体上有相对集权型和相对分权型( 一般简称为集权 型和分权型) 两种管理模式。集权与分权问题的实质就是决策权分配中的集中与 分散问题1 1 1 。 “集权式”财务管理模式。在该模式下，整个集团的各种财务决策权均集中 于集团控股公司，集团控股公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，作出整 个集团公司的财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议。各子公司 仅仅进行短期财务规划和日常财务管理。其特点如下：集中管理，规范一致；统 一核算，统一调配资金；统一财务制度与财务管理标准。 “集权式财务管理模式的优势在于：集团公司较容易调动内部生产资源， 实现资源的合理配置，易于实现资源共享；易于实现优势互补，即通过集团产品 结构、组织结构的整体优化，如通过统一采购( 规模经济降低成本) 或统一销售 ( 共享销售网络、降低销售成本) 的方式实现优势互补畸1 ；有利于集团公司获取规 模经济效应，控制整体风险。 “集权式财务管理模式的弊端：决策信息不灵，造成低效率口1 。最高决策层 远离经营现场，信息掌握不全易造成决策低效率甚至失误；制约了子公司理财的 积极性和经营主动性、创造性，甚至制约了生机和活力，部分剥夺了子公司的经 3 中冈人膺集团公州财务管理模式构建研究 营自主权，甚至有可能侵犯其法人权益；难以应付复杂多变的环境。由于决策集 中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。 “分权式”财务管理模式。在该模式下，按重要性原则对集团控股公司与子 公司的财务控制、管理、决策权进行适当划分：对于战术性的问题，如成本管理、 费用控制、营运资金管理等日常事务，由各成员企业各自运作管理，集团控股公 司给予基本的制度规划；母公司专注于方向性、战略性的问题，集中精力搞好市 场调研，制定集团规划，把握集团发展方向；同时，规定超过一定金额的固定资 产投资、对外投资、资金筹措、消费资金使用、对外担保、资产损失的处置以及 利润分配，必须由集团控股公司实施审批或审查。 表1 1 集权和分权型财务管理模式比较 模式 特征优点缺点 分 各成员单位分调动成员单位积极性 协调和管理难 权享较火的财权 有利于创新 资源配置效率低 职能机构重复设置 型强调结果控制 不利丁风险控制 集规模效益成员单位积极性不够 财权集中使用 权 控制风险统一领导集团公司风险大 强调过程控制 型 资源最优配置管理能力要求高 “分权式 财务管理模式的优势在于：有利于调动各子公司的积极性和创造性， 各子公司拥有一定的财务自主权，其理财的积极性与创造性较高；财务决策周期 短，应付市场变化的能力较强，成员单位拥有一定的财务决策权，决策程序减少， 可以对市场变化作出更快的反应啼，。 “分权式”财务管理模式的弊端在于：各子公司间资源调动受到一定限制， 因为各子公司有较大的经营自主权，集团公司财务权利的行使将受到一定影响， 对不同子公司之间的资源调动将受子公司财务自主权的制约，不利于资源的优化 配置；过度分权，增加了整个集团生产经营过程中的矛盾与不协调性，影响规模 经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成集团整体实力及市场竞 争力的下降瞄3 。 1 2 2 集团公司财务管理模式的构成 集团公司财务管理模式是一个相对复杂的系统，它是对集团公司财务管理基 本体制、财务管理制度以及财务管理机制( 驱动机制、运行平台和监控机制) 的 有机组合所形成的一个专业职能管理系统的统称( 见图1 1 ) 。首先，集团公司财 务管理模式的实质问题是选择何种类型的管理模式。正如1 1 所论述，模式的实 质是对集团公司财务资源配置权的制度安排，基本有两种，即财务资源配置权要 4 工商管理硕上学位 么是相对集中于母公司( 集权型) ，要么是相对分散于成员企业( 分权型) 。财务 管理模式类型的选择具有战略性和全盘性，因为不同的模式类型决定了模式中财 务管理体制架构、财务管理制度以及财务管理机制的构建原理、大概形态和特征。 财务管理体制是财务管理模式最为核心主体部分，它为财务管理模式的最终运行 和实旌提供最根本的体制保障。财务管理体制主要对集团公司财务管理权限从纵 向( 如母子之间、总分之间) 进行划分和界定，同时对集团公司财务管理组织机 构和集团公司财务负责人管理体制这两个重要方面进行定位和创建。