《企业计划与控制》PPT课件.ppt

计划的主要内容：5W1HWHY;WHAT;WHO;WHEN;WHERE;HOW+计划的控制和考核要求：1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.创新性。,一、计划的内容与要求,任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括：估量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；选择方案；制定派生计划；通过预算使计划数字化。,三、计划的制定过程,1估量机会对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,2确定目标计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,3确定前提条件计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。,4拟定备选方案在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。,5评价各种备选的方案计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。,6选择方案这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,7拟定派生计划派生计划是总计划的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,8编制预算使计划数量化计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。,四、目标与目标管理,一、目标的含义和性质：1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。,传统的目标设定过程,目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.,二、目标管理(ManagementbyObjectiveMBO),什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。,目标管理的层级结构,目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使局面更有生气。,规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,（1）制定目标（2）明确组织的作用（3）组织实施执行目标（4）检查和评价（5）实行奖惩（6）确定新的目标、重新开始循环,目标管理的过程和步骤,目标管理的不足之处,强调短期目标。目标设置困难。组织实际上是一个产出联合体，合作中很难确定你已做多少，他应做多少。无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，会导致组织的混乱。使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。,第二节企业管理决策,决策的定义类型和程序定性决策方法定量决策方法博弈论,在现代管理科学中，对决策常有两种理解一种是狭义的理解，认为决策就是做出决定，仅限于人们从不同的行动方案中做出最佳选择，即通常意义上我们所说的“拍板”；另一种是广义的理解，相当于决策分析，它把决策看作一个过程，即人们为了实现某一特定目标，在占有一定信息和经验的基础上，根据主客观条件的可能性，提出各种可行方案，采用一定的科学方法和手段，进行比较、分析和评价，按照决策准则，从中筛选出最满意的方案。,一、决策的分类（一）战略决策、管理决策和业务决策根据决策所要解决的问题的性质，可将决策分为战略决策、管理决策和业务决策。（二）程序化决策和非程序化决策根据问题出现的重复性及决策程序的规范性，可以将决策划分为程序化决策和非程序化决策。（三）确定型决策和非确定型决策根据决策问题所处的自然状态不同，可将决策划分为确定型决策和非确定型决策。（四）单项决策和序贯决策按决策过程的连续性分类，可将决策分为单项决策和序列决策。（五）定性决策和定量决策按决策问题的量化程度，可以将决策分为定性决策和定量决策。,决策过程（Decision-MakingProcess）,决策是一种过程，而不只是在多项方案中做选择的简单动作。,界定决策问题,问题：现实与理想之间的差距。大部份的问题没有明显的症候。问题的认定是主观的。完美解决一个错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败。管理者如何觉察差距？1.比较现实状态与标准或理想状态；2.标准是什么？A.过去的绩效；B.先前所设立的目标；C.其它部门的绩效；D.其它组织的绩效（如顾客抱怨）。,设立决策准则,决策准则(decisioncriteria)是做决策所考虑的重要因素。非决策准则与决策准则同样重要，因其与决策无关。例：买车子。非决策准则：省油；决策准则：价格、样式(双门或四门)、大小、厂牌、配备(自排、冷气)、维修纪录。,最佳选择选择评估结果最高分的方案。执行方案如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然是失败的。界定会受决策影响的人，并获得其对决策的承诺。评估决策效能评估决策的执行结果,是否真的解决了问题。方案之执行是否达成预期结果。,决策的方法,一、决策分析的定性方法决策者在占有一定的事实资料、实践经验、理论知识的基础上，利用其直观判断能力和逻辑推理能力对决策问题进行定性分析的方法。当决策者掌握的数据不多、决策问题及其主要影响因素比较复杂并且难以用确切的数量或数学模型表示的情况下，决策者通常凭借其个人的主观经验和分析能力，运用系统的、逻辑的思维方法，把有关资料加以综合，进行定性的分析、判断和推理。,GroupDecisionMaking,头脑风暴法(brainstorming)一种创意激发的过程，鼓励发表意见停止批评。,名义小组方法(nominalgrouptechnique)团体成员必须出席，但是独立作业。,德尔菲法(delphimethod)透过多回合匿名问卷，达成专家的共识。,定性决策方法,对演法尽量考虑可能发生的问题，增加方案的完善程度和可行性。,二、决策分析的定量方法决策分析的定量方法是指决策者在占有历史数据和统计资料的基础上，运用数学和其它分析技术建立起可以表现数量关系的数学模型，并利用它进行决策的方法。现实中的很多问题都可借助这种方法进行分析，如，如企业生产中的配料、下料问题、总产值、利润额、产品的生命周期等。,1、确定型决策,确定型决策分析适用于方案实施中遇到的客观情况只有一种的场合，即在确定的环境下只有一种自然状态的场合。盈亏平衡分析法盈亏平衡分析又称盈亏决策分析或量本利分析。收入=支出,盈亏平衡点的确定保本点产量Q=F/(P-V)保本点销售收入S=Q*P式中：Q盈亏平衡时的产销量；F产品固定成本总额；V单位产品变动成本；P单位产品销售价格。,2、风险型决策,风险型决策分析是在状态概率已知的条件下进行的，一旦各自然状态的概率经过预测或估算被确定下来，在此基础上的决策分析所得到的最满意方案就具有一定的稳定性。图解方式层次清晰，计算方便,1.决策树所用图解符号及结构决策点方案枝状态节点概率枝：注明概率结果点：概率枝的末端的三角结点,2.运用决策树进行决策的步骤（1）画出决策树。