福田汽车公司运营运营模式与管控报告.ppt

北汽福田汽车股份有限公司,福田公司运营战略与信息化规划咨询,福田/EDS联合项目小组2002年11月27日北京,高层研讨会,高层研讨会会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用,福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾）,0.战略目标及相应发展战略的确认,1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合明确主要运营模式和管理控制流程,3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略,前期调研和研讨*-项目目标、范围和预期结果的确定,2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整,评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式,基本完成,部分开始,SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点,技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局,大型集团公司,总部直接控制的职能管理模式,敏捷高效的SBU模式,保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神,在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价,SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式,SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分,SBU的划分标准,涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程,拟定与其他SBU完全不同的独立营运计划,在关键领域安排自己的资源,适度的规模,有自己的业务目标，区别于其他SBU,有明确的竞争对象,SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责,SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责,综述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题,针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足，我们初步发现，总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长总部与SBU之间,优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是：总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度,项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法,我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为福田有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以下措施对福田的价值：全球化服务及理念数字化/电子商务无边界组织/人员6西格玛不是做第一就是第二纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度在评估过程当中，我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高福田公司的运营水平整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性,根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向,总部定位：福田公司总体上从目前的战略控制型逐步达到2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是：汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化；工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化金融产业将继续保持其控股公司型新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运营战略：根据福田的战略发展目标，和SBU的形成和划分标准，到2006年将形成9个SBU:总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业但基于福田目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有一个过度模式在