（新闻学专业论文）关于组建电视产业集团的思考.pdf

摘要 组建电视产业集团，既是电视产业发展的必然趋势，也是电 视媒体巩固舆论宣传阵地的需要；组建电视产业集团，既是实现 系统整合，壮大自身实力的途径，也是应对国际传媒挑战，抢占 行业先机的办法。事实上，组建电视产业集团也绝不是电视产业 一般性的规模扩张，而是意味着电视功能的一次跃迁，更是电视 管理体制的一次创新，并最终促进新的电视运行机制的形成。但 是，在中国，组建电视产业集团才刚刚起步，无论观念上，还是 操作上，都存在着不少问题。本文围绕着电视产业集团纽建过程 中的产权改革、股份制改建以及资产重组等方面作了较为深入的 阐释，并且对电视产业集团化过程中政府管理模式的建构作了探 讨。 f f 笔者认为，组建电视集团一一这样一个具有很强的政治性和 意识形态性的特殊的产业集团时，既要遵循国家所有和党管干部 的原则，又要坚持按现代企业制度的要求进行运作，做到以产权 改革为核心，以公司制、股份制为基础，实行多种形式的资产重 组，实现电视传媒机构行政管理职能、传媒宣传职能、新闻发布 职能与产业开发等职能6 j 有效分离厂 ， 主题词：组罐电视产业集团现代企业制度 a b s t r a c t ： c o n s t r u c t i n gt vi n d u s t r yg r o u p ( c t i g ) i sn o to n l ya ni n e v i t a b l et e o d e n ，o f t vi o d u s t l 7d e ，e l o p m e n t ，b u ta l s oan e e dt os t r e n g t h e ni t sl o l ea sat o o lo f1 1 1 t s s p r o p a g a n d a f u r l b e j n o r e ，i f i sa w a yt oe x p a n d a n d s y s t e m i z et vj n d u s t o ；a m e t h o dt or e s p o n dt oi n t e r n a t i o n a lm e d i a sc h a l l e n g ea n dt ob et h ef i r s to fi t sr m j 2 ”的结果，是非常有害的。 在电视产业集团的组建过程中，建立一种责权利分明的符合现代企业制 度的集团的组织结构形式和管理模式是十分要紧的，更确切地讲，组建电视 产业集团要强调以资产为纽带，以股份制为基础。 江泽民在十五大报告中指出：“股份制是现代企业的种资本组织形 式有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。” 有关股份制的研究已经形成新时期改革经济学的重要组成部分，但仍存 在一些理论认识上的障碍妨碍着我们的实践。为了使“组建电视产业集团 强调以股份制为基础”这一命题得以落实有必要对此作些分析。 一、关于股份制的基本认识 对于股份制的争议中，最突出的是对股份制与社会主义的兼容问题的怀 疑。从理论上看，股份制与社会主义制度的兼容问题，涉及到一个问题的两 个方面：一是股份制与资本主义到底是一种什么关系；二是在社会丰义国家 推行股份制会不会导致资本士义。 第2 1 页 ( 一) 股份制是不是资本主义的本质属性 虽然股份制诞生于资本主义利会，但它却不是资本 义奉质属性的反 映，而是市场经济条件下社会化大生产的要求。从资本 义市场经济中的股 份制发展历程来看，股份制对于资本主义社会经济最重要的意义在于它“扬 弃”r 资本主义生产关系的局限，促进了个别资本的联合。马克思在资本 论里也指出，由于股份公司的出现，“那种本身建立在社会生产方式的基 础上并以生产资料和劳动力社会集中为前提的资本，在这里直接取得了社会 资本( 即那些直接联合起来的个人的资本) 的形式而与私人资本相对立， 并且他的企业也表现为社会企业，而与私人企业相对立。这是作为私人财产 的资本在资本主义生产方式本身范围内的扬弃。” 马克思还进一步指出：股 份制出现后，“执行职能的资本家转化为单纯的经理，即别人的资本的管理 人而资本的所有者则转化为单纯的所有者，即单纯的货币资本家。”锄某种 意义上，这也就是现在我们说的在企业管理上所有权与经营权分离的情况。 由此我们也得出股份制与资本主义关系方面的几个论断： 1 、股份制与社会化大生产联系在一起，社会化大生产要求企业制度创 新，股份制就是这种创新的最主要表现形式。 2 、股份制与规模扩张的要求联系在一起，规模扩张需要资本实力的增强 和扩大这便产生了资本集结的需要，股份制是这种资本集结和规模扩张可 以在短时期内成为现实。 3 、股份制是单个资本取得社会资本的形式，是单个资本的“扬弃”，出 现了小量资本支配更多资本的现象。 4 、股份制与资本主义基本经济制度无关，它仅仅是适应生产社会化要求 的一种企业财产的组织形式，资本主义可以利用它为自己服务，社会主义自 然也可以利用它为社会主义服务。 ( 二) 、股份制是不是必然会导致私有化 股份制是一种企业财产的组织形式，它与所有制性质是两个完全不同的 问题。一个国家是否实行私有化，并不取决于是否实行股份制，不实行股份 制同样可能达到私有化的目的，而实行股份制却并不必然导致私有化。 