浅谈投资银行在并购业务中的作用.doc

无锡太湖学院毕业设计（论文）题目： 论期货交易的风险及应对办法 经管系 金融 专业学 号： 1212001 学生姓名： 杨叶清 指导教师： 陆裕基 二一五年六月浅谈投资银行在并购业务中的作用 摘要：在跨国并购的今天，美国银行纷纷破产或转型的今天，投资银行在并购中起着不可忽略的重要作用，本文首先分析了企业在并购中的动因，接着以美国澳大利亚中西部公司最大股东兼非执行董事收购中钢集团，以谋求来自中钢更高的收购价的案例来详细介绍投资银行在期间的作用，最后阐述中国投资银行与国际水平的差距。关键词：投资银行企业并购中钢集团澳大利亚中西部公司一、引言1.企业并购的动因在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去。通常情况下，企业既可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过并购获得发展，两者相比，并购方式的效率更高。（1）并购可以让企业迅速实现规模扩张。企业的经营与发展处于动态的环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此在发展过程中必须把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取以及配置方面的限制，从而制约企业的发展速度。通过并购的方式，企业可以在较短的时间内实现规模扩张，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，通过并购可以取得原材料、销售渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速处于领先地位。（2）并购可以突破进入壁垒和规模的限制，迅速实现发展。企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了企业进入某一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用并购的方式，先控制该行业的原有企业，则可以绕开这一系列的壁垒，使企业以较低的成本和风险迅速进入某一行业。另外，有些行业具有规模限制，企业进入这一行业必须达到一定的规模。这必将导致新的企业进入后产生生产能力过剩，加剧行业竞争，产品价格也可能会迅速降低。如果需求不能相应提高，企业的进入将会破坏这一行业原有的盈利能力，而通过并购的方式进入某一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而使企业进入后有利可图。（3）并购可以主动应对外部环境变化。随着经济全球化进程的加快，更多企业有机会进入国际市场，为应对国际市场的竞争压力，企业往往也要考虑并购这一特殊途径。企业通过国外直接投资和非股权投资进一步发展全球化经营，开发新市场或者利用生产要素优势建立国际生产网，在市场需求下降、生产能力过剩的情况下，可以抢占市场份额，有效应对外部环境的变化。1.1追求并购后的协同效应所谓协同效用，即指企业并购重组后，企业的总体效益大于两个独立企业效益的简单算术相加。这多发生在有较强关联性的企业之中。从经营协同方面来看，这种效应突出的表现在规模经济的实现上，通过规模经济，企业可以尽可能的使产品的单位成本降到最低；同时可以促使各个部门之间形成更专业单一的产品生产，提高生产效率。另外，通过兼并也可以实现强强企业之间的优势互补，极大的减低交易费用。并购后两个企业的协同效应主要体现在：经营协同、管理协同、财务协同。（1）经营协同。企业购并后，原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并，节约营销费用；研究与开发费用可以由更多的产品分担，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。并购后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。（2）管理协同。在并购活动中，如果收购方具有高效而充足的管理资源，通过收购那些资产状况良好但仅仅因为管理不善造成低绩效的企业，收购方高效的管理资源得以有效利用，被并购企业的绩效得以改善，双方效率均得到提高。（3）财务协同。