（工商管理专业论文）山东通信A分公司绩效管理体系研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本沦文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 伞意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名曰期：卯3 厂 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位沦文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签 导师签名：日期：塑：! ! 伴 ， 符 中文摘要 本文首先从山东通信a 市通信分公司的人力资源管理调查入手，运用现代绩效 管理知识，重点分析了该通信分公司绩效考核工作的现状，找出了其在人力资源管 理特别是在绩效考核工作中存在的问题，并针对这些问题提出了具体的改进方向。 然后从绩效管理的概念入手，系统分析了实施解绩效管理所必须具备的基本知识和 基本技能，重点对目标管理、工作分析和关键绩效指标( k p i ) 、平衡计分卡( b s c ) 的理论与操作进行了分析、比较与研究。并综合运用关键绩效指标( k p i ) 、平衡计 分卡( b s c ) 的理论与技术，结合通信分公司绩效考核工作的现状与问题，对通信 分公司如何建立有效的绩效管理体系进行了探讨，并提出了相应的解决方案。1 转 变观念从企业整体战略和发展的高度理解绩效管理的重要地位：2 通过目标设置和 工作分析为建立绩效管理体系奠定良好的基础：3 综合运用关键绩效指标( k p i ) 、 平衡计分卡( b s c ) 建立完善的绩效指标体系；4 对不同岗位、不同层次的员工设 计不同的考核内容，使绩效考核更具有可操作性；5 合理运用绩效考核的结果，并 进行评估。 绩效管理过程分为两类循环，即“组织层面的绩效管理循环”和“员工层面的 绩效管理循环”。组织层面的绩效管理循环将企业的战略目标分解到各个业务单元， 再分解到每个员工，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高。最终目的是提高企 业的整体绩效，提高企业的生产力和价值，使企业获得竞争优势。员工层面的绩效 管理循环包括“绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈”4 个步骤，并 有机结合、形成闭环。两类循环是一个闭环式管理、螺旋式上升与提高的过程，最 终形成企业整体绩效的提高。 同时，根据伯曼( b o r m r n ) 关于员工的绩效考核分为任务绩效考核和周边绩效 考核的模型，制定了通信企业典型员工的“任务绩效考核表( 包括计划任务表和计 划任务调整表) ”和“周边绩效考核表”，并设计出了不同岗位人员的绩效考核表格。 对如何运用考核结果，作者提出了自己的看法。 绩效管理不是独立的管理行为，它是企业管理的一个部分，它需要企业内部业 务流程和管理流程的支持，也需要企业文化的支撑，建立绩效导向的企业文化对企 业的人力资源管理工作至关重要。企业的绩效管理是增值的。 由于市级通信分公司既有管理职能，又有生产职能，具有相对的管理自主权， 研究其绩效管理体系并付诸实旋具有很强的实际应用价值。而且，北方1 0 省市的 市级通信分公司在组织架构、业务类别和业务流程上都大同小异，从这方面讲，也 具有普遍的指导意义。 关键词：绩效管理、绩效考核、指标 出奎盔主耍圭兰焦鎏塞 a b s t r a c t f i r s t l yt h i s d i s s e r t a t i o ns t a r t sw i t has u r v e ya b o u th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h r m ) i nab r a n c hc o m p a n yo fs h a n d o n gc o m m u n i c a t i o n s a p p l y i n gf o rm o d e r n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tk n o w l e d g e ，t h i sd i s s e r t a t i o ne m p h a s i s e st h ea n a l y s i so f c u r r e n t s i t u a t i o n so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nt h i sb r a n c hc o m p a n y ，h i g h l i g h t st h e p r o b l e m s e x i s t i n g i n h r m p a r t i c u l a r l y i nt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n dp r o p o s e ss p e c i f i c i m p r o v e m e n tt a r g e t i n g a tt h e s e p r o b l e m s t h e nt h r o u g h t h e c o n c e p t o fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l t h i sd i s s e r