（工商管理专业论文）德州齿轮有限公司绩效管理体系建设研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：盐盘 日 l 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅：本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：昱蟑导师签名：僻日 期：鲨! ：l i 东大学醭士学位论文 摘要 在人力资源开发与管理中，绩效考评是一项藿要的綦础性工作。激励是人力资源管理 的核心，考核和激励是调动管理者和员工积极性的重要手段。只有通过科学、公正的评价员 工鹣工作续效，方蔻全瑟客蕊熬了解人，只毒壤确夔谬羲譬结采方戆毒锋对整懿暴取，验当戆激 励措施以调动员工的积极性。我阔在由计划经济向市场经济转变的过程中，企业面临着网益 激烈静市场竞争，要想程竞争中立于不效之魂，曾先必须糖有作为”第一涤源咱人才，尤其 怒作为”第一资源”的中商层管理人才，能们处于众业的计划、缎织、决繁、指撵她位，是企 她的中堡力量。其积极性、主动性、创造性作用的发挥程度如何，关键取决于企业对中离层 管理考瓣学公歪瓣绩藏考浮及埝当熬激骚薤麓。 本文运用人力资源管理学，组织行为学，管理学等捅关理论，力图从人力资源开发和 绩效考评这两个方面展开讨论，探讨完善绩效考评，提离人力资源开发的对策。 本文共分六章，翦三章从理论方蘑及国乡 的一些管瑷实践分析建立续效管璎的意义， 方法及步骤。后三章根据所研究企业的囊际状况，试图建立一种能够提黼人力资源管理水平 豹，霹搽 乍经强翡绩效管理办法，琴l 溪考核量有窳译价爨工的绩效，希麓麓指警企盈静蒸俸 实践。 关键词：绩效考评体系建设研究 山东大学硕士学位论文 = ! _ ! = ! ! = ，! ! ! ! ! ! ! ! ! = ! = ! ! = ! ! ! = = ! ! ! ! ! ! ! ! ，! - ，一 - -一：- a b s t r a c t d u r i n g h u m a nr e s o u r e s d e v e l o p m e n ta n dm a r m a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sa n i m p o r t a n tb a s i cw o r k i n c e n t i v e i sac o l eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t i ti sa ni n a p o r t a n t m e t h o df o ra p p r a s i a la n di n c e r l t i v et om o t i v a t ep o s i f i v i t yo f m a n e g e r sa n de m p l o y e e t h r o u t h s c i e n t i f i c ，f a i r ，a p p r a i s i n ge m p l o y e e s p e r f o r m a n c e ，w ec a r l k n o we m p l o y e e i m p e r s o n a l i t y t h r o u g hc o r r e c t l y a p p r a i s e d ，p e r t i n e n c e a n dm e a s u r a b l e i n c e n t i v e sc a r lb ea d o p t e dt o i n c r e a s e p o s i t i v i t y o fm a n a g e r sa n d e m p l o y e e s w h i l et h ep l a n n e de c o r m o m ys y s t e m c h a n g e t ot h e m a r k e t i n ge c o n o m ys y s t e m ，e n t e r p r i s ei s c o n s t a n t l yc o n 丘o n m dw i t hd r a s t i cm a r k e t c o m p e t i t i o n i fy o uw a n tt or e m a i ni n v i n c i b l e m a n a g e r ，y o u m u s tf i r s t l yh o l dp e r s o n w i t h t a l e n ta s 缶s tr e s o u r c e h u m a nr e s o u r c e si s h a r dc o r ei nt h e c o r p o r a t i o n h o wt oe x e r t p o s i t i v i t yg o 一a h 髓d i s m c r e a t i v i t y o f p e r s o na b i l i t y t h ek e yl i e s i ne q u i t a b l ea n ds c i e n c e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp r o p e ri n c e n t i v em e a s u r e b e i n gs u p p o r t e d o nh