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU,将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用福田公司各种资源的机会，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU,根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续）,职能运营战略：为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同，把所有职能部门划分为三类：把握全局的计划控制类：包括战略发展，综合计划，财务计划部等沿价值链方向的经营操作类：包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等提供服务的基础架构类：包括人力资源，信息系统，和法律事务部等总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类的职能管理方面，而将目前直接操作的经营操作类职能下放给各个产业SBU。计划控制类的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题）基础架构类的职能应强调如何为公司所有产业SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公司的规模经济效应经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客户（内部和外部），如：在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到SBU职责范围内在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨SBU的渠道冲突，而将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，以便达到高度贴近市场和客户,会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用,项目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战略三个方面评估了现状,我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系,SBU业务发展,经营战略及其平台,福田公司,职能战略,法律事务部,汽车产业,工程用车,农装产业,建设产业,金融产业,国际贸易,职能战略,到今年10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财务目标情况良好，中重卡与目标差距较大,农用车、农业机械经营势头良好轻卡、皮卡估计能完成完成年度目标建筑产业收入不足弥补亏损中重卡和客车难以完成年度目标状况,目前的战略业务单位,从股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机等核心业务,董事会,总经理,战略发展部,综合计划部,财务计划部,采购管理部,生产管理部,质量管理部,人力资源部,质量管理部,信息技术部,营销公司,技术研究院,汽车产业,农装产业,建设产业,金融事业部,公司目前的组织结构图,两种不同的组织模式：全资子公司和部分控股公司,长沙中汽梅花客车,枣阳福田专用汽车,怀柔汽车厂,诸城汽车厂,长沙汽车厂,北京欧曼重型汽车,北京福田环保动力,北京福田发动机厂,潍坊模具厂,新兴福田建筑工程,北京福田建材公司,潍坊农业装备公司,所属BU,风景大中客,风景海狮,发动机,模具,建材/塑机,谷神/欧豹,工程车/三轮车,纯生产单位,欧曼重卡,建筑,南方工程车,335555225,5,33,车架,控股比例低高,福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田环保动力公司,福田投资控股状况,部分控股（非绝对控股）的子公司在与福田的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代为管理。,从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变,职能/业务结构图,福田总部,北京福田,综合计划,人力资源,采购,质量,生产管理,财务计划,技术研究院,营销公司,综合部,采购,质控,制造,财务,研究所,销售公司,其它事业部/分厂,综合部,采购,质控,制造,财务,研究所,销售公司,两种不同的业务管理模式：公司直接控制的业务和各事业部（厂）自主经营的一体化业务。公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给事业部（厂）自主经营。