并购后的企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品分担，从而节省管理费用。由于规模和实力的扩大，企业筹资能力可以大大增强，满足企业发展过程中对资金的需求。此外，企业通过并购可以实现合理避税。如果被并购企业存在未抵补亏损，而收购企业每年生产经营过程中产生大量的利润，收购企业可以低价获取亏损公司的控制权，利用其亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而取得一定的税收利益。1.1.1追求快速发展，扩大市场占有率企业的成长往往有两条途径：一是依靠自身内部积累，二是通过外部扩张。并购则属于第二种，通过外部扩张企业的发展速度将远远快于单纯依靠内部的积累。对于进入新行业的企业来说，这种方法有效的降低了进入新行业核心市场的壁垒；对于在原有市场中继续发展的企业来说，这无疑是抢占市场扩大占有率最快捷、最具吸引力的一种方法。证券市场中公司股票的市价总额应当等同于公司的实际价值，但是由于环境的影响、信息对不对称和未来的不确定性等方面的影响，上市公司的价值经常被低估。如果企业认为可以比被并购企业原来的经营者管理的更好，则收购价值被低估的公司并通过改善其经营管理后重新出售，可以在短期内获得巨额收益。1.1.2实现企业长远的战略目标更多时候企业并购是从企业生存发展的长远角度去考率的，因而其战略目标就成为其行动的指南。企业的战略目标可能包括分散化经营以使得收益较为平稳；考虑到未来市场的供需状况，兼并上下游企业已获得长远的发展；实现多元化经营的战略转移。在横向购并中，通过购并可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。另外，由于减少了竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，企业可以增加议价能力，以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大盈利水平。企业在追求效益的同时还需要控制风险，控制风险的一种有效方式就是多元化经营。多元化经营既可以通过企业并购来实现，也可以通过内部的成长而达成，但通过并购其他企业，收购方可以迅速实现多元化经营，从而达到降低投资组合风险、实现综合收益的目的。二、中钢并购澳大利中西部公司案例分析及投行的作用2.1第一阶段友好邀约收购 2007年12月7日，澳大利中西部公司首次公告称，该公司受到了来自其合资伙伴中钢每股5.6澳元的全面收购建议，这为中西部暂时抵御住了默奇森的进攻。 2008年1月19日，澳大利中西部公司公告表示，该公司董事会在继续探讨中钢现金收购交易完成的可能性。由于中钢签署了相关保密协议，澳大利中西部公司可以提供相关数据。 2008年2月5日，澳大利中西部公司宣布Murchison收购建议因未能成功延期而将失效。在这一阶段中，摩根大通作为中钢的财务顾问策划了该次并购，提出了许多具体的收购建议，包括对选择收购方式和支付工具、对澳大利中西部公司的估价、确定要约收购价格、协作中钢公司与澳大利中西部公司进行谈判等。2.11选择收购方式投资银行作为专业的企业并购顾问，往往会在考虑目标公司的态度、收购成本和市场对收购的预期反应后给出收购企业以收购方式的建议。在本案中，介于中钢是应澳大利中西部公司之邀作以“白衣骑士”的身份最先参与收购活动的，因此摩根大通在此基础上建议中钢选择“友好收购”，直接同对方董事会成员洽谈，而为在市场上采取任何大规模举动。所谓友好收购（Friendly takeover），是指收购人在发出收购要约前首先征得了目标公司管理层的同意，管理层与收购者合作、积极配合，劝导本公司的股东向收购者出售股份的上市公司收购。友好收购由于目标公司管理层的积极配合，成功率较高，而且收购成本会大大降低。2.12对澳大利中西部公司公司予以估价 在估价方面，投行不仅具有远超过公司的人才和专业性，同时由于独立于交易双方之外，更能客观的对企业价值进行评估，从而既避免为节约成本而出价过低从而丧失收购可能，也避免收购公司因急于收购而出价过高造成得不偿失。目前，使用最为广泛的方法通常是DCF法，该方法通过对目标企业未来净现金流入的合理折现来估计企业的内在价值，是较为可靠的一种估价方法。但该方法的难点在于准确估计公司未来的现金流量和资本成本的确定。