u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，o r g i n i z e b e h a v i o r s t u d y m a n a g e m e n te t c t h ep a p e ri se s t a b l i s h e das e to fd y n a m i cm o d e ltr e a l i s z e dp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y n t h e t i c l a l t h ea r t i c l c o m p o s e o f6c h a p t e r s 1 ，2 ，3c h a p t e r s a n a l y s e e s t a b l i s h i n g p r e f o r m a n c e a p p r a i s a lf o r mt h e o r y 4 ，5 ，6c h a p t e r s t r yt o e s t a b l i s hp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，m e t h o da n dt o g u i d e t h ee n t e r p i s e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，s y s t e m c o n s t r u c t ，r e s e a r c h 山东大学硕士学位论文 前言 企业赖以生存发展的基础大概可以概括为五种资源：资金、技术、财产、信息和人 力。这五种资源中最重要的是人力资源。在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式 下，对人的管理仍然是传统的人事管理模式，如何把人作为一种活的资源加以利用与开发， 如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是开发人力资源管理的核心任务，也是企业管 理人员的首要职责。 在开发利用人的潜能方面，我国管理界的认识有一个思想转变的过程，传统管理忽视 员工物质利益的需要，片面强调精神激励的作用，挫伤了员工的积极性。改革开放以后，我 国企业在传统管理进行反思的基础上，开始重视员工的经济利益，力图以经济刺激的手段改 变原有的工作状态，于是以提升物质利益为主题的薪酬制度成为我国企业的热门话题。近些 年来，随着人们物质生活水平的提高，人们又发现单靠物质刺激越来越难以产生强烈而持久 的激励效果。因此，激励手段的综合运用已成为企业界共同探讨的课题。 当前，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，包括经济全球化的挑战、新技术的 应用给传统的工作岗位工作定位带来的挑战、组织提高竞争力进行业务流程再造给人力资源 管理带来的挑战、内外环境的快速变化要求企业的人力资源管理快速适应所带来的挑战等。 针对这些挑战，如何去开拓企业人力资源管理的新局面，是当代企业必须重点考虑的问 题。第一要明确人力资源管理的战略性职能，在企业制定发展战略过程中，要善于通过制定 和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。第二现代人力资源管理者不仅是人事 管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者，改革的推动者，应更多的倾听与回应职 工，与员工更多的沟通，开发其潜力实现其职业生涯。第三现代人力资源管理应该成为企 业决策层的一部分，建立以专家为中心，现场人力资源工作者与人事服务中心为一体的组织 框架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。第四人力资源 管理包括五项职能：识人、选人、用人、育人，留人。它以识人为基础，选人为先导，用人 为核心，留人为目的。因此在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析 系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的 培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五种系统的建立是企业人力资源管 理的良好标志，也是企业能够长期良好运转的关键之所在。 绩效管理是人力资源管理的重要环节，本文力图从理论和实践两个方面，就企业的绩 效管理的相关问题，展开讨论，深讨完善绩效考评体系的建设，提高人力资源管理与开发的 效度。 4 山东大学硕士学位论文 第一章绩效考评在人力资源开发中的作用 第一节人力资源开发的内容 企业人力资源开发是指企业管理者通过有意识、有计划、有组织的采用各种切实有意 义的手段，充分挖掘企业人力资源的潜力，调动企业人力资源生产积极性，提高企业人力资 源的质量，改变更新人力资源的知识结构，改善企业管理，发挥人力资源的群体效应，以便 使企业人力资源与生产资料达到最佳适配，从而实现企业的目的。 企业人力资源开发具有两层含义：一是对人力资源充分挖掘和合理利用：二是指人力资 源的培养与发展。 企业人力资源开发是一个长期的，系统性的工作，它贯穿于企业管理活动的每一个环 节，企业人力资源开发归纳起来主要有以下三个方面的内容： 1 、员工显现能力的发挥。企业创造条件保证企业员工按照所承担的任务和岗位的要 求，充分发挥其作用，也就是n 人尽其才”。 