价值链视角下房地产企业成本管理策略研究.doc

价值链视角下房地产企业成本管理策略研究 张志勇ZHANGZhi-yong （山东城市建设职业学院，济南250103） （ShandongUrbanConstructionVocationalCollege，Jinan250103，China） 摘要：现如今，房地产领域作为国民经济当中的重要产业，其不仅深刻影响到社会经济的增长，还与社会发展息息相关，对于这一领域的研究已经成为焦点所在。在本文的研究当中，笔者将立足于价值链相关理论，结合当前山东省济南市房地产企业实际发展状况，深入阐述房地产企业成本管理的策略，希望能够在一定程度上起到借鉴价值。 Abstract：Nowadays，realestatesectorasanimportantindustryofnationaleconomynotonlyhasprofoundinfluenceonthesocialandeconomicgrowth，butalsoiscloselyrelatedtosocialdevelopment.Theresearchofthisfieldhasbeeafocus.Basedonthevaluechainrelatedtheory，thisarticleexpoundsthestrategyofrealestateenterprisecostmanagementbinedwiththecurrentactualdevelopmentsituationofrealestateenterprisesinJinan，ShandongProvince，hopingtobeabletohavereferencevaluetosomeextent. 关键词：价值链；房地产企业；成本管理；策略 Keywords：valuechain；realestateenterprise；costmanagement；strategy ：F293.3：A：1006-4311（xx）25-0039-02 作者简介：张志勇（1977-），男，山东滨州人，助教，硕士研究生，研究方向为管理科学与工程。 0引言 对于当前的房地产企业来说，其要想在激烈的市场竞争当中取得有利的地位，必然离不开成本策略的支撑作用。主要原因在于，现有的市场环境之下，我国房地产企业在发展过程当中面临着诸多的问题，一方面，随着土地市场的日益规范、消费者渐趋理性、原材料和劳动力价格上涨，使得企业要不断提高其产品和服务的附加值；另一方面，近年来宏观调控政策的不断推出和实施，导致房地产企业土地成本上升、企业融资更加困难和融资成本上升等诸多方面的发展压力。这就迫使房地产开发企业必须通过科学的成本管理，保持持续的竞争优势。 1当前房地产企业成本管理过程中存在的问题 1.1忽视了对成本控制战略的考量在价值链分析法的研究当中足以看出，企业无疑是一种以满足客户需要为目的而设计的“一系列活动”的集合体，通常来说，就成本本身而言，其并不单纯局限在某一特定的内部业务流程，而是更多的以一个整体的概念出现。我国很多房地产企业所运用的成本管理策略存在一定的局限性，将其局限于企业内部某个环节的成本控制，甚至完全将成本控制的着眼点放在了施工方面，而并不能够从多角度着手，在整体上强化对于成本控制的考量。譬如说，有的房地产企业在成本管理过程当中，始终犯有一个错误，就是要求所有的职能部门都必须按照相同的比例，来进行成本的削减，而忽略了各个部门的特点以及发展需求。 1.2忽视了对企业利益相关者之间的联系的利用尽管诸多房地产企业都能够认识到成本预测、成本控制、结果分析的重要作用，但是在应用过程当中依旧存在缺陷，这种缺陷主要体现在其缺少公司与供应商之间联结的机会，而这恰恰对于企业的生存发展至关重要。此外，有的时候，企业的成本分析往往还会止于销售，所以并不能够了解到公司本身和顾客之间的联结关系，使得公司不能够有效立足于市场来进行产品的定位。以济南市A房地产集团为例，其组织结构如图1所示。 尽管该公司在组织分配上面存在一定的层次性，但是在实际操作当中缺乏一定的联系，使得各个部门分离开来，难以实现环环相扣，职责分明。 2基于价值链视角的房地产企业成本管理模式 从某种程度上来说，房地产企业价值链上所进行的每种活动所带来的主要影响体现在两个方面，一方面是关于产品价值的创造，另一方面则是关于产品成本的消耗，上述活动之间始终都是紧密相连的，也正是因为如此才构建出来企业生产经营过程当中的成本链。对于房地产企业来说，要想为客户提供超值的服务，就有必要保证低成本的支出。 