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硕l ：论文马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 摘要 绩效管理是通过持续不断的沟通，使组织和个人做出有利于实现组织目标的行 为，从而达到组织目标所预期的利益和产出的过程。在绩效管理体系设计时，要突出 管理层与员工的持续沟通，使员工目标与组织目标相一致，在提高员工绩效的基础上 实现组织绩效的不断改进。但是，许多企业在建立绩效管理体系时，仍存在许多认识、 操作上的误区。 本文以马鞍山石油零售公司为例，在全面了解了该公司的经营、管理情况，以及 实施绩效管理的效果和员工反映的基础上，运用理论研究的成果，从绩效管理的四个 方面设计了绩效管理目标体系、绩效管理组织和责任体系、绩效管理考核制度以及绩 效管理流程，并进行了试运行和修正，指出了绩效管理的局限性。新的绩效管理体系 对该公司原先实施的以绩效考核为主的绩效管理进行了丰富和扩大，把企业的关注点 从考核、薪酬分配转移到上下沟通、实现目标、提高绩效上来，明确了每个人在绩效 管理中的职责和权限，使单向的考核打分转变为管理层与员工共同为实现绩效目标而 努力的过程。希望在企业培育一种新型的组织文化，建立管理层与员工之间的新型合 作关系，实现员工绩效与企业绩效持续不断的提升。 关键词：绩效管理，组织绩效，员工绩效，绩效考核 a b s t r a c t b yc o n s t a n tc o m m u n i c a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm a k eo r g a n i z a t i o n s a n d i n d i v i d u a l sa c h i e v e o r g a n i z a t i o n a lg o a l s ，s ot h a ta c h i e v i n ge x p e c t e do u t p u t o ft h ep r o c e s s i nt h ed e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m h i g h l i g h tc o n s t a n tc o m m u n i c a t i o no f t h em a n a g e m e n ta n dt h es t a f f , m a k ee m p l o y e e so b j e c t i v e sg e ta l o n gw i t ho r g a n i z a t i o n a l g o a l s ，w h i l ee n h a n c i n gt h ep e r f o r m a n c eo fs t a f fo nt h eb a s i so f t h ei m p r o v e m e n to f o r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c e h o w e v e r ，t h e r ea r es t i l lm a n yu n d e r s t a n d i n ga n do p e r a t i n g e r r o r sw h e nm a n ye n t e r p r i s e se s t a b l i s hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t a k em aa n s h a no i lr e t a i lc o m p a n yf o re x a m p l e ，t h i sa r t i c l e i nac o m p r e h e n s i v e u n d e r s t a n d i n go ft h ec o m p a n y so p e r a t i o n s ，m a n a g e m e n ta n dt h ei m p l e m e n t a t i o n o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t a f ft or e f l e c tt h ee f f e c t so nt h eb a s i so ft h ea p p l i c a t i o n ， w i t ht h e o r e t i c a lr e s e a r c hr e s u l t s ，d e s i g n i n go ft h ef o u ra r e a so fa c h i e v e m e n ts y s t e m m a n a g e m e n to b j e c t i v e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dr e s p o n s i b i l i t ys y s t e m ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta p p r a i s a ls y s t e ma n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s e s ，a n da t r i a lr u na n d t h a t ，p o i n t e do u tt h el i m i t a t i o n