2 、员工潜在能力的挖掘于发挥。企业从物质和精神两方面鼓励员工多做贡献，挖掘员 工潜在的智能。充分发挥员工的创造性。 3 、员工适应企业未来发展的能力准备和培训。企业从长远发展的战略角度出发。通过 对适应未来发展与竞争所需人才的预测，来对员工进行相应的引导和培训教育。 企业人力资源开发主要采取培训教育和激励两种措施。 l 、培训教育 岗前培训 岗前培训主要是新员工上岗前的培训，目的是让他们对企业有一个初步的了解，消除 不安情绪，尽快适应工作，培训的内容主要有：企业文化、企业制度、企业环境、岗位职 责、岗位技能等方面。 岗位培训 每个工作岗位都有其必须了解的理论知识。专业知识和实践知识，岗位培训是指上级 组织对下属进一步适应岗位，提高工作效率所进行的培训。岗位培训可采取企业自我培训， 委托代培等形式。 转岗培训 企业对员工进行内部调整组合，需要进行转岗培训。针对新岗位的要求，补充员工必 要的新知识、新技术、新能力，以便员工尽快适应新岗位，转岗培训也为员工的职业生涯 计划创造了必要的条件。 学历教育 学历教育旨在提高企业员工的文化水平。企业通过鼓励员工利用业余或半脱产的形式 参加学历教育来逐步提高员工的学历水平。从而提高企业人力资源的整体素质，为企业的迸 5 山东大学硕士学位论文 一步发展奠定了基础。 派员到同行大企业培训或出国培训，向他们学习先进的技术、管理方法、管理经验， 以便于企业管理创新和技术创新、 总之，企业可因厂、因人、因时、因情而宜，选择恰当的模式，使培训教育更有针对 性和时效性。 2 、激励 激励是激发各级各类人才积极性和创造性的良方妙药，每一个层次每一个类型的人都 有不同的性格，态度，爱好与气质，都有不同的需求动机和目标。因此企业根据各类人员的 生理、安全、归属、尊重和自我实现等不同层次的需求，恰到好处的运用激励的方法，例 如，通过提供奖励性报酬来满足员工的生活需要：通过提供就业保障来满足职工的安全需 要：通过沟通来满足员工渴望受到尊重的需要以及领导者通过授权来满足员工自我实现的需 要等等。企业可使用的激励理论有：需要理论，目标设置理论，强化理论，公平理论，期望 理论等，企业可具体运用的激励方法也非常多：如奖金激励，期权激励，目标激励，感情激 励，考核激励，晋升激励，参与激励，职业指导激励，培训教育激励，团队精神激励等。企 业在运用激励措旌时要综合考虑使用，要把握好激励的质、度和时，才能更好的发挥员工的 潜能，使员工努力工作，为企业创造更好的效益。 图l ： 企业当代激励方法的有效整合 6 山东大学硕士学位论文 第二节绩效考评与人力资源开发的关系 绩效考评与人力资源开发都是企业人力资源管理的组成部分，他们和人力资源的选 择，投入使用存在着如图2 的关系。 从图2 中，我们可以看到绩效考评和人力资源开发存在着紧密的联系。人力资源开发的 目的就是为了提高绩效，而绩效考评不但可以为员工升迁，奖惩，调动，辞退，薪酬等管理 提供依据，还是人力资源开发计划制定的基础工作，两者相辅相成。 绩效考评在人力资源开发中的作用 l 、绩效考评为人力资源开发信息库提供基本资料 通过绩效考评，我们可以了解企业的员工的性别、年龄、文化水平、专业技能、技术 等级、岗位资格等基本资料，而这些资料都是人力资源开发的信息库所必需的。 2 、绩效考评加强了人力资源开发的针对性 人力资源作为开发利用的客体，既要把它当作整体对待，又要注意到它是有许多个体 组合而成，因而要依据各自的特点、特征而不同对待。绩效考核可以发现员工各自的特点与 不足，找出员工与工作要求的差距，从面使人力资源开发培训可以针对不同的员工的不同情 况加以辅导或培训，改进员工的技能水平，提高开发的效用。 3 、绩效考评可以激励员工进行自我开发 绩效考评让员工明确在一定时期内应达到的工作数量和质量等方面的要求，反映了公 司对他们的期望，绩效考评本身具有激励功能，它让员工体验成就感与自豪感，这能有效的 7 山东大学硕士学位论文 促进员工努力工作，并在工作中发现自己的不足，自觉的通过学习、钻研来提高自己的能力 水平、技术水平、以达到企业的绩效要求，并实现自己的价值。 4 、绩效考评有助于企业对员工职业锚的开发 为员工提供个人发展机会，指导他们明确今后的发展道路与方向是人力资源开发的内 容之一，也是现代企业应对社会履行的道义责任。绩效考评可以帮助员工从实际工作经验中 正确了解、认识和评价自我，企业通过考评结果信息以及考评反馈，可以把握员工的职业景 况。职业追求、愿望、价值观、抛锚职业目标；职业工作能力( 体能、智力、知识技能，以 及人际关系能力和工作所要求的诸多其他具体能力) ；员工所适宜的职业工作。管理者通过 与员工的绩效沟通可以帮助员工正确认识、了解和评价自己，并与他们共同分析他们适宜哪 种的职业工作，记录下来作为企业为员工开辟职业道路的信息资料和依据。 5 、绩效考评为员工与工作的双向开发提供依据 通过绩效考评，我们可以区分员工能力的高低，以及了解员工与工作的适配情况，从 而进行员工与工作的双向开发。对能力不足的员工，通过培训等手段开发其能力；对能力高 的员工，可以扩展他们的职务外延。 6 、绩效考评可以检验人力资源开发的效果 企业在绩效考评基础上，有针对性地对员工进行教育和培训，旨在提高员工工作能力 与技术水平，但效果如何，只有对员工培训前后地绩效进行比较才能知晓，从而检验我们地 培训成败，进一步改进我们的工作。 7 、绩效考评为人力资源开发投入的测算提供参考 企业进行人力资源开发，必然要有投入， 合企业业务发展地需要，只有通过绩效考评， 要使人力资源开发从时间上、节约开支上符 才能掌握员工地总体能力、技术等方面地情 况，从而有针对性地确定具体的开发内容、开发措施及对象，较真确地测算相关投入地多 少，便于企业管理者的决策。 