（2）标注期望收益值或期望损失值。（3）比较、选取期望收益值最大的方案。“剪枝”,3、不确定型决策,在知道可能出现的各种自然状态，但又无法确定各种自然状态发生概率的情况下做出决策。如何确定一个行动优于另一个行动确定衡量行动优劣的准则乐观决策准则、悲观决策准则、折衷决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则等。,乐观法则决策者认为问题的未来好的状态发生的可能性极大。反映了决策者充满信心，态度乐观。也体现了进取精神与冒险性格。悲观法则持悲观准则为决策原则的决策者遇事常想到事物的最糟的一面，较多地考虑是否能承受得住失败带来的打击。这充分的表现了决策者稳妥的性格与保守的品质。,乐观系数法则，又称赫维茨法则根据对形势的判断确定一个在0与1之间的乐观系数值，然后根据最大收益值（或损失值）和最小收益值（或损失值）两者，计算出一个折衷的收益值，然后比较各方案折衷收益值的大小，确定折衷收益值最大的那个方案为最优方案。指数平均法既稳妥又积极的决策方法。,后悔值决策准则，又称萨凡奇准则是指通常在决策时，应当选择收益值最大或者损失值最小的方案作为最优方案。后悔值是指决策者失策所造成的损失价值。后悔值决策准则要求决策者在选择决策方案所产生的后悔感最小。,等概率决策法假定未来各种自然状态发生的概率相同，然后，求各行动方案的期望收益值，具有最大期望收益值的方案，即是等概率决策准则下决策的最优方案。,4、竞争型决策分析博弈论GameTheory,竞争性质的决策问题存在竞争对手，每个决策主体的行为后果都要受到对手的影响，并且这些决策者之间的利益是相互冲突的，这类特殊的决策问题就是竞争型决策。冲突与合作研究当决策主体的行为在发生直接的相互作用时，人们如何进行决策以及这种决策的均衡问题。,囚徒困境,警方拘捕两个同案犯罪嫌疑人（囚徒）后，为防其相互间串供，而将两人分别拘押、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。选择有两种：坦白或不坦白。前提：没有条件串供。,坦白从宽，抗拒从严。若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑5年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重惩处被判10年；当然，若两人均不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只可能被按妨碍公务罪被判1年。,纳什均衡,假设有n个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略（个人最优策略可能依赖于也可能不依赖于他人的战略），从而使自己利益最大化。所有局中人策略构成一个策略组合（StrategyProfile）。在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。,对亚当斯密的“看不见的手”的原理提出挑战：按照斯密的理论，在市场经济中，每一个人都从利己的目的出发，而最终全社会达到利他的效果。但是我们可以从“纳什均衡”中引出“看不见的手”原理的一个悖论:从利己目的出发,结果损人不利己,既不利己也不利他。合作,纳什均衡,合作的必要条件第一、关系要持续，一次性的或有限次的博弈中，对策者是没有合作动机的；第二、对对方的行为要做出回报。,博傻理论,经济学家凯恩斯就业、利息与货币通论为了能够专注地从事学术研究，免受金钱的困扰，曾出外讲课以赚取课时费，但课时费的收入毕竟是有限的。于是他在1919年8月，借了几千英镑做远期外汇。仅仅4个月的时间，凯恩斯净赚1万多英镑，这相当于他讲课10年的收入。但3个月之后，凯恩斯把赚到的利润和借来的本金输了个精光。7个月后，凯恩斯又涉足棉花期货交易，又大获成功。,凯恩斯把期货品种几乎做了个遍，而且还涉足于股票。到1937年他因病而“金盆洗手”的时候，已经积攒起一生享用不完的巨额财富。凯恩斯在这场投机的生意中，最大也是最有益的收获是发现了“笨蛋理论”，也有人将其称为“博傻理论”。,一、控制的涵义控制:是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。,二、控制的重要性,1、控制是管理职能循环中的重要一环2、有效的控制是确保计划完成，目标实现的重要环节3、有效的控制能够保证授权的效率,三、控制类型,1事前控制（前馈控制）2实时控制（现场控制）3事后控制（反馈控制）,四、控制过程,确定控制标准衡量实际业绩进行差异分析采取纠偏措施,确定控制标准,这里假定行动的标准是已经存在的，它来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量。标准一般从计划中产生，计划必须先于控制，没有计划就没有控制。,（1）如何衡量？有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效个人观察、走动管理统计报告、图表口头汇报、会议、谈话、电话书面汇报四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。,衡量实际业绩,通过比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。如果偏差显著超出某个范围，就应该引起管理者的重视。采取管理行动什么也不做（没有什么问题）改进实际绩效修订标准,进行差异分析,1、人员使员工按照他所期望的方式去工作。2、财务费用控制企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其是成本控制；非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制。预算控制是一种重要的财务控制手段。,五、控制的焦点,3、作业对生产产品或提供服务的过程进行控制。4、信息开发管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。,5、组织绩效在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。,六、控制的基本原则,1、重点原则：事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制重点原则。重点：组织目标；影响组织目标实现的重要环境和主要因素；事先未能预料而实际发生了的重大例外。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。,2、及时性原则迅速发现问题并及时采取控制措施。控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是确保信息的可靠性。,3、灵活性原则未来的不可预测性控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。控制的灵活性原则要求：制定多种应付变化的方案留有一定的后备力量采用多种灵活的控制方式和方法,4、经济性原则控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。控制的经济性原则要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制；改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果,控制中的阻力