因此，在实际操作中，往往会结合市场的情况综合其他方法加以考虑。例如看同类可比的公司在市场上交易的比例。该案中，摩根大通对澳大利中西部公司的总估价在12亿澳元左右，从而给出了每单股5.6澳元的收购价。2.2第二阶段敌意收购阶段 2008年2月20日，澳大利中西部公司却突然宣布，“经过深思熟虑，并且在公司财务顾问和法律顾问的建议之下，公司认为中钢每股5.6澳元的收购价格低估了公司的价值和前景。” 2008年3月14日，中钢正式澳大利中西部公司提出了价值12亿澳元的“敌意收购”。2008年4月29日，中钢宣布把收购澳大利中西部公司的报价从560澳元股提高到638澳元股，总金额升至1367亿澳元。 2008年5月24日，默奇森提出新的换股收购要约，1股默奇森股票可换得0575股中西部公司股票，相当于每股中西部公司股票作价717澳元，超过了中钢出价。默奇森与中钢的方案同时获得董事会认可。 2008年6月6日，中钢将持有股份增至4009，而且在4日后直接对默奇森的资源质量、合并协同效应前景提出质疑。2008年9月底，澳大利中西部公司被强行摘牌，中钢正式完成收购。2.2.1作为目标公司的反收购策略在并购交易中，目标公司为了防御和抵抗敌意收购公司的进攻，往往请求投资银行设计出反兼并和反收购的策略来抵抗并购，常见的包括寻求股东支持、股份回购、诉诸法律（主要是反垄断法）、白衣骑士、毒丸计划等等。而本案的这一阶段，澳大利中西部公司的用意已经逐渐显现出来。作为其顾问的摩根士丹利显然给出了“引进白衣骑士粉碎默奇森的收购，事成之后再以种种理由踢开中钢”的反收购建议。于是有了澳大利中西部公司邀请中钢谈判收购事宜，又在谈判几个月后突然说价格低估这种反常的行为。在中钢报出5.6澳元每股的收购价后，澳大利中西部公司在摩根士丹利的建议下，迅速做出反应，希望广大股东面对邀约不要做出任何反应，想以此来阻止中钢的收购。2.2.2法律顾问 面对澳大利中西部公司的这种用意，摩根大通也继续执行着其“向收购方建议收购方式”的职能，适时调整了收购方式，由“友好收购”转变为强硬的“敌意收购”。除在第一阶段已述的摩根大通作为“财务顾问”种种职能之外，该阶段它更多的担当了“法律咨询顾问”，对中钢进行策略抉择和法律上的帮组。在5月24日之后，中钢面临强大的提高收购价格的压力，面临是否继续加价的艰难选择。而对此摩根大通给出的建议是“不加价，逼一逼”，这是个危险的决定，如果公开承诺不加价，在澳洲的法律中，就永远不能再加价了，而且台面下也不可能给股东变相的好处。“敌意收购永远是博弈，你不知道对方的底线，没办法沟通，而且他跟你讲的东西可能恰恰是在欺骗你，不能相信。”摩根大通高管说，“这种博弈下，最重要的就是决断。我们做出不加价的姿态后，股东很惊讶，结果是中西部股价从7块多跌到6块多。”三、中国投资银行与国际水平的差距的原因我国投资银行起步于20世纪80年代，经过30多年的发展，证券市场的规模不断扩大，规范程度也不断提高，尤其是随着股指期货和融资融券等创新业务的推出，资本市场也提供了越来越多的投资机会。但是鉴于经济、法律、人才等发面的原因，我国投资银行与国外投资银行相比，还存在很大的差距。如：我国投资银行规模偏小，缺乏国际竞争力；我国投资银行经营业务狭窄，行业创新能力不足；缺乏专业的投资银行人才；法制不健全，经营管理落后等。在08年中国活跃的并购市场上，依然是国际性大投行的身影抢占了我们的视线，而中国本土投行的身影依然难寻。究其原因，我国的投行乃至整个金融市场还存在着一些缺陷，同时也存在一些外部障碍。3.1投行规模和专业素质与国际水平差距较大我国并没有国外真正意义上的专业的投资银行，一般多为综合性金融机构的下设机构，规模远远小于国有商业银行；而金融危机爆发之前，国际上顶尖的投行其规模和水平却足以与任何一家国际商业银行相媲美。作为一个信息和资金的集散地，投行的规模及其社会影响力在并购中显得至关重要。同时，我国投行缺乏专业性的并购人才，并购理念和操作手段都较为单一和滞后，对资本配置的落差缺乏真正意义的发掘。这些都严重阻碍了并购业务的发展。3.2业务结构不合理，并购业务占比较低 随着资本市场规模的扩大，作为创新业务的企业购业务在投资银行的收入结构所占的比重越来越大，已经成了现代投资银行的核心业务。我国证券公司的投资银行业务则主要集中于证券承销、经纪和自营等传统型业务上，证券发行收入3.3国际高水平投行的激烈竞争这个障碍也许在08年乃至今后的并购市场上都将显得非常突出。