so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h en e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e me n r i c ha n de n l a r g et h eo r i g i n a li m p l e m e n t a t i o no ft h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a lo ft h ep e r f o r m a n c e b a s e dm a n a g e m e n tf r o mt h ea s s e s s m e n t ，a l l o c a t i o no fs a l a r i e s t r a n s f e r r e dt ot h ec o m m u n i c a t i o nf r o mt o pt ob o t t o m ，a c h i e v i n gg o a l s ，i m p r o v i n gt h e p e r f o r m a n c eo fd e f i n e de v e r y o n ei nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h e d u t i e sa n d a u t h o r i t yt om a k eu n i l a t e r a lc h a n g e si nt h ea s s e s s m e n tr a t ef o r t h em a n a g e m e n t a n ds t a f ft o a c h i e v et h ec o m m o ng o a lo fp e r f o r m a n c ea n dw o r kp r o c e s s t h i sa r t i c l eh o p e st h a t e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tc o u l dc u l t i v a t ean e wo r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ，e s t a b l i s h s an e w c o o p e r a t i v er e l a t i o n s h i pb e t w e e ns t a f fa n dm a n a g e m e n t ，m a k e sc o n s t a n ti m p r o v e m e n to f s t a f fp e r f o r m a n c ea n dc o r p o r a t i o np e r f o r m a n c e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c e s t a f fp e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 颂l ：论文马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 图1 1 图2 1 图2 2 图2 3 图2 4 图3 1 图3 2 图4 1 图4 2 图4 3 图4 4 图4 5 表2 1 表3 1 表3 2 表3 3 表4 1 表4 2 表4 3 表4 4 表4 5 表4 6 表4 7 表4 8 表4 9 表4 1 0 表4 1 1 表4 1 2 表4 1 3 图表目录 研究的技术路径 3 绩效考核结果运用图 7 绩效管理p d c a 循环图” 8 目标管理循环 1 1 战略与预算的分解与共享示意图 1 3 中国石化集团组织结构图“一“一“”一一一 1 5 中国石油化工股份有限公司销售公司组织结构图 1 7 绩效管理体系设计流程图 2 6 绩效管理目标分解示意图 2 7 公司战略及岗位设计图o 00ooo 2 8 关键业绩指标权重分解图 3 4 员工绩效考核基本操作流程 4 l 基于k p i 的绩效考核体系与传统的绩效考核体系的区别 9 员工绩效满意度调查结果汇总表“一一 2 0 2 0 0 8 年一月零售工作考核评分表 2 3 2 0 0 8 年一月加油站考评情况表 2 4 加油站站长职位说明书 2 9 马鞍山石油零售公司绩效管理关系示意表 3 1 马鞍山石油零售公司绩效管理培训安排表 3 5 公司级i o i 表? “ 3 6 木水加油站k p i 表“ 3 7 料加油站站长k p i 表 3 8 不同岗位类别关键行为指标权重分解表 4 0 料加油站站长k p i 管理卡“4 3 有效管理沟通的初步检核表”一” 4 5 面谈技巧? “4 7 站长岗位津贴对照表 4 8 零售公司管理人员薪酬分配系数 4 8 绩效管理效果调查表 5 1 v 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：耳耋茹叠丝 2 0 0 8 年易月内 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：2 0 0 8 年易月柏 硕 ：论文马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 1 绪论 1 1 研究的背景及意义 随着经济的日趋全球化，市场竞争越来越激烈。在这种竞争中，一个企业要想取 得竞争优势，实现企业战略目标，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提升 企业绩效的有效途径是实施高效率的绩效管理。 