可以说，财 务管理体制是整个集团财务管理模式的骨架。 图1 1 集团公司财务管理模式构成及内部逻辑关系 5 中困人店集团公一d 财务管理模式构建研究 但是，财务管理体制仅为财务管理模式的主体，要实现模式的功能和目标需 要将财务管理体制具体化，具体化的手段就是通过集团公司一系列财务管理制度 来实现。财务管理制度是财务管理体制的具体落实。这些制度有：包括各项资产 尤其是重要资产的管理制度，损益( 收入、成本、利润及纳税方式) 管理制度， 融资制度，投资制度，风险控制及业绩评价制度。财务管理制度不仅是是财务管 理体制实现的基本途径，是财务资源配置权具体实施的平台，同时制度本身也反 映了财务体制乃至整个财务管理模式的特征和思想。 完成了属于体制层面的财权划分、财务管理组织的组建、财务负责人制度安 排，以及对体制具体落实的一系列财务管理制度的规划，基本搭建起了一个集团 公司财务管理模式的骨架。但是财务管理模式运行和实施还需借助一定的驱动机 制、控制机制和运行平台。首先，模式的驱动机制为模式的运行提供了动力。如 果财务管理模式没有驱动机制，则模式永远成为静态的摆设。驱动机制一方面急 活了财务管理模式各项功能模块，另一方面，驱动机制也是集团公司同常运作、 决策活动与财务管理模式的结合点。另外，驱动机制的本身也构成了一个集团公 司财务管理模式的特征。其次，模式的控制机制可以保障模式功能正常发挥，避 免模式偏离既定的轨道，以实现模式自身的功能要求，从而实现集团公司的战略 目标。同时，控制机制也为模式实施过程中由于诸如集团公司外部环境、集团公 司战略目标及内部要素的变化而对模式适时调整提供了必要的途径和方式。控制 机制在集团财务管理模式中的这种保驾护航作用是无可取代的。最后，模式的运 行平台为模式的运行和实施提供了技术上的物质基础。从某个角度而言，运行平 台是模式这个复杂系统中的“硬件 ，尽管运行平台客观上不能构成财务管理模式 的核心功能，但是运行平台却制约了集团公司对特定财务管理模式类型的选择， 比如，依托网络技术的管理信息系统使集团公司选择集权型的财务管理模式成为 现实，因为网络技术可以跨越集团公司资产( 企业) 在空间的分散性与财务管理 模式集权性的差异。 1 3 集团公司财务管理模式的国际比较与发展动态 最早的集团公司是以财团、财阀、康采恩的形式出现在上世纪之初，当时的资 本主义正处在自由竞争阶段向垄断阶段过渡，经过近百年的演变，发展成现在相 对成熟、对全球经济具有举足轻重的作用的企业组织。在长期演变和发展过程中， 一方面西方学术界对包括财务管理模式在内的集团公司这一特殊理财主体的特殊 财务问题进行了积极的探索，取得了卓越的理论成果：另一方面集团公司近百年 的演绎过程中，实务界在财务管理模式方面也积累了丰富的经验，同时又及时吸 收理论研究成果，并以此为指导，形成了一套成熟的集团公司财务管理的实践模 式。 6 t 商管理硕十学位 纵观全球集团公司财务管理模式来看，主要存在两种具有典型性质的模式， 这就是所谓的欧美模式和日本模式。 1 3 1 欧美模式 欧美型集团公司主要指欧洲各国和美国的集团公司，由于这一类型的集团公 司成立较早，发展较为完善，规模也相对很大，产品品种、分布区域和市场占有 范围都达到相当高的程度，因此其财务管理基本上都采用的是集权和分权相结合 的管理模式，而且分权的成分大于集权的成分，其目的在于充分发挥成员企业的 积极性。 。 按照产权关系，欧美大多数集团公司是层层投资形成的母子公司型，即母公 司一子公司一工厂，这类集团公司内部建立起集权和分权相结合的财务管理体制， 即在高度集权下广泛分权，在广泛分权的基础上统一协调，其中母公司是集团公 司的核心，制定集团发展规划和各项财务制度，作出公司的重大决策，组织重大 投资项目的实施，掌握重要人员的任免等，特别对资金实行集中管理，统一筹集， 统一调度。子公司是在母公司控制下的独立法人，接受母公司的投资，在财务上 受母公司统一领导，在经营范围和企业规模上受母公司发展战略的限制，在核算 方法上遵循母公司制定的财务制度，在利润方面，按时完成母公司下达的指标， 对母公司负责，财务上实行独立核算，自负盈亏，有一定的财务知情权。工厂作 为子公司的下属生产单位，接受子公司的领导，对子公司负责，合理利用分配的 资金，按时完成生产任务，对生产过程中的成员费用进行管理，力争做到少投入 多产出，提高生产效率。