随着金融危机的到来，国际金融市场普遍进入了一个相对萧条的时期。而在这个非常时期，中国的并购业务持续的活跃无疑成为世界范围内最大的亮点，世界各大投行纷纷把精力从发达国家投向中国，从而使我国的投行面临着前所未有的竞争压力。这在一方面打压了我国投行的生长和发展，但另一方面，与外国顶尖投行合作，完成跨国并购业务，对我国投行来说也无疑使一次千载难逢的机遇。 在世界经济发展中，从19世纪到20世纪之交的第一次兼并到90年代的第五次兼并浪潮，投资银行都发挥了重要作用，并在并购业务上呈现日益扩大的趋势。投资银行在收购兼并中，主要承担五项主要业务：一、提供并购信息。企业由于其自身的局限，相互间往往缺乏了解，而投资银行由于其业务联系广泛，对各类情况掌握得详细，能及时了解哪些企业经营业绩较差或为谋求规模经济效应，股东们意欲出让股权企业被并购；哪些企业有被并购的价值等，从而可以帮助那些通过并购进行扩张的企业搜寻并物色目标企业，将有并购价值符合其并购意图的企业推荐给准备实施并购战略的企业，为进行企业并购提供一个基本条件。二、为实施并购做好准备工作。在企业并购过程中，它主要帮助并购方做好以下几个方面的工作：第一，提供有关企业并购的咨询服务。第二，替收购方物色收购对象和加以分析。第三，对目标企业进行财务调查和估值分析。第四，帮助收购方制定收购建议内容。第五，编制有关公告。三、帮助被收购方设计并实施反兼并措施。 投资银行作为收购方的投资财务顾问，主要做好以下工作：第一，和公司的董事制定出一套防范敌意收购的策略。第二，就收购方提出的收购建议，向公司董事会和股东作出该方是否“公平、合理”的判断，并就是否接纳收购建议提出意见。第三，制定反收购策略；修改企业章程，设法向公司的股东证明兼并公司的报价底价等。四、确定并购条件。 投资银行要为重组的双方确定兼并重组的条件，包括兼并重组的价格、付款方式等。五、提供融资安排。投资银行应凭借自己丰富的从业经验、熟练的专业技巧以及广泛的融资渠道，帮助并购方设计、策划并完成筹资计划，既可以解决并购活动中的资金困难，支持并购方顺利完成企业并购计划，自己也可以从中取得一笔可观的佣金收入案例分析：宝洁公司并购吉列一、并购背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国很多大型企业都想通过并购的方式来扩大企业规模，2004年末2005年初美国掀起了一轮汹涌的并购潮：摩根大通以580亿美元收购美一银行；健康护理公司强生收购佳腾；美国移动电话运营巨头SPRINT收购NEXTEL通讯公司；甲骨文公司并购仁科公司，宝洁也不甘示弱，挺身加入了这股热浪中。宝洁以570亿美元并购全球最大剃刀及电池生产商吉列公司，这是三年来全球最大一起并购案。2、 并购双方概况1.宝洁公司始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2.吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。三、并购的动因及将带来的效益1.完善保洁产品线，扩大市场份额两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长，牵手吉列之举，便是直接将触角伸入男性美容产品市场，扩张产品的消费人群，使宝洁的美丽产业进一步扩容。2.双方股东及管理层的利益股东的利益取向，往往在并购过程中起到很大的影响作用。在宝洁/吉列的联姻过程中，身为美国吉列公司的第一大股东，巴菲特就起着非常重要的推动作用，由于他热衷于促成这桩缔造全球最大日用消费品公司的并购交易，使得交易在出现危险境地之时，最终得以继续下去。四、并购过程以及投行发挥的作用本次并购中，宝洁一方的并购顾问由投行业内知名的投资顾问美林公司担当主角，而吉列一方的并购顾问团队更是实力强劲，由大名鼎鼎的瑞银、高盛和DavisPolk&Wardwell联袂登场。1.第一阶段：友好邀约收购宝洁提出以每股50美元收购吉列，按照这一报价计算，每1股吉列股票将获得0.915股宝洁股票，按照这个价格，收购的总价为530亿元。这个价格遭到了吉列公司的拒绝，因此谈判失败。在这一阶段中，美林公司作为宝洁的财务顾问策划了该次并购，提出了许多具体的收购建议，包括对选择收购方式和支付工具、对吉列的估价、确定要约收购价格、协作宝洁与吉列进行谈判等。