（工商管理专业论文）林德中国公司实施精益六西格玛研究.pdf

摘要 林德( 中国) 叉车有限公司作为德国林德物料搬运集团在亚洲的研发、生产、 服务、技术支持及销售基地，是亚洲最大的叉车生产基地。尽管中国叉车市场需 求巨大，但竞争也十分激烈。为了在激烈的市场竞争中获得领先地位，根据叉车 产品生产的特点和林德( 中国) 叉车有限公司生产管理的现状，需要引入精益生 产和六西格玛的管理方法。 精益生产是一种最大限度地消除浪费和降低库存以及缩短生产周期，力求实 现低成本准时生产的技术。六西格玛管理最初仅用于质量管理，后被推广到各种 业务中，是一种基于流程的持续改进的方法。这两种管理方法在单独应用时虽然 也可以收到不俗的成效，但因受其理论本身的限制，无法同时兼顾速度、成本和 质量，这三个决定当代企业胜负的必要条件。因此，必须将精益和六西格玛结合 起来，才能同时做到优化流程、降低成本、提高质量。 本文以林德( 中国) 叉车有限公司实施精益六西格玛战略为例，以公司追求 卓越的竞争策略为依据，认为公司若想要增强竞争优势，提高市场份额，有必要 实施精益六西格玛。同时，由于该公司已有的5 s 和i s 0 9 0 0 0 等与精益生产和六 西格玛相关的管理基础，实施精益六西格玛将带来的高出投入数倍的收益，说明 该公司实施精益六西格玛是完全可行的。林德( 中国) 叉车有限公司在实施精益 六西格玛过程中，通过六西格玛的导入、精益生产的推广、精益生产与六西格玛 的结合和企业文化的复兴，开展三批共l8 个绿带和1 4 个黑带项目，给公司带来 了超过1 6 0 0 万的收益。 论文认为林德( 中国) 公司有限公司精益六西格玛战略的实施满足了集团战 略发展规划的需要，给企业带来了财务上和文化上的巨大收益。在实施精益六西 格玛的过程中，只有关注系统、重视文化建设、以流程管理为中心、取得领导的 支持、正确使用方法和工具才能获得成功。 关键词：精益生产；六西格玛 a b s t r a c t l i n d e ( c h i n a ) f o r k l i f tt r u c kc o ，l t di st h er & d ，p r o d u c t i o n ，s e r v i c e ，t e c h n i c a l s u p p o r ta n ds a l e sb a s eo fl i n d em a t e r i a lh a n d l i n gg r o u p i ti st h el a r g e s tf o r k l i f tt r u c k p r o d u c t i o nb a s ei na s i a t h o u g ht h e r ew a sh u g ed e m a n do ff o r k l i f tt r u c ki nc h i n a , t h e c o m p e t i t i o ni sv e r yk e e n i no r d e rt oo b t a i nal e a d i n gp o s i t i o ni nt h ef i e r c ec o m p e t i t i o n ， c o n s i d e r i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c so fp r o d u c t i o no ff o r k l i f tt r u c ka n dt h em a n a g e m e n t s t a t u si np r o d u c t i o no f l i n d e ( c h i n a ) f o r k l i f tt r u c kc o ，l t d ，i t sn e c e s s a r yt o i m p l e m e n tl e a ns i xs i g m a l e a np r o d u c t i o ni sat e c h n o l o g y , w h i c hc a ne l i m i n a t ew a s t e ，r e d u c ei n v e n t o r ya n d s h o r t e nt h ep r o d u c t i o nc y c l et i m ei nm a x i m u mt or e d u c et h ec o s ta n dm a k et h e p r o d u c t i o n j u s ti nt i m e s i xs i g m aw a so r i g i n a t e di nm o t o r o l a , i n i t i a l l yo n l yf o r q u a l i t ym a n a g e m e n t n o wi th a sb e e ne x t e n d e dt o av a r i e t yo fb u s i n e s s i ti sa c o n t i n u o u si m p r o v e m e n tp r o c e s s - b a s e da p p r o a c h i np r a c t i c e ，w ek n o wt h a tw ec o u l d g e tag o o dr e s u l ti fi m p l e m e n tl e a na n ds i xs i g m as e p a r a t e l y , h o w e v e r , d u et ot h e l