从企业发展过程看。曾经有过不同的财产组织形式如独资企业、合伙 第2 2 页 企业、股份企业等等，一个企业适宜于实行哪种财产组织形式取决于生产规 模和生产特点，与企业的所有制性质并没有必然的联系。正如可以有私有制 的独资企业，也可以有公有制的独资企业一样，可以有私有制的股份企业， 也可以有公有制的股份企业。党的十五大报告明确指出：“公有制本身也有 多种形式。除了全民所有制、集体所有制以外，还应发展全民所有制与集体 所有制联合建立的公有制企业，以及各地区、部门、企业互相参股等形式的 公有制企业。”马克思在资本论中曾经讲过决定生产过程资本主义性 质的，是生产资料属于资本家和剩余价值为资本家占有，而不是企业的组织 制度。 实际生活中会有三种情况：一是一个股份企业的股东全部是私人，他就 是一个私有制的企业；二是一个股份企业的股东全是公有制法人，它就是一 个公有制的企业；三是一个股份企业的股东，既有私人或私有制法人，也有 公有制法人，该企业的性质并取决于占主体地位的股份的性质，即：如果国 有股占最大比重，它便是公有制企业：私有股占最大比重，它便是私有制企 业。 决定企业所有制性质的是资产归属，而不是企业组织形式。根据企业的 组织形式来判断企业的所有制性质，是有悖于马克思主义理论的。 公有制法人控股的股份制企业吸收少量私人股份，不仅不能说是倒 退，而且可以说是前进因为他强化了公有经济在全社会经济活动中的主导 作用加强公有经济对私有经济的引导。 概括地说，我们要实行的股份制，是公有制为主体的股份制，与全民、 集体的独资企业相比，改变的只有公有的实现形式，而不是企业的所有制性 质。因此结论很清楚，股份制与社会主义制度是完全可咀兼容的。 二、以股份制为基础的电视产业集团的特征分析 以上是股份制与一般企业的关系而言的，那么，股份制是否适合电视产 业，或者说电视业的股份制应该以怎样的方式去组建，这些都是我们接下 去应该讨论的问题。 第2 3 页 ( 一) 、股份制适合不适合电视产业? 如前所说股份制作为现代企业的一种资本组织形式，有利于所有权和 经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率，因此可以普遍地推广到 中国现代企业中去。但是，电视产业是一种特殊性强的产业，以股份制的形 式组建电视产业集团究竟合适不合适? 回答应该是肯定的。但还是有很多人 对此持怀疑态度。我认为，人们之所以对此持怀疑态度，有两个因素起了较 大作用：一是精神产品生产领域的特殊性；二是新闻业国有资产的纯洁性、 完整性。 精神产品生产领域的特殊性就是指精神产品的生产是一种人格投入的生 产活动，它所要实现的是影响、甚至主导社会大众的思想和行为的活动。因 此，一直以来许多人总是小心翼翼拒绝商品意识渗入到精神产品生产领域 里来；而中国改革开放到2 0 多年，随着社会主义市场经济的发展，这种精神 产品的生产已经完全不同于传统的计划经济体制下的生产，开始从其“特殊 论”的束缚中解决出来，既要遵循精神产品生产规律，又要符合市场经济规 律。电视产品是高智力与高技术、高财力相结合的产物。这三者结合的水平 愈高，其产品的质量和品位也就愈高。以往，我们精神产品主要是服从于思 想宣传需要而很少考虑社会的文化消费需求和经济效益。在市场经济体制 的社会条件下，精神产品既要有思想性，同时也应当适应社会文化消费的需 求也要研究文化产品生产方式和投入方式的改变。如上海“东方明珠”股 份有限公司的上市，短期内就筹措到了超过8 个亿的产业发展资金，促进了广 电事业的迅猛发展。如湖南成立了湖南电广传媒股份有限公司，通过资本运 营的方式筹措资金。公司将上市募集的资金先后投资到影视节目制作设备技 术改造，广告制作机房全数码化改造，湖南广播电视中心演播厅数字设备建 设湖南国际影视会展中心建设等项目；另外该公司还以6 6 0 9 万元收购长沙 有线电视传输网络1 0 0 0 4 的股权，并通过技术改造，使之增加视频点播、电视 会议等众多功能，从而培育出新的利润增长点最近他们叉发布公告斥资10 5 亿 元分别与湖南卫视、湖南生活频道、湖南文体频道、湖南广播电视报 及湖南金蜂音像出版社发行总公司合办强档节目；这标志着公司全面进行媒 体产业的经营，实旋对媒体产业的战略性投资，该公司主营业务涵盖了现代 传媒业的几大主流业绩上佳，被称为“中国传媒第一股”。”无论是“东方 明珠”，还是“湖南电广”，都是利用组建股份制的上市公司，利用资本市 场推进传媒产业化进程的成功范例。也可以说，他们是成功地运用股份制这 第2 4 页 一现代资本组织形式促进精神产品生产。虽然这些公司没有挂上“电视产业 集团”的牌子，但确实代表着电视产业集团发展的积极方向。中国广播电 视学刊的副主编王锋指出：“实现电视产业化改造，首先要进行观念变 革。要走出两个认识上的误区：一个误区是喉舌性质和功能泛化的倾向。即 把一切传播行为都框定为喉舌性质和工具性质，返在理论和实践上都是有害 的；另一个误区是意识形态特殊论，以片面强调传播内容的特殊性质来取代 对行业总体属性的客观判断，这同样会成为电视深化改革的阻碍。” 由于我们国家新闻业的资产目前为国有独资，因此，有人对我国新闻业 有没有必要和有没有可能搞股份制提出疑问。其实，即使是国有独资，也要 尽可能实行共同持股或交叉持股。