（工商管理专业论文）成长期民营企业的人力资源管理.pdf

提要 自改革开放以来，我国的经济、社会高速发展，民营经济在国民经济中所占的比 例越来越大，已逐步成为社会主义市场经济的重要组成部分。据统计，在中国企业 5 0 0 强中，民营企业的比重已从2 0 0 2 年的3 8 上升到2 0 0 4 年的1 4 8 。民营企业 的迅速成长，对生产力的发展、地区经济的繁荣以及国家税收的增长等有着不可磨灭 的贡献。 但是，我国的民营企业整体层次不高，竞争力较弱。近年来，随着市场机制的日 益完善，民营企业自身的局限性逐渐暴露出来，其中一个较为突出的问题就是人力资 源管理不够完善。 本文将民营企业分为几个不同成长阶段。其中，处于成长期的民营企业以高速发 展著称，此时面临的风险是“长不大”或“未老先衰”，原有人力资源管理模式已经 无法适应企业的发展，往往成为企业成长的一大瓶颈。处于成长期的民营企业要继续 成长、壮大，必须针对所处的特定企业生命周期，在人力资源管理的短期效应和长期 效应中找到平衡，即有助于企业目前的快速发展，又兼顾企业长远的战略规划 目前国内对人力资源运作的研究大部分仅适用于已走上成熟期的大企业，对不同 发展期的民营企业人力资源运作的研究还比较少，且仅限于理论研究，很少有企业实 证，不能为中国成长期民营企业的人力资源运作提供切实可行的建议。所以，很多处 于此阶段的民营企业只能“摸着石头过河”。 本文以实际企业为例，理论结合实践对处于成长期的民营企业人力资源管理进行 剖析，并提出一些建议。 关键词：成长期人力资源管理民营企业 a b s t r a c t a f t e ry e a r so fr e f o r ma n do p e n i n gu p ，c h i n ah a sb e e nd e v e l o p i n gr a p i d l yb o t h s o c i a l l ya n de c o n o m i c a l l y c o n s e q u e n t l y , t h ep r o p o r t i o no ft h ep r i v a t ee c o n o m yi nt h o n a t i o n a le c o n o m yh a sg r a d u a l l yb e c o m e 缸i m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h es o c i a l i s tm a r k e t e c o n o m y a c c o r d i n gt os t a t i s t i c s ，o ft h et o p5 0 0e n t e r p r i s e si nc h i n a , t h ep r o p o r t i o no f p r i v a t ee n t e r p r i s e sl - o s ef r o m3 8 i n2 0 0 2 t o1 4 8 i n2 0 0 4 t h er a p i dg r o w t ho f p r i v a t e e n t e r p r i s e sh a sm a d eg r e a tc o n t r i b u t i o nt ot h ed e v e l o p m e n to fp r o d u c t i v i t y , r e g i o n a l e c o n o m i cp r o s p e r i t ya n dt h eg r o w t ho f s t a t er e v c n u 鲻 h o w e v e r , c h i l 耐$ p r i v a t ee n t e r p r i s e s , i np a r t i c u l a r s m a l la n dm e d i u mp r i v a t e e n t e q r i s e s ，h a v er a t h e rl o wm a n a g e m e n tl e v e l sa n dp o o rc o m p e t i t i v e n e s s i nr e c e n ty e a r s , w i t ht h ei n c r e a s i n gi m p r o v e m e n to f t h em a r k e tm e c h a n i s m , p r i v a t ee n t e r p r i s e s l i m i t a t i o n s h a v eb e e o m em o r l ee x p l i c i t t h em o s tp r o m i n e n ti s s u ei sh ml e u l c e sm a n a g e m e n t i nt h i st h e s i s ，t h ep r i v a t ee n t e r p r i s e s g r o w t hi sc a t e g o r i z e di n t od i f f e r e n ts t a g e s a m o n gt h e m , t h ep r i v a t ee n t e r p r i s e si nt h eg r o w t hp e r i o dc o n f r o n tt h er i s ko f ”g l a s s c e i l i n g ”o r ”p r e m a t u r e l ys e n i l e ”t h ef o r m e rh u m a ni * c s o i l i c e sm a n a g e m e n th a sb e e n u n a b l et om e e tt h en e e do ft h ee