i m i t a t i o n si m p o s e db yt h et h e o r y , w ec a nn o ta c h i e v eh i g hs p e e d ，l o wc o s ta n dh i g h q u a l i t ya tt h es a m et i m e h i g hs p e e d ，l o wc o s ta n dh i g hq u a l i t ya r et h et h r e ek e y f a c t o r sf o r t h ee n t e r p r i s e si nt h i sc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t o n l yc o m b i n el e a na n ds i x s i g m ac a no p t i m i z i n gt h ep r o c e s s ，r e d u c ec o s t sa n di m p r o v eq u a l i t ya tt h es a m et i m e t h e r e f o r e ，t h ei m p l e m e n t a t i o no fl e a ns i xs i g m ai sn e c e s s a r y i nt h i sp a p e r ，l i n d e ( c h i n a ) f o r k l i f tt r u c kc o ，l t d w a st a k e na sa ne x a m p l et o i n t r o d u c et h ei m p l e m e n t a t i o no fl e a ns i xs i g m as t r a t e g y b a s e do nt h ec o m p e t i t i o n s t r a t e g y ，s t r i v i n gf o re x c e l l e n c e ，i tc l a r i f i e dt h a ti t sn e c e s s a r yt oi m p l e m e n tl e a ns i x s i g m as ot h a tt oe n h a n c ei t sc o m p e t i t i v ee d g ea n di m p r o v et h em a r k e ts h a r e a tt h e s a m et i m e ，a st h e c o m p a n yh a s c a r d e do u ti s 0 9 0 0 0a n d5s ，w h i c ha r et h e m a n a g e m e n ti n f r a s t r u c t u r er e l a t e dt ol e a np r o d u c t i o na n ds i xs i g m aa n dt h em u c h h i g h e rf i n a n c i a lb e n e f i tc o m p a r e dw i t ht h ec o s t ，t h ei m p l e m e n t a t i o no fl e a ns i xs i g m a i se n t i r e l yf e a s i b l e d u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s so fl e a ns i xs i g m a , l i n d e ( c h i n a ) f o r k l i f tt r u c kc o ，l t dh a sc a r r i e do u tt o t a l l y18g r e e nb e l tp r o j e c t sa n d14 b l a c kb e l tp r o j e c t sa n dg o tm o r et h a n16m i l l i o nf i n a n c i a lb e n e f i t s t h et e x tg e t st h ec o n c l u s i o nt h a tt h ei m p l e m e n t a t i o no fl e a ns i xs i g m ai nl i n d e ( c h i n a ) f o r k l i f tt r u c kc o ，l t dm e e t st h eg r o u p sd e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dg e t st h e e n o r m o u sg a i n sb o t hi nf i n a n c ea n dc u l t u r e t h ei m p l e m e n t a t i o no fl e a ns i xs i g m a c a nb es u c c e s s f u lb yc o n c e r n i n ga b o u tt h es y s t e m ，a t t a c h i n gi m p o r t a n c et oc u l t u r a l d e v e l o p m e n t ，f o c u s i n gt h ep r o c e s sm a n a g e m