绩效管理是人力资源管理的核心，从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人 作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的 完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核 心概念。另外，绩效考核的结果能够被运用于企业的员工职业发展规划，有助于企 业判断应当做出何种晋升、培训或工资方面的决策。所以提升员工的绩效能力实际上 就是帮助企业实现其目标和规划。因此，绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实 现企业目标的最有效的手段之一，是组织战略目标实现的重要支持手段，是组织战略 “落地”的重要载体。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了 很多不完善的地方，例如工作分析缺失或不规范、评估标准不科学、评估过程形式化 等原因而导致的绩效评估失败，以及考核结果运用不当、反馈渠道不通畅等问题导致 绩效改进失效等，影响了企业员工的工作积极性和创造性，影响了企业经济效益的提 高和可持续发展，最终影响整个社会的和谐发展的目标圆。这种情况与我国目前的企 业管理现状有关，企业管理体制不完善、管理水平相对滞后、管理者的观念没有转变， 企业经理、员工素质参差不齐都是造成这种现象的原因。 中国石油化工集团公司是1 9 9 8 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组 成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构 和国家控股公司，拥有中国境内最大的成品油零售供应网络。在财富2 0 0 6 年度全 球5 0 0 强企业中排名第2 3 位。但随着成品油市场的全面开放，以及国家对成品油管 理体制及政策的调整，出现了能源结构多元化、营销价格市场化、竞争主体多元化、 市场竞争白热化的状况。从市场开放和环境变化的角度分析，以石化集团战略发展目 标来衡量，存在许多不适应的方面：如思想观念上，对成品油市场全面放开后的严峻 形势和对应策略缺乏清醒的分析和研究；在运行机制上，业务模式、管理流程有待进 一步优化、规范；在人力资源管理上，建立符合市场规律的动态的用人用工机制、完 邱立强，龙毕文，乐载兵绩效突破广东：广东经济出版社2 0 0 5 饶征，孙波以k p i 为核心的绩效管理北京：人民大学出版社2 0 0 5 i 绪论 硕i ：论文 善业绩评价、考核体系和建立具有较强竞争力的薪酬制度方面，还需要做许多工作。 特别在绩效管理方面存在认识和操作上的误区，绩效管理停留在以薪酬分配为重点的 绩效考核的层面，缺乏对企业战略、发展目标的上下沟通，考核中过分重视员工的短 期工作业绩，忽略企业长期发展需要的人才、企业文化的培养和培育。因此，为迎接 日益激励的国内外市场竞争，提高企业的核心竞争力，必须要树立绩效管理的理念， 运用绩效管理的方法，提高企业中人的价值，从而实现企业绩效的不断提升。 设计一套切实可行的绩效管理体系，在企业中引入绩效管理的观念，培育一种新 型的组织文化，建立管理层与员工之间的工作合作关系，进而实现员工绩效与企业绩 效良性互动、持续不断的改进和提高，这些想法是本文研究的基本起点，也是本文的 研究目的。 1 2 本文研究的主要问题 本文以马鞍山石油零售公司为例，研究建立符合该企业特征和战略发展需要的绩 效管理体系。 通过向马鞍山石油零售公司员工发放调查问卷收集原始数据，对该公司现行的绩 效管理制度和效果进行细致研究，分析该公司在绩效目标的设计、指标的考核、结果 反馈和应用等方面影响员工满意度的各项因素，在新的绩效管理体系中增加针对性的 改进措施。在综合绩效管理理论和该公司现状的基础上，初步构建起该公司绩效管理 体系。主要包括四个方面的内容：绩效管理目标体系、绩效管理组织和责任体系、绩 效管理考核制度以及绩效管理流程。在新体系中，明确了各级各类人员在绩效管理中 的权限和责任，强调了持续沟通的重要性。考虑马鞍山石油公司零售公司的经营管理 的实际，绩效考核采取了k p i 法进行设计，在指标的设置中，增加了关键行为指标， 目的是为实现公司战略和可持续发展起推进和补充作用，避免经营行为的短期化。增 加了沟通、考核结果的反馈和应用的内容，使单向的考核打分转变为管理层与员工共 同为实现绩效目标而努力的过程。 新体系设计之后，将该体系交该企业试运行，听取该公司高层管理者、基层管理 者、一线员工的意见和建议，通过调查访谈，了解该体系运行的实际效果，对体系的 某些内容进行调整，形成该公司绩效管理的最终、完整的体系，希望能通过有效的绩 效管理达到提高企业竞争力、建立和谐劳动关系、实现企业远期发展规划的目标。 1 3 本文研究的基本方法和结构安排 本文采用案例研究的方法，运用国内外绩效管理理论的研究成果和实践经验，对 。庸浩企业成功第一要素：建立有效的绩效管理体系广西：法制与经济2 0 0 7 年第9 期 2 硕i ：论文马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 马鞍山石油零售公司的现行绩效管理体系进行了调查和分析。( 研究的技术路径见图 1 1 ) 。 论文共分三个部分五章： 第一章，绪论，阐述研究的选题意义以及研究方法，建立研究框架。 第二章，绩效管理的理论和方法，回顾和总结国内外绩效管理理论研究成果和实 践经验，介绍了绩效考评方法关键指标法、目标管理法，绩效管理流程p d c a 循环，以及诺基亚公司绩效管理实例。 