投资银行作为专业的企业并购顾问，往往会在考虑目标公司的态度、收购成本和市场对收购的预期反应后给出收购企业以收购方式的建议，在此案例中，美林建议宝洁选择“友好收购”，直接同对方董事会成员洽谈，而未在市场上采取任何大规模举动。在估价方面，投行不仅具有远超过公司的人才和专业性，同时由于独立于交易双方之外，更能客观的对企业价值进行评估，此案中，美林对吉列的总估价在530亿美元左右，从而给出了每单股50美元的收购价。2.第二阶段：重新谈判在经过之前的失败谈判后，促使两家公司重回谈判桌的关键人物包括吉列的并购顾问高盛的董事长兼首席执行长HenryPaulson及吉列的第一大股东巴菲特。这一次，他们重点就收购价格进行了讨论，同时也对收购后两家公司的业务内容，公司管理人员的安排，股票的换购计划等作出详细的商讨。在这个过程中，除在第一阶段已述的美林作为“财务顾问”种种职能之外，该阶段主要是高盛和瑞银作为吉列公司“咨询顾问”，帮助其进行价格上的策略抉择，向公司董事会和股东作出该方是否“公平、合理”的判断，并就是否接纳收购建议提出意见。同时，担任法律顾问这个角色，就公司管理结构调整以及上市股票的换购条款提供意见。3.第三阶段：成功收购2005年28日宝洁按照该公司按照27日股票收盘价格55.32美元的97.5，即大约每股54美元的价格成功收购吉列公司股份。按照协议，宝洁将收购吉列全部业务，包括产品制造、技术和设备。整个交易额的60通过股票实现，其余40使用现金支付，管理层方面，吉列董事长、首席执行官兼总裁詹姆斯基尔茨将加入宝洁董事会，任宝洁公司副董事长，负责吉列业务。在谈判成功后，美林和高盛等投行制定了各种有关协议、合同方案的文本，并就收购的结果编制了有关公告，制定与收购进程相配合的宣传方案。上市公司的一个重要作用就是宣传作用，收购上市公司使交易双方迅速成为市场关注的焦点。这时，适当客观公正的宣传对收购方良好市场形象的树立非常重要。在收购成功后，投行继续为参与并购的企业提供了必要的帮助。对于吉列公司来说，被并购后，整合工作繁重，经过近一个月的研究分析，高盛和瑞银制定了详细的资产重组方案，为吉列在短时间内融入宝洁提供了纲领性文件。另一方面，美林针对宝洁收购后在股票换购以及款项支付遇到的问题提供了相关建议帮助，为了降低交易的稀释效应，宝洁计划在12-18个月内回购大约180-220亿美元的股票，这些并购对宝洁的财务影响相当于以60%的换股和40%的现金完成的，这种方式较好地解决了宝洁的资金流动问题。综上所述，在企业并购活动中，投行发挥着重要的作用。投资银行家利用自身的金融专长和对投资领域的熟悉，运用金融工具的组合，为企业提供发展战略建议，提供融资设计，提供并购方案，充当并购战略和战术顾问。并购业务逐渐成为投资银行的核心业务，在这个意义上，有人将投资银行家喻为并购领域里的猎豹。他们必须有睿智的双眼，静观其变的耐心和适时快速出击的决断力。正是由于他们的存在，才使得企业界不断上演着并购、改组和重组的故事。我国投资银行发展中存在的主要问题1、 资本规模小，竞争实力弱我国投资银行资金规模普片偏小，无法承担投资银行本应在金融市场上承担的相应责任，也难以承受投资银行业务所具有的风险，规模问题限制了其自身的发展。我国企业的不良的贷款数额巨大，而国内投资银行没有足够的资金实力来对其按国际通行的运作方式进行运作处理。市场方面有很大的融资需求，而投资银行方面却没有能力满足这一需要，这一特殊矛盾的焦点就在于我国投资银行资本实力太弱，这已经成为我国投资银行发展的硬伤。而长期无法满足的巨大的市场需求使外资银行蜂拥而至，不仅抢走高端市场，也会进一步占领所有投资银行业务市场。因此，资金规模小时我国投资银行业的最大弱势。2、业务单一、创新不足中国的投资银行业分工不够明确，各个投资银行没有形成自己的特色业务、业务范围过于狭窄，低端服务领域存在过度竞争，而高端领域的业务却很少有单位能够涉及。这无疑隐含着巨大的风险，当股市低迷，公司融资愿望不强烈时，投资银行就可能出现亏损。无法迅速开发新型投资业务，约束了投资银行业务的发展，影响了经济效益的提高以及自身实力的增强。3、 经营经验不足，高层次人才匮乏我国投资银行的发展历史较短，自身经验匮乏。而投资银行又是有着较高高智力要求的行业，其不仅要为客户提供资金支持，更重要的是要为客户提供各种策略建议和各种经营管理问题的解决方案，解决客户在经验中遇到的各种金融难题。因此，现代投资银行业务需要