n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n t , w h i c hb e c o m e si t sm a j o r b o t t l e n e c k i nt h el o n g - r i mp r i v a t ee n t e r p r i s e ss h o u l dc o n t i n u eg r o w i n gu p t h ef o c u s s h o u l db eo n t h es p e c i f i cl i f ep e r i o d h u m a nl r c s o u r c c sm a n a g e m e n tn e c d st ob a l a n c e b e t w e e l lt h es h o r t - t e r me f f e c ta n dl o n g - t e r me f f e c t t h i sw i l lc o n t r i b u t et ot h er a p i d d e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e sa n dt h e i rl o n g - t e r ms t r a t e g i cp l a n n i n g a tp r e s e n t ，m o s to ft h el o c a lh u m a nl e s o u r c c so p e r a t i o n so n l ya p p l yt ol a r g e e n t e r p r i s e si nm a t u r e ：p e r i o d r e s e a r c hi nt h ed i f f e r e n ts t a g e s h l m u ml e s o k u c e so p e r a t i o n s o fc h i l l c s ep r i v a t ee n t e r p r i s ei ss t i l lr e l a t i v e l yl i m i t e di nt h e o r y t h e r e f o r e , p r i v a t e e n t e r p r i s e si nt h eg r o w t hp e r i o dc o u l do n l y ”c r o s st h ef i v e rb yf e e l i n gt h es t o n e s ”i nt h e l i g h to f l a u m a n 艇甚0 u r o em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n d 衅t i c c s t h i st h e s i sa n a l y z e st h ep r i v a t e e n t e r p r i s e si nt h eg r o w t hp e r i o d ，a n dt r i e st oo f f e rs o m es u g g e s t i o n st oe f f e c t i v eo p e r a t i o n k e y w o r d s ：g r o w t hi e r i o d ；h 咖孤r e s o u r c em a n a g e m e n t ；p r i v a t ee n t e r p r i s e s 刖吾 民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形 式的企业。民营企业大体上由个体、私营经济，乡镇企业，民营科技企业，三资企业， 国有民营、公有私营企业等五部分组成。民营经济是民营企业群体的总称，是我国市 场经济的重要组成部分1 。“人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总 和”。这是关于人力资源最普遍的解释。通常用一定范围内为社会创造物质财富的、 从事智力劳动和体力劳动的人的数量和质量来表示企业管理的重点是开发人力资 源，而开发人力资源的关键是调动员工的劳动积极性。 民营企业人力资源管理是指民营企业采用现代化的科学方法，对人的思想、行为 进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以实现企业的目标其通过人力资源管 理实现企业组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，不断获取人力资源，并 对其进行整合、调控和开发，并给予他们报偿。其基本功能主要有以下几方面：规划、 甄选、考评、激励、开发和调配这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相 互联系、相互促进的，是一个循环的过程2 随着新经济时代的发展和我国市场经济的不断深化与民营经济的发展壮大，民营 企业人力资源管理的重要性日益突出。首先民营企业人力资源管理是实现资源合理配 置的首要问题；其次民营企业人力资源管理是企业长盛不衰的组织保障；第三民营企 业人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面；第四民营企业人力资源管理是企业 不断创新的原动力；第五民营企业人力资源管理是企业和社会稳定发展的重要保证。 从目前情况来看，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或 那样的问题。其中民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问 题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力 资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急等解决的问题。