可以说，在集团公司中，母公司负责集团公司总的发展 战略和重大财务决策，子公司负责经营管理活动和较少的财务决策，工厂只负责 生产中成员费用的管理。总之，母公司负责对集团的资金管理、成本费用管理、 利润管理、人事管理，是整个集团的投资中心，子公司是独立经营和核算单位， 是集团的利润中心，工厂直接从事生产活动，是集团的成本中心。 1 3 2 日本模式 日本的集团公司有两类：一是以旧财阀企业为基础组成的集团，即三菱、三 并、住友、芙蓉、第一劝业及三和这六大集团公司( 或企业集团) ；二是以新兴工 业大企业为核心组成的集团公司，如新日铁、日产、丰田、东芝等。其中六大集 团公司是日本集团公司的典型代表。根据日本学者奥村宏和日本公正贸易委员 1 9 7 5 年关于综合商社第二项调查报告的归纳，日本六大集团公司有以下特点： 集团公司成员之间环型持股，作为资金联系纽带，根据持股关系各企业之间互派 管理人员或兼任董事，进行集团公司的宏观管理：集团公司由成员中骨干企业的 经理或董事长组成经理会，作为集团的协调决策机构，进行大型投资与综合发展 7 中困人府集团公1 d 财务管理模式构建研究 等的决策。集团公司以大的城市银行为核心，对成员企业进行系列贷款。综合商 社通过在集团内外组织购销活动成为集团公司的中枢。以银行和综合商社为核心， 在经营上以重工业、化学工业和轻工业等第二产业为主力，向第一第三产业广泛 大规模扩张，形成多角化经营。以集团为代表，进行共同投资，向新事业发展。 日本型集团公司的财务管理模式虽然也实行的是集权与分权相结合的财务管 理体制，相对于欧美模式而言，日本集团公司集权的程度较高，一般采取的是“大 权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的做法，如集团公司的对外投资、筹 资和财务制度由集团公司总部( 或经理会) 决定，而公司本身的财务预算、财务 计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的 工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。对于集团公司财务管理模式下的财务 决策机制，日本模式实行的是依产权关系自上而下授权，按责任层次自下而上决 策的运作机制。其运作方式是：有关企业投资、筹资以及收入分配等的财务决策， 先由基层财务部门会同各自的经理人员作出，然后逐级上报汇总，由上一级决策 部门根据各级决策权限及公司经营战略，作出批准或认同与否的决策。各层次权 限依集团公司类型和子公司大小而定。如许多集团公司对小的子公司规定其投资 决策权限为1 亿日元以下，而大的则可放宽到5 亿日元等。这种决策机制既可以 考虑子公司的利益，充分发挥子公司的积极性、主动性、创造性，又可以在集团 内统一规划重大财务活动，提高集团的整体效益。对于集团公司财务管理模式下 的财务监督机制，日本模式财务监督机制是采用自上而下，内外结合的机制，即 上一级财务部门对下一级财务活动进行监督，这中安排与该模式决策机制相适应。 集团公司内部最高的监督机构设在集团公司总部，定期对成员企业派员巡回检查， 并根据检查结果对各成员企业作出综合评价，外部监督主要有银行、债权人、投 资人、政府及注册会计师。这种内外结合，上下贯通的财务监督机制，能够有效 地促进财务管理的效益化、合法化、规范化。 1 3 3 我国集团公司财务管理模式历史演变与现状 我国集团公司的财务管理模式深受我国国有企业财务管理模式的影响，其中 一个很重要的原因，我国集团公司基本上是从原来国有企业基础上通过一定方式 ( 早期主要是行政手段) 组建而成的。 基于路径依赖，集团公司财务管理模式带有强烈的传统大型国有企业财务管 理模式的特征。我国大型国有企业在不同阶段出现过不同的财务管理模式。一是 计划经济体制下的集中统一管理模( 1 9 4 9 - 1 9 5 7 ，1 9 6 2 - 1 9 6 6 ) 。该模式下，企业投 资由国家决定，所需资金由国家财政划拨，利润全部上缴，亏损由国家划补。二 是计划经济体制下的分权管理模式( 1 9 5 8 - 1 9 6 2 ) 。该模式下，企业是由中央下放 地方管理，企业所需部分固定资金及流动资金，由拨款改为贷款。国家对企业和 8 工商管理硕十学位 企业主管部门实行利润留成。三是计划经济体制下的集权与分权相结合的管理模 式( 1 9 5 0 1 9 5 7 ，1 9 5 8 - 1 9 6 1 ，1 9 8 3 - 1 9 8 7 ) 。