e n t ，g e t i n gt h es u p p o r to ft o pm a n a g e m e n t a n du s i n gt h ep r o p e rm e t h o d sa n dt o o l s k e y w o r d s ：l e a np r o d u c t i o n ，s i xs i g m a 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均在文 中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学术活 动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的资 助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课题 或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特别 声明。) 声明人( 签名) ：神 呷年哆月矽日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办法 等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交学位 论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书馆及其 数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国博士、 硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和摘要汇 编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文，于 年月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( - i , f f 在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ：神 印年岁月矽e l 第1 章绪论 1 1 问题及背景 1 1 1 研究背景 第1 章绪论 进入新世纪以来，市场竞争日趋激烈，在这样的环境中，企业要不断地改进 管理方式，提高产品质量，加快生产流程，提高顾客的满意度、忠诚度，才能保持 一定的竞争优势并不断增加收益。尤其在当今金融危机的大背景下，企业在速度、 质量、成本方面面临更大的压力。企业也越来越认识到只有不断的优化流程才能 根本缓解以上三方面的压力。为了在降低成本、提高速度的同时向顾客提供高质 量的产品n 务，越来越多的管理者开始关注“精益的速度 与“六西格玛的质量” 的融合问题精益六西格玛，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与 质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的【l 】。 对于叉车行业来说，随着越来越多的外资企业进入中国，先进的物流理念也， 被带入中国。越来越多的企业开始重视内部的物流系统，因此整个物流配套设备 市场对于物料搬运工具的需求量也越来越大。2 0 0 4 年至u 2 0 0 6 年间中国叉车市场销 量以每年3 0 以上的平均速度快速增长，至u 2 0 0 6 年，国内叉车市场销量已经超越日 本，成为仅次于美国的全球第二大销售市场【2 】。在销量增加的同时，市场对叉车的 要求也越来越高。除了在价格方面的要求外，更多的企业开始关注叉车本身的品 质，如可靠性，操作性能甚至外观设计等。始于2 0 0 7 年的经济危机，物流行业大 受影响，如今，买方对价格更加敏感，对叉车的品质更为挑剔。如何在订单不断 减少，客户要求越来越高的情况下，还能保持叉车生产企业的盈利水平和竞争优 势? 优化内部流程变得尤为重要，精益六西格玛作为优化流程的利器，可成为目 前因市场需求暂时减少而相对空闲的叉车生产企业净心修炼的一项基本“内功”。 本文以林德( 中国) 叉车有限公司作为研究对象，通过对其实施精益六西格 玛的研究，给国内的叉车企业提供借鉴。 1 1 2 林德中国公司简介 林德( 中国) 叉车有限公司( 以下简称为林德中国公司) 1 9 9 3 年成立于厦门， 林德中国公司实施精益六西格玛研究 是德国林德物料搬运集团在亚洲的研发、生产、服务、技术支持及销售基地，总 投资1 7 亿人民币，占地面积2 2 万平方米。目前是亚洲规模最大、技术设备最先进 的叉车生产企业。林德中国公司向市场提供全系列的平衡重及仓储等叉车，专业 的全方位的服务，最优化的物料搬运综合解决方案及物流方案设计及咨询。林德 中国公司现有1 7 0 0 多名员工，销售网络覆盖全国8 0 多个城市，可为全国客户提供 高效专业的服务。林德品牌拥有1 3 0 年的历史，是欧洲和中国高端叉车市场最负盛 名的品牌，也是世界唯一将静压传动技术大规模应用于工业车辆的制造商。 2 0 0 6 年1 1 月，k k r 和高盛集团联合以4 0 亿欧元的价格从原股东林德集团手 中购买了林德物料搬运业务，并将其更名为凯傲集团。林德品牌是凯傲集团下辖 的三个叉车品牌中销售量最大，技术最先进的品牌。 1 1 3 林德中国公司导入精益六西格玛背景 林德物料搬运集团从2 0 0 3 年开始在全球范围内推行精益六西格玛战略，旨在 借助精益六西格玛的管理方法来提高顾客满意度和降低成本，最终能打败丰田， 重回世界第一的宝座 。