国有资产从理论上属于全民所有，而委托 国务院进行监管；但国务院实际上不可能监管所有国有资产，便实行分级管 理。即各级地方政府成为国有资产的真正意义上的管理者。这就使在投融资 过程中国有资产实现共同持股或交叉持股成为可能。在组建产业集团时，实 施国有资产共同持股或交叉持股很有好处。这一点在国有企业的改革中已有 不少借鉴。这样做有利于不同利益主体之间相互制约，避免重大决策失误： 有利于弱化和抵制原来的行政部门对公司生产经营活动的干预；有利于形成 公司法人治理结构，舫止“内部人控制”；有利于拓宽融资渠道等等。 ( 二) 、以股份翻为基础的电视产业集团的基本特征 实现股份制后，电视产业集团资产构成可能出现两种不同情况，一是国 有独资性质不变。但出现国有资产不同代理者共同或交叉持股的格局；另一 种情况，电视产业集团核心部分( 或者称主业) 由国有独资，一些非主要部 分则以社会筹股的方式进行资本运营。对于后一种情况，我们从无锡广电集 团成立一周年后的走向，就有所了解。据他们的董事长虞国胜说，集团下面 的企业单位将全面实行股份制或者以股份制为方向加紧转制、改制，他并认 为，股份制是现代企业制度的一种有效组织形式，体现出“产权明晰、权责 明确、政企分开、管理科学”的优点，通过员工参股能把职工的利益和前 途紧紧地与企业的经营发展联系在一起，调动积极性，增强凝聚力；他们对 属下的华英通信有限公司、拓普公司进行了转制，现状和发展趋势很好；气 动研究所、广电报印刷厂等事业单位也已展开这方面的改革；今后新办的企 业基本以股份制为组织模式一般不再成立事业性公司或企业；如他们即将 第2 5 页 成立的无锡广电网络有限责任公司，五方出资入股为成为股份公司接着上 市打好基础，对网络的多功能开发采用对外合作融资的方法，组建无锡广电 网络投资有限公司。” 在管理体制上，组建的电视产业集团可以实施“特殊法人制”。所谓特 殊法人，即该法人即使是经营性的，甚至是公司，但其组织及有关关系( 治 理结构、业务程序、财务等) 也不受或不完全受公司法或民法规范，而是根 据针对该法人的特定法律或规定规范。国际经验表明，政府对公共服务为主 的非竞争性企业和战略性企业管理、考核的重点，应是企业的公共服务内 容、质量、战略目标和成本费用，而不仅仅是成本降低和资产增殖；另外， 对这些企业提供包括财政支持在内的多种直接支持。实施特殊法人制对于电 视产业集团也是很有必要的。由于电视有它自己的特殊性一一喉舌作用，因 而不能完全等同于其他产业，单纯追求经济效益，这就要求我们在实施产业 化管理时，必须处理好以下两个关系：一是处理好社会效盏与经济效益的关 系，把社会效益放在首位，在两个效益不可兼得的情况下，以社会效益为 重：二是处理好主体节目与产业化管理的关系对于新闻和其他肩负政治任 务的节目，可以也应当给予投入并进行质量评估，但不能要求投入后的经 济回报。 电视产业集团实行董事会领导下的总编辑( 台长) 与总经理负责制。其 组织管理结构图见图表之五。 图表之五：电视产业集团组织管理结构设计图 第2 6 页 以下我们对图表之五略作说明。 l 、董事会是电视集团的最高决策权力机构，在上级主管部门的领导下议 决集团重大事项，筹措资金，审议通过年度预决算方案对议决集团重大项 目财务开支进行监督与稽核等。董事长由作为国有资产代表的成员担任。股 东大会与监事会对董事会工作进行审议与监督。 2 、根据电视产业集团的特殊要求，董事会下设两大机构：即新闻宣传机 构( 以电视为核心) ，与经营性经济实体。分设台长( 兼总编辑) 和总经理 作为两大机构的最高负责人。台长与总经理由董事会聘任。 台长与总经理在董事会领导和支持下，独立自立。积极主动地行使办台 权和经营权。台长下设节目总监。技术总监、行政总监，分别负责新闻节目 制作、节目传输技术和行政统筹方面工作。总经理管辖各个经营公司的经 理。 3 、集团党委在上级党委领导下，全面支持董事会依法行使其职权，考虑 到电视产业集团具有较强的政治性和意识形态属性，一般由董事长兼任党委 书纪，以体现党管干部和政治家办台的原则，确保电视传媒的新闻报道与宣 传坚持社会主义的正确方向。 4 、职代会是广大职工行使民主权利、民主管理和民主监督的组织形式， 是贯彻落实民主制度的重要载体。职代会闭会期间，工会代表和组织职工行 使当家作主的权利，按国家有关法律法规和工会章程履行有关职能。 5 、编委会：是台长决策的审议机构，主要职责，审议新闻报道与宣传的 方针，确定不同阶段的报道重点，分配相关报道任务，及审议下属各部门的 工作计划等等。它属于台长直接领导，同时又对台长工作计划进行审议，提 供咨询。 6 、经营管理委员会：是总经理决策的审议机构，主要职责，审议产业集 团公司经营发展的规划，确定产业经营的目标，明确发展的方向等，它属于 总经理直接领导，同时又对总经理工作计划进行审议，提供咨询。 三、股份制在电视产业集团组建过程中的作用 一般认为，在国营企业中实行股份制。有利于转换企业经营机制，有利 第2 7 页 于积聚社会资金并实现社会资源的优化配置。在电视产业集团组建过程中， 这些作用同样突出。 ( 一) 、转换资源配置的方式 股份制企业资产的流动性，有利于生产要素和社会资源的合理配置。