这个阶段大型国有企业财务管理模式 是在中央集权计划经济前提下实行企业有限度的分权措施，目的是为调动企业理 财的积极性。分权措施诸如企业奖励基金制度、超计划利润留成制度、利改税制 度、承包经营责任制度以及税利分流制度等。这三种财务管理模式共同的特征是 企业筹资权、投资权及收益分配权的政府集中主导，企业不具备完整的财务资源 配置权。 虽然市场经济条件下( 或更早的“有计划的商品经济条件下) ，也涌现出一 批面向市场、带有很强的市场行为特征的集团公司，如一些民营集团公司，但是 整体上而言，我国集团公司很大程度上是通过行政手段组建而成的，而不是一种 市场导向下的企业自发行为。而且，我国集团公司只限于某一地区、某一部门、 行业的发展，尤其是部门、行业特征显著。因此，我国集团公司财务管理模式无 法避免落入传统国有企业财务管理模式的窠臼。当前我国集团公司财务管理模式 体现出集权过度和分权过度两个极端。必须指出，对于集权过度，这与本文1 2 1 所论述的“集权 是有本质区别的，因为后者是将集团公司财务决策权相对集中 在集团公司总部，而前者的集中是指集团公司的财务决策权集中在其原来行政主 管的专业部、局、委，虽然体制改革后这些专业部、局、委名称可能也是“公司 。 集团公司总部及集团成员实际上是没有多大的财务决策权，更谈不上集团公司财 务资源的整体配置和优化。这种行政集权实质结果是集团公司是一种比分权还要 次之的“无权 。而对于极端分权，是由于“拉郎配 的组建方式使集团公司难以 进行集团化经营而造成各自为政、貌合神离的分散经营模式。这两种极端现象均 说明我国集团公司财务管理尚未形成与与市场化、集团化经营相适应的模式。事 实上，我国集团公司缺乏一套成熟的财务管理模式已经严重影响了我国企业集团 化经营战略的实施效果。 1 3 4 全球视野下集团公司财务管理模式的发展 随着现代信息技术的飞速发展，国外集团公司在引入现代管理手段的同时， 开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新构建。特别是上世纪九十年以来， 在全球掀起以业务流程重组( b p r ) 为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数 大型集团集团公司( 全球5 0 0 强8 0 以上) 几乎都进行了业务流程重组。新的技 术手段和管理手段对集团公司财务管理模式构建带来了冲击和影响，很多大型集 团公司构建起更有利于财务资源整体配置和优化的集权型财务管理模式。 m o t o r o l a 公司是全球性大型集团公司，由于受到n o k i a 、s i e m e n s 等公司 的竞争压力，m o t o r o l a 公司从1 9 9 7 开始公司“业务流程重组 ，目前尚在进行之 中。本次m o t o r o l a 公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最 9 中闲人店集团公日财务管理模式构建研究 后形成的管理模式也是三级集权式财务管理模式。m o t o r o l a 公司在美国总部设立 一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大 区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费 用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津( 北京汉 普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工 作) 。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。 杨森制药国际集团公司在1 9 9 6 年开始进行业务流程重组，财务管理模式是一 个二级的集权财务管理模式。设在各地或各国的只要公司，在本地将财务和业务 数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别 社专人进行审核，审核后进行记帐处理，业务正常进行以年初预算为依据，非常 规性的成本或费用支出均要申诉理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌 握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总 部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时 可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。 