作为物料搬运集团中最重要的品牌和亚洲最大的生产基 地，同时由于中国叉车市场的广阔前景，林德中国公司被列为其战略部署中的重 要一站。集团要求中国公司在各个业务范围内都要开展精益六西格玛活动。 2 0 0 6 底，k k r 和高盛两大投资财团联合收购了林德物料搬运集团并将其更名 为凯傲，两大财团对于凯傲的期望是2 0 0 9 年在欧洲上市。作为世界上最知名的投 资公司，k k r 和高盛对于企业i p o 深有心得。从收购成功开始，凯傲的经营和财务 状况即被要求按照上市公司的标准来运作和管理，财团采取了一系列的改革措施 促使凯傲尽早达到上市公司的标准。精益六西格玛作为管理利器，被寄予厚望。 o 资料来自林德公司内部资料整理和林德公司网站h a p ：w w w 1 i n d e c h i n a c o m ok k r 集团成立于1 9 7 6 年，是以收购、重整企业为主营业务的股权投资公司。全球历史最悠久也是经验最 为丰富的私募股权投资机构之一，在过去的3 0 年当中，k k r 累计完成了1 4 6 项私募投资，交易总额超过了 2 6 3 0 亿美元。 高盛集团成立于1 8 6 9 年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦 敦和香港设有分部，在2 3 个国家拥有4 1 个办事处。 固另外两个品牌为施蒂尔( s t i l l ) 和欧模( o m ) 2 0 0 4 年之前，林德一直是世界销量第一的叉车品牌。2 0 0 4 年，丰田叉车收购瑞典叉车制造商b t 工业公司 之后，销量跃居为世界第一。林德排名第二。 2 第1 章绪论 财团希望通过其深入的推广来协助凯傲尽早达到上市的目标。 1 2 相关理论与实践 1 2 1 精益生产和六西格玛 1 2 1 1 精益生产理论 精益生产方式起源于日本的丰田生产方式。美国麻省理工学院的研究小组在 1 9 8 5 年的发起的“国际汽车研究计划 中对以丰田汽车公司为代表的日本汽车工 业的生产管理方式进行调查研究之后，把丰田生产方式称之为l e a np r o d u c t i o n ，原 意是“瘦型”生产方式。当时丰田汽车的规模仅有通用汽车的一半，福特公司的 三分之二。如今，丰田汽车已经远远超过福特，2 0 0 8 年超过了通用，成为全球销 量最多、规模最大、经营最成功的汽车厂商【3 1 。丰田成功的根本原因就来自精益生 产方式。 精益生产方式综合了批量生产与单件生产的优点，是一种最大限度地消除浪 费和降低库存以及缩短生产周期，力求实现低成本准时生产的技术3 1 。精益方法的 指导思想是：从顾客需求出发，精确地确定顾客价值，识别和优化产品价值流， 并通过顾客需求拉动生产，追求尽善尽美。其最终目的是通过流程整体优化，均 衡物流，高效利用资源，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入人员、设备、 时间和场地等向顾客提供最完美 价值的目的【4 1 。其核心追求有两个方面：第一，追求零库存；第二，追求快速反应， 即快速应对市场的变化【5 】。 相对传统的生产方式，精益生产方式有以下优势： 1 关注顾客，创造完美价值。价值只能由最终顾客来确定，价值只有由具有 特定价格，在特定时间内满足顾客需求的产品来表达时才有意义。关注顾客，企业 真正要做的是站在顾客立场，重新审视价值，消灭一切浪费，向顾客提供完美价 值。精益方法从顾客角度审视设计到生产再到交付的全部流程，将全过程消耗减 至最少，消除一切不增加顾客价值的流程和产品功能，不将额外花销转嫁给顾客， 实现顾客需求的最大满足【3 1 。 2 消除浪费，优化流程，降低成本。沃迈克( w o m a c k ) 和琼斯( j o n e s ) 把企业 内部的m u d a ( 浪费) 分为两种：一种是在生产中不创造价值，但在现有技术与生 3 林德中国公司实施精益六西格玛研究 产条件下不可避免的步骤，称为i 型m u d a ；第二种是不创造价值且可以立即去掉 的步骤，称为型m u d a 4 1 审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除i i 型m u d a ， 降低成本，然后使在制品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭浪 费，优化流程，并且流动越快，所暴露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降 低成本【酬。 3 缩短流程周期，提高响应能力。精益方法以最终顾客需求为起点，采用 k a n b a n ( 看板) 管理，以后道工序准时拉动前道工序，使价值连续流动，通过生 产单元之间的均衡与协调，快速而可靠地减少流程周期和前置时间，提高效率， 同时减少大量浪费，加速资金流转，最终大大提高企业对市场变化的响应能力。 精益方法通过消除流程瓶颈以及流程并行和价值连续流动来加快流程速度，这种 方法适应了多品种小批量和定制化生产模式【4 】。 4 强调全员参与。精益方法非常强调全员参与。员工是组织的根本资源，全 员参与有效的集中了员工集体智慧和才干，为组织带来了巨大收益。全员参与使 员工的积极性和热情度很高，更加关注为顾客创造价值能主动地发现流程中存在 的问题，进行持续改进并强化自己的技能知识和经验，承担起对组织目标和任务 的责任使得员工能够有效的对改进组织方针和战略目标做出贡献；也更容易获得 对工作的满足和对组织的自豪【7 1 。 1 2 1 2 六西格玛理论 摩托罗拉公司在1 9 8 7 年创立了六西格玛( s i xs i g m a ) 管理策略和方法。