（工商管理专业论文）实施与完善铁路制造企业绩效管理研究.pdf

摘要 摘要 绩效管理是现代人力资源管理的重要内容，是现代企业提升经营管 理水平、培养企业核心竞争力的重要手段，也是铁路制造企业加强管理、 应对市场竞争的必由之路。 目前，关于绩效管理的论述较多，但专门针对国内铁路制造企业的 较少，因此，研究目前中国铁路制造企业的绩效管理状况及进一步的完 善方法有着积极的实践意义。 本文综合分析了目前我国铁路制造企业及a 企业的绩效管理现状， 运用平衡记分卡等绩效管理理论，发现我国铁路制造企业在绩效管理方 面尚处于初级阶段，绩效管理体系不完善，与绩效管理体系相配套的薪 酬管理等体系也不完善。本文在绩效考核指标体系和绩效管理实施的保 障体系两个方面提出完善的建议，在建立以企业战略为导向的基于平衡 计分卡的关键业绩指标体系和实施以绩效为导向的薪酬激励体系两个方 面提出创新。 关键词：铁路制造企业绩效管理指标体系 a b s 嘲 a b s t r a c t p e r 南加强c em a i l a g e m e n ti sme 疵c t i v ew a yt oe v a i u a t ea i l di m p r o v e 锄p l o y e ea n do r g a 商z a t i o n se 衔c i e n c y 甜de 融t i v 印e s s s oj t i st 1 1 e i m p o n tp a no f m eh 啪a 1 1r e s o u r c em a n a g e m e n t ，锄di ti so n eo f t l l em o s t i l l l p o r t 锄t m e t l l o d sf o r r a i l w a y m a n u 矗c t l i r c e n t e l p s e s t o i m p r o v e o p e r a t i o na l i dt oc u l t i v a t et h e i rc o r ec o m p e t i t i v e p r e s e n t i ym e r ea r em a n y 缸i c i e sa b o u tp e r f b 肺卸c em 锄a g e m e n t ，b u t f e wo ft h 锄f o rt h ed o m e s t i cr a 订w a ym a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e s s oi t sv e r y m e 锄i n g f u l t or e s e a r c h 也ed o m e s t i cr “1 w a ym a n u f k t u r e s s i t u a t i o no f p e r f o m l a n c em a n a g e m e n t f i r s t l y t h i sa n i c l ci n t r o d u c e st h ed o m e s t i c r a i l w a ym a n u f a c t u r e e n t e 巾r i s e s p r e s e n t s i t u a t i o no f p e r f o m a l l c em 孤a g e m e n t t h r o u g h a p p i y i n gt h et h e o 搿o fb a i a n c es c o r e c a r d ，w ec a nf i n do u t t l l a tt j l e p e r f o 咖a n c em a n a g c m c n to fo u rr a i l w a ym a n u f k t u r ee n t e 甲r i s e si sa ta n i m m a t u r cl e v e l ，t 1 1 ep e r f o n 】1 a n c cm a n a g e m e n t s y s t c ma n dm cc o m p e n s a t i o n s y s t e ms h o u l db ei m p r o v e d f i n a l l yt h i sa n i c l ew i l lo f i b rt w os u g g e s t i o n st o r a j 】w a y m a n u f a c t u r ee n t e r p s e sf o r i m p r o v i n ga n dp e r f 石n g f h e i r p e r f b r n l a n c em a i l a g e m e n ca 1 1 dm a l c et 、oi n n o v a t i o n s ，o n ei st oe s t a b l i s h k e yp e r f o 加a i l c ei n d i c a t i