t a t i o ns y s t e m a t i c a l l ya n a l y s e st h en e c e s s a r yb a s i ck n o w l e d g ea n d s k i l l sr e q u i r e di nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o m p a r e st h et h e o r i e sa n dp r a c t i c e so f o b j e c t i v em a n a g e m e n t ，w o r ka n a l y s i s ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) ，b a l a n c e d s c o r e c a r d ( b s c ) ，t h et h e o r i e sa n dt e c h n i q u e so fk p ia n db s ca r ec o m p r e h e n s i v e l y a p p l i e dr e l a t e dw i t ht h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dp r o b l e m so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nt h e b r a n c hc o m p a n y h o wt oe s t a b l i s ha ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h e b r a n c hc o m p a n yi sd i s c u s s e d ，a n ds o m er e l e v a n ts o l u t i o n sa r ep r o p o s e d f i r s t l y 。v i s i o n c h a n g e s ie t h ei m p o r t a n ts t a t u so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s u n d e r s t o o df r o mt h e l e v e lo f c o r p o r a t eo v e r a l ls t r a t e g ya n dd e v e l o p m e n t ；s e c o n d l y , o b j e c t i v es e t - u pa n dw o r k a n a l y s i sp r o v i d eaf a v o u r a b l eb a s i sf o re s t a b l i s h i n gap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h i r d l y , t h ec o m p r e h e n s i v ea p p l i c a t i o no fk p ia n db s ch e l p st oi m p r o v ep e r f o r m a n c e i n d i c a t o rs y s t e m s ；f o u r t h l y , d i f f e r e n ta p p r a i s a lc o n t e n t sa r ed e s i g n e df o rd i f f e r e n tp o s t s a n dd i f f e r e n tl e v e l ss ot h a tt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sm o r ef e a s i b l e ；f i f t h l y , t h er e s u l t s o f a p p r a i s a ls h o u l db eu s e dr e a s o n a b l ya n ds h o u l d b ee v a l u a t e d t h e p r o c e s so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lc a nd i v i d ei n t ot w oc y c l e s ，i e o r g a n i s a t i o n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc y c l e a n d e m p l o y e e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc y c l e o r g a n i s a t i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc y c l ed e c o m p o s e s t h e c o r p o r a t es t r a t e g i c o b j e c t i v e s i n t oa l lb u s i n e s s u n i t s ，a n dt h e nd e c o m p o s e sf u r t h e rt oe v e r ye