8 山东大学项士学位论文 第二章建立绩效管理体系的意义、方法及实施步骤 第一节建立绩效管理的意义 人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，而绩效考核则是提升企业生产能力和价 值，进而提高企业竞争优势的重要手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务 单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理，改进和提高企业的整体绩效， 进而提高企业的整体竞争能力。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相连，绩效管理在 这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。 第二节绩效管理的基础 企业要进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作，是目标管理，二 是工作分析。如图示： 1 、目标管理 耳标管理的形式多种多样，但基本内容是一样的。所谓目标管理，是一种程序或过 程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决 定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自 9 山东大学硕士学位论文 己负责。它的鲜明特点可以概括为： 第一，重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性的管理制度，在 这- n 度下，上级和下级的关系是平等、尊重、相互关心和支持的，下级在承诺目标和被授 权之后需要自觉、自主和自治。 第二，建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标 逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。 这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的 分目标，组织的总目标才能完成。 第三，重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作 结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的唯一依据。 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，可分为4 个步骤 第一步，预定目标，目标必须由上下级共同商量确定，而且领导必须根据企业的使命 和长远战略，并充分估计客观环境带来的机遇和挑战。 第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任 主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确 责任者和协调关系。 第三步，确定下级的目标。首先上级要明确组织的规划和目标，耐心倾听下属意见， 帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化、便于评估，要分清轻 重缓急，既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要与组织中其他员工 和团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。 第四步上级和下级就事先各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成一致。分目 标制定后，要赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一。 2 、编制工作分析和职位说明书 什么是工作说明书、何时做及意义 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体 说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。工作分析是人力资 源管理的一项常规性工作。无论是人事经理，还是业务经理，都应该认为工作分析不是一劳 永逸的事。要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作作出相应的动态 调整，使责权达到一致。 在人力资源中，工作分析的作用主要表现在3 个方面，第一组织管理。比如组织结构设 计、组织计划、组织目标的管理等。第二工作设计。工作流程设计、职责分类、权责关系、 职务设计、健全规章制度等。第三人力资源管理。设计到人力资源规划、人员选聘、人员培 训开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等。 编制工作分析的方法 1 0 山东大学硕士学位论文 工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。主要有人力资源专家，工作任职者和任 职者的上级主管来完成。常使用的工作方法有：问卷调查法、观察法、事实分析法、访谈 法、关键事件法、资料分析法和能力要求法等。 要想进行工作分析，首先要明确工作分析的目的，力求完善，为人力资源的各个环节 提供支持。第一；工作分析要将组织的职能分解到各个职位，明确各个岗位的职责，明确组织 中的纵向隶属关系和横向关联关系。