电 视产业的主产品一一电视节目一一是一种具有社会意义的信息，其采集、制 作、存储、播出、传输的每一个环节都离不开物质性的设备，离不开人力、 物力和财力等稀缺生产要素的合理配置和使用。在行政化管理体制下，其内 部运行具有相当的封闭性，其资源配置具有相当的人为性，有时为了行政便 利，常常用过量的资源去满足某些工作单元的起码要求，造成资源的浪费： 股份制打破了资产的凝固状态，使资产真正运动起来，形成了一种合理调整 资产和使生产要素重组的机制。资产的自由流动和优化组合，自然使资产向 经营效益高、经济效益好的地方集中，使有限资源得以合理配置和有效利 用；为科学发展和科学技术迅速转化为电视生产力提供雄厚的物质条件；企 业资产的流动和股票的自由转让，便于投资者自由选择，使得投资变得迅 速、灵活、方便。 ( 二) 、转换电视产业经营方式 股份制有利于企业转换经营机制。股份制企业的经营机制是比较健全 的。作为投资者的自然人和法人( 产权的最终所有者) ，都享有完全的投资 收益权，承担全部投资风险。投资者在追求企业利润的基础上达到较高的股 息收入和股份资本的不断升值。为达此目标，他们从两个方面对企业经营者 进行约束和激励：一方面是通过公司内部的组织系统进行约束和激励，即股 东通过股东会的投票参与决策，并对董事会进行约束和激励；另一方面通过 资本市场上股票的买卖对企业经营者进行外部约束。 对于电视产业集团而言，经过公司化、股份制改造，其经营方式的转变 就表现在以下三方面。 其一、实行两个剥离：即宣传、经营、管理相互剥离和节目制作、节目 播出相互剥离，实现电视节目的社会化生产、市场化流通。 为此，要实行两个分流，即经营性国有资产和非经营性国有资产的分 一第2 s 页 流渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化；公益性机构和经营性机构 分流，通过政策调节、市场规律和法律手段实施分类管理。 在明晰媒体产权的基础上，对国有资产实行委托经营、委托管理。即对 非经营性国有资产，可以按一定的法定程序委托管理，确保其保值与完整： 对经营性国有资产，实行有偿的委托经营；对尚待开发的国家资源，如网络 资源、频道资源、受众资源等，根据统一规划和相应的法律法规，由媒体经 相应程序批准后有偿开发。并服从国家调度。 再次，调整财务管理体制，将行政事业型财务转化为产业经营型财务。 有条件地运用利润、利息、折旧与核算等经济手段将除新闻业务外的大多 数活动纳入经济管理的轨道。强化对资金运行的调控力度。 ( 三) 、实现电视产业融资的社会化 有专家指出，现阶段中国媒介产业发展的核心问题有两点：其一，减少 政府色彩，按市场规律运营。媒介的壁垒，曾经保护了媒介的生存但是， 长此以往是不现实的。其二，打破媒介的壁垒，允许其他行业的资本进入。 而我认为，这两点都与管理体糊密切相关。 在我国对媒体较长时间实施的是行政化的管理体制，这种管理体制的重 要特点是强调“喉舌”功能的单一性、投资主体的垄断性与内部运行的封闭 性。这必然导致媒体系统内外能量交换的失衡和补偿机制的萎缩；除了政府 拨款与广告赞助外，在政策上常常限制社会上有实力的企业或者机构参与投 资广播电视事业的基础性设施，使广播电视长期陷于资金短缺的困扰之中。 电视媒介依靠体制资源进行低成本扩张，因而造成两个毛病：一是缺乏长期 战略构想，二是内部经营力量分散。而在融资方面，股份制自有其得天独厚 的条件。它可以突破单靠自身积累或单靠国家拨款的界限，广开门路，吸纳 资金，壮大实力。应该以办大产业的眼光，开展社会化的融资工作，通过市 场方式开发利用社会资源。解决媒介快速筹措资金有三个途径：一是跨行业 合并，从行业外得到自己的资源；二是允许媒介以上市公司的身份出现，从 社会上获得自己的资金；三是行业外大资本投入媒介产业运营。借助股份制 改造，集团创造条件、力争成为上市公司只有这样才能通过资本市场获得 更多的投入，完成一般企业所难以实现的超常发展，以足够的资金迎接中国 数字电视时代的到来。如上海“东方明珠”股份有限公司的上市，短期内就 第2 9 页 筹措到了超过8 个亿的产业发展资金，促进了广电事业的迅猛发展。现在上海 广播电视局贼面总资产已从19 9 0 年的4 1 亿急遽上升到现在的1 4 2 亿。在组 建电视产业集团的过程中，只有通过股份制的机制创新，电视媒介才能尽快 理顺行业关系，界定自身经营属性，才能打破壁垒，开展多种形式的资本联 合与扩张，从而最终建立合理、合法、稳定的资本运营体系。 第三节重组资产组建电视产业集团的核心内容 在组建电视产业集团时，我国报业集团的一些经验也可以借鉴。从我国 报业集团的建设情况来看，目前十多家报业集团，除了由文汇日报社与新民 晚报社两家实行了“强强联合”外，其他大多数是“母子繁衍式”的，其格 局往往是在一个为主的机关报下派生出许多各具特色的非机关报和期刊，形 成一个地域性明显、生产规模不大、产权结构简单的报刊系列。如广州日报 报业集团成立时，除了主报广州日报外，有6 张系列报和1 0 来个子公司， 但这些系列报和子公司基本上是原广州日报社的子报和相关部门的变形与扩 充。从现代企业集团的要求来看，这显然是很不成熟的。现代企业集团组织 要求结构层次齐全，有一个起主导作用强有力的核心层，即具有母公司性质 的集团公司有稳定的紧密层( 控股企业) ，有半紧密层( 参股企业) 和松 数协作层企业。