m p l o y e e a c c o r d i n g l y , e v e r ye m p l o y e e sp e r f o r m a n c e i sm a n a g e da n di m p r o v e d t h ef i n a lg o a li s t oi m p r o v et h ec o r p o r a t eo v e r a l lp e r f o r m a n c ea n d p r o d u c t i v i t ya n d v a l u eo f t h ec o m p a n y s ot h a tt h ec o m p a n yo b t a i n st h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ，e m p l o y e e s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tc y c l ei n c l u d e sf o u rs t e p s ，i e p l a n n i n g ，i m p l e m e n t a t i o na n dm a n a g e m e n t ， a p p r a i s a la n df e e d b a c k s ，t h o s ef o u rs t e p sa r er e l a t e dc l o s e l ya n df o r mac l o s ec y c l e 出盔盔兰耍圭兰焦适塞 t h o s et w oc y c l e sa r et h ep r o c e s so fc l o s em a n a g e m e n t s p i r a la s c e n ta n di m p r o v e m e n t ， e v e n t u a l l yp r o m o t et h ec o r p o r a t eo v e r a l lp e r f o r m a n c e s i m u l t a n e o u s l y , b a s e d o nt h em o d e l so ft a s k a p p r a i s a l a n dm a r g i n a l a p p r a i s a l d e s i g n e db yb o r m a n a b o u te m p l o y e ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h ea u t h o rs e t sd o w n t a s k a p p r a i s a lt a b l e s ( p l a n n i n gt a b l ea n dp l a n n i n ga d j u s t m e n tt a b l e ) ”a n d “m a r g i n a la p p r a i s a l t a b l e ”，a n dm a p so u tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt a b l e sf o rd i f f e r e n tp o s t s f u r t h e r m o r e ，t h e a u t h o rp i n p o i n t sh i so w ni d e a sa b o u th o wt oa p p l yt h ea p p r a i s a lr e s u l t s u l t i m a t e l y , t h ea u t h o rp e r c e i v e st h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts h o u l db ev i e w e da s a p a r t o fm a n a g e m e n to fa c o m p a n y , a n d t h a t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sn o t i n d e p e n d e n tm a n a g e m e n tb e h a v i o u r b u ts h o u l db es u p p o r t e db yt h e i n t e r n a lb u s i n e s s p r o c e s sa n dm a n a g e m e n tp r o c e s so ft h ec o m p a n ya sw e l l a st h ec o r p o r a t ec u l t u r e t o e s t a b l i s hac o r p o r a t ec u l t u r el e d b yp e r f o r m a n c ei s ak e yi n g r e d i e n ti nh r mo fa c o m p a n y t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h ec o m p a n yi sv a l u e - a d d e d s i n c eab r a n c hc o m p a n yh a sb o t hm a n a g e m e