现在，企业强调以人 为本，而民营企业在与其它企业的人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势 对于民营企业来说，要有人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展 趋势，利用自身的优势，采取有效措施，加强人力资源管理只有通过人力资源管理 的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于有利地位。 1 论民营企业人力资源管理策略，董洪福，长春理工大学学报v 0 1 1 9 n o 3 , m a y 2 0 0 6 2 脚锄a 凼嘶n g 蚴如中国民营企业人力资源激励与个性化管理研究 l 另外，我国加入w t o 后，市场化的程度不断提高，各国的投资者越来越多的涌入 我国，与国内的企业共同分割中国市场。而作为我国市场经济重要组成部分的民营企 业，无论在企业规模、资本、技术科研方面，还是在市场占有、抗风险能力方面，与 国外企业相比都处于劣势众所周知，在现今企业间的竞争中，知识资本已经成为企 业的战略资产，作为知识和技能载体的企业人力资源，代表企业所拥有的专业知识、 技能和能力，是企业创新和取得竞争优势的基础，构成企业的核心竞争力。因此，民 营企业在未来发展中，必须改变传统的管理人的方式，搞好企业人力资源的开发和管 理是企业在激烈的市场竞争中能否取胜的关键。 据有关数据统计显示，我国的民营企业中大部分都是家族企业在企业的人员管 理中，任人唯亲，许多有能力的人往往都做不到企业的中高级管理层。缺乏人力资源 的中长期规划，人员流动大，对人才使用轻培养，缺乏激励机制。这一系列问题都不 利于中国民营企业的做大做强。在市场经济不断深化的过程中，也应当是我国民营企 业自身进行管理方式的转型与再造阶段，以更好地适应竞争的需要。基于此，研究民 营企业的人力资源开发与管理具有其现实意义和实用价值。 2 第一章民营企业的成长生命周期 第一节我国民营企业发展简述 中国民营企业是伴随着中国改革开放的进程一步步发展起来的，多年来中国民营 企业经历了：从有中国特色社会主义经济的有益补充，到市场经济的重要组成部分的 阶段，从非体制性成长全面转变为体制性成长的过程。 民营企业是在我国改革开放和引入市场经济机制之后产生的非国有独资企业， 始于七十年代末八十年代初，随着党的十三大召开，“鼓励、支持、引导民营经济的 发展”的政策使民营企业步入蓬勃发展时期，特别是十五大明确提出了“民营经济是 社会主义市场经济的重要组成部分”后，民营企业取得了长足的发展到2 0 0 6 年底， 私营企业达到4 9 4 7 万户，注册资本( 金) 7 5 万亿元。个体工商户2 5 7 6 2 万 户，资金数额6 5 1 5 4 亿元目前，个体私营经济创造的g d p 已经占到我国经济总 量的4 0 左右。据悉2 0 0 5 年和2 0 0 6 年，全国个体工商户数量分别比上年同期增加 1 1 3 4 万户和1 1 2 万户，增长率分别为4 8 和4 6 个体工商户的资金实力 进一步增强，户均注册资金达到2 5 3 万元。据统计，2 0 0 5 年私营企业缴纳税收总 额3 4 9 5 2 亿元，比上年增长2 8 6 个体工商户缴纳税收总额1 1 9 4 7 亿元， 比上年增长1 8 6 。全国私营企业进出口总额2 4 3 6 亿美元，占全国进出口的比重 为1 3 8 ，比上年增长4 6 5 ，高于全国增长率约2 3 个百分点。个体私营经济 已经成为推动经济增长、增加财政收入、促进就业、活跃城乡市场、维护社会稳定 的重要力量，成为国民经济中最为活跃的经济增长点。3 第二节民黄企业成长生命周期的划分 自1 9 7 2 年美国哈佛大学教授拉芮格雷纳( l a r r y e o r e i n e r ) 在组织成长的演变 和变革一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学 与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深 入的研究。 尼尔森( n e l s o n ，1 9 8 2 ) 和温特( w i n t e r ，1 9 8 4 ) 等学者，从生物学的视角切入来研究 企业的生命周期问题他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮 大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自 人民日报2 月1 6 日报道，2 0 0 6 年 中国管理传播同徐飞，企业发展理论) 3 然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通 过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成在企 业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有 密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过 渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现 非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的 问题也会显著变更5 。 