第三章，现状分析，分析了马鞍山石油公司零售公司绩效管理的现状，存在的弊 端，得出影响员工绩效和满意度的主要原因。 第四章，体系构建，按照绩效管理体系设计的“四个步骤，构建马鞍山石油零 售公司基于战略导向的绩效管理体系，包括绩效目标体系、绩效组织和责任体系、绩 效考核制度设计以及绩效管理流程设计。 第五章，运行和总结，对该体系设计中的试运行和修正情况进行补充说明，总结 研究成果，指出今后研究的可行方向。 图1 1 研究的技术路径 2 绩效管理的理论和方法 硕士论文 2 绩效管理的理论和方法 2 1 绩效管理基础理论 2 1 1 绩效管理的基本概念 目前关于绩效的定义主要有三种。一种是伯纳丁的定义：“绩效是工作的结果， 因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资的关系最为密切。”第二 种是墨菲的定义：“绩效是行为，是与一个人在工作的组织或组织部门的目标有关的 一组行为。”第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面。本文中认为，在绩效管 理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入 ( 行为) ，也要考虑产生( 结果) 。因此，绩效的涵义应该包括行为和结果两个方面， 即工作中应该做什么和如何做，是管理者期望产生并纳入考评的、同组织目标相关的、 可测量的、具有评价要素的工作行为、表现及其结果。 绩效考核是企业管理人员或相关人员对员工的工作所作的系统评价，是针对企业 内的所有员工所承担的工作应用多种科学的方法，对员工行为的实际效果及其对企业 贡献进行的评估和评价，以此来提高员工工作的有效性和未来工作的潜能。绩效考核 是通过确定的标准比照员工的行为，并对员工的行为给予评价，这种评价的标准是以 员工对组织目标实现的程度为依据的，通过这种反复的评价、修正过程，最终促使员 工的行为得以改善，以更好地为实现组织目标服务。 本文介绍的是美国绩效管理专家罗伯特巴克沃给绩效管理下的定义。即绩效管 理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成， 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都 融入到绩效管理系统中来。因此，有效的绩效管理可以开发团队、个体的潜能，使组 织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，通过不断的工作沟 通和交流，发展员工和管理者之问的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的 工作愿望和期望的机会。终极目标是提升员工的能力，改进员工和组织的绩效。 2 1 2 绩效管理的原则 ( 1 ) 持续沟通的原则 “持续沟通”作为一种管理思想是贯穿于绩效管理过程的始终的，从绩效计划， 设定绩效目标，到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每个部件都离不开沟通，都 需要经由经理和员工之间的沟通来达成。 陈维政人力资源管理与开发高级教程北京：高等教育出版社，2 0 0 4 钱英公司绩效管理的研究南京：江苏商论2 0 0 4 年第4 期 4 硕i 二论文马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 从绩效管理流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于 整个过程的始终。绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可 以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发 展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的 效果。因此，要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成 为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。 ( 2 ) 系统综合的原则 绩效管理是个科学的管理系统，包括绩效计划、绩效沟通与辅导、信息收集与 记录、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，各个组成部分互相依托、互为支撑，共同 维持着绩效管理系统的有效运转。 ( 3 ) 持续改进的原则 绩效管理是帮助企业把战略目标转化为员工的具体行动的最有效的管理思想和 管理工具，能使战略目标得到有效的分解和落实，使组织和员工的绩效不断得到改善 和提高。绩效诊断与提高是两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一 个循环的珍断，找出其中存在的问题和不足，然后改善计划，放入下一个循环，使之 得到改进，如此循环往复，永不停息。 没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我 们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战 略目标实现的助推器。 ( 4 ) 合作伙伴的原则 绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，经理对员工的绩效负责，管理者有责 任帮助员工提高能力，提升业绩。