南方报业集团社长李孟昱也认为，“南方”集团并不是真正 意义上的集团，起码，没有经过资产重组。在这一点上，电视产业与报业并 没有多大的区别。 组建电视产业集团，说到底就是电视业资产重组的过程。资产重组涉及 两个层次：资本重组和产权重组。在资本重组中，重组并不直接涉及企业财 产所有者的权益，它只改变企业原有的资产结构；而站在产权重组的高度 产权也作为一种商品或资产，进行重新组合和重新构造。但在实际进行的过 程中，资本的重组常常甚至必然引起产权重组，因此有些学者( 如国家国有 资产管理局研究所所长魏杰教授) 就把资本重组与资产重组大致上当作一回 事。资本的积累、集中及其优化组合从来就是经济发展的关键所在。但在过 去，讲发展只讲资金，只讲速度，只讲实体生产经营，忌讳以利润为追求目 标的带有兼并、重组意味的“资本”这个字眼。现在提集团化，就是要区别 第3 0 页 于以往的产品经营、资金经营而强调资本的有效运营和重组，它要求和国家 宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系更密切，实现优化资源配置， 提高生产效率降低经营成本分担产业风险，更具实体或媒体竞争力的目 的。 资产重组可以以股权持有或合同约定等方式进行。当然，从经济学理论 来看，产：业集团的出现应是市场繁育的结果，市场应具有让生产要素自由流 动及让资本实现优化重组的能力，但显然眼下中国的电视市场显然尚未发育 到这个阶段。在现阶段，我国的电视产业集团的发展尚属政策主导型而非市 场主导型。因此，在我国组建电视产业集团的过程中，资本重组的情况就将 显得错综复杂。但择要言之，以下二种情况将成为重头戏：一是系统资源重 组：二是优质资产群的有机集合。这里我们就对这两种思路指导下的资产重 组作些分析。 一、系统资源的重组 对本系统的资源实行重组，建构起广电集团在目前也算得上是务实有 效的思路，它充分考虑到电视媒体的现状，并具有很强的现实可操作性。也 就是说，电视产业的规模化、集团化建设，首先考虑在特定的电视管理机构 职权范围内进行兼并与联合。在“四级办台”方针的指导下，我国广电事业 “地方割据”倾向十分严重系统整合能力很差，存在着所谓的“有系无 统”的现象。因此，在电视产业化过程中，重组系统资源，强化系统优势便 成为电视产业集团组建的自然选择。这也就是说现有的无线台、有线台、 广播台以及属于原有的广播电视系统的所有资源都可以在一个广电集团的旗 帜下实现整合。实际上国内第一个广电集团“无锡广电集团”就是按这样 的模式成立起来的。无锡市原有4 套广播和6 套电视共10 个台的系列节目，且 建成了一张覆盖无锡城郊区，并上与江苏省网及上海市网、下与三县( 市) 、镇联网的有线电视网络，整个广电局固定资产超过4 亿元。但由于各台 分立，就存在着部门重复设立、设备重复购置、栏目重复设置、节目内容重 复等问题，造成了资源、人力、财力的一些浪费。19 9 9 年6 ，j ，无锡正式成立 r 全国首家广电集团，实旄了无锡有线台与无锡电视台的合并在局台合 、多台合一的基础上打破台与台的界限，统一配置资源，统筹设置节目， 统调配人力、物力、财力。该集团建立了建立广播中心、电视新闻中心、 第3 l 页 电视社教中心等八个中心及广电广告公司、广电网络公司、广电工程公司等 八大公司。无锡广电集团董事长虞国胜认为，集团组建后，初步打破了在新 闻宦传、事业建设、财务管理、资产管理、队伍建设等方面“各自为战”的 状况，出现了“协同作战”的新局面，逐步形成集约运行个性鲜明，互为 补充，相得益彰的新格局，充分发挥广电系统整体优势。由于机构合理殴 置，资源合理配置，节目合理设置，相同的部门合并，重复的职能统一，分 散的建设集中，形成了“统一机构建制，统一宣传管理，统一人事管理，统 一事业建设，统一技术管理，统一财务管理，统一经营管理”的集约化管理 模式，人力、财力、物力实现了各取所需、各负其职各尽其用，形成了职 能专业、管理集中、协调统一的运作机制。“ 应该说，电视业按系统进行整合是电视产业集团化的理想途径，有利于 资产的优化组合：有利于调动传媒实体的积极性创造性：有利于举台一致向 外拓展：在管理体制上容易拂调，相对来讲也就减少改革成本。 当然，这样一种重组方式面临的问题也是很多的。尽管国家把组建第一 家广电集团的试点选择在一家市级单位，但是，由于媒体制作的节目常常受 制于地域性的局限，因此，组建电视产业集团不宜定位在地域性太强或覆盖 面有限的三级以下的媒体当中集团也应有相当规模的定量限制。19 9 9 年 “国务院8 2 号”中，明确规定：在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和 电视台在内的广播电视集团而在地市级则宜建立相应的广电公司。可见， 国家对组建电视产业集团基本倾向于设立在省级之上。这种界定对于中国电 视产业集团的健康发展是有利的，避免了不符合规范的电视产业集团一哄而 起。 同时，对于这种“局台合一”或“厅台合一”方式进行的电视产业的集 团化改造，很多人感到不以为然，有人甚至深感忧虑，认为这一举措出于广 电行政管理部门“平王削藩”的动机。