第二：要有每项工作任务的标准，需要澄清任职者完成每 项工作任务的时间、质量和数量。第三：要有该任职者的工作职责和对任职者的要求等等。 工作分析的实施 在实施工作分析时，首先需要与涉及到的人员进行沟通，可以通过召集会议的形式， 特别是让工作任职者和任职者的上级主管了解工作分析的目的、意义和所需要的时间等，然 后就进入收集与分析工作信息的实质阶段，重点是明确工作内容、工作环境、必备条件，在 以上分析资料的基础上，形成职务说明书。最后把编写的职务说明书与任职者及任职者的上 级主管见面，投入使用。在使用过程中，一要注意职务说明书的使用培训，二是要注意职务 说明书的反馈和调整，这一活动将始终贯穿于组织的经营与管理活动之中。随着组织与环境 的发展变化，一些原有的工作任务会消亡。一些新的工作任务会产生，现有的许多职位的性 质、内涵和外延都会发生变化。因此，应经常对职务说明书的内容进行调整和修订。另外， 职务说明书是否适应实际工作的需要，也需要在使用过程中得到反馈。 3 、关键指标体系的设定 在许多企业进行绩效管理遇到一个很实际的问题，就是很难确定客观的量化的绩效指 标，人们普遍感到，对生产性或销售性的工作，比较容易设定评估指标，而对一个管理岗位 进行绩效评估则比较困难，原因就是没有建立一个合理的关键指标体系。关键指标体系，它 必须是定量的，如难以定量化，那么也必须是行为化，如果定量化和行为化这两个特征都无 法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。 在确定关键指标时有一个重要的原则，既s m a r t 原则。s n a r t 是5 个英文单词第一个 字母的缩写。s 代表s p e c i f i c 。意思是具体的；m 代表的是m e a s u r a b i e , 意思是可度量的： a 代表的是a t t a i n a b l e , 意思是可实现的；r r 表的是r e a l i s t i c ，意思是现实的；t 代表 的是t i m e - b o u n d ，意思是有时限的。在设定关键绩效指标时，我们需要依据上面提到的 这些原则来做。 例如：秘书的绩效标准 山东大学硕士学位论文 工作职责增值产出绩效标准 l 、个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5 次。 2 、一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过5 次 录入、打印各种文录入打印3 、秘书的主管通过向其他客户的调查发现秘书的文件打印没 件( 文字材料)好的文件有文字上和语法上的错误，能够在认同期限内完成 ”优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件的信息 交流质量，例如采用一些文字和格式的变化等：能够主动纠 正原文中的语法、文字错误：采用节省耗材的做法 起草通知、便笺 通知、便主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了 笺或信件”优秀绩效的表现：起草文件时仅需要极少的指导。一些日 或日常信件 草稿常的信件无需主管干预就可以正确处理 主管人员调查出差者，了解如下情况： 为出差人员安排旅程安排安排符合出差者的要求 旅程情况 按时、准确预定旅店、车辆 费用报表按时、准备完成 ”优秀绩效的表现，帮助出差人选择最合理的旅程安排，使 出差人员节省时间，尽可能在旅程中舒适 l 、在会议开始前准备好会议所需的设备和材料 会议安排2 、会议进程顺利，与会者无需中途离开会议去解决由于事先 安排会议 情况准备不充分而造成的问题 ”绩效优秀表现：会议材料和安排无需主管的监控 第三节绩效评估的方法 绩效考评的方法很多，每一种方法都有自己的特点，没有一种是万能的，在实际工作 中，应根据具体的考评要求有针对性地加以选择。这里主要介绍绝对考核法、相对考核法、 事实记录法、目标管理评价法及3 6 0 。绩效考评法。 1 2 山东大学硕士学位论文 ( 一) 绝对考核法 所谓绝对考核法是指按事先规定的考核标准，通常是工作标准，职务职能标准或按工 作要求制定的标准，对员工进行考核评价的一种评议方法，是侧重于评价档次的确定和评分 的方法，绝对考核法主要有；标准尺度法、要素评语法、等级择一法、减点评价法、正负评 价法、强制选择法。 1 、标准尺度法 、标准尺度法即对考评对象应具各的能力、工作应达到的目标、工作应具有的态度等要 素制定出标准尺度，并规定出各要素在某种职务中的影响权重，然后由考核者根据标准进行 考核打分，再根据各项权重换算出总分。得分越高，说明成绩越显著，按标准尺度法对从事 某种职能工作的员工进行考核，具体如表1 所示。表中“单项得分”，可根据所列“考核内 容”进行评定，“特优”评9 0 1 0 0 分，“优”评8 0 9 0 分，“良”评7 0 7 9 分，“无大错 误”评5 0 6 0 分，“差”评3 0 4 0 分。权重可根据考核因素，视工作职务的实际情况酌情划 定。这种方法使用简便，同时打分档次多，易于比较，但考评者的主观臆断较明显。 2 、要素评语法 所谓要素评语法，就是赋予考核内容和考核要素具体的内涵( 即评语) ，使之更加直 观、具体和明确；要素评语又称作考核要点、考核着重点、考核着眼点等( 如表2 所示) 。 这种方法要求考核者对员工有深刻了解而且文字表达能力强，较适用于工作潜力和工作适应 性考核。 2 、等级择一法 所谓等级择一法，就是赋予评价各档次以相应的等级内涵，例如可以将员工的工作成 绩划分为五个不同的等级，分别赋予内涵。 a 级：工作成绩非常出色，从未出现过任何差错。 