经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理 作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的 绩效沟通，帮助员工发现并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员。 绩效合作伙伴关系不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在人力资源经理和直线 经理之问，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不 断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策。 2 1 3 企业绩效管理中常见的认识上的误区 ( 1 ) 认为绩效管理等同于绩效考核 绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一 赵日磊绩效管理“3 + 1 ”解决方案河南：人才嘹望2 0 0 4 年第4 期 徐红琳绩效管理的理论研究四川：西南民族人学学报2 0 0 5 年第2 期 5 2 绩效管理的理论和方法 硕 ：论文 个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会 对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。绩效管理是一个完整的系统， 绩效考核只是这个系统中的一个组成部分，一个环节；绩效管理是一个过程，注重过 程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管 理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去 的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和 方法，而绩效考核只是考核的一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只 注重成绩的大小；绩效管理帮助经理与员工建立绩效合作伙伴关系，使经理和员工站 到一起。 绩效考核和绩效管理也有密切的联系。绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成 部分，通过绩效考核可以为企业绩效的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的 水平和有效性，使绩效管理真j 下帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力， 帮助企业获得理想的绩效水平。 ( 2 ) 认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情 绩效管理作为企业一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总 经理概莫能外。总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。人力资源部经理：制 订绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理方案组织实 施、评估和改进等。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责， 帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。 员工：绩效的主人，拥有并产生绩效。 特别要强调直线经理的职责和作用。直线经理是绩效管理实施的主体，向上对公 司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变 观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系也难以取得效果。 ( 3 ) 实施一套绩效管理系统能解决所有的管理问题 作为一种有效的管理工具，绩效管理必须与h r 系统中的其他业务模块( 如招募 与选聘、薪酬与福利、员工培训与发展等) 相互配合，绩效管理必须基于任职资格制 度，对员工的工作绩效及其岗位适应性进行综合评价，评价结果将应用于薪酬分配、 培训、岗位晋升等方面绩效的结果通过绩效评估来确定，确定的评估结果用于绩效 的改进，只有各个模块的有机协同才能对员工起到正向或负向的激励作用。圆 如图2 1 绩效考核结果运用图 张春蕾绩效管理与绩效考核关系的探讨北京：全国商情( 经济理论研究) 2 0 0 6 年第6 期 徐红琳绩效管理的理论研究四川：西南民族大学学报2 0 0 5 年第2 期 6 硕f ：论文 马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 圉困 2 2 绩效管理体系设计 图2 1 绩效考核结果运用图 2 2 1 绩效管理体系的内容 ( 1 ) 制定绩效目标体系 首先要树立一种绩效管理的观念，正确理解绩效管理与绩效考核。对于许多企业 而言，他们关于绩效管理的困惑，主要并不来自于绩效管理的技术和细节，而是来自 最基本也是最重要的管理理念和管理心态的缺失。其次要正确解读企业的战略目标 和年度经营计划，为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明 书，为与员工共同制定关键绩效指标做准备。 ( 2 ) 明确绩效管理组织与责任体系 明确各级管理者的责任。高层管理者负责引进、推进绩效管理体系；直线管理者 承担绩效管理责任，包括绩效计划、记录、反馈、指导、激励等；人力资源部门负责 分析、设计、完善适合企业现状的绩效管理方案，并进行宣传、培训、指导、督促、 检查各部门的执行情况，根据考核结果，进行人力资源管理决策及相应的人力资源开 发计划，对绩效管理体系通过员工满意度调查，收集反馈信息，以作改进。