“平王”就是遏止“台独倾向”，阻 止大台、强台独立发展，自成一体，而力图使之纳入“群体统合”管理之 中，形成“强局弱台”格局局为统领，人财物大权在握，台为傀儡，不但 承担节目，而且负责投资：有人还指出，将广播这类弱势媒介捆绑进“集 团”算经济账毫无意义，关键是三台合并，势必产生组织建构的重构，原 来的台级自然下降，厅局也就成为统领：这就是人们所称的“平王之计”。 而对有线台，“合并”可以除去独立扰事之徒，壮大自身力量，可称为“削 藩”之举。o 组建电视产业集团，高层隐含几成此番动机，我们不得而知。但 把系统资产重组简单地变成系统大一统式的合并，确实难以产生真正意义l 二 第3 2 页 集团规模效应。尤其是，从无锡经验看，局台合一所形成的集团，既是地方 广播电视宣传单位，又是地方政府主管广播电视宣传和事业建设的管理机 构同时还是从事信息产业经营的实体。这种“三位一体”的格局，其弊端 也是显而易见的。虽然以行政命令来整合系统的各种资源，具有权威性强， 号令严明的优势，但行政职能与事业职能的重叠和混淆，并不符合我们国家 由计划经济体制转化为社会主义市场经济体制的改革要求。而从实践角度 看，使行政执法和行政监督难以有效开展。尽管理论上集团对于自身的各种 职责作出明确的区分，但事实上一切职责是在同一利益实体中进行的，因 此，在涉及到利益的时候，就难免出现某种偏差。也就是人们说的裁判员同 是球员时，执法就难保公正。而且，事业单位借助行政权力，容易形成地方 垄断和市场割据。因为，政府的行政职能从根本上讲，是推动企事业单位形 成市场主体，并通过制定相关的法律法规营造公平合理的企业自由竞争的新 的平台，它是推动产业化经营顺利进行的重要保证。而在行政职能和事业职 能不明晰的情况下，就无法形成市场主体；没有健全的市场监管机制和公平 竞争的市场环境，产业化经营便无法进行。 因此在组建电视产业集团的道路上，系统资产重组看似轻车熟路，实也 布满了陷阱，不可不小心为之。 从其他企业集团化的经验来看，重组要取得成功，必须有一个核心，有 一种主导力，这就是优势企业。优势企业之所以重要，是因为它有能够促进 企业健康发展的机制，有那么一批优秀的经营者，有在市场上竞争力强的产 品等。而且强调优势企业的核心作用有着重要的产业结构和企业组织结构变 动的背景。一方面，近些年，生产与销售迅速向位于行业前几名的优势企业 集中；另一方面，中国经济总量的快速增长与企业规模相对较小的矛盾日益 突出，经济的国际化也要求中国有世界级的大企业参与竞争 对于组建广电集团，实现系统资产重组同样应有核心机构作为主体。我 们不妨设想，一种以中央电视台为核心实现电视行业重组：另一种情况r 就 是以省台为立足点的兼并。应该说中央电视台经过几十年的发展有了雄 厚的实力和良好的基础，并为集团化做了许多准备。1 9 9 6 年， 关于中国电 视产业集团的搭建构想关于中国电视产业集团实施方案及操作步骤； 1 9 9 7 年，中国国际电视总公司改组，标志中国电视产业集团构想的起步，完 成了无锡中视影视基地股份有限公司的上市实现了影视产业和资本市场的 联姻，组织了台属企业事业单位的清产核资为资产重组打下了坚实的基 础：l9 9 8 年，在文艺节目中心、社教节目中心、广告经济信息节目中心进行 第3 3 页 了公司化运作的试点；1 9 9 9 年，在全台范围内进行了人力成本核算和临时人 员公司化管理的调研；2 0 0 0 年以制播分离为目标，大力推进些文艺频道、 体育频道的剥离工作。我认为，中央电视台的这些工作对于中央台的发展十 分有益，而且对整个电视业的产业化经营和集团化发展都是有借鉴和启发作 用的。但是，由于中央电视台独特的地位，也就不可能和不应该独霸天下 否则就必然出现行业垄断和宣传上的单一化。因此，从行业的发展和系统资 产的重组来看，第二种设想具有更大的意义和可行性。 按照这种“以省为单位组建广播电视集团”和“省以下实行垂直管理” 的构想，首先立足于以省为单位构建二级传播平台。以省级卫视为龙头，推 进全省各级台的联合。当然，这种联合不应是简单的机构撤并更不是行政 捆绑式的撮合，而是企业性行为，是要以市场为导向，资产为纽带，在一个 省的区域内进行资源盘整，凭借全省的资源优势和技术优势并通过适应市 场的科学分工和组合，对经济利益合理切分，在区域内建立专业化配置的传 播格局，从而实现在区域内打全省牌，靠传播的“套餐”服务赢得市场和最 充分地占有市场。与此同时，通过一级平台的信息窗口，努力扩太本省影 响，在全国传播市场中抢占更大的份额。可以说这是一种符合目前中央关 于广播电视管理精神，也符合市场经济环境的发展选择。 二、优质资产群的重组 站在今天的时代背景上，来谈论电视产业集团的建立，应该说，目标已 经相当明确，那就是，中国电视媒体要在三五年的时间里，从条块分割的行 政管理直属部门中挣脱出来成为适应激烈竞争、实现产业化经营的媒体实 业集团并最终以振兴中国支柱产业的龙头形象而雄踞一方，成为堪能与话 方空中列强周旋甚而平分天下的强势媒体。 我们知道，在国际上，当前大企业集团之间的兼并和收购，强强联合， 以追求竞争上的长期战备优势，代替了以往单纯追求规模扩大和财务上的短 期盈利，实行的是一种带有全球战略的长期目标的“双赢战略”，这使国际 传媒业以至整个信息业优胜劣汰的竞争规律变得更加明显。 因此，在中国，组建电视产业集团寻求一种“强强联合”、寻求优质资 产群的亮点集合已成当务之急了。