邱吉尔( c h u r c h i l l ，1 9 8 3 ) 、奎因( q u i n n ，1 9 8 3 ) 和艾迪斯( i c h a k a d i z 鹤，1 9 8 9 ，1 9 9 9 ) 等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并 从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期他们认为，企 业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当 平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业 家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生 命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行 为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现企业生命周期阶 段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法艾迪思将企业生命 周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老 化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶 段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、 官僚期和死亡期四个时段6 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、 精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰 亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈 现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律。 从比较长期的视角考察，无论是从单独的个案还是整体的统计来看，我国民营企 业在发展过程中，呈现出明显的生命周期特征。本文为了分析方便，综合以上观点， 将中小企业的生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 一、创业期 5 经济学中的达尔文主义 ，许文彬，f l n a n c e x m u e d u c n d a o e r s 6 中国管理传播网。徐飞，企业发展理论 4 将企业生命周期的第一个阶段称为创业期。这一阶段企业主要有以下特点： 1 、企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长 性； 2 、企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形 成，管理上人治色彩浓厚； 3 、企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的 开展以企业领导者为核心。 二、成长期 如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即 企业生命周期的成长期企业处于这一阶段，会呈现如下特征： l 、经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张； 2 、企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全， 企业文化逐渐形成； 3 、企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职 业经理人开始进入企业并发挥关键作用 三、成熟期 成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长 性及竞争性达n t 均衡状态。一般而言，成熟期的企业有如下特征： l 、企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出 的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量； 2 、企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或 局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得 到制度化保证； 3 、企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视 市场，重视公司形象； 4 、计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能 承受增长带来的压力。 四、衰退期 衰退期是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力， 没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。衰退期的企业特征表现如下： l 、企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长 性，又缺乏灵活性。更缺乏竞争性； 2 、企业内部官多人多，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱 责任的情况经常发生； 3 、企业员工自保意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维 持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至 消失。 根据企业寿命周期理论，企业不同成长阶段受到的风险制约程度是不同的，要保 证其健康成长，企业组织必须进行相应的管理变革，而人力资源管理活动将成为企业 管理变革成败的关键由于民营企业的类型千差万别，每种类型都有其特殊性，我仅 以比较有代表性的制造型民营企业为切入点来探讨。