在绩效管 理中，员工不但接受经理的命令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，沟 通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。 ( 3 ) 设计完备的绩效考核制度 运用一种符合企业实际的绩效考核方法，对组织和员工的绩效进行评价，兼顾企 业的长期目标、短期目标，员工的业绩目标、行为目标，通过对各部门、员工工作绩 效的考核，提高其工作绩效和工作能力，促进员工不断改进绩效，从而提高组织整体 的工作效能。 ( 4 ) 绩效管理过程 康：占军告诉你一个真实的“绩效管理”北京：管理 人2 0 0 8 年第3 期 7 2 绩效管理的理论和方法 硕j ：论文 美国质量管理专家戴明提出p d c a 循环，又称为“戴明环”，即计划p 实施 d 一检查c 行动a ，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当 推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个p d c a 循环里，实 现阶梯式螺旋上升。如图2 2 绩效管理p d c a 循环图 匝亟圃 图2 2 绩效管理p d c a 循环图 2 2 2 绩效管理流程和p d c a 循环 ( 1 ) 制订绩效计划p 在明确企业的战略目标和年度经营计划的基础上，将之分解到各部门和相关员 工，与员工共同制定职位说明书，制定部门、员工关键绩效指标。这一阶段是管理者 和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 ( 2 ) 绩效沟通与辅导d 绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的 姿念与员工保持积极的双向沟通，记录员工绩效表现，帮助员工理清工作思路，授予 与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当的培训机会，提高员工的技 能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。 ( 3 ) 绩效考核与反馈c 管理者依据预先制定好的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中记录的员工绩效 的档案，对下属的绩效目标完成情况进行考核、评价和反馈。 ( 4 ) 绩效诊断与提高a 包括对企业所采用的绩效管理体系进行诊断，以及对员工本绩效周期内存在的不 足进行诊断，开展员工绩效满意度调查，发现绩效管理体系中存在的不足并加以调整， 付弧和，许玉林绩效管理上海：复旦人学出版社2 0 0 4 8 硕i j 论文 马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 开始下一轮的p d c a 循环。 2 2 3 绩效考核的几种基本方法 一个良好的绩效考核系统，可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业的长久发展。 传统的绩效考核方法往往只是针对员工个体绩效考核的非系统绩效考核技术。而现代 绩效管理已经形成若干针对整个企业的系统的绩效考核方法，并且密切的融入到人力 资源管理的各项活动中，能够帮助企业合理的配置人员，做好人力资源规划，发现企 业中存在的问题，帮助员工改进工作等。以下重点介绍两种系统性的绩效考核方法。 ( 1 ) 关键指标法( k p i 法) 企业要有一个公平、公正的价值评价体系和绩效考评体系，只有在这样的评价体 系中，每一个员工的自我价值和工作绩效才能获得正确、公正的衡量，从而获得公正 合理的激励。关键绩效指标测评体系正好能担当此重任。关键指标法是基于企业经 营管理战略的系统考核方法，是在识别关键工作领域的基础上制定的，对企业运作过 程中关键成功要素进行提炼和归纳，通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 k p i 体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。这也是本文设计 绩效考核制度时采用的方法。 从表2 1 中可以看出基于k p i 的绩效考核体系与传统的绩效考核体系的区别。 表2 1 基丁k p i 的绩效考核体系与传统的绩效考核体系的区别 基于k p i 的绩效考核体系传统绩效考核体系 假定人们会采取一切必要的行动努力 假定人们不会主动采取行动以实现 假设前提 目标，假定人们不清楚应采取什么行 达到事先确定的目标。 动实现目标。 以战略为中心，指标体系的设计与运用 以控制为中心，指标体系的运用来源 考核的目的于控制的意图，也是为更有效的控制 都是为组织战略目标的达成服务的。 个人的行为服务。 在组织内部自上而下对战略目标进行通常是白下而上根据个人以往的绩 指标的产生 层层分解产生。效与目标产生的。 基丁组织战略目标与竞争要求的各项来源丁特定的程序，即对过去行为与 指标的来源 增值性1 ：作产生。绩效的修正。 通过财务与非财务指标相结合，体现关 指标的构成注短期效益，兼顾长期发展的原则，指以财务指标为主，非财务指标为辅， 及作用标本身不仅传达了结果，也传递了产生注重对过去绩效的考核。 结果的过程。 