n tf u n c t i o n sa n dp r o d u c t i o nf u n c t i o n s c o m p a r a t i v e l ys p e a k i n g ，i ti si n d e p e n d e n t i nt h em a n a g e m e n t s t u d ya n di m p l e m e n t a t i o n o fi t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m sh a v e as t r o n g p r a c t i c a la p p l i c a t i o nv a l u e m o r e o v e r , t h eo r g a n i s a t i o n a lc h a r t s ，b u s i n e s s c a t a l o g u e s a n db u s i n e s s p r o c e s s e s o f b r a n c hc o m p a n i e si nt h en o r t ht e np r o v i n c e sa r es i m i l a r f r o mt h i sp o i n t ，t h i ss t u d yh a sa u n i v e r s a ii n s t r u c t i o n a jm e a n i n g k e vw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，i n d i c a t o r s 6 月q吾 目前人类正步入一个以人力资源的占有、开发、使用为重点的知识经济发展时 代，企业的管理将以人才的储备为前提，以人力资源的开发为中心。在未来的竞争 中，人力资源将扮演愈来愈重要的角色。如何真正做到“入尽其才”，实现从传统 的人事管理向现代的人力资源管理方向转变，成为管理者首要思考的问题。目前国 有企业正在进行人事、劳动用工和分配三项制度的改革，对他们来说，通过三项制 度改革实现人力资源的合理配置，提高企业的市场综合竞争能力，建立适应市场经 济需要的现代企业管理体制成为当务之急。 随着我国电信体制改革的逐步到位，全国通信运营企业已经形成“5 + 1 ”的格 局。各大通信运营商正在抢抓机遇、秣马厉兵、励精图治，努力把企业打造成为具 有国际综合竞争力的现代通信运营企业。要想实现这一目标，固然与公司的战略规 划、组织结构密不可分，但在具体的组织运作上，要求管理者必须打破传统的思想 模式思维定式，冲破传统的思想的束缚，学习国际上先进的管理理论，借鉴国内外 企业先进的管理经验和管理方法。特别是在人力资源管理上，贯彻“以人为本”的 管理思想。通过营造科学的价值导向体系，把企业的发展战略和目标与员工的日常 工作系统地、有机地结合在一起，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。通过 提升员工价值、改进员工绩效，进而提高组织绩效和企业绩效。 怎样才能改进员工绩效、提高组织绩效呢? 这就需要我们从观念上对企业最宝 贵的资源一一“人力资源”的认识上要有质的改变。要通过建立科学的绩效管理体 系、制定并实施科学有效的绩效考核评估办法，通过对员工工作绩效积极、准确的 评价，并保持对员工的有效回馈，不断激发起员工的工作热情、挖掘出员工的刨新 潜能，形成一支高效率的工作团队。同时企业管理者通过发现员工的绩效表现的状 况来了解管理的效果，并据此不断改进管理方式、提高管理水平，通过沟通和建议 的方法使“人”与组织融合。所以绩效管理就成为“以人为本”理念下促进员工 与企业真正融合的最佳工具和桥梁。我省通信已经有部分市分公司已经开始绩效管 理的探索与实践，并开始取得成效。 1 通信企业绩效考核工作现状 近年来，我国通信企业的入力资源管理改革从落实自主权开始，在人才的吸引、 激励、开发等方面比传统的人事管理有了明显的进步，但仍有许多不足。受到长期 计划经济体制的影响，通信企业在人力资源开发与管理中，普遍缺乏一种统一的与 企业发展战略相匹配的人力资源管理体制。和国际先进的人力资源管理相比，人力 资源管理方面还存在着诸多差距。虽然通信企业把人事部改称为人力资源部，但实 质上尚停留在传统的功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管 理构架，更谈不上战略性的人力资源规划。在人力资源管理方面投资少，参照党政 干部管理方面的比较多，没有一一套完整的企业人力资源分析和开发的制度，也缺乏 长期有效的激励手段与科学的绩效评估手段。 我省a 市通信分公司隶属于原中国电信集团公司的省级公司，具有典型的国 有企业特征，下面是其绩效考核体系的状况。 1 1 a 市通信分公司绩效考核体系介绍 2 0 0 2 年初，我省a 市通信分公司按照集团公司、省公司推行的“三项制度改 革”要求，在成功地完成了全员竞争上岗工作后，已经意识到下一步必须建立科学 的绩效管理体系，在全体员工之间建立起注重绩效和努力工作的意识，不断提高员 工的工作满意度和公司的绩效。 该市通信分公司总部设了1 0 个职能部室。公司下设集团客户服务中心等4 个 经营生产中心，交换网管中心等5 个运维支撑中心，并设有1 1 个县( 市) 分公司 和2 个专业分局。 目前每年由省公司下达考核指标和目标值，对该市分公司业务经营和管理状况 进行考核。考核内容包括对财务效益、业务发展、通信质量、服务质量、通信建设 状况、劳动生产率、业务及综合管理状况的考核和评价。考核指标分为基本指标、 扣分及否决指标。 