我国集团公司发展历史短暂，财务管理模式系统构建起步较晚，但是，另一 方面，却有利于我国集团公司高起点构建科学、合理财务管理模式，充分考虑和 吸收集团公司财务管理模式最新发展成果和趋势。 1 4 选题背景及本文构思 大公司、大集团在现代经济生活中扮演日益重要的角色，已成为现代工商企 业和国家经济实力的标志。随着我国经济体制改革的深化和市场经济的发展，组 建一批以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营 的大公司、大集团，是我国企业发展和参与全球竞争的必然战略选择。改革开放 以来，我国先后已经建立2 0 0 0 多家大型集团企业，企业集团化战略实施取得显著 的成就【2 1 。 但是，我国集团公司管理水平相对滞后，其中一个很重要的原因就是集团公司 财务管理相当薄弱，突出的表现正如上文1 3 3 所言，就是尚未形成与集团公司运作 相适应的财务管理模式【4 】。本文1 1 所述过，集团公司复杂的组织结构，使集团公 司理财特征明显有别于单一企业，如何站在一个集团公司管理总部和决策者角度， 对集团公司财务资源进行一体化整合、协调以及控制，成为集团公司成功运作、 实现集团公司目标的关键手段。因此，集团公司财务管理模式的构建是整个集团 公司组建和成功运作的核心课题。然而，在我国，企业集团公司财务管理研究是 一个新兴的研究领域。实务界缺乏一套行之有效的经验模式，又在理论层面缺乏 足够的研究成果，这种现状与当前我国企业集团化的速度及不相称，已经严重影 响了我国企业集团化战略的实施效果【6 j 。 l o t 商管理硕十学位 对电力行业大规模重组，组建大型的电力企业集团( 公司) 是我国电力体制 改革和电力市场化的主要内容。2 0 0 2 年1 0 月国务院电力体制改革领导小组公布了 电力市场重组方案，组建中国大唐、山东国电、国电电力、中电国际、华能集团 等五大独立发电集团( 公司) 。在今后的中国电力市场甚至国际电力市场，这些大 型的电力集团( 公司) 将起着举足轻重的作用。目前，除了华能集团运作相对成 熟外，其他四个独立的发电集团( 公司) 尚处在从原国家电力公司接受资产的组 建或试运行阶段，都缺乏一套完整的财务管理模式。 本文以中国大唐集团公司( 以下简称“大唐 ) 为案例，对集团公司财务管理 模式的构建进行了研究，研究过程将围绕两个特殊性，即集团公司财务管理的特 殊性和发电企业理财环境的特殊性。研究成果力求能为大唐及其他大型独立发电 集团公司财务管理模式的构建提供一套切实可行的方案，同时也希望对一般的电 力集团或集团公司具有参考价值。 本文写作基本上是以集团公司财务管理模式构成及其内在逻辑关系( 见图 1 1 ) 为研究路径来进行的，共五个部分。第一部分主要阐述一般理论，包括集团 公司的特征及其理财的特殊性，集团公司财务管理模式的实质和类型；集团公司 财务管理模式的构成；集团公司财务管理模式国际比较和发展动态；选题背景及 本文构思。 第二部分到第四部分，是本文的主体部分和核心内容。这三部分行文逻辑与 集团公司财务管理模式构成的内在逻辑一致，即按照“模式一体制一制度一机制” 这样一条主线来安排。具体而言，第二部分对大唐财务管理模式进行了战略选择， 并基于选择的模式架构起大唐财务管理体制( 财务管理权限的划分、组织机构的 组建及财务负责人体制的建立) ；第三部分从战略层面，对包括大唐资产管理、损 益管理、投融资管理、业绩评价及风险控制等作为集团公司财务管理主要内容进 行制度规划，使财务管理体制能落实和具体化；第四部分对大唐财务管理模式的 驱动机制、监控机制及技术运行平台进行了研究。 论文最后即第五部分是结论，简单总结了本文的研究情况和成果。 中围大府集团公司财务管理模式构建研究 第2 章中国大唐集团公司财务管理模式 战略选择和体制架构 2 1 大唐组建背景及基本情况 大唐是经国务院批准组建的特大型发电企业集团，依法经营国家投资形成并 由大唐拥有的全部国有资产。2 0 0 3 年4 月完成工商注册，注册资本金人民币1 2 0 亿元，可控资产7 2 1 亿元。