,公司掌控的业务(时代、奥玲)从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理,一体化产品则在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管理,许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时，还跨SBU向多个SBU提供产品,负责经营x负责生产,大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的成效,1、对事业部的考核指标不科学，尤其是在产能不足、一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出2、内部价格与公司对事业部的考核激励机制之间的冲突,各事业部的一体化经营,成功因素,1、销售与研发协作紧密，应对市场需求变化反应灵敏，产品改进迅速2、制造成本较低（采购成本、质量成本）3、一体化产品的营销政策比公司产品灵活,限制因素,v.s.,综合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展,主要发现,一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步发展部门职能界定不清晰，部门之间交流协作不畅工作流程运作随意，不受监督，有件但不按规定执行对各事业部放权不够，许多操作层面的职能仍保留在总部，对各事业部的实际操作带来一定影响各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出多门现象时有发生对部门的关键绩效考核指标设计不准确,大部分运营模式的问题是福田高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性,高层研讨会会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践介绍GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力GE最佳运营实践应用,我们的评估覆盖福田职能构架的主要方面,把握全局的计划控制类,沿价值链方向的经营操作类,提供服务的基础架构类,我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类,-只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节-战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图,战略发展部,-外部环境分析-确定公司方向，战略规划-寻找新的业务机会-评估市场和行业状况-撰写市场和行业分析报告,公司所有产业,总部一级,综合计划部,汽车、建设、农业装备产业,全公司,总部及各SBU层部分BU层,总部及各SBU层部分BU层,-不参与战略制定但却承担战略的实施功能，易造成脱节-管理职能过细过深，与其他职能部门功能有一定的重叠-有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴,-投资项目管理缺少财务监督-对投资项目决策流程方面没有足够的决策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断-投融资计划由金融事业部制定，使财务部难以控制集团的资本结构和现金流-人员流动率较高，对投资项目没有追踪考核-资金管理没有信息系统,汽车新产品开发项目的计划、协调、考核-公司所有综合计划、管理办法、业务流程、绩效考核-组织结构规划、设计、调整,-公司财务会计管理体系的建立和完善-公司资金规划和管理-全公司会计核算工作的指导和检查-总部会计核算业务和费用的管理公司内部审计。,财务计划部,目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划及实施计划没有充分与经营操作层沟通,采购管理部,技术研究院,-战略性的开发项目和核心技术，如车身开发、结构分析技术、试验技术等-重大改进项目,汽车产业,总部、各SBU各BU,-产品设计与工艺脱节-研究院内的设计人员流动性大-基础研究太少，与国外同行相比在技术上处于劣势，在开发水平、开发精细方面都有很大的差距-管理上不科学，偏重于经验管理-研发成本分配不科学，研发的考核没有结合产品的市场销售情况-各产品线开发小组之间缺乏沟通，导致各车型的共享资源和配件的程度很低,-车辆类产品协作配套规划及采购归口管理-采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督-发动机整机采购管理-公司采购价格管理,汽车产业,总部、各SBU各BU,-采购部的1,2类产品划分标准不准确调整频繁-过多的供应商导致管理成本上升-没有原材料采购职能,在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应,工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产计划,生产管理部,营销公司,信息技术部,质量管理部,信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致质量测评的科学性差,工程管理部,法律事务部,人力资源部,人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理,福田产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策职责不清的现象,-产品主要是