针对成长期的特点，提出成长期 民营企业适宜的人力资源管理方式。7 7 中国学习在线，不同发展阶段中的人力资源战略与策略 6 第二章成长期民营企业人力资源管理状况 第一节人力资源管理的内涵 一、人力资源管理的定义 人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合 理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和 行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其 人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理。 首先，它是对人力资源外在要素一量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根 据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳 比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应其次，它是对人力资源内在要 素一质的管理，主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效 的管理( 包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理) ，充分发挥人 的主观能动性，以达到组织目标。 二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的 影响。它作为近年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管 理的范畴。具体说来，存在以下一些区别9 。 传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方 面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其 管理的形式和目的是“控制人”：而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动 态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于 人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用 和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”， 你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保 护它、引导它、开发它难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为2 1 世 纪的管理哲学是。只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。 再次，传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关 8 w v , w c m m k c t i n l c o m c n 中国民营企业人力资源激励与个性化管理研究 92 3 年s 期经济与管理) 现代人力资源应走出传统人事管理的误区 7 系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织 中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门 的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订 人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管 理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企 业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。1 0 第二节民营企业成长期人力资源管理存在的问题 一、成长期民营企业特点概述 这一时期的民营企业发展快速，规模也迅速扩大，市场份额逐步提高，企业盈利 不多但增长速度很快资金压力缓解并且原本困难的外部融资也相对容易了，市场竞 争能力增强。在管理方面，成长期的民营企业组织逐步规范化，有一定的工作程序和 规章制度；分工开始明细，组织内机构增加，领导者无法再对企业经营管理面面俱到， 开始实施授权管理，内部沟通和直辖市也随之增加；开始引入职业经理人，出现经营 权和所有权部分分离的现象。在这一阶段企业人力资源特点是人员增多，而且在各个 管理层级各类业务方面的空缺职位增加，员工的来源主要是通过社会招聘，而不是创 业初期的亲戚朋友。u 二、人力资源管理存在的问题 民营企业成长期人力资源配置方面存在的问题，主要表现在人才结构、领导层配 置、人才储备、员工部门职责划分、管理人员素质等，原因是民营企业对人力资源的 认识程度不够，人才选拔录用存在误区，人力梯队建设不利，主要管理人员自身水平 有限等。在知识资本这一概念受到普遍尊重的今天，技术、学识、成果以及其他无形 资产直接和金钱画上了等号，面对当前日益激烈的人才争夺战，这些外部生存环境相 对恶劣的中小型企业能否保持竞争优势的关键因素，在于如何吸引、留住和激励一流 的员工，怎么样才能确保员工对公司保持长期的承诺度。由于人力资源管理的滞后、 人才的流失和人才储备贫乏、劳资双方信任度的缺乏等，使民营企业在成长期的发展 受到制约，具体问题表现在如下几个方面。 