事实上，当前很多房地产企业也开始逐渐认识到房地产商品所带来的特殊性，正是这种特殊性要求其必须将成本作为长期发展的重要经营目标，使得利润能够提升到一个崭新的层面上来。 在传统的房地产开发企业当中，其单纯注重的是工程建设阶段的成本管理，而在其他方面的成本支出却并没有得到相应的重视。所以，在使用价值链理论对于房地产企业进行成本管理的过程当中，必须对于整个成本链进行系统的成本分析。从另一个角度上来看，基于价值链的房地产企业成本管理是一个一个多层递进、相互关联的“全成本”管理，理应从多处着手加以管理。 3价值链视角下房地产企业成本控制策略 3.1强化企业管理的基础环境在房地产企业成本控制过程当中，环境的优化与完善始终都是基础所在，关于基础环境的分析也是企业成本管理的企业。从一定程度上来说，对于房地产企业进行成本管理的内部资源与外部环境的考察，并进而评价企业现行的成本管理的竞争地位，即优势、弱势、机会、威胁等以决定企业是否发展、固守或撤出某一行业的某一段价值链活动，能够在很大程度上帮助推动成本管理的进行。基础环境包含上文所提及的计划、组织、执行、控制等环节，对于这些环节的强化，房地产企业所能够采用的最为基本的方法就是价值链分析，对于企业内部价值链进行分析，有利于了解自身的价值及管理缺失，对于行业价值链进行分析，能够深刻认识到自己在行业当中所处的位置，进而能够洞察全局，确定正确的管理方向。 3.2重视执行层成本管理职责在房地产企业实施成本管理目标的过程当中，难免会受到内外环境的影响，进而所带来的就是成本管理目标的实施产生一定的偏差，因此在这里我们充分强调对于成本管理的控制。实施成本管理控制包括的环节有很多，而最为重要的一个环节就是企业进行成本动因的控制，只有这样才能够在最大程度上实现成本控制的重要目标。其次，从成本管理业绩指标的计量与评价方面来看，其也是成本管理当中的重中之重与不可或缺的一个环节。关于业绩指标，需要注意的是，传统意义上的业绩评价指标主要面向的是作业层，如此一来，就会在一定程度上缺乏全面性和战略目标的相关性。所以，新时期的成本管理业绩评价指标应当有效立足于企业长远战略目标与利益追求，集中反映与企业战略决策密切相关的内外因素，综合运用不同层次的业绩指标。 长此以往，会使得业绩计量与评价需要在财务指标和非财务指标之间取得平衡，一方面，其需要对于企业内部业绩的改进进行肯定，另一方面，其还需要借助于外部的标准来对于企业竞争能力的提高进行相应的衡量。以房地产施工过程为例，如表1所示。 建立这样一个奖惩标准，能够在客观上帮助房地产企业杜绝材料的浪费，在工程完工之后，没有使用过材料可以做好退料工作，对于可以进行回收的材料或者设备，应当计量入库。综上来看，成本管理业绩计量与评价理应奖企业战略管理的主要目标来作为核心，从而利用多种有效的手段，使得战略目标能够得到有效的实现。事实上，这并不单纯是一个较为简单的个别指标，而是一种整体指标。 3.3成本管理制度的建立在必要的时候，对于任何一个房地产企业来说，其都应当建立健全从上之下的较为完备的成本管理信息系统，而就企业自身来说，应当需要拥有属于自己的专门的成本管理软件系统，以此来实现对于各个环节作业链当中所产生的实际的信息数据来进行收集、与把握。以A企业当中的销售成本为例，其在xx年某项目投资当中的收益情况如表2所示。 在现代计算机技术高速发展背景之下，A企业通过对于成本管理系统当中搜集过来的数据的分析，企业的管理层能够在第一时间对于企业所实施的项目成本实际情况有一个整体的了解，也正是因为如此，才能够较为客观地分析出来企业当中成本变动的主要原因所在。其次，对于合同的管理也应当提升到日程上来，对于这一方面，主要主张采用的方法就是公开公平的招标管理机制，从而使得招标方式能够发挥作用，为企业本身取得性价比较高的产品或者是服务。具体而言，与房地产企业合作的各个项目公司应当都以项目公司来进行签订，但是所包含的所有的合同文件在进行签订工作之前，都应当由区域管理公司相关部门审核签字后方可签订，并将签订的合同原件交由区域管理公司统一存档。对于重大的合同可考虑由集团直接出面洽谈完成，具体要根据集团的管理水平制定比较实际的操作规程。再次，关于目标成本的建立与完善，任何一个项目都具有其自身的特点，应当根据其特点与内外部条件，通过有效的分析与估算等方式，来对于各个项目的总成本来进行估算与制定，以此为基础，将总体成本指标分解开来，分解到各个作业链成本指标当中来。在制度的支撑作用之下，A项目成本降低幅度如表3所示。 4结语 总的来说，成本管理是房地产企业经营管理的重要部分，关于成本管理的控制应当从多个角度着