改进型，技术含量不高，产品生命周期短项目的审批未充分考虑福田公司未来产品组合战略-研发经费，回报率责任不明确-标准件和通用件可能沒有在产品系列內，或跨產品充分利用以达到规模效益-产品研发未考虑工艺变化的可实施性,涉及部门,主要发现,参与力度低高,技术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的协调,研究一所（负责轻型车）,研究二所（负责重型车）,车身所,产品线1,产品线2,产品线3,副院长甲,副院长乙,副院长丙,福田目前采用的是矩阵制的研发模式，各副院长作为项目经理负责每条产品线，同时协调研究院内各职能部门,福田的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关重要,-由于产品经营单位的不同，不同经营单位销售类似产品的渠道易冲突-竞争对手已开始学习福田的推销方法，如在销售点派驻销售人员-有相当销售商未与营销公司联网-分销商素质参次不齐-没有将售后服务作为差异化手段和获取收入的另一来源,主要发现,涉及部门,参与力度低高,福田营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出反应,总部,诸城,北京,长沙,地区办公室,分销商,地区办公室,地区办公室,地区办公室,地区办公室,地区办公室,销售商,分销商,分销商,分销商,分销商,分销商,市场部,销售分公司,营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务，同时管理公司汽车一体化产品的营销，此外还承担着汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。营销公司将SBU的市场管理分为三类：第一类:营销公司经管的地区，主要为省会、发达地区第二类:报批地区，SBU向营销公司报批主要为地级市等地区中心第三类:备案地区：SBU向营销公司备案主要为县级市,管理层次过多信息反馈较慢,福田销售指标制订的科学性有待提高,股东价值创造企业发展战略上一年企业业绩,企业高层管理人员,产品,预期销量,产品1产品2产品3,XX辆XX辆XX辆,检验两种预测的合理性调整销售预测以反应实际市场变化协调企业管理层指标与一线销售人员指标的差距,主管销售的副总和销售主管,当地市场状况客户需求变化关键客户动向,一线销售人员,对销售的预测,产品,预期销量,产品1产品2产品3,YY辆YY辆YY辆,销售指标制定流程,对销售的预测,上一年市场需求状况分析下一年市场变动因素分析下一年市场需求预测,市场分析研究部门,企业目标与市场分析的结合,企业目标与市场实际情况的结合,评审时各方对销售预测的评估不统一，销售目标制定有难度。,福田的工艺设计水平可能成为生产瓶颈,生产计划调整频繁工艺水平低,涉及部门,参与力度低高,福田的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测,年度计划,月度计划,周计划,公司制定年度销售目标,营销公司根据年度销售目标分解成月度销售目标,生产管理部根据月需求目标作为年生产计划安排的依据,营销公司根据销售状况对月需求计划进行修改,每月由营销公司向综合计划部提交更新后的月需求计划,生产管理部根据综合计划部下达的经营计划更新月度生产计划,各大区从经销商处收集需求信息,各大区将需求信息汇总后每周向营销分公司报下周的需求计划,分公司评估汇总后上报营销公司，营销公司评估后将周需求计划报生产管理部，生产管理部调整并下达周生产计划,2001年各月汽车销售销售计划与实际销售量,目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差,月份,要点,总量预测1月份，销售计划的准确率达到当年的最低点，仅有42%2-6月份，销售计划的准确率维持在90%以上的水平从7月份开始，销售下降，计划准确率也随之下降计划准确率到10月份达到当年的次低点，仅有62%由于差异太大，对生产管理部制订生产计划带来很大难度。,辆,预测准确率不断下降,福田的采购管理应考虑如何与供应商双赢？,采购质量和成本的矛盾某些核心零件受限于供应商供应商的选择受到人际关系的影响没有考虑帮助供应商降低生产成本来降低采购成本采购职能不集中，部分原材料采购由生产管理部负责,主要发现,参与力度低高,不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反馈渠道，建议降低成本辦法,要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果,产品研发,对标准件和通用件，需定期对集团公司內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一步加大其使用密集程度以降低成本,工艺部编制工艺路线,收集技术资料采购策划准备,样品检验或试装,分供方的选择,小批检验或试装,定为合格分供方,签订质量协议及采购合同,到货检验,储存、按专业厂要求发送,用户服务,对出现质量问题，采取纠正预防措施，并将信息挨反馈分供方,分供方日常管理及定期评价,分供方质量改进,采购部门确定价格并报计划财务部备案,合格,价格,质量,合格,不合格,不合格,性能价格比,分供方货源处控制,直送专业厂,合格,不合格评审处置,根据公司生产计划编制采购计划，通知分供方按采购计划发货,采购操作流程,加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购成本,内容,通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践,内容,通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最佳实践,杰克.