1 、人力资源管理者缺乏管理知识 m 智囊 2 0 0 0 年第一期企业的人性与现代人力资源管理 ，林泽炎 “中小民营企业生命周期备阶段的人力资源管理思路，达县师范高等专科学校学报v o 1 5n o 1 8 多数民企业所有者对人力是第一资本这一观念认知不足，进入成长期后，民营企 业没有根据自身的企业发展规划、发展战略来调整用人策略，对人力资源管理的认识 仍停留在简单的人事管理的层面上，把它看作是诸如档案管理、工资和福利等简单的 事物性管理。没有制定出与企业战略相协调和匹配的人力资源规划，只停留在如何挑 选企业需要的人才、如何鉴别人才的水平，而没有完整的一个出入才、留人才、发掘 人才的长远规划。 2 、缺乏科学的选聘程序 随着成长期民营企业规模的扩大，企业发展急需人才的补充，但企业招聘人员， 凭主观印象就可以决定企业是否聘用某位员工或者是否把其提升到某个工作岗位，从 而增加了不必要的培训费用及重新招聘等的机会成本，使民营企业得不到真正需要的 人才支持。企业内部竞聘的机制也没有建立或不完善，不能举贤荐能、知能善任。在 民营企业中很多时候招聘人、选拔人以及对人的评价都是由“老板”说了算，这势必 产生局限性。其问题主要表现在：首先，招聘程序不规范，招聘成本较高。人才招聘 是用人单位为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为招 聘本身应具有明显的计划性、程序性和科学性而相当一部分民营企业由于缺乏规范 的招聘计划，招聘往往出现“现招现用”的现象，结果往往是招聘者多次重复性地到 本地区或跨地区的人才市场去寻找企业所需要的人才。这样既费时又费力，造成了招 聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。其次，招聘方法单一落后。大多数民营 企业在招聘时，往往采用传统的面试法，较少采用笔试法、情商情景模拟法和心理测 验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。虽然 大幅度具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难综合测试出一个人的实 际能力；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往仅 凭个人主观经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言论，不注重考察实绩，甚至以 貌取人。可以想象，这样的“伯乐”是难以识别和找到真正的“千里马”的。 3 、缺乏科学有效的培育机制 成长期中小型民营企业普遍不重视员工的培训，视培训为消耗、负担，忽略对人 才的投入。在人才培养问题上存在着一些短期行为，忽视对老员工的再培养，致使老 员工在知识、技术上无法更新。多数企业宁肯到市场上招用相关专业人才也不舍得花 钱去自行培养现有员工，而招聘新员工由于企业处于成长期，规模小、资金少难以招 9 聘到合适的人才，使得我国成长期的中小型民营企业成长的后劲普遍不足。在人力资 源开发培训上，存在着培训观念错位，把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资， 培训制度不健全，缺乏系统性和科学性，培训工作往往是“头痛医头，脚痛医脚”， 具有被动性、临时性和片面性等。 4 、缺乏健全的激励机制 成长期民营企业由于市场份额的扩大，所以普遍重视绩效的非判断性测量，强调 结果导向，缺乏良好的客观绩效忽视对个体行为的评价。企业往往更看重自身的发展， 对员工偏听偏重物质激励、忽视精神激励，使员工真正要求的成长和发展的激励因素 需求得不到满足，从而造成大量人才流失。大多数民营企业在调动职工积极性的方式 上过分依赖货币激励( 如晋升工资、发奖金、年终分红、给红包等) 方法，而忽视非 货币的激励方法( 如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、自我实现激励等) ， 忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感和认同感 部分民营企业在绩效考核中，还存在着考核的标准不清、宽严失调，存在亲疏之分， 因人因情而异、奖少罚多等现象，导致员工心理失衡，直接影响工作积极性。 5 、员工流失频繁 民营企业在用人问题上容易出现两个极端：要么不进不出，要么大进大出一方 面，民营企业因缺乏法律保障，害怕引进人才不可靠，不愿意从外部引进人才，一切 都立足于自己的培养；另一方面，为了保持企业的稳定，提高企业自身的凝聚力，则 过分强调人才的稳定，容易造成企业人才不进不出的局面。其结果是企业缺乏竞争性， 人才缺乏压力没有进取精神，责任心逐渐丧失。另外，有些民营企业则走向另一个极 端，不肯在人才培养上花精力和投资，实行人才的“拿来主义”，一要用人，就匆匆 忙忙从社会上招聘一批，很难招到满意的人才。招来后又不重视培训，不花力气让新 员工认同企业和企业的经营管理理念，加之在人才使用、利益分配、福利保障和精神 激励等方面不够重视而造成人才流失。 6 、人才评价存在问题 一是把人才等同为“能人”成长期民营企业由于面l | 缶进一步发展的问题，需要 更多的人才。而民企老板一旦感到需要人才时，首先想到的是去找一个或几个“能人” 来，希望靠这几个“能人”的一朝一夕或三招两式给企业带来意想不到的辉煌，因而 四处挖人，而容易忽视企业内部基础骨干队伍的培养和建设。由于没有团体人才实力， 1 0 就算找到了。能人”，真有些本事，也难奏效。而一旦成效在短时间内体现不明显， 则对人才急功近利的观念就会表露无遗，最终导致企业和“人才”均很失望。二是人 才评价的“老板标准化”。老板说你行就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。 三是对人才的“才”与“德”估价自相矛盾民营企业在人才引进和选用时，最为担 心的是这些人才对企业或对老板的忠心和忠诚。