b 级：工作成绩优秀，几乎不出差错。 c 级：工作成绩没达到标准，略有差错。 d 级；工作成绩较差。差错较多。 e 级：工作成绩特别差，经常出错。 再如工作态度： a 级：工作热情极高、责任心极强； b 级：工作热情较高，责任心较强； c 级：责任心一般。但很难说是认真负责的： d 级：表现出不负责任； e 级：缺乏工作热情凡事不负责任。 根据这些规定的“等级内涵”，做出单项选择( 如表3 所示) 。 这种方法运用简单，对每位被考评者提供数量等级，但考评者的主观偏见或“光环效 应”对考核结果的客观性、准确性影响较大。 4 、减点评价法 减点评价法即先对每项工作确定考核标准，再根据标准去衡量考核对象工作的具体情 况，视其工作情况与所规定标准之间的差距，再根据规定的减分标准相应减分，然后汇总减 1 3 山东大学硕士学位论文 分的数量，对考核对象进行评价。减分标准的设计如表4 所示。 采用这种方法要注意考核要素的选择与确定必须是那些绝对遵守的工作事项，不要面 面俱到，只需抓住关键和重要工作；对不同人员不能一刀切，要有区别。标准分的设置，必 须根据工作难易度、重要性、责任以及所需要的熟练程度来进行。 5 、正负评价法 正负评价法的原理与减点评价法一样，只是评分方式不同，即采用正、负值进行评 价。具体如表5 所示。 6 、强制选择法 强制选择法即根据事先确定的一系列评语，把考核对象与其中的评语进行对照得出初 步结论，再把这些结论综合起来，最后做出评价的方法。这种方法不管被考核者如何干差万 别，都要一视同仁地利用评语逐条进行对照并得出强制性的结论。强制选择法的考核表是把 若干条评语编成一组，且每一组不包括同性质、同系列的评语，然后再把这些评语汇集起来 构成的，具体格式如表6 所示。 这种方法没有明显的肯定和否定的倾向。所以可以减少偏见，但这种方法与具体工作 联系不紧，限制了它改进员工表现的作用，更糟的是，员工在一组中只选择一项，会感到有 的方面被轻视。 ( 二) 相对考核法 相对考核法是一种传统的人与人比较的考核方法，也是人们最习惯运用的方法，它的 最大优点就是简便，但存在主观随意的倾向。可将其作一些技术上的处理，使之能够运用于 企业的绩效考核之中，并与绝对考核法相结合，使绩效考评工作更完善。相对考核法有：排 序法、配对比较法、强制分布法、人物比较法。 1 、排序法 ( 1 ) 简单排序法 它是将员工按照工作情况的总体情况由最好到最差进行排序。这种方法所需时间成本 少，简便易行，比对员工评等级更容易区分员工成绩的大小，并使各自的排名位置一目了 然，是绝对考核的一种辅助手段，可以帮助考核者进行调整，使部门考核结果达到平衡，一 般运用在员工人数较少的情况。具体形式见表7 。 ( 2 ) 交错排序法 它是简单排序法的一个变形。人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到 一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发 现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。在实 行交错排序法的情况下，考评者在所有需要评价的员工首先挑选出最好的员工，然后选择出 最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工 作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的例数第二名。依次类推，直到将 所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。人们在直觉上相信这种交错 排序法优于简单排序法。 2 、配对比较法 配对比较法即由考评者对被考评者的考评内容进行两两比较，决定优劣的一种评价方 1 4 山东大学硕士学位论文 法。先把职工的姓名用成对组合的方法写在卡片上。每张卡片写两名职工的姓名，如果有1 1 名职工参加考评，将共有n ( n _ 1 汜张卡片配对比较。比如有5 名职工参加考评，就有5 ( 5 1 ) 2 = 1 0 张卡片。然后对每张卡片上两名职工的考核内容进行比较，哪一名职工得胜次数 多，名次就往前排，从而通过两两比较，依次排列出各被考评者的名次。下面用表8 具体说 明这种方法的应用。表中的纵行与横行比，纵行比横行优，记为l ，否则记为o 参加考核者有五人，共有1 0 次对比，具体评定结果是： 参加考核者获优次数 田 1 乙 3 丙0 丁 2 戊4 戊成绩最好，其他人依次为乙、丁、甲、丙。 这种方法往往比较笼统，不是具体的工作行为或工作成果，而是评价对员工的整体印 象，主观成分多，一般认为比较适合于对晋升侯选人的比较。 3 、强制分布法 强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工 按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态 分布理念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为优秀的、良好的、 一般的、较差的和差的五种情况。实行强制分布的企业通常把考评结果预定的百分比分配到 各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数，例如在考评结果中预 定1 5 的优秀、2 的良好、3 0 的一般、2 0 的较差、1 5 的差，就像在学校中不是任何一 个学生都能得“a ”一样。