应用k p i 法进行绩效考核，需要注意两个基本问题，首先看建立k p i 绩效考核体 系的步骤： 基于k p i 的绩效考核体系建立的要点在于流程性、计划性和系统性，包括企业 o 吴金椿关键绩效指标与企业绩效管理江西：企业经济2 0 0 5 年第1 2 期 回干怀明绩效管理山东：山东人民出版社，2 0 0 4 9 2 绩效管理的理论和方法 硕：t 论文 级、部门级和每个岗位的k p i ，因此要求： 第一步，明确企业的战略目标，找到企业价值评估的重点，然后再找出这些关键 业务领域的关键业绩指标，即企业级k p i 。 第二步，各部门的主管依据企业级k p i 建立部门k p i ，并对相应部门的k p i 进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，确定实现目标 的工作流程，分解出各部门级的k p i 。 第三步，各部门的主管和员工一起再将部f - jk p i 进一步细分，联系员工的职位 说明书，分解成更细的k p i ，确定各岗位的关键业绩衡量指标。同时要考虑把前一周 期没有做好，需要改进的工作，作为本绩效周期的关键绩效指标。 第四步，针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准。考核标准解决的 是要求被考核者做的“怎样”、完成“多少”的问题。这些考核指标和标准就是员工 考评的要素和依据。 其次，要遵循制定关键指标的s m a r t 原则。 s 代表具体的( s p e c i a l ) ，指关键指标要切中特定的工作目标，不能笼统； m 代表可以衡量的( m e a s u r a b l e ) ，指关键指标是数量化或者行为化的，验证这些 关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a 代表可以实现的( a t t a i n a b l e ) ，指关键指标在付出努力的情况下是可以实现的， 要避免设立过高或过低的目标； r 代表相关的( r e l e v a n t ) ，指关键指标与员工的职位说明书和企业的战略目标是 相关的； t 代表有截止时间期限的( t i m e b o u n d ) ，注明完成关键指标的特定期限。 ( 2 ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb y0 b j e c t i v e s ) k p i 法是基于组织战略的系统考核方法。如果在组织战略既定的前提下，基于目 标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。目标管理法是由美国管理专家 彼得德鲁克于1 9 5 4 年在管理的实践一书中提出的。根据德鲁克的观点，管理 必须遵循的一个原则是，每一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理法在美国 有广泛的运用，被看作是有效的绩效管理的工具。有研究表明，当目标是明确而有挑 战性时，员工能够参与目标的确定，且完成目标后得到奖励时，员工会表现出较好的 绩效。 目标管理方法在绩效考核中的实施步骤如图2 3目标管理循环所示。 王璞人力资源管理咨询实务北京：机械j 二业出版社2 0 0 3 a r r o i i s j m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ：t h r e ed e c a d e so fr e s e a r c ha n de x p e r i e n c e c u r r e n t i s s u e si n h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ：c o m m e n t a r ya n dr e a d i n g s 2 0 0 5 l o 硕i ：论文 马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 图2 3 目标管理循环 具体到绩效考核中目标管理法的应用步骤为： 第一步，管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目 标制定员工所需达到的绩效水平。 第二步，在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修正或调整目标。 第三步，管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施。 第四步，管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。 目标管理法是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自 我控制”，并努力完成目标的一种管理制度或方法。但在实施中，准确制定目标有一 定难度。下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制：如果总目标错误，会 给企业带来灾难性后果：由于是目标链，一旦某个环节出现问题，将会使分解的目标 与总目标偏离，不利于总目标的实现。 因此，本文在选择绩效管理的方法时，从易于操作，并长期坚持的角度出发，采 用k p i 法进行绩效管理体系设计，同时，又对绩效管理的成功案例进行了研究，将其 经验做法运用于马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计中。下面，着重介绍诺基亚公 司在个人绩效管理中的成功做法。 2 3 诺基亚公司“投资于人力个人绩效管理方法案例 诺基亚公司的管理文化是：一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。 