韦尔奇,2000年2月11日,“通用电气是全球最大的提供多元化服务的公司，同时也是高质量、高技术的工业品和消费品的提供商。”,杰克.韦尔奇给通用电气的概括和定位,108年的历史积累造就了GE独特的综合优势,业务的多元化-企业文化财务上的优势-成长的策略规模-价值观创新/技术-人员品牌形象,是什么使通用电气如此成功？,1896年和今天的对比,现在,今天道琼斯工业指数中的企业,GE是唯一一家从1896年入选并保持至今的公司,初创时,1896年道琼斯工业指数初创时的入选企业,AmericanCottonOil,AmericanSugar,AmericanTobacco,ChicagoGas,Distilling供应商也必须参与文化的改变所有级别的员工都必须参与学习培训必须有合适的协调与控制使6成为年度考评表的一部分;根据6目标的完成情况来实施激励奖励制度交流:在内部进行热烈交流,以达到对外一致意见,6需要投入大量的时间、金钱、管理才能，也包括了极具挑战性的学科，统计分析以及企业文化全新的一面,GE对6Sigma的实施是有计划的，逐步的操作首先，在GE单一的制造企业内实施.成功之后,6Sigma推广到其他的GE企业/部门依次操作最后在GE全球范围内推广6Sigma开始在GE并不成功的原因是质量改进过程应该以消费者的需求为出发点,而不是GE认为消费者的需求或是GE的需求,通用电气最佳运营管理实践之一,全球化,通用电气最佳运营管理实践探讨,全球化,全球各地（除美国）的销售额2000年为$530亿占总销售额的41%不是做第一就是第二向全球市场扩展,全球收入占总量的41%,单位：10亿美元,GE在全球范围内提供产品和服务，聘用全球各地的人才针对全球的市场来进行设计,全球化,27%,32%,35%,40%,45%,42%,1994,1995,1996,1997,1998,1999,在美国之外的员工所占的比例,1995-1999,通用电气是一个采用本地化策略的国际公司,实施全球化,在国际市场上建立并运营福田品牌提升福田主要产品在海外市场上的生产、销售、和分销的能力为海外当地市场客户化品牌和产品建立海外分公司和生产厂，并通过雇佣海外管理人员来利用管理和知识资源,全球化-通用电气最佳运营管理实践,全球收入与美国收入对比(1980,1990,2000),全球化是通用电气各个业务的重中之重全球工作经验是审定通用电气高层领导资格的重要指标之一过去十年中，通用电气美国的销售收入每年增长6%，全球增长高达17%1994年,只有27%的员工在美国之外工作，而到1999年有高达42%的员工是全球员工,在80年代，只有15-20%的GE销售收入来自美国之外。到2000年，美国之外的全球收入达到$530亿美元(占总量的41%),来源:麦金泰,前GE中国总裁,同样对通用天气非常重要的是培养当地的领导者，使其经受GE的运营方法培训和GE价值观念的熏陶，但同时保持其固有的无法替代的接近客户和市场领悟。GE的一个目标之一是称为“全球雇主首选”。,实施全球化的要求,对通用电气来说，全球化是一个3个阶段的过程：如何演变：出口的需求针对当地消费，建立海外工厂；然后全球范围内采购产品和服务,实施全球化的要求,1）出口的需求,针对当地消费，建立海外工厂；然后全球范围内采购产品和服务,福田将来应当建立的功能,福田必须建立：一只面对国际市场的销售队伍海外销售网络国际品牌知名度总部集权的出口部门，负责国际销售，定价，市场营销，和分销份全到SBU的出口部门，负责BU规划，生产，和当地分销,-,+,福田当前状况,-,-,-,通用电气最佳运营管理实践之一,服务及理念,通用电气最佳运营管理实践探讨,服务及理念,金融服务产品服务产品服务的范围GE的产品竞争者的产品技术驱动性能担保,服务的收益,单位：10亿美元,市场驱动:,帮助用户提高生产率降低他们的成本提高他们的资产使用效率帮助他们提高市场竞争力,执行:,继续生产高技术、高质量的产品为GE的产品和竞争者的产品提供服务注重服务技术的研发增加金融和信息服务(Capital,NBC),指数级的市场增长,为用户提供总体解决方案,通过服务取得增长,为客户提供全方位的，高技术含量的服务使得企业在市场竞争日趋激烈的情况下具有竞争实力客户需要企业提供的服务达到的结果1)生产力的提高2)降低成本3)协助客户在市场上更具竞争力精力放在为客户提供其所需的，其他竞争对手无法提供的，高科技的服务上避免低成本附加的，低价值的，人人可以提供的简单维修服务是真正的出路,服务型组织介绍,服务型组织：通用电气最佳实践,服务是GE快速发展的关键,产品销售vs.