大唐运行及在建可控装机容量3 2 4 9 万千瓦，权益装机 容量2 1 2 1 万千瓦；其中火电机组2 5 3 3 8 万千瓦，占大唐可控装机容量的7 8 ；水 电机组7 1 5 2 万千瓦，占大唐可控装机容量的2 2 。大唐拥有中国第一家在伦敦和 香港上市的北京大唐发电股份有限公司、较早在国内上市的湖南华银电力股份有 限公司和广西桂冠电力股份有限公司；拥有首阳山发电厂、张家口发电厂、天津 大唐盘山发电有限责任公司、岩滩水电厂等百万千瓦以上容量的大型电厂；拥有 正在建设中的目前中国第二大水电工程、可控容量4 2 0 万千瓦的龙滩水电工程以 及中国水利电力物资有限公司等。所属成员单位分布在北京、天津、河北、山西、 内蒙古、吉林、黑龙江、安徽、江苏、河南、湖南、陕西、甘肃、广西等省( 自 治区、直辖市) 。大唐主要从事电源及与电力相关产业的开发、投资、建设、经营 和管理；从事国内外投融资业务，自主开展外贸流通经营和国际合作、对外工程 承包和对外劳务合作等业务。大唐的发展目标是：通过体制创新、管理创新、制 度创新、科技创新和资本运作，不断提高劳动生产率和经济效益，使大唐做大做 强，逐步发展成为具有国际先进水平和强劲竞争力、在国民经济和社会发展中具 有重要地位的大型电力企业。 2 2 大唐财务管理模式战略选择 2 2 1 集团公司财务管理模式选择的一般理论 正如1 2 所述，集团公司财务管理模式的实质是财务决策权是集中在集团公司 的母公司还是分散集团公司各个成员间。不过，任何集团公司的财务管理模式不 存在绝对的集权或分权，只不过是依据财务决策权是相对集中还是相对分散来判 定模式是属于“集权型”还是“分权型 。事实上，财务决策权集中与分散的程度 也没有一个绝对的定量指标来衡量，模式是属于“集权型 还是“分权型”在不 1 2 中罔人唐集团公i d 财务管理模式构建研究 该模式是强调过程管理的。 在集权方面，主要是带有方向性、战略性的问题要由集团公司集中统一管理 d 2 。一般来说，集团公司集权的内容： 统一资金管理。公司对外投资应集中于集团总部，子公司的资金运用要严格 控制在经范围内，母公司的对外投资，通过董事会严格控制。各子公司的资金筹 措审批权集中在集团公司以达到控制整个集团公司资产负债水平，提高资金运用 效益的目的。 统一资产管理。各子公司固定资产购置权属于集团，固定资产的报废、处置 由集团公司汇总统一上报审批，以确保固定资产的保值、增值。 统一财务会计制度。各子公司在会计核算、资金管理等方面执行集团公司统 一制定的管理制度。 统一财务机构的设置和财会人员的管理。主要是各子公司的财务经理由集团 公司财务部门委派，其工资奖金由集团公司考核发放，子公司的财务人员按集团 公司的标准聘用。 统一税务管理。集团公司负责协调与税务部门的关系，对各子公司所得税、 流转税进行统一管理。 与集权型财务管理模式适用情况不同，分权型模式主要适合纯粹控股型集团 公司。一般在纯粹控股集团公司成熟期或者稳定经营期，因为在这个阶段如果过 分强调集权，则会牺牲成员单位积极性，使集团公司管理协调成本反而加大；同 时，如果集团公司成员单位生产关联度小，集团化经营效益不明显，也应当选择 分权型模式；如果成员单位管理能力很强，可以独当一面，客观上对集团公司而 言对成员企业的信息不完全，则也应当选择分权型模式。分权型财务管理模式主 要是强调目标管理。 2 2 2 大唐财务管理模式应当符合的要求 第一，明确财务管理在大唐内部位置。随着我国市场经济模式包括国有资产 管理模式和电力市场的建立和完善，集团公司作为一般企业的特征越来越明显， 财务工作将必然涉及整个企业管理过程，财务管理将不可争议地成为整个企业管 理的核心，因此，大唐应当明确财务管理的战略价值，树立大财务观念，在整个 集团内部包括各级经营者中树立资本价值观念，建立以财务管理为导向的生产经 营体系。大唐以财务管理为导向的生产经营体系的建立有利于充分反映出资者利 益，但是，却与传统的反映经营者利益的经营者财务管理模式相矛盾。财务管理 水平越高，对大唐成员单位经营者的控制权价值损害也越大，相应地所受到的公 开或者隐蔽的抵制也越大，这是国内外集团公司( 企业集团) 财务管理失败的主 要教训。因此，大唐在建立以财务管理为导向的生产经营体系的同时建立以业绩 1 4 丁商管理硕上学位 评价为基础的经营者激励制度和责任追究制度，通过高水平的激励补偿和严格的 责任制度确保这种体系的有效运行。从出资者的角度，大唐还必须在制度上解