这种“强强联合”构成的强势媒体集团， 第：3 4 页 可以是跨媒体的联合( 比如和报业集团联合) ，可以是跨区域的联合( 比如 和其他省级台、城市台、地区台联合) ，也可以是和和其他强势产业的联合 ( 比如和电子、电信及计算机网络或资金雄厚企业联合) 。这种发展思路也 许会受到传统观念和体制的阻碍，难以在短期内实现，但它应该是一种积极 的发展方向。对于通过改革解决目前电视事业体制落后、社会资源浪费的弊 端对于适应传媒事业的现代化发展，对于应对“入世”后中国电视将遭遇 的国外强势媒体的冲击和挑战对于中国电视真正走出国门、走上世界舞 台，都将起着重大影响。 从这种“强强联合”的思路出发，有人提出建立区域性的电视媒体集团 的设想。主张有相近的人文地理背景( 如沿海、沿边、单列、直辖、省际、 区域中心城市等) 、相关的理念目标( 如时政、商贸文化、科教、娱乐、宗 教等) 、相同的运作体制( 如股份合作制、公司制等) ，形成若干个集团， 进行有亮点资本的条状( 上下) 或块状( 左右) 的系统优化组合。按照跨媒 体、跨行业、跨地区的运作步骤事业由内部发展向借助联合、兼并的外部 扩张而形成的超常或跳跃式发展过渡( 目前已成雏形的是上海卫视) 。他们 设想以国家级或华东、华北、东北、华中、华南、西南和西北等七大区域性 实力媒体资本集团融通为重点，以数字化技术的更新换代( 技术优势) 和进 入卫星直播阶段( 破各地网络的区域分割) 为契机，与主要是国有大型相关 信息或电子产业实体结合而实力鼎盛。”这种联合主要应通过自愿的方式进 行，而不能单靠行政手段硬性拼凑，这种强强联合的前提是要有利于产业资 产重组效应、规模扩大效应和优势互补效应，即有利于双方在市场竞争中携 手共迸。电视集团在内部管理体制和运行机制上要实现五大转变：即资源利 用由粗放型向集约型转变；技术构成由滞后型向超前型转变；经营方式由事 业系型向产业型转变；发展机制由政策优惠型向市场优势型转变；战略目标 由单一型向一业为主多元发展的综合型转变。 无论是报业还是广电业，仅仅依靠自身行业的力量和狭小的地域所提供 的有限资源在相当长的历史时期内既无法组成大型报业集团，也无法使电视 “上星”，当外延的条件一时尚不具备时，不妨走内涵联合之路，走跨行业 联合之路。事实上，从单一性产业集团到综合型跨行业的新闻联合体，并不 是一种创造，国外早有成功先例。正如我们前面提到的，迪斯尼公司吸纳了 美国广播公司( a b c ) ，成为美国第二大媒介和娱乐业产业集团：时代华纳公 司吸纳了c n n ，成为美国也是世界上最大的新闻集团；而美国在线又兼并时 代华纳，成为媒介“巨无霸”。 第3 5 页 总之，这种成功的模式可以归结为：以具有相当实力的电视媒体或传媒 机构为核心逐步辐射，形成一个跨地区、跨行业的实力强大的电视传媒集 团。在行业结构上，以电视媒体产业为核心，以金融业和资本市场为后盾， 依靠现有行业地位，迅速扩大市场占有份额，并向卫星电视、有线电视网 络、图文电视、多媒体国际互联网等相关产业领域扩展。 注释： ( 1 ) 、朱剑飞产业经营，中国电视跨世纪的抉择电视研究2 0 0 0 年第1 期 ( 2 ) 、刘伟、李凤圣产权通论北京出版社1 9 9 8 年月第1 版第2 l 页 ( 3 ) ( 4 ) 、见陆地中国电视产业发展战略研究新华出版社1 9 9 9 年第1 版第 1 1 9 与1 10 页 ( 5 ) 、陆地中国电视产业发展的热点、盲点与难点载电视研究 2 0 0 0 年第1 期) ( 6 ) 、马克思资本论第3 卷。人民出版社1 9 7 5 年版，第4 9 8 页 ( 7 ) 、马克思资本论第3 卷。人民出版社1 9 7 5 年版第4 9 3 页 ( 8 ) 、罗霆我国传媒产业进入证券资本市场现状研究载现代传播 2 0 0 0 年第l 期 ( 9 ) 、王锋建立区域性强势媒体集团载中国广播电视学刊2 0 0 0 年 第7 期 。毋、虞国胜在集团的优势上建设现代广电载中国广播电视学刊 2 0 0 0 年第8 期 0 d 、( 吴敬琏等国有经济的战略性改组中国发展出版社1 9 9 8 年版第 1 6 5 1 6 6 页 、罗霆我国传媒产业进入证券资本市场现状研究载现代传播 2 0 0 0 年第1 期 、罗建华关于组建报业集团的探讨新论当代传播2 0 0 0 年第1 期 、虞国胜我们的路子这样走一一组建广电集团的探索和实践南 方电视学刊1 9 9 9 年第6 期 0 6 、见黄升民网络与组织的双轨整合载现代传播2 0 0 0 年第1 期 、朱剑飞电视产业集团化的若干思考在中国广播电视学刊 2 0 0 0 年第8 期 第3 6 页 第三章 电视集团化过程中政府管理模式的建构 中国是一个实行社会主义制度的发展中国家，这一特殊国情决定了政府 扮演两种角色，肩负两种职能：一是社会经济管理者二是国有资产所有 者。随着社会主义经济的建立企业成为现代市场社会最重要的经济主体。 现代市场制度造就的现代企业制度，界定了企业的选择空问，规范了企业之 问及企业与其它主体( 特别是政府) 的相互关系。政府要彻底转变职能，必 须实现从政事合一、政企台一向政事分开、政企分开、政资分开的方向转 变，实现政府的国有资产管理与监督职能和国有资产经营职能分开最终实 现政企职责分开体现现代市场经济中政府依法“掌舵”的真正职责。因 此必须明确电视媒体和政府之间合理的权利结构，探究在组建电视产业集 团的过程中如何建构起一个新的政府管理模式。 