在 它的帮助下，摩托罗拉在1 9 8 8 年赢得了极负盛名的国家质量奖。接着，六西格玛 管理在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛，并把六西格玛的 功效发挥到近于完美的境地。随后，六西格玛管理就如火焰一般在全世界熊熊燃 烧。从摩托罗拉、联合信号、通用电气到整个欧美，乃至全球其他5 0 0 强企业， 从制造业到非制造业，都掀起了一场开展六西格玛质量管理运动的热潮【8 】。 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业 务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程， 实现无缺陷的过程设计( d e s i g nf o r s i xs i g m a ，d f s s ) ，并对现有过程进行定义 ( d e f i n e ) 、测量( m e a s u r e ) 、分析( a n a l y z e ) 、改进( i m p r o v e ) 、控制( c o n t r 0 1 ) 一简称d m a i c 流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低 4 第l $ 绪论 成本、缩短运转周期，达到客户完伞满意，增强企业竞争力1 9 1 。六西格玛包含三 层含义： 1 西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。西格玛( s i g m a ) 是希腊 字母。的巾文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计 量的质量特性，可用“口”度量质量特性总体上刈目标值的偏离程度。西格玛是 一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程部可用几个两格玛表示。 如表11 ，1 个西格玛可解释为每l o o 爿次机会中有6 9 1 5 0 0 个出错的机会，印台 格率是3 08 5 。而6 个两格玛则为每1 0 0 万次机会- p 只有3 4 个h 错的机会，叩 格率足9 99 9 9 6 6 。即西格玛水平越高，则赝量越好。 表1 1 ：西格玛值与正品率对照表 3 08 5l o6 9 1 5 0 003 3 6 9 1 52 03 0 8 5 3 706 6 7 9 33 23 06 6 8 0 71 9 93 84 d6 2 1 0i3 3 9 99 7 7 5 02 3 3 l6 6 7 9 99 9 9 6 66 03 42 林德中国公司实施精益六西格玛研究 化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，六西格玛管理可以减少缺陷， 缩短运营周期，降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益【8 l 。 3 六西格玛管理现在已发展为一种管理哲学和管理战略。六西格玛管理现在 已发展为一种管理哲学和管理战略。它总结了t q m ( 全面质量管理) 2 0 年来的 成功经验，吸纳了近l o 年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理 论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模 式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，全面实施在企业管理的各个方面；它 追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向；这 样，六西格玛管理就不仅仅是一种质量管理方法了，而且是一种管理哲学，是提 高企业核心竞争力的战略选择，是一种将顾客满意与企业经营业绩改进结合起来 的先进管理方法【8 1 。 六西格玛管理的特点如下： 1 强调以数据和事实为依据。六西格玛将所有工作都作为一种流程，重点以 数据和事实为依据，对实际问题进行量化分析，确定影响顾客需求的关键质量特 性，并找出质量问题的主要原因，进而迅速逼近实际解决方案。 2 减少变异，优化流程，提高质量。从统计质量管理角度来看，变异是质量 问题的主要原因，因为变异会导致生产失去均衡与协调，引起生产周期不稳定和 交货期变得无法预测。过程变异也会引起产出质量不稳定，无法满足顾客需求， 造成巨大损失。六西格玛管理采用统计过程控制( s t a t i s t i c a lp r o c e s sc o n t r o l ，s p c ) 、 实验设计( d e s i g no f e x p e r i m e n t ，d o e ) 和质量功能展开( q u a l i t y f u n c t i o n d e p l o y m e n t ，q f d ) 等多种质量工具，通过产品流程的系统化设计和严格监控， 大大提高了生产过程的设计能力，消除了包括从设计到投产和从生产到销售所有 流程的缺陷与波动，从而显著提高产品和服务质量。 3 注重思想观念转变，改进行为方式。六西格玛并非单纯的质量标准，它是 一种工作哲学，六西格玛推行的首要目的就是通过教育培训，改变员工以及组织 的思维模式和行为方式直至企业文化。六西格玛的推行，首先是公司从上至下改 变“我直都这样做，而且做得很好 的思想，员工以主动参与取代被动工作的 习惯。