一个人的工作成绩也总是与他的同事相比较而言的，所以这种方 法比较简单，也相对公平，它适用于规模较大、工种繁多的企业，不适用于只有三五个人的 小团队。 这种方法广泛地运用于大企业的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。这种方 法的最大问题在于平均主义，不利于调动优秀班组所有员工的积极性。对业绩平淡的部门也 有瘸子里挑将军之嫌。 4 、人物比较法 人物比较法是1 9 1 7 年由美国的卡内基技术研究所首创的，它是根据考评要求。从员工 中选择具体人物作为标准，再以该员工的工作表现与工作能力为基准，对其他员工进行考核 评议。 人物比较法有两种形式，一种是综合人物比较法。具体做法就是从上一期考评结果中 寻找一位考评者最为熟悉，并且综合评价得分居中的被考评者，作为考评的基准人物，将这 位基准人物与其他员工作比较，如果被考评评比者与这位基准人物一样好或近似，则评价档 次为“b ”：略好或略差于基准人物，则分别为“a ”和“c ”；大大好于或大大差于基准 人物，则分别为“s ”和“d ”。 另一种是分析人物比较，即在对考评者进行分要素考评时，选出一位基准人物，以他 1 5 山东大学硕士学位论文 的表现，如工作态度、工作能力、计划能力、协调能力和指导能力作为标准，分别对其他被 考评者进行逐项要素考评，评价档次的确定同上。示例见表9 。 这种方法需要两种条件：一是标准人物的选定一定要合乎标准，如果选定的标准人物 没有代表性，也就推反了考评的依据；二是全体考评人员都要对标准人物的标准有正确的观 察和把握，否则评定结果也就无从说起。 ( 三) 事实记录法 事实记录法，主要用于观察记录考评的事实依据。为避免单纯以近期发生的事实或凭 主观推测为依据进行考评，管理者有必要将整个考评观察期中发生的有关考评事实依据及时 记录下来。事实记录法可分为：能力记录法、态度记录法、成绩记录法、指导记录法、关键 事件法。 1 、能力记录法 这是指由考评者对被考评者在日常工作中表现出来的工作能力使用“工作能力记录卡” 进行观察和记录。在记录过程中，把工作能力的优势与不足区分开来。具体见表1 0 所示。 2 、态度记录法 这是指导考评者用“工作态度记录卡”( 见表1 1 ) 记录被考评者在日常工作中所表现 出来的有关工作态度的事实，借此作为工作态度考评的事实依据。考核者观察记录的事实必 须是与职务工作有关的，并能反映考评要素和考评要点的要求。 3 、成绩记录法 这是指考评用“工作成绩记录卡”( 见表1 2 ) 观察并记录被考评者工作过程和工作结 果的事实。表中“难易度等级”是指职务工作的难易度，在填表时可用a b c d e 等字母表 示。“熟练程度”分为三个层次，在填表时可用小写字母a b c 表示。 4 、指导记录法 这是指考评者把在何时何地对被考评者的行为进行何种指导，用“指导记录卡”记录 下来，用于开发员工的能力，具体见表1 3 所示。 5 、关键事件法 关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时 期内进行回顾考评的一种方法。在运用这种方法进行考评时，一般是主管与下属一起以会议 的形式讨论这些问题，并把它们作为今后工作行为的正反榜样。 这种方法一般是与其他考评方法联合使用的，是作为其他考评方法一种补充方法。这种方 法的好处是它可以为考评结果提供最重要的事实根据，并且它也可以帮助考评者在进行鉴定 时，全面考虑被考评者年来的工作表现( 根据记录) ，而不仅仅是近期的工作情况；同时对 员工的重要事迹进行记录，还可以为下属克服工作中的不足提供具体的事例。这种方法在考评 时一般不独立使用，它是作为一种补充方法出现的。因此，它不适用于对员工的比较。 ( 四) 目标管理评价法 目标管理评价法的过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个 具体的时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。 例如表1 4 ，公司销售业绩考核表。 目标管理法的最大特点是其目标是由上、下级共同协商确定的，具体完成目标的方法 1 6 山东大学硕士学位论文 由下级决定并定期提供反馈，上级起指导帮助作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评 估，总结成败的原因，并商讨下一期目标。 目标管理通常有六个主要步骤组成： 1 、确立组织的目标：制定组织的整体计划并确立目标。 2 、确立部门的目标：部门负责人与他们的上级一起确定部门的目标。 3 、讨论部门的目标：部门负责人与其部门的所有下属一起讨论部门的目标并要求下属 y i j n 定他们自己的目标。换句话说就是为了实现部门目标，每位雇员应该做些什么。 4 、确立个人目标：部门负责人与他们的下属一起确定短期工作目标。 5 、工作检测：即对目标的完成情况的检测。部门负责人把每位员工的实际工作情况与 预期的结果相比较。 6 、提供反馈：部门负责人与下属一起定期召开工作回顾检查会议，讨论并对今后的行 为做出规划。以保证达到预期结果。 实旄目标管理评价法的关键是目标制定。即分别为企业、企业内的各个部门、各个部 门的主管人员以及每一位员工制定具体的工作目标。目标管理法不是来衡量员工的工作行 为，而是来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献大小。因此，这一目标必须是可以衡量和 可以观测的，目标的制定必须遵守以下原则：第一，目标具体且可以用数量、质量和影响等 标准来衡量。第二，设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。