基本指标为1 0 0 分，市公司根据各项绩效考核指标的专业性质，将各项指标分 解到所归口的管理部门，再进一步细分到个经营生产中心、运维支撑中心及各县、 专业分局，这些指标只对各中层管理人员进行考核。 扣分及否决指标有：被新闻媒体曝光、被经济处罚和资金被骗情况、违反党风 廉政建设规定、私设“小金库”、员工教育培训情况、计费集中管理、通信案件和 事故、因工千人死亡率、电信调度令、违反基本建设程序等。 对中层管理人员业绩的考核通常是年底由财务部提供数据，由被考核者填写述 职报告、在年终考评大会上述职、并进行民主测评，人力资源部汇总后报公司总经 理。对于一般的员。【的考核则由各部门的领导具体掌握，报人力资源部备案。 各部门的月绩效工资( 奖金) 总额根据绩效工资考核基数( 与工作完成情况有 关) 和绩效工资考核系数计算得到。每月l of 前召开考评会，由人力资源部组织 召开考评会，根据考核结果人力资源部计算各单位的实得绩效工资总数，经领导审 批后，由财务部发放。各部门再进行二次考核发放到各员工。年度绩效工资的发放 要视企业全年各项绩效考核指标的完成情况而定。 由于历史、现实条件和工作内容、性质的不同，年初对各考核单位所定的指标 也就不同。相对而占，生产经营单位的绩效工资与考核结果挂钩最大，压力也大， 职能部门的绩效工资受考核结果影响最小。因此造成各部门之间的难以平衡，意见 较大，协调困难。 但从公司的总体来看，公司员工的绩效工资受考核结果的影响不大，员工之间， 尤其是同部门员工之间的绩效工资差别不大。而且考核的结果只与绩效工资挂钩， 没有其他方面的运用。另一方面，考核的指标过多，对指标的重要程度没有明显的 区分，对员工的能力和工作态度没有科学合理的考核指标，主观的成分较大。 1 2 绩效考核体系现状问卷调查结果 2 0 0 2 年初，该通信公司组织了针对人力资源管理现状的问卷调查，共有7 2 0 名订三式员工参加了调查，收回有效问卷5 5 0 份。通过认真分析和整理，得出了一些 有价值的判断。如图i - 1 1 1 1 为有关绩效考核的调查结果。 图l l员工对公司绩效考核的满意度 员 ：对公司考评规章的认可度 图i - 2 员工对公司绩效考核制度的认可度 员工对绩效考核结果公平性评价 图1 3员工对公司绩效考核结果公平性评价 o 员工对中高层领导测评公正性评价 图1 员工对中高层领导测评公正性评价 员工对普通员工测评公正性评价 图1 - 5 员工对普通员工测评公正性评价 员工对晋升机会的评估值 图1 6 员工对晋升机会的评估值 图1 7 员工对晋升原因的评估值 2 图1 - 8 员工对培训i 的评价 上下级沟通情况 图1 - 9 上下级沟通情况 员工与公司领导的沟通机会 图1 1 0 员工与公司领导沟通的机会 员工对与公司领导沟通的期望 图1 1 1员工与公司领导沟通的期望 4 1 3 对中层管理人员访谈的结果 通过对近5 0 位中层管理人员的访谈，对该公司的绩效考核体系有了较详细的 了解。以下是部分访谈记录。 考核基本上还是比较合理的。考核办法是人力资源部提出意见，由公司企 务会讨论通过。 生产部室可以量化，职能部室没有办法量化。职能部室中层干部基本上还 是平均发放。 考核主要是看结果，不重视考核过程。现在的考核方式不能调动员工的积 极性，差距拉不开。由于工资总额一定，只能够在一定这一范围内调节。 部门之问考核透明度不高。现在有几个职能部门是自己考核自己，指标调 整的幅度也是部门自己来定，造成部门之间的不平衡。 建议通过流程把各个部门的关系协调起来，考核才会顺理威章。现在是凭 借领导的个人能力来进行协调，不够规范和严谨。 考核不能一个部门说了算，而且要公开。建议成立一个公正的考核机构( 如 考评委员会) 来负责考核，对各个部门进行考核和制约。平常应该进行过 程的跟踪考核，要加强制度建设，每个月开考评会议，考评各个部门完成 工作情况，效果怎样。 新的考核办法要体现一般性和特殊性的平衡。如通信企业中，有一些有经 营任务的部门，有一些没有经营任务的部门，有生产部室还有职能部室。 每个部门都有自己的工作性质和特殊性，所以在考核办法中就要注意保持 普遍性和特殊性的平衡。指导思想和总体的考核主要体现普遍性，小的具 体细节又要有针对性，体现被考核部门的工作特点。 考核办法一定要是集体智慧的产物。要和被考核人沟通，取得他们的认可。 该通信公司的考核办法在通信行业带有一定的普遍性。这种方法在一定程度上 确实发挥了其应有的作用，但是，从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多 误区。下面将对该通信公司绩效考核和绩效管理体系中存在的问题进行分析。 2 通信企业绩效考核体系典型问题分析 通过调查问卷和访谈，我们发现，尽管近几年由于国家宏观政策的驱使，国有 通信企业一直处在变革之中，面对国际国内形势，通信企业受到了较大的冲击和压 力，通信公司的高层管理着也试图加快推进企业内部的改革，在人力资源管理方面 进行了积极的探索，也取得了一定的成绩，企业的管理水平、员工的思想观念有了 明显的提高。但是，也应该看到，由于受长期的计划经济体制的影响，和国际e 先 进的人力资源管理相比，还存在着不小的差距。这种差距有理念上的，也有意识上 的，有实践上的，也有操作上的。 21 通信企业人力资源管理存在的问题分析 2 1 1 管理体制与市场经济的要求有较大的差距 通信企业目前还普遍存在法人治理结构不完善、企业所有者缺位的问题。因此 造成企业经营目标不明确，缺乏建立和实施现代人力资源管理制度的坚实基础。企 业的董事会、监事会形同虚设，委托代理关系模糊，无法真正实现人力资源管理所 倡导的激励约束机制，许多管理者还存留着大量的计划经济观念。