服务销售额比较(1980,1990,2000),财务服务产品服务产品服务范围GE自身的产品竞争对手的产品技术上的支持对服务质量提供保证,1990年，55%GE收入来自产品的销售，45%来自服务2000年，服务的产出额已占GE总收入的2/3,Source:CharlesMcIntyre,formerCEO,GEChina.,服务型组织：实施的要求,前提必须是以市场为导向,使你的客户生产力提高使你的客户成本降低使你的客户更好的利用其资产使客户更具有市场竞争能力,服务体系的实施,继续生产高技术含量，高质量的产品对福田自己的产品，对其竞争对手的产品甚至对福田供应商的产品提供服务研究部门集中进行服务技术的改进增大财务业务(车辆贷款,租赁,保险)提高车辆和农装产品的售后服务对销售和售后服务提出承诺对进行服务的员工进行培训,通用电气最佳运营管理实践之一,数字化/电子商务,通用电气最佳运营管理实践探讨,数字化/电子商务,关注用户生产力的改进近来最好的实践,DestroyYourBGrowYourB,电子商务在通用电气的运用,通用电气已经将它整个组织结构数字化它创造了数十亿美元基于互联网的收入它完成了一个巨大的客户数据库，并将其作为“SixSigma”项目的一部分编入了客户流程它使GE获得了全世界的知识资产，这也是在全球都保持主动的一个方面GE的产品能够在全球范围内，每天24小时不间断地在线协作设计。它减少了GE的官僚作风，带来了高透明度的无边界的文化，使得组织中的每个人都可以得到他想了解到的一切GE能够对设备进行远程监控和服务,“互联网的优先权是多少？第一、第二、第三和第四都是它”杰克.韦尔奇，董事长兼首席执行官,内外部的沟通改进流程管理供应链与供应商及用户的在线交易扩展提供给用户的服务,在GE应用电子商务的一些实例:设备的远程监控和服务基于互联网的新闻和娱乐与产品相关的软件,通用电气正在将电子商务技术用于运营实践,事务层,汇总层,表示层,手工流程,大连中心主数据库小型数据仓库,Metrics,Cockpit,计算机自动生成的数据,半自动（用户Excel电子表格）,工具：VisualStudiosMSSQLserverVisualCVisualB资源：3-4程序员,PoweredBy,资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司（中国）,2001年8月30日,数字化：通用电气最佳实践,资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司（中国）,2001年8月30日,候选人,人力资源示例,在线投递,链接,简历筛选,工作投递,人力资源专业人员聘用管理,工作请求,筛选,数字化：通用电气最佳实践,通用电气最佳运营管理实践之一,无边界组织/人员,GE最佳运营管理实践综述,人员,顶尖的人才招募/挽留基于绩效的报酬培训管理能力的开发培训中心,人员的区分过程,活力曲线-A,B,C团队成员A类顶尖的20%B类重要的70%C类底部的10%,人员的区分过程,C类会议绩效考评360度评估报酬-薪水,奖金,股票期权培训6西格码的黑腰带全球分配,员工驱动无边界组织介绍,无边界的组织结构:总是搜寻并采用最好的思路，不管它的来源是哪里,当通用电气的CEO杰克.韦尔奇谈到他对“无边界企业”的理解时，他说，他的目标是把GE建成没有官僚主义的公司。员工们是好奇的，开放的，合作的，可以破除一切障碍，“它指的就是你在信息方面有多少开放，你对其他公司好的思路有多少接受能力.”,定义,GE从Alliedsignal公司借来了6Sigma,Alliedsignal是从摩托罗拉公司借来的,不知羞耻的去偷窃是不断进步的口号。“最好的实践总是包含了合法的剽窃”是CEO韦尔奇和GE其他高级执行官喜欢引用的一句台词。在GE，对其他高效率的团体的学习已经成为了一种制度。只要不是注册商标的、专利的、专有的东西，鼓励员工们借鉴和加入所有优秀的成果。,员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践,实践中的无边界组织,从任何文化中学习,奖励革新改变,培育内部最好的实践,奖励机制将更重视那些把最初的想法加以发展和贯彻的人。创造一个开放，共享的气氛，使经营多种业务的GE能把庞大而统一的利益扩展到最大化。不断地交换新的想法和好的实践。,好的实践应以飞快的速度被推广到整个业务中。每个业务部门都有权提出自己新项目的计划与方案，并在整个公司层面展示其他业务部门应该能尽快的了解到成功的计划的情况。,无边界实践Work-Out,让所有员工都有机会发言把决定权移交到最底层，产生最好的决定消除组织内的分界提供以团队为基础的培训，工具和信息加快速度，减少官僚主义,工作的人知道如何改进决策者是现成的，并且能最快响应决策热情地解决问题，从事项目从最容易的事情开始做起行行出状元,Work-Out的实质,TM,什么是Work-Out,TM,如何减少加班,如何达到2001年的操作计划,“Work-out”的想法是基于创造出一个环境，使公司的每个人能看到和感受到他（她）这一天所做的工作的连贯性.然后赢得市场.最终获得工作保障。杰克.韦尔奇“,资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司（中国）,2001年8月30日,数字化的路标,OMs的角色和职责,在招聘过程中招聘经理与人力资源经理的重要性,员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践,关于人,懂得区分不同情况是GE成功的关键，但是员工之间的差异对GE来说并不需要去区分。GE的一个巨大的优势是拥有众多有着不同知识和技能的员工。