实施六西格玛，要努力培养员工“预防为主，第一次就把事情做对和“决 不能容忍缺陷存在”的意识，使员工形成一种观念产品返修率哪怕只有干分之一， 6 第l 章绪论 对顾客来说就是百分之百。并把这种意识和观念融人企业文化，通过规范的工作 方法，力图使每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量，也就 是追求零缺陷。 4 追求持续改进。六西格玛方法是一个连续性的上升螺旋圈，通过对整个流 程周而复始、反复不断地实施定义、测量、分析、改进和控制( d e f i n e ，m e a s u r e ， a n a l y z e ，i m p r o v e ，c o n t r o l ，d m a i c ) 使流程各个环节得到修正和补充，实现流 程的螺旋式提升，进而使产品质量得到持续改进。六西格玛不是一个静止的目标， 它是顾客驱动下的持续改进模式，顾客需求的动态变化使企业必须追求持续改进。 今天企业在某个质量关键点上达到六西格玛水平，明天顾客可能就会提出更严格 和更多更新的要求，企业要持续努力才能达到并超越六西格玛绩划1 0 1 。 5 顾客驱动。顾客驱动就是以顾客需求为导向，它是六西格玛核心价值观之 一。它贯穿六西格玛改进的始末，在六西格玛分析阶段绘制供应商一输入一处理 一输出一顾客( s u p p l i e t i n p u t p r o c e s s o u t p u t c u s t o m e r ，s i p o c ) 图时的目的就是 对流程进行整体 考虑，从顾客源头出发，反向分析企业所做每一件事情能否提高顾客价值。就流 程而言，六西格玛要求企业深度理解顾客当前和未来的需求及期望，找出顾客关 键需求，完全以外部顾客驱动流程设计与改进，评估流程有效性。因此，唯有顾 客驱动的六西格玛管理，才能实现顾客完全满意和忠诚，企业才会得到相应回报 【l l 】 o 6 跨职能合作。六西格玛采用项目小组的工作方式，通过企业内部的研发、 采购、财务、生产和营销等部门的跨职能合作和及时沟通与协调，能够使整体上 更快速和更彻底地消除变异，实现改进【1 2 】。 7 精英带动。六西格玛有一个与其它的管理方法不同之处，那就是在六西格 玛管理中有一些特定的角色，主要有倡导经理、黑带大师、黑带、绿带和冠军。 倡导经理通常是接受过培训的公司高层管理者，主要负责在组织中激发和管理六 西格玛战略。冠军是接受过培训的部门领导，负责业务流程和在其业务范围内推 广六西格玛。黑带大师是全职跨部门领导，与冠军组成团队，负责六西格玛战略、 培训、项目辅导、开展和最终结果。黑带是接受过黑带培训的全职六西格玛专家， 带领改进小组在全公司范围内作六西格玛项目，辅导绿带。绿带是接受过绿带培 7 林德中国公司实施精益六西格玛研究 训，在项目和工作中运用六西格玛技巧的兼职人员。黑带和绿带都可以称作项目 负责人，只是黑带所负责的黑带项目比绿带项目要复杂，通常是跨部门的项目， 财务收益要求较高。而绿带往往是负责本部门内部的项目。绿带项目没有财务收 益的要求。 1 2 1 3 精益生产和六西格玛的比较 通过以上对两种管理方式的介绍，我们可以看到这两种管理方法既有相同之 处又各有特点： 1 文化的异同 两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标， 六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起 源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境， 而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的管理思想强调专业化，质量管理由 质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作 人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，专业化不强，连技术人员也在一个企 业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调 动人的积极性【1 3 j 。 2 运作管理模式的异同 它们的实施都与p d c a 的模式大同小异，都是基于流程的管理。但精益生产 采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个价值链的管理。而六西格玛是基 于项目管理的模式，它通过d m a i c 程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目 标。 3 过程改进方式的异同 都采用连续改进的方式，两种模式都强调过程改进不是一次能够完成的，组 织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采 用渐进的持续改善策略( k a i z e n ) ，沿着既定技术的路径通过不断改进，提供更 优质的产品或服务，它不需要大的投入。六西格玛管理强调突破性变革，要求每 个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的财务效益，其投入也较大。 4 分析问题的方法不同 精益生产实施目视管理，采用直接的问题处理方法，能迅速地解决问题。六 8 第1 章绪论 西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，避免凭经验解决问题，能发现深 层次的复杂问题。 