观念没变，体制 的变化只会停留在表面上，最终造成新体制的名义下按照旧的规则和方法在做事， 管理自然没有好的效果。 2 1 2 缺少吸引人才的用人机制 目前通信市场的竞争r 趋激烈，竞争归根结底是人才的竞争。竞争使人才的职 业选择机会增多，自主权得到提高，价值取向也呈现多元化的趋势。而跨国企业的 高薪和良好的职业发展前途，灵活的用人机制，吸引了很多优秀人才，造成国有企 业人才的流失。所以，要真正留住他们，就必须建立良好的用人机制，尊重他们的 发展需要，不断为他们提供更大的舞台，使他们的发展与公司的事业发展相结合。 但是，通信企业由于长期以来形成的国有企业的惯性，用人机制的变化远远没有跟 上形势的变化造成想留的留不住、不想留的走不了，形成一个用人机制“怪圈”。 2 1 3 缺乏有效的激励机制 通信企业对职工提供的福利不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义 务，这不但影响了部分职工重要性的发挥，也易造成职工在福利上的无节制支出， 是与市场经济楣悖的。工资的激励作用也不明显，只要企业有效益，职工于好千坏 在工资上差别不大。没有建立起良好的激励机制。 2 1 4 不重视员工培训与开发 员工培训与开发是保持高素质的员工队伍、提升企业核心能力的需要。通信企 业要获得可持续发展，就必须重视员工培训，造就尽可能多的优秀的管理和技术人 才。但目前企业的培训工作常与人力资源部相分离，由各业务部门自己举办，没有 严格的培训制度和目标，没有固定的培训场所和时间，使培训成为一种随意而短期 的行为，没有把培训作为员工晋升、职业发展的有效途径。 2 2 通信企业绩效考核工作中存在的问题分析 作为企业经营管理的核心活动之一的绩效管理，对保障和促进企业内部管理机 制有序运转，实现企业使命和总目标起到了关键的作用。在当前通信企业的改革与 发展过程中，越来越多的管理者己认识到绩效管理的重要作用。它是管理人员晋升 降职、薪酬奖金福利、培训计划、员 ：职业生涯规划、招聘规划的重要依据，特别 是其能将员工的工作业绩与经济收入合理有效地联系起来，从根本上消除“大锅饭” 的现象。然而，由于许多管理者缺乏绩效考评理论和实践经验的指导，对绩效考核 的定位不清晰，把续效考核片面地认为是绩效管理，同时不能科学地进行绩效考核 工作的目标设置、过程操作及结果应用，再加上求同心理、官本位、人情网、关系 网等传统消极观念的影响，绩效考核往往走入误区，难有成效。 通信企业绩效考核工作中存在的问题主要表现在以下几个方面。 2 2 1 孤立的绩效考核活动 要想做好绩效考核，必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面，要 做好工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求，这是所有人力资源 管理与开发工作的基础。另一方面，必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标 确诊工作，以及结果的反馈工作。 在通信企业实施绩效考核时，却没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑， 绩效考核工作往往孤立地存在，工作分析没有得到普遍的重视和有效的开展。一是 员工的工作说明书简单，实用性不高，或者干脆没有工作说明书，岗位职责模糊不 清。部门之间的扯皮屡见不鲜，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难 以进行科学考评。二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的 大小、难易程度差别较大，在考核标准上没有明显的区别，造成员工之间的不平衡。 三是不够重视考核前期与后期的相关工作，为考核而考核。 2 2 2 考核指标体系不够科学 确定绩效考核的指标应从两方蘑去考虑。是考核的指标应尽量是可量化的、 可实际观察并可测量的，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁， 过多的指标极易增加考核组织者和执行者的工作量，并且难以区分各考核指标之间 的权重对比，使绩效考核结果不能准确而真实的评价员工的业绩；二是在选择考核 指标的内容时，要从企业的战略目标的角度，建立有针对性的、切实符合企业自身 管理和经营发展要求的指标体系。 一般而言考核的指标涵盖以下几方面，即工作任务完成的数量、质量及实效， 学习与创新能力，对成本的控制以及内部客户与外部客户对被考核者的满意度评价 等。如果是针对员工个人绩效的考核，还应包括其工作动机与态度、工作技能，对 管理者的考核还须加上对其管理能力的考核。 通信企业在实施绩效考核时，多数采用单一的、省时省力的综合标准，没有根 据不同类型的职位分别设计。不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个 标准去评价，没有顾及不同岗位所要求的能力和胜任资格差异的客观现实。这样的 标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔，部 变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。 另一方面，定性化的绩效指标多，该量化的没有量化，也缺乏对量化指标考核 结果的规范记录、统计、汇总程序。确实不能量化的绩效，也没有用规范、科学、 准确、充分的文字给予描述，含糊不清，词不达意，造成无法操作，无法避免在实 际考核过程中出现考核者的随意主观性判断，造成考核的偏差。 