一方面，企业急需从外部选聘人才， 另一方面又担心所选聘人才的品德和忠诚，因而把引进人才放在各种框框的控制内使 用，限制了其能力的发挥” 7 、没有长远的人力资源战略规划 由于在创业初期就没有合理的岗位设置，必要的岗位分析和职务分析，没有制定 规范的工作岗位守则和明确的岗位职责，使企业内部人与人之间、部门与部门之间出 现相互推诿扯皮现象，从而影响到企业组织结构的优化和员工的合理配置。这一方面 使人才不能充分发挥其积极性，造成人才的浪费和人才的流失，同时使得企业管理机 制运转不畅另外。大多数民营企业从创业期就没有一个长远的人力资源战略规划 人力资源未能与企业的长远发展结合起来，缺乏完善的人才结构，更无系统的对骨干 队伍的培养，使人才队伍存在着人员结构不合理，思想状态不稳定，思想品德素质不 高的现象。人才发展跟不上企业的发展需要是普遍存在的问题 第三节企业实例：上海x x 集团公司 上海x x 集团公司成立于2 0 0 4 年。由上海x x 电焊机制造有限公司、上海x x 焊接设备有限公司等五家公司组成，生产的产品主要有：电弧焊机、电阻焊机、焊接 成套和专用设备、电阻焊微电脑控制器、软起动器，变频器、整流元件及各类焊机配 件等。该集团公司是国内专业研发和生产各类焊接、切割设备和焊接成套、专用设备 的综合性大型企业，在近2 年的时间内，生产产值和销售额都有较大的提高，已形成 规模生产能力，是国内焊接设备生产基地之一。 工厂由最初的小作坊发展成为新生产基地，占地9 万多平方米，建筑面积3 2 万 平方米，总投资5 千多万元，2 0 0 4 年年底启用该公司2 0 0 4 年销售额比2 0 0 3 年增 长5 9 3 2 ，国内区域市场销售网形成并迅速扩大。企业成长迅速，规模效益开始出 现，市场开拓能力迅速加强，市场份额扩大，产品开始具有品牌效应，股权开始出现 多元化，同时公司也出现了诸多矛盾。 1 2 民企人力资源管理误区及对策 ，管理纵横6 , 2 0 0 5s e r i a l n o 2 9 8 l l 根据企业生命周期划分，本文将该公司现阶段定为成长型企业。以下是该公司在 成长期时面临的人力资源管理问题。 问题一，人力资源部名存实虚，其主要工作仅由行政办公室主任一人兼任。人力 资源管理工作仍停留在简单的招工、签订合同、档案管理等，没有基本的人力资源管 理规划。同时公司领导层没有用发展的眼光来看待人力资源管理，片面地认为人力资 源管理不能为企业创造价值，所以极力压缩部门编制，仅由自己认为可信之人担任人 力资源管理职务。他们没有经过专业训练，缺乏现代管理知识，很多时候只凭借经验 进行管理。这与知识经济时代下的人力资源管理正规化、专业化的发展趋势极不协调 由于不重视人力资源管理，该公司入员素质偏低，结构不合理，呈现老化现象，见以 下图示 图示2 一l ：员工所受教育程度 图示2 - 2 - 技术和质量管理人员年龄结构 图示2 3 ：技术和质量管理人员占员工总人数的比例 1 3 图示2 1 、2 2 、2 3 是公司2 0 0 5 年7 月人力资源分析结果，从图示2 1 可以看出，公 司是劳动密集型企业，这样的人才结构只适合生产低技术含量低附加值的产品从图 示2 2 就可以看出，负责公司技术和质量的人员严重老龄化，年轻的和中生带的技术 人员可以用“匮乏”来形容，而且，从事技术和质量管理的人员全公司仅仅有1 5 人。 技术开发部是企业发展的核心，是发动机，这样的人力资源结构，是难以保证实现企 业的战略目标的。 问题二，该集团公司招聘主要分为技术工人与管理层人员招聘。技术工招聘形式 大部分通过工人互相介绍，对其熟练程度及相关信息均无法确定。并且常常使工人形 成帮派，不利于管理。管理层人员则通过同行推荐、招聘会等方式。招聘时只采用传 统的面试法，由老板一人根据经验与好感来挑选，这样难免出现失误。同时常常只从 忠诚度考虑，任用自己的亲属。公司没有基本的岗位说明书，任用新员工没有标准可 以参考，仅靠经验。例如该公司采购员即管理层直系亲属，无实际工作经验，经常出 现采购上的失误。由于公司招聘的不规范，大量任用不懂技术的亲属，导致公司技术 人员严重缺乏，对于制造业来说，这种现象是极其危险的。 问题三，集团公司没有意识到人才要靠自己培养，没有建立对员工的培训体系， 培训工作薄弱，企业内部没有形成梯队。例如对工人进行质量知识培训时，只花一个 上午将车间工人集中起来，将相关知识印发宣读，然后开卷考试，基本上流于形式。 对管理层员工几乎无任何培训，老板视培训这为成本消耗，没有价值创造，是无益的 事情。 问题四，公司管理层思想认为员工只认钱，企业与员工的关系只是雇用与被雇用 ) 。【集团公司人力资源数据，内部资料 的关系，干好了给钱，干不好就走人因此，在激励措施上只采用货币奖励的形式， 并且因为没有规范的考核标准，在奖励时只凭领导个人感觉，容易造成员工不满的情 绪，导致内部矛盾。另外，员工没有安全感和归属感受，从而使员t , b 态不稳，遇到 困难就会产生跳槽的念头。 问题五，上述集团公司2 0 0 4 年人才( 大专文化以上) 引进的巩固率仅为7 1 4 ， 即流失率为2 8 6 ( 这一水平是该公司历年中最好的) ，而普通员工的流失率还远远 高于这个水平。这一方面加大了人力资本的损耗，使人力成本上升；另一方面也使企 业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。 图示2 4 员工入厂时问统计袁 1 4 图示2 4 是2 0 0 5 年7 月对员工入厂时间的统计，可以看出在企业工作时间较长 的员工比例极低，也可以看出该公司员工的流失率过高。 问题六，公司曾花重金聘请一位年轻且有多年经验高学历副总，由于公司内部管 理混乱，而老板名为授权实不放权，该副总未能在短期内扭转局面，老板据此便否定 其能力，导致双方不欢而散。 问题七，集团公司面l 临的最大问题不仅仅是企业如何发展的问题，更是未来企业 如何才能够可持续发展的大问题任何问题都可以归结为“人”的问题，目前，与其 说管理瓶颈是在制约公司迸一步发展，倒不如说是人才瓶颈不能满足企业未来发展的 需求。然而公司领导层由于缺乏对人力资源管理重要性的认识，从创业初期就没有对 之规划，导致到成长期时出现问题措手不及。