这意味着目标水平不能过 高，应该让员工能够接受；同时，目标水平也不能过低，应该让管理人员也能够接受。换言 之，对于员工而言，这一目标应该具有挑战性，同时又是经过努力能够达到的。第三，设定 的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的。第四，目标中包含一个合理的时 间约束，预计届时可以出现相应的结果。 在目标管理过程中，应该经常进行进度检查，直至达到目标。在达到阶段性目标后， 已经完成既定任务的员工汇集在一起对工作成果进行评价，同时为下一阶段的工作制定目 标。目标管理评价法的优点在于：第一，通过共同制定的目标与绩效反馈，拉近了员工与管 理者的距离，创造了较好的工作氛围。第二，对员工有激励作用。因为员工很了解组织对他 的期望，并亲自参与制订目标增加了他们的积极性，从而使员工将时间、精力最大限度地投 入工作中。第三，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的标准来设定的，所以评 分相对没偏见。 但在运用目标管理法进行考评时，也存在着一些闯题，主要表现在以下几个方面： l 、目标设定的本身是一个非常困难的问题。如果员工在本期完成了设定的目标，那么 管理人员就倾向于在下一期提高目标水平。如果员工在本期没有完成目标，那么管理人员在 下期就倾向于目标设定在原来的目标水平上，从而产生所谓的“棘轮效应”。 2 、目标管理很费时间。确定目标需要大量时间，因为它要经过几上几下的协商才能达 到若识，并且还要检测目标的完成情况并提供反馈。也就是说，在对每位员工进行正式考评 以前，就已经花去了很多时间。 3 、当市场环境在目标设定后发生意外的变动，将影响到员工目标的完成情况。 ( 五) 3 6 0 4 绩效考评法 3 6 0 。绩效考评是近几年刚兴起的考评方法。是一个企业中各个级别的、了解和熟悉被 1 7 山东大学硕士学位论文 考评对象的人员，以及与其经常打交道的外部顾客对其绩效、重要工作能力特定的工作行 为与技巧等提供客观、真实的反馈信息，以便考评者多角度、多来源地对被考评对象的绩效 和发展需要做出客观、准确的评估。 3 6 0 。绩效评价扩大了考评者的人数与类型，易于优势互补，一定程度上克服了不同人 员评价的缺点，从而使结论公正、全面。 各类人员的评价存在以下优缺点： l 、上级评价：在多数情况下，直接上司常常熟悉员工工作而且有机会观察员工的工作 情况，能够比较好地将员工的工作与部门及整个企业的目标联系起来。但易受个人偏见或感 情因素影响，从而可能影响评价的客观公正性。 2 、同级评价：一般而言，员工的同事能够观察到他直接上司无法观察到的某些方面， 而且对其业务、方法和成果了解较全面，但易受感情左右，特别在竞争之下，易引起心理冲 突，使其对同事的评价主观、片面。 3 、自我评价：工员处于评价自己业绩的最佳位置，能客观评价自己业绩并采取必要措 蓝进行改进，但存在隐瞒或夸大实际情况或寻找借口为自己开脱的倾向。 4 、下级评价：下级对上级的行为与管理效果较为清楚，但出于“怕报复”或“讨好” 的心理，而使评价讲优点多，讲缺点少。 5 、专家评价：他们因无个人利害牵涉，有专业技术，因此他们的评价公正而内行，但 由于对被考评对象了解不够，加上专业不同，会造成评价不够深入的情况。 6 、顾客评价：在服务态度、时限、技术方面，可以较客观地反映真实情况。 3 6 0 。绩效评价法的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断 改进与提高自己的工作能力，工作行为和工作业绩，为保证它在实际操作中的效果，应做到 以下几方面： l 、允许员工或主管根据自己的实际情况设计评价过程。 2 、使用有效的过程鉴别和分析出所有被考评对象应该具备的工作能力，这些能力是设 计评价问卷与量表内容的主要依据。 3 、使用有效的方法，筛选评价者，一般来说除员工本人与直接上级外，其它评价者不 应少于4 人。 4 、通过匿名的方式获得反馈信息，并要绝对保密。 5 、严格按科学研究的方式收集、整理、统计、分析和报告获得的信息。 6 、使用科学的、标准化的操作程序进行考评，保证对所有考评技术和工具有个统 一、正确的认识与理解，从而保证考评的公平、有效、客观和正确。 山东大学硕士学位论文 表1标准尺度法示例 部门职务姓名年龄学历 考核 得权总 因素 果求考核内容 分重分 责 对工作充满热情和强烈 任 责任感 是否为保质准时完成任务做出努力? 感 注 工作是否有差错? 工作是否马虎、时 意对工作仔细认真 好时坏、浪费或不合理? 力 技有准确、迅速完成业务 对业务掌握的速度和正确程度如何? 是否达到工作要求的水平? 业务技能 能工作的能力和知识 能否胜任更高职务的工作? 交际 能熟练地与外单位联系 表达书写是否通俗易懂? 是否使对方 工作，准确地同领导同 能力理解自己的意图。取得联系的效果? 事谈话、交换意见 判断对事物应能进行分析、判断是否具有贯彻始终的逻辑性? 判 能力综合并做出正确决断断是否正确、迅速和及时? 应变 能把知识和经验应用于 实际工作与适应环境变 情况发生变化，能否随机应变运用知 能力 识和经验采取措施? 化 协 词 能与上级、同事很好地 与上级和同事的关系是否协调? 是否 协调工作一味地妥协、求安? 性 知 除掌握现任职务必需的知识外，是否 识 掌握与职务相关的知识 也努力追求更多的知识? 实行领导不在时同样较好地 领导不在或没有具体指标时能否正 能力完成任务 确组织工作的实施? 1 9 表2要素评语法示例 l 、对任何事物都能够正确迅速地理解。 2 、对于新的复杂事物。并不需要花费太多时间与努力便能够理解。 3 、