刘俊勇，孙薇企业业绩评价与激励机制北京：中信出版社2 0 0 7 2 绩效管理的理论和方法 硕f ：论文 在这个无形的文化影响下，形成了该公司独特的绩效管理模式。 ( 1 ) 个人绩效管理方案的制定 在诺基亚公司，个人绩效管理也被简称为i i p ( i n v e s t m e n ti np e o p l e ) ，中文叫投 资人力资源。所谓“投资于人”即：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面 要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特 长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。这是 一个绩效管理的过程，也是绩效管理所要致力达到的目标所在。 方案的制定包括4 个部分：第一部分是个人主要目标和完成目标的主要行动方 案，最多不超过5 个，目的是为了做好，并切实可行。一般先是员工提出自己的看法 和方案，以及员工认为的重点和工作需要改进的方向，然后经理要告诉员工公司的期 望值，以及经理认为的重点和改进方向，最后与员工就此达成一致后才能写下来。 第二部分是员工业绩评价部分，就是对第一部分设定的目标的完成情况进行评 估，每半年进行一次。 第三部分是员工技能评估，对于员工所从事的工作和岗位所需要的技能与公司或 者是经理期望达到的水平以及员工目前具有的水平进行评估，目的是认识现状，也就 是对完成工作和目标的资源进行评估。 第四部分是员工个人发展计划，例如，员工未来的职业发展期望，员工需要的机 会和锻炼，公司将要安排的岗位培训和轮岗情况，并根据第三部分决定员工必须在哪 些方面进行提高和完善，通过什么途径，多长时间做到，是否需要公司资源的支持等。 这个i i p 表格4 个部分的填制过程要求员工与经理一起完成，这也是一次深入探 讨业务和目标的过程，而这种讨论的目标是关注于对未来工作的改善和提高。 ( 2 ) 绩效管理的步骤 一是战略与预算的分解与共享。大部分人都要参与到这个看似公司老板级的活动 当中。 二是个人计划与沟通。绩效管理的任何一个环节都需要有效的沟通，诺基亚公司 的经理们每半年必须与每一位员工沟通一次。只有充分沟通，才能达成共识，才能发 现细节，才能产生有效的行动方案，才能建立及时有效的反馈信息机制。 三是监控与辅导。瞄准绩效改善的管理总是关注过程的，对执行过程的有效监督 可以防止走弯路，对执行过程的有效指导可以帮助员工提高生产力，将在评估结果中 可能出现的问题避免在评估之前。 四是业绩评估。不是计算奖金和决定升迁的过程，业绩评估是帮助员工客观地认 识绩效表现、与期望值的距离、待改进的方面，以事实为依据，充分体现员工的价值 的过程，目标是为了下一次做得更好，员工通过总结实现了迈台阶式的进步。 五是检讨不足。寻找改进办法，在分析现状达成共识的情况下，为绩效改进提供 1 2 顾i ：论文马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 思路。 如图2 4 战略与预算的分解与共享示意图 图2 4 战略与预算的分解与共享不恿图 ( 3 ) 绩效管理效果的评估 公司通过一年一度的员工满意度调查来听取员工的意见，对公司改善管理、管理 层尽职尽责等等员工关心的问题进行分析，以改善管理层自己的工作，为实施好绩效 管理，让员工提高认同感铺平道路。绩效管理做得好不好，衡量标准很简单，即：业 绩是否在改善? 员工是否满意? ( 4 ) 诺基亚公司绩效管理思想的启发 启发一：绩效管理的关注点和落脚点是人，团队与部门、企业的绩效最后的核心 也是人。只有员工个人绩效管理到位，业绩提升，所属的团队和部门的绩效才会提升， 企业的业绩也才会提升。绩效管理是管理者的职责所在，是份内的职责。实施绩效管 理并不是像有些管理者想象的那样，耽误时间，制造麻烦，相反，它是帮助管理者更 加高效工作的一种提前投资，它是企业投资于人的一个项目。 启发二：诺基亚公司绩效管理体系脉胳清晰、简单明了，易于操作。与每一个员 工的利益相关，需要每一个员工的充分参与，复杂的绩效指标和管理办法很难让员工 配合，其管理成本加大的同时，最终使绩效管理流于形式。在诺基亚没有使用复杂的 软件，只需要财务部门提供几个简单的数据就可以完成对业绩的评价，实现对绩效的 2 缋效管理的理论和方法 硕t 论文 真正有效的管理。国内的一些企业绩效管理效果不好，在很大程度上是因为将绩效考 核指标定得过于复杂且脱离商业实际，而把与员工充分沟通并提出改进意见的环节省 略了。 启发三：管理者作为员工的绩效合作伙伴，以帮助者和支持者的身份，与员工一 起，共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排 除之，最终实现企业“投资于人的目的，使绩效管理落到实处，所有员工的业绩好 坏，都与企业整体业绩和战略紧密结合在一起了。 诺基亚的i i p 计划为实施绩效管理做出了典范，值得学习和借鉴。 2 4 本章小结 在本章中介绍了绩效管理基础理论、普遍存在的绩效管理认识的误区，阐述了绩 效管理体系建立的方法、步骤和操作流程，介绍了两种系统性的绩效考核方法一关 键指标法和目标管理法，指出了本文采用的绩效考核工具关键指标法，是基于企 业经营管理战略的系统的考核方法。 本章引用了诺基亚公司绩效管理的实例，介绍了诺基亚公司i i p 绩效管理思想， 续效管理体系建立方面的做法，认为诺基亚公司的做法为我们提供了现实的成功范 例。 本章通过文献资料的介绍和分析讨论，为下文研究构建马鞍山石油公司零售分公 司绩效管理体系提供理论基础和实践参考。 1 4 硕1 ：论文马鞍山石油零售公司绩效管理体系设计 3 马鞍山石油公司零售公司绩效管理现状分析 3 1 中国石油化工集团公司概况 中国石油化工集团公