领导只对销售部、生产部和售后部重视， x x 集团公司人力资源数据，内部资料 1 4 不考虑本企业的人力资源现状以及人力资源体系能否很好地支撑企业的发展。 从以上对成长期民营企业人力资源管理存在问题的分析与企业实例中可以看出， 成长期民营企业人力资源管理大大落后于企业发展的需要，若不及时进行优化改良， 势必制约其进一步发展。以下本文就上述闯题提出几点对策与建议。 1 5 第三章加强与改善成长期民营企业人力资源管理的建议 在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业 领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使 企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在 市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。 成长期的民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企 业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力 资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一 项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核，薪酬管理、培训规划等都需要各 主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文 化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工 作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错 误的其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲 自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出 一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作 效果不明显的主要原因。1 5 企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立 起完善的人力资源管理体系。 第一节建立科学的人力资源体系 一、转变观念，树立正确的人力资源管理理念 在企业人力资源中，有一种重要的资源，这就是人力资本。人力资本是企业人力 资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。人力资本主要有两种人构成，一种是技 术创新人员一种是职业经理人民营企业要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之 地，主要依靠人力资本。这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的 核心技术，而这种核心技术是由技术创新人员造成的。因而技术创新人员就构成了人 力资源的主要部分。另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市 场需求以及经济价值大小，这就是技术的推广和营销。技术的推广和营销就需要另一 u 民营企业人力资源分析与建议 ，中华品牌管理网2 0 0 5 1 2 - 2 1 6 种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本一个主要构成部分 由此可见，企业的人力资本作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的 资产。因此，民营企业管理者树立正确的人力资源理念至关重要。首先，对人力的投 入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。其次，要承认人力资本 已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。因为 对于民营企业管理者来说，企业最主要的资源就是知识、技术创新、有效的管理模式， 而人力资本就是这些资源的载体。” 二、健全科学的人力资源管理体系 企业人力资源开发与管理的目标是要实现入力资本增值，即使员工做好工作，提 升能力，实现职业生涯和企业的不断发展企业要实现人力资本增值，就要持续做好 人才的选、用、育、留工作；要做好人才的这些工作就必须有效地开展人力资源规划、 人员配置、培训管理、绩效管理和薪酬管理等职能活动，共同支撑起一套完整的人力 资源管理体系。第一，战略化的人力资源规划系统。战略化的人力资源规划是建立在 对现有人力资源分析的基础上，为支撑未来经营战略，对企业所需人力资源数量、结 构、素质和能力的预测及科学配置计划。它为人力资源子系统中其它子系统制定出详 细的长、短期计划，使人力资源各职能活动能顺利得于实施。第二，基于任职资格体 系的人员配置系统。根据清晰的岗位职责说明书，建立起企业任职资格体系。以任职 资格体系为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗 位，提高企业员工的适岗率。同时将此标准引入企业人员轮换和淘汰系统，可增强企 业内部的竞争性和调动员工的工作积极性。第三，促进企业与员工职业共同发展的培 训系统。促进企业与员工职业共同发展的培训系统是企业培训机构根据企业发展战略 目标和员工职业发展需求，对各类人员设计所需课程和合理的教学方法，并通过有效 的评估手段和指标对培训效果做出正确的评估。该系统是否有效? 可以通过双方面来 检验，既其是否支撑企业实现战略目标不断发展，是否对员工的职业能力进行了有效 的开发。优秀的培训系统