2 2 2 考核程序不够规范严谨 企业在组织考核工作时，存在一个普遍的现象，人力资源部忙于制定考核标准、 发放考核表，执行考核制度；被考核者疲于应付考核、填写各种表格，管理者陷于 解决部门和单位问的争执。半年过后。所谓的绩效考核工作已基本流于形式，成了 种浪费时间、搞平衡的“例行公事”，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费 了大量的人力、物力。 在通信企业的考核工作中，单就人力资源部门所开展的绩效考核工作而言往 往会出现考核的组织者与实施者在职责上的相互混淆。 一方面，人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实 施操作职责，影响了考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人事 部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考核目标、规范考核的 主体内容、指导各具体考核工作单位的考核实蠹笸与结果运用。 另一方面，被考核部门( 员工) 之闯的工作性质、工作内容存在很大差距，入 力资源部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。这样，在企业中就会出现 两种极端的考核方式：要么人力资源部门制定单一的考核内容与指标，并推之r 工 作性质及内容存在很大差距的被考核单位中：要么各被考评单位放弃接受人力资源 部门的指导，自行拟订本部门的考核内容和考核制度，自行负责续效考核的全过程 操作。人力资源部难以从整体上对绩效考核工作进行组织和管理，无法进行横向对 比，失去了考核工作的意义与作用。 2 2 4 缺乏有效的绩效沟通 企业在实际绩效考核过程中，不注意绩效沟通，绩效考核是单向的、局部的。 要么是在考核结束、将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、加薪或晋 升，不计后果：要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道， 不注重与员工的沟通，更不会有绩效面谈。这样不仅员工的绩效没有改进，还会引 起员工的抵触情绪，绩效考核无为而终。 2 2 5 考核结果的处理与运用不当 绩效二普核实旖能否成功，关键的一点在于绩效考核的结果如何运用，而在实旖 考核工作之前对考核目标的设置对绩效考核所获得的结果的运用有极大关系。绩效 考核的目的是为了改进和提高员工的绩效，考核的结果有多种用途：用于报酬的分 配和调整，员工的升降调离，绩效的改进，建立员工选拔和培训的衡量体系等。 通信企业由于受平均主义思想的影响，绩效考核结果的使用力度不大，往往是 用束帮助管理者做出薪酬方面的决策，比如发放奖金和晋开工资等。没有作为员工 晋升或提供培训机会的依据，考核结果没有充分发挥效用。 2 3 改善通信企业员工绩效的几个关键 绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距， 在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目 标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展，使员工的人力资本在本企业早 得到保值增值。 同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业人力资源管理实践与理论研究中的 难题之，不存在绝对完美的考核模式。况且，通信公司作为老的国有企业，包袱 沉重，许多问题不是一时采取某个措施能解决的。在考核工作中碰到难题时，只能 采取循序渐进的方式，逐步解决。 2 3 j 系统理解绩效考核的内容 绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源 山东大学硕士学位论文 管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作 结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。绩效考核的内容还应包含 影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并彳i 仅仅 是指员工把： 作做得怎样，还应包括是怎样完成工作的。员工即使把工作做好了或 完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为、 表现出良好的素养，则其综合考核结果的至少不能算优秀。对一个现代企业而言， 只有基于对绩效含义全面理解而进行的考评，才便于其引进人才、识别人才、任用 人才和塑造人才。 2 3 2 科学地设计绩效指标体系 在考核中，对不同的考核对象( 职务、岗位不同) 选择的考核指标应该有所区 别和侧重；对不同的考核目的( 用于发放奖金、晋升工资级别) 设定考核指标权重 也应有所不同。所以，选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中一个非常重要同 时又比较难二f 解决的问题。通信企业所采用的绩效考评指标，一方面是生产经营指 标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对一线员工来说， 生产经营指标完成的情况比较好取得数据，考核起来相对比较容易；但对于管理者 来说，由于他们还负有管理责任，仅仅考核生产指标的完成情况是不够的，还应该 考核管理梯队的培养情况，管理工作的创新等方面。