GE的核心能力是人-组建团队和培养领导者企业的最终的竞争优势是对知识的渴望和学习能力GE的价值观是“GE4E领导能力”领导者必须有活力energy能激励energize周围的人共同完成目标敏锐地做出困难的决策edge能够一贯地执行execute，并实现他们的许诺,员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践,明星员工:培养为重要领导职位,表现,免职绩效的数字对你不利,可以给第二次机会的人:留用或换职务,失败者:立即免职,员工事宜:考评与评价,值,领导评估360度评价结果奖金，股权招聘/保留培训/发展全球分配,员工评估按工作表现支付薪水、奖金和股权招聘/保留领导层发展,员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践,员工事宜：考评与评价,每个业务用1天时间在业务单元总部小组讨论然后大组讨论,CEO讨论,公司总览决定事件替换计划,SessionCWrap,MDCC管理发展薪酬委员会,SessionC前期会议设定议题重新评估追踪检查,SessionC-II,董事会会议,由下至上个人的职业计划组织评估,业务单元,六月,十月,十二月,一月,三月五月,五月,追踪的文件要求采取行动,视频会议讨论行动的进展,每年的SessionC评估GE高层经理人，内部调配空缺职位,资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司（中国）,2001年8月30日,系统的管理流程从下到上，以及从上到下(360度绩效审核)无纸管理高度的互动性CEO资源分配的基础,财务人力技术,员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践,员工事宜:教育培训,GE的领导来教是因为教学需要对思路和概念有着非常好的理解GE的老师们是那些在公司中有着丰富经验的人，他们可以更加贴切，更加迅速有效地把想法和技能传授出来。GE把领导者发展为核心能力。它关注发展人。杰克.韦尔奇本人，曾经在GE培训中心担任老师。在17年中，韦尔奇教过超过15，000个的GE的精英经理人和执行官。,GE列出公司的最高层人员，并选出两到三个候选人，在高层职位上有空缺时，将其列为接班人延伸工作：扩展继任者在公司的工作经验轮换工作:发掘候选人在新环境中的工作能力，并评估他们的绩效训练:在短时间s内提高有潜力的领导者的技能。Mentoring:为不同情况预备未来的领导者，发展他们全面的执行管理技能。,GE是一个教育机构,继任计划,年度继任计划,员工驱动无边界组织:通用电气最佳实践,员工驱动无边界组织:实施的要求,通过奖励与激励机制，在福田内部建立企业文化，鼓励了每个人去学习，去传授，去奉献要达到最好的实践，知识共享以及建立核心通讯部门来领导这些领域，改进内部信息交流能力是必须的一个职能全面并且集中的人力资源部门制订专业人才和领导层的发展计划领导层继任策略分公司人力资源部门，选拔和培养高级人才一个好的评定员工和领导的方法精简的组织结构减少官僚主义.,如何衡量运营结构的“无边界”程度-纵向界限,大多数决定是由那些最接近某项工作的人现场做出，而这些决定只奏效数小时,各级管理者不但肩负日常的一线管理责任而且有更为广泛的战略任务,关键问题能够被多层次的团体解决，而其成员很少考虑组织中正常的级别,新主义的发现和采用不受制约和来回地表决,新产品/服务以更快的速度推向市场,资源能够快速，经常，无阻地在專家和部门间流轉,日常工作可通过流水作业的团体于以解决；其他工作由從调出的项目处理,特别地，代表各类股东的团体自发地去探索新主义,如何衡量运营结构的“无边界”程度-横向界限,如何衡量运营结构的“无边界”程度-外部界限,顾客要求，投诉能适时地预先采取措施和答复,战略资源和重要的管理者经常“借给”顾客和供应商,供应商和客户经理在设计战略的团队中居核心地位,供应商和顾客经常、大量地提出对新产品和新工艺的建议,最好的经验得以在全国范围传播和发扬,企业领导者定期参与在不同国家的经营,在各国业务间存在标准的产业平台、统一的行动和分享的经验,新产品的建议能放在其母国以外的环境里去评价其适应性,如何衡量运营结构的“无边界”程度-外部界限,GE分部最佳实践举例：研发领域综述,在20世纪的大部分时间里，GE采取集中在总部的研发组织来改进产品性能，有时也会设计新的产品。而在过去的10年之中，全球竞争迫使GE总部研发组织在不牺牲绩效和创新机会的前提下，更注重速度、低成本和质量。为此，GE的研发组织实对它本身的运作方式实施了许多变革。,旧模式,新模式,Source:“GEsR15%用于支持业务单元的即时需求;35%开发下一代的产品和程序;35%开发下下一代的产品和程序。,非平衡的策略:主要从技术本身的角度实施研发。许多研发工作只是为了技术本身的发展，而不管该项技术是否对GE具有重大意义,基于目标的分配:与业务单元的关键客户一起工作，研发在年初就确认了100多个关键目标。这些目标是以那些提供基金的业务单元为基础的。,基于研究组合的分配:R&D收集研究项目并将其组合并尝试向业务单元销售它们,GE分部最佳实践举例：研发领域综述,Source:“GEsR&Dstrategy:Bevital”,byLewisEdelheitGEsSeniorVicePresidentforCorporateResearchandDevelopment,1998,研发中心的战略与GE整体战略保持紧密的一致关系,6西格玛,全球化,服务导向,6,数字化,员工驱动/无边界,利用全球资源:目标是建立GE各种业务与全球最佳技术来源之间的有效联系,领导能力的开发:为了为GE提供高层技术人才，每年有研发中心的人员被调到业务单元的运营管理岗位上。