第一节政府在组建电视产业集团中的职责与作用 组建电视产业集团是以政府为主体，通过计划方式去完成，还是以电视 机构为主体，通过市场方式来实现，人们意见不一，具体操作不同，实际的 效果也是很不一致的。政府要做到对组建电视集团既不能撒手不管又不能管 得过死，关键是要找准着力点，同时要掌握好“度”的问题。 一、“有形之手”必不可少 中国正处于体制转型期亦即市场化进程的初期在我国一般企业的集团 化过程都还离不开政府的推动。 其一，只有政府的介入，推动企业集团化，才能弥补和纠正市场发达国 家同样面临的单纯市场机制存在的内在缺陷问题，亦即无法避免的“市场失 第3 7 页 灵”问题。 其二，只有政府的推动，才能实现政府培育市场、推进市场化改革，以 克服我国市场力量薄弱不能实现资源充分有效配置的问题，从而可以节省 时间，节约交易费用。 其三，只有政府具有权威和她位，从我国国民经济整体利益出发，打破 条块分割与地方割据，协调利益关系，提供资金技术人才支撑等，以解决 “小而散”，追求规模效益，避免过度竞争。 其四，从国际经验来看，对于企业集团在市场竞争中形成与发展，无论 是发展中国家，还是发达国家，政府扶持都起着催化作用。由此可见，目前 的中国更需要政府在组建与管理企业集团过程中以社会经济管理者的角色发 挥其不可或缺的职能。 同样，从组建电视产业集团来看，政府的作用少不了。 一是转轨过程中，媒体经营主体常常发育不足，相关法规特别不健全， 当中尤其是资本市场和媒体经营人才市场仍未形成，资产无法通过资本市场 进行合理流动来实现重组和集中。我们知道产业的概念是与市场的概念密切 相关的。所谓市场经济，指的是产业发展必需的资源要素的配置和流动，皆 可以通过相应的市场加以解决的种经济；正如前面我们所分析过的，中国 电视产业集团的成立，还不能说是市场发育的结果，说到底。它还是政府主 导型而非市场主导型。 二是电视产业化中，经营实体完全由市场机制来促其发展成为一个媒体 产业集团需要相当长的时间，不利于主动参与国际、国内的竞争及赶超目标 的实现，对此政府有必要也有条件，最起码可以出资人的角色把有关媒体进 行重组，适当集中资源予以重点扶持。 三是现行体制条块分割严重，对资产和资源的适当集中要涉及不同级别 和地方政府或部门，如果没有政府的介入，根本就不可能实现。 因此，在这历史转型阶段中，要尊重这一无法回避的现实选择，承认 其历史的过渡作用。 二、“行政翻牌型集团”弊端突出 但是当前存在的问题倒不是政府撒手不管。而是管得太多，管得太宽， 或者说，该管的没管，不必管的反而拼命管。现在政府往往取代企业的主体 第3 8 页 地位，包揽整个媒介集团化过程。在组建电视产业集团的过程中，最引人注 意的就是行政翻牌型集团的出现，即由原来的电视行政主管部门为主体组建 的集团公司。正如有些学者所指出的那样，这种行政翻牌型集团存在着许多 弊端。“ ( 1 ) 、行政机构与企业、公司在性质上相差较远，其行为目标并不总是 与国有资产的保值增值目标相一致的。承担风险、参与竞争以及独立的经济 核算是造就企业最基本的条件。靠行政手段建立的产权关系和母子公司体制 在实践中是很难运作的，也往往很难与原来的行政机构脱钩。 ( 2 ) 、翻牌公司大都有要求成为混合经营型控股公司，兼有国有资产管 理和投融资等发展功能，这样下属受控的子公司则只有生产经营权，甚至没 有法人资格；而没有投融资决策权为核心的发展权的企业就不能算是真正的 企业，也不能成为市场主体。 ( 3 ) 、行政翻牌型集团容易造成行业性垄断而不利于分散风险，同时形 成整个广电系统大一统的局面行业内的竞争变成内部的协调关系，经营的 机制也会失去竞争的压力和动力；而优胜劣汰的良性竞争机制是市场经济的 精髓，行业内至少分为三，利于保护和促进竞争。 ( 4 ) 、在资产重组方面，行政性“加总”，易造成管理链条过长、层次 过多乃至成本上升而导致规模不经济出现的不是边际成本递减而是递增效 应，当中关键要看重组结构中的生产力要素配置格局是否发生了良性变化。 ( 5 ) 、不利于行业管理部门正在进行的以政企、政事分开为首要任务的 机构改革。必须承认行政机关固有的制度、规则、习惯、作风、观念常常与 作为投资或经营主体的企业性质不相容。如果当中实质为政府部门、企业实 体双重乃至三套牌( 如某某部厅级、行业集团、集团公司三块牌子一起挂) 的行为，最终因突破不了产权这瓶颈，很可能酿成历史进程中的逆向回潮。 ( 6 ) 、行政性翻牌型集团常常具有行业性控股实力，因而不是被市场调 控而是能够调控市场，国家的各种间接调控如财政、税收、信贷、利率、汇 率等经济杠杆不易发挥作用。由此可见，我们驾轻就熟的一些方式不一定合 适。 三、“无形之手”与“有形之手”共同催化 目前部门主管体制决定了电视业还不能作为一个独立的产业，而只能依 附与各条块党政部门而存在。组建电视产业集团，首先必然触及到地方政府 第3 9 页 的现实利益；而要改变其问的利益格局阻力和难度恐怕完全会超出一般人的 想象。因此，国家在进行电视产业的发展规划时，必须考虑依靠国家政府强 力保证电视产业发展目标的实现。 首先，政府拥有这样的权力即拥有强化电视系统整合的基础和手段。 有人在分析报业改革时就谈到，“从经济理论上讲，我国报业是纯梓的国有 经济。从所有权的角度分析，政府