至于工作态度和思想觉悟，在 考核是也应该注意指标的设置，要能真正公正公平的评价员工的工作态度的好坏， 而不能流于形式，考核结果大家都一样。考核指标一定要有针对性、可度量性和可 操作性。 2 3 3 确定合理的考核方法 为了避免在考评指标( 尤其是周边绩效) 上的模糊评价，除了在指标设计时应 尽可能科学地设置考核指标、通俗地解释各指标含义和合理地对指标进行归档分级 外，还可以在考评程序和方法上想办法。根据考核的角度和目的不同，考核的方法 分为很多种。有客观的、有主观的，要根据企业的规模和业务重点以及被考核者的 岗位性质和职责来选择合适的考核方法。 等级评估法是绩效考核中常用的一种方法，序列比较法、配对比较法、强制分 布法则更多的适用于同一职务序列的员工考核。对一线的生产人员的考核主要是生 产指标，用生产记录法、定期检查法、作业标准法等考核方法可以清楚地衡量员工 的业绩，而对管理人员来说，目标管理法能更好地对管理者的业绩进行评价。 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标，可 能只需要较短的考核周期，例如个月或一季度。这样做，方面可以在较短的时 间内，对被考核者的二r + 作结果有较清楚的记录和印象，而避免凭主观感觉评分；另 方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作。对于周边绩效 考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为关于行 为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必 要的推断刁能得出趋势或结论。当然，平时应进行一些日常行为的记录，作为考核 时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周 期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考务 和趋势判断。 2 3 4 重视持续的绩效沟通 绩效沟通是贯穿与绩效管理整个过程的活动。从制定绩效计划、达成绩效契约， 到绩效实旌过程中，以及绩效考核结束后的绩效面谈和绩效计划调整，员工与经理 人员需要保持持续的沟通，以保证每个人都能得到各自所想得到信息。 沟通的方式有各种各样，正式的( 书面报告、会议、正式会谈) 和非正式的( 走 动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议) ，可以在不同的情境下 选用不同的沟通方式。 2 3 5 恰当运用考核结果 要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用。传统的将考核的结 果用f 奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了改进 和提i 苛员工的绩效，从而提高组织绩效。所以，绩效考核的结果是有很多方面的用 途。可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；与薪酬制度接轨，作为薪资调 整和绩效奖金分配的直接依据；作为职位等级晋升( 降) 和岗位调配的依据；记入 员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。 山东大学硕士学位论文 建立有效的绩效管理体系 组织绩效和员= i 绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统， 对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。目前，通信企业仍以重组和改 制为工作重点。但是，我们不应简单的认为，经过重组和改制，实施比较合理的公 司治理结构后，企业的绩效就会自然而然的提高。随着市场的成熟和竞争的加剧， 为了更好地生存和发展，企业的综合管理能力或战略管理能力必须有实质性的提 高。而绩效管理对企业战略的实现有着非常重要的支撑作用。因此，建立有效的绩 效管理系统，增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效管理工作 中存在的问题，已成为通信企业经营管理工作中的当务之急。 就此，针对通信公司在绩效管理中出现的问题和通信企业的管理现状，结合现 代企业的绩效管理理论，以及本人近两年在实际的人力资源管理管理工作中积累的 经验和得到的思路和启发，对通信分公司建立有效的绩效管理体系提出框架性的建 议。 31 绩效管理概述 3 i i 绩效管理的概念 3 1 1 1 什么是绩效 定义 员工绩效是指员工的工作表现、行为及其结果，是相对一个人所担当的工作而 言的。即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果，换句话说，就 是员工对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完 成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。 绩效的表现形式 绩效的表现形式多种多样，一般可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效 益三个方面： 任务完成情况：员工在一个绩效期间内工作任务的完成状况，通常包 括任务完成的质量和数量两个方面。 ：亡作效率：员工在工作过程中对企业资源及员工自身资源的利用效率