,跨职能的队伍:研发人员与工程、制造、营销和服务专家一起组成了跨职能的团队.过去这些职能都是按顺序运作的.,互联网的应用:研发中心在主要的互联网应用上与GE内的业务单元协作.,贸易网站:针对小业务的电子数据交换服务.贸易伙伴可通过互联网使用该服务来交换业务文档.,R&D服务:更大的增长机会可能来自于向客户提供服务：能够使客户获利更多的新兴技术。例如，向GE医疗系统的设备提供远程故障诊断或者将GE的设备与在线的服务中心连接起来。,分三步的六西格玛计划:改进工厂、改进产品设计流程、改进公司层本身的研发组织,六西格玛培训:为保证达到六西格玛的质量标准，给研发技术人员提供GE内部产生或者外部学来的研发方面的最佳实践培训,会议内容,综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略GE运营管控方式介绍GE综述GE最佳运营实践GE模式的借鉴机会业务和职能战略调整方向战略发展需求总部定位福田核心竞争力,迅速的扩张致使福田的机构建设和职能建设相对滞后，组织结构的调整必须考虑以下问题,适当压缩管理界面,增大管理的幅度提高组织效率-部分业务的运作效率不高总部下属事业部迅速增加，如何进行有效的分类管理、评估和考核，同时使总部的负担减轻成为问题多元化程度还将扩大，总部的压力将会增加,公司治理结构,业务/事业部分类,管理幅度/界面,组织结构改动原则,其它考虑尽量避免交叉管理-类似矩阵的结构需要改进合并相关职能,节约资源,功能上的要求各个SBU的快速反应能力充分保持和发挥,发展潜力新的结构使未来事业部或SBU的拓展应该留有空间,核心竞争力的考虑-战略管理和协同优势需要保留-反应速度有优势但是趋于减慢-总部和各职能门与事业部之间存在冲突,责任明确化和职责标准化新结构要最大程度避免个人意识的可能产生的误差,领导体制高层领导-成为战略导向组织,-对核心活动进行计划和监控为主,新的组织结构演变的设置原则顺应福田未来发展的要求,总部各职能部门基本划归为酌支成本中心,总部的职能部门基本集中在酌支成本中心如果以次衡量各产业时，部分BU目前仍旧为酌支成本中心，管理难度较大-是福田演变时需要改动的主要方向,考核指标为投入产出的效率,运营模式调整分两个方向进行,注:总经办,董事会办公室由于其职能特殊,不在结构演变过程中考虑,说明,整体调整分为三个角度产业和事业部层次的调整职能部门方面的调整,福田公司,人力资源部,质量管理部,法律事务,财务计划,综合计划部,战略发展,汽车产业,工程用车,农装产业,建设产业,金融产业,采购管理,信息技术,总经办,工程管理,生产管理,董事会办,营销公司,技术设计院,产业和事业部层次的调整应有过渡期,福田公司,。,。,。,汽车产业,工程用车,农装产业,建设产业,金融产业,轻卡,中重卡,轻客,大中客,金融,建设,农装,工程用车,过渡期中由于轻客、中重卡等“SBU”没有形成完整的职能，我们建议卡车、客车等5个“SBU”合并管理总部对于建设产业的定位基本上已是控股公司型，因此其旗下的建筑和塑机“SBU”不再作为总部的SBU来管理工程用车,轻卡,中重卡,轻客,大中客,金融,建设,农装,工程用车,9个SBU,5个SBU,11个“SBU”,总成,“SBU”是指目前非严格意义的业务单元划分SBU是指过渡期中及2006年独立运营的单元,福田目前的组织结构,未来演变方向2006,过渡期的组织结构,总成,注释,说明,我们建议对产业和事业部层面最终进行以下调整,模具厂,车架,车桥,发动机厂,北京欧曼,怀汽厂,诸汽厂,北京福田,长汽厂,北京福田,北京欧曼,风景客车,长汽厂,风景海狮,SUV,欧曼,风景大客,南方工程,北方工程,农用车,三轮车,谷神,欧豹,建筑,建材,塑机,金融产业,国际贸易,模具,车架,车桥,发动机,奥玲,时代,诸汽厂,农装分公司,建筑公司,钢结构公司,塑机公司,金融事业部,进出口公司,A.为减少事业部之间的冲突，北京欧曼归为欧曼中重卡SBU管理B.诸汽厂归入工程用车SBU内管理C.北京福田有奥玲和风景两种主要产品，按规模和侧重归入轻卡SBU管理D.长汽厂统一归于工程用车SBU内管理E.建筑和塑机统一在一个建设SBU内操作管理F.国际贸易由于其服务性质，建议划分成总部服务部门而不是SBU,改动说明,调整后的SBU结构,每个生产经营单位的归属原则是：作为独立核算的利润或成本中心只能属于一个SBU,轻卡,中重卡,大中客,金融,建设,农装,总成,工程用车,模具厂,车架,车桥,发动机厂,怀汽厂,北京欧曼,风景客车,长汽厂,诸汽厂,农装分公司,建筑公司,钢结构公司,塑机,金融事业部,轻客,风景海狮,SUV,欧曼,风景大客,南方工程,北方工程,农用车,三轮车,谷神,欧豹,建筑,建材,塑机,金融产业,模具,车架,车桥,发动机,奥玲,时代,到2006年，福田将有总共9个SBU调整前期，图中左面的5个SBU因不具备足够的内部职能能力，建议可以合并发展。未来发展能力充足后，可以各自单独操作形成独立的SBU,调整说明,北京福田,因为SBU自身也有其生命周期,集权,集权vs.分权,分权,优势,劣势,优势,劣势,可以对基础资源和总部的其他功能进行共享对