5 关注对象的异同 精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大地发挥资源的效率； 六西格玛关注的是变异，它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减 少变异都是优化流程，变异是产：l i f e 费的一种途径，减少变异可以减少浪费。 精益生产与六西格玛相同点和不同点对比见表l2 ： 表1 2 ：精益生产与a 西格玛对比表 黼匿融鬻黼黼黼黼蹦麟黼戮戮黼糍鬻缫黼剃镕燃 精益生产米源于东方文化，六两格玛管理来源丁西 文化追求完美 方文化 迤作管理 都是基丁流程的管理，与p d c a精益生产着眼 系统的优化 西格蚂管理是基于 模式 模式类似项日的管理 精益生产采川改善的荒略， 订格玛采_ l h 突破式的 改进方式都采用持续故进的方式 故进策略 分析解决 精益生产采用直接解决问题的方法，六p q 格q 采用 问题方法数据分析的方法 关注对象的都是优化流程精益生产关注浪费，六西格玛戈注变异 资料来源：何桢，月e 虎商霄峰精* 六w 格玛# 空安屯子科牡 推( n 击科学版) 2 0 0 6 22 精益六西格玛 1221 精益生产和六西格玛管理的不足 精益生产和六西格玛这两种管理方法都虽然是卓有成效的管理方法，像市】_ l 、 通用电气、摩托罗拉等世界知名企业通过实践返两种管理方法都取得了令人瞩日 的成绩，但这两种方法吾有不足。 先柬看看精益牛产的不足。虽然精益生产有着降低成奉、快速响应一】场反应 等诸多特性，但其也有明显的不足： 1 缺乏严谨的定量分析。精益方法解决问题的特点是土观、快速而且简单， 解决问题时史多的是依赖专家的直觉与经验，或想当然，不能使用量化方法与专 业工具管理流程，难以解决复杂的和综合的以及不明确的问题，决策也不易做到 林德中国公司实施精益六西格玛研究 科学、准确和高效，难以真正实现“精益 【8 】o 2 急功近利，不注重人才培养。精益方法为节省成本，主张自主自发的边干 边学，缺乏系统的人才培养机制。另外，虽然精益方法能够从企业整体考虑消除 浪费，但是它缺乏系统性改进方法的整合，过多追求短平快效果和短期利益，急 功近利，不注重从根本解决问题，所以容易出现“非精益化反弹现象【7 】。 3 对波动处理不力。波动是客观存在的，企业实施精益方法失败绝大多数都 是因为波动造成的，波动因素概括为人员、机器、材料、方法、测量和环境( m a n ， m a c h i n e r y ，m a t e r i a l ，m e t h o d ，m e 舢e m e m ，e n v i r o n m e n t ，5 m 1 e ) ，实施精益 生产前之所以要先导入整理、整顿、清洁、清扫和素养( s e i r i ，s e i t o n ，s e i s o ， s e i k e t s u ，s h i t s u k e ，5 s ) 和全面生产维护( t o t a lp r o d u c t i o nm a i n t e n a n c e ，t p m ) 等方法，就是要提高企业基础管理水平。所谓提高企业基础管理水平其实就是使 5 m 1 e 因素的波动最小化【8 j 。如果不能实现流程稳定，也就很难真正实现“精益”。 然而一般企业往往急于求成，上来就拉动，连短期效果也难以维持。 接着来看看六西格玛的不足。和精益生产一样，企业通过大量的实践，人们 也逐渐地发现六西格玛管理并非十全十美，它主要表现出以下三方面的问题： 1 对流程周期重视不够。六西格玛对提高流程运营效率、运转速度和缩短生 产提前期重视不够，使企业在制品，数量和制成品周转率难有大的改观，从而削 弱了企业的市场响应能力。流程速度下降，通常质量也会降低。交货期、成本、 质量和服务是企业获取竞争优势的关键要素，忽视时间问题是六西格玛管理的一 大不足。 2 六西格玛单纯强调精英的贡献。六西格玛的成功实施离不开资深黑带和黑 带等精英人员的贡献，他们的强力支持和推动，一方面保证了六西格玛项目的成 功，另一方面由于企业缺乏对全员参与的强调和重视，也使企业普通员工的积极 性不高，难免使普通员工对变革产生恐惧和抵制，这就降低了六西格玛的应有效 果，甚至导致六西格玛实施失败。 3 对创新和变革强调不足。学者认为，六西格玛管理旨在减少产出的不一致性 产品缺陷和交易差错，稳定流程，它强调企业内部的规范化、标准化和错误预防， 认为稳定优先于突破和创新，所以采取各种措施防止错误和变化的发生。另外， 六西格玛注重利用规律性和推理寻找变异来源而不是从实践中进行大胆探索和创 l o 第1 章绪论 新，这就不可避免地抑制了企业的创新性、突破性和探索性活动，抑制了企业的 灵活性和预见性，扼杀了员工的灵感、想象力、创造力以及冒险精神。六西格玛 多适用于针对相似或特定产出的具有重复性活动的组织，这与多样化和定制化生 产模式有些不相适应。此外，六西格玛也往往只关注于当前，关注于单一、静态 的关键质量特性的提高，关注于企业内部的目标达成，难以预见和适应技术、社 会和经济环境的变化。今天有效的关键质量特性明天不一定继续有意义，不断变 化的顾客需求使随时检查所有的关键质量特性变得非常必要。这是单独应用六西 格玛管理的一种风险【1 5 】。 1 2 2 _ 2 精益六西格玛的涵义 正因为精益和六西格玛单独运用都有其不足不处，才产生了精益六西格玛这 种将两种方法相结合的模式。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六 西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的 管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相 补充、有机结合【1 4 】。 根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，精益六西格玛活动 可分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益 生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主 要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传 统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次 通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题， 而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性 复杂问题，例如不但要控制 一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产 提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在下方面获得收益：减小业务流程的 变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、 减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应 顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、 提高市场占有率【1 6 1 。 林德中国公司实施精益六西格玛研究 1 2 3 精益六西格玛的应用 精益六西格玛最早应用在制造业，丰田、g e 、m o t o r o l a 、h o n e y w e l l 等公司 的成功经验早已被无数制造公司津津乐道并竞相效仿。然而时至今日，精益六西 格玛早已不是制造业的特权，金融、医疗卫生等服务行业都纷纷加入精益六西格 玛的大军，并从中获得了巨大的收益，甚至一些政府机构部门也开始尝试将这一 方法应用于政府工作当中。2 0 世纪9 0 年代以后，全球服务业尤其是金融业开始 逐渐接受精益六西格玛。美国金融业巨头在引入精益六西格玛方面起到了积极的 榜样作用。花旗、美洲银行、美林、a i g 等大型金融业集团先后将精益六西格玛 作为一定范围内的改善工具，进而大规模在全球范围内推广。后来者也纷纷效法， 并且大有赶超之势汇丰银行的“卓越运营 ( o p e r a t i o n a le x c e l l e n c e ) 部门在全 球范围内主导了一场宏伟的精益六西格玛战略，并且获得了非常可观的经济回报。 这使得金融行业成为全球精益六西格玛应用的一个非常重要而又庞大的市场。以 花旗银行为例，在实施了精益六西格玛管理战略之后，花旗银行很多集团都通过 缩短周期时间取得了惊人的成效，如私人银行一西半球，其服务对象是富豪。该集 团内部回叫率降低了8 0 ，外部回叫率降低了8 5 ，信贷处理时间缩短了5 0 。 全球设备金融，向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户 下订单到产品交货之间所有步骤的周期，还将信贷决策周期缩短了6 7 ，从三天 缩短到一天。 医疗卫生行业也成为精益六西格玛应用的新市场。南方医科大学南方医院是 我国著名的全国百佳医院之一，该院自2 0 0 6 年初开始，先后以手术室工作流程、 门诊取药及出院带药流程、设备维修流程、抽血室流程、妇产科门诊工作流程等 六个项目为试点，开展流程改造工作，取得了显著成效。手术室工作流程改造， 不仅提高了工作效率，使手术开台时间提前了1 5 分钟，手术接台时间缩短了2 0 分钟，而且改善了医务人员工作环境，并在有限的空间内对手术室进行重新布局 调整，增加了p a c u 的空间，确保了医疗安全。药材科开展的门诊取药和出院带 药流程改造项目，使门诊病人取药等候时间由原来的2 0 分钟缩短到了1 0 分钟， 大大简化了病人出院带药所需手续。 精益六西格玛方法在政府事务中的第一次亮相则应归功于美国印第安纳州韦 恩堡市( f o r tw a y n e ) 的市长g r a h a mr i c h a r d 。2 0 0 1 年，g r a h a mr i c h a r d 把精益 1 2 第l 章绪论 六西格玛引人到了地方政务中，1 0 名市政雇员参加了精益六西格玛培训，并在市 政各部门中开始推行精益六西格玛项目管理。这一举措立竿见影，f o r tw a y n e 警 察局使目标区域内的偷窃犯罪率降低了1 9 。与此同时，法规检查人员的重检速 度提高了2 3 ，每次重检的时间整整减少了1 7 天。最引人注目的就是采用精益 六西格玛后，水污染治理中心为市政府节省了1 7 0 万美元的费用。 在国内，宝钢股份是应用精益六西格玛的先驱之一。2 0 0 3 年，宝钢股份在热 轧精益生产试点的基础上提出了六西格玛精益运营管理。截至2 0 0 4 年底，宝钢股 份累计实施六西格玛精益运营项目1 6 5 个，取得财务收益7 亿余元。 太平人寿保险公司在国内同业中率先引人精益六西格玛的管理方法，成为我 国金融服务行业质量管理领域的一次创新。通过采用精益六西格玛方法建立离场 外包打印中心，北方地区的保单4 8 小时邮寄到达率从8 9 6 提高到9 8 2 ，平均 打印邮寄时间降低了4 8 6 ，业务高峰时段更降低了6 2 9 ，作业成本也降低6 。 同时实现了集