o n ss y s t e ma c c o r d i n gt ot h ee n t e r p r i s e ss t r a t c g y ， t h eo m e ri st oc a r f yo u tc o m p e n s a t i o ns y s t e mw h i c hi s a c c o r d i n gt o d e r 南n n a n c e k e y w o r d s ：r a i l w a ym a j l u f a c t i l r ee 1 1 t e r p d s e ，p e 墒珊a i l c em 姐a g e m e i l t ， i n d i c a t i o ns y s t e m 独创性声明 y8 7 8 8 7 l 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 曰期：d 堑堕一年厶月生日 1 绪论 1 1 选题的背景和意义 绩效管理是评估和改善员工业绩、提高组织绩效水平的一种有效管 理方法。在企业管理实践中，根据不同经营特征建立绩效管理体系，通 过实施绩效管理提高企业的经营管理水平，从而实现企业的战略目标， 是铁路制造企业加强管理、应对市场竞争的必由之路。 随着经济全球化和信息时代的到来，铁路制造企业面临着越来越激 烈的国内和国际市场竞争。为了提高适应能力和竞争能力，实现企业的 可持续发展，所有的企业都在探索提高运营效率和改善组织绩效的有效 途径。因此，研究目前中国铁路制造企业的绩效管理状况及进一步的完 善方法有着积极的实践意义。 1 2 论文主要研究内容与方法 本文首先介绍了国内铁路制造企业绩效管理现状，结合铁路制造企 业行业特征，通过理论分析和实证分析探讨设计与实施续效管理的各个 环节及其存在的问题，并以国内某知名大型铁路制造企业( 为信息保密， 简称 企业) 为案例，从a 企业的绩效考核指标设置、绩效考核实施到 实旌绩效管理相关制度保障等环节进行了比较分析、实证分析，找出了 制约a 企业绩效管理有效性的原因。最后本文针对国内铁路制造企业绩 效管理现状提出建议：一是建立以铁路制造企业战略为导向的绩效指标 考核体系：二是提出完善实施绩效管理的保障体系。 北京交通大学硕士学位论文 1 3 论文研究思路 绩效管理概念l 绩效管理理论 f 绩效考核方法 i 图1 1 论文研究思路流程图 冒 黼翻聃隧帮，谁矗ill，il 绪论 1 4 论文创新点 ( 1 ) 建立以铁路制造企业战略为导向的基于b s c 的k p i 绩效指标考 核体系。 ( 2 ) 提出完善实施绩效管理保障体系的核心是实行以岗位绩效工资 制为主的分配机制。 北京交通大学硕士学位论文 2 铁路制造企业绩效管理现状及分析 2 1 绩效管理的含义 2 1 1 绩效管理概念 绩效管理是现代企业人力资源管理的重要内容，是一个系统的管理 过程，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈等四个步 骤。绩效管理以绩效考核为主体，对员工达到何种目标和为什么达到此 种目标达成共识和承诺，并促进员工取得优异业绩的过程。绩效管理不 是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的优点和不足，以 扬长避短有所提高。绩效考核以尊重员工的价值创造为主旨，它虽按 行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它是一种双向的交互 过程，这一过程包含了考核者与被考核者的沟通。绩效管理通过持续、 开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，形 成组织目标所预期的利益和产出。通过沟通，考核者把工作要项、目标 以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。绩效管理涉及 到企业管理的方方面面，为薪酬管理、人员配置、培训等管理决策提供 决策依据。绩效管理体系可以由不同的方法和程序组成，其设计和执行 效果受企业文化、组织结构和员工素质等多方面因素的影响。 绩效管理是现代企业战略管理的重要组成部分。企业战略是关于如 何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管 理即是对战略的形成与实施过程的管理，通常包括四个组成部分： ( 1 ) 企业内外部环境分析： ( 2 ) 战略的制定： ( 3 ) 战略的实施： ( 4 ) 测评与监控。 绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要 4 铁路制造企业绩效管理现状及分析 素，是具有战略性高度的管理制度体系。 2 1 2 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理有别于传统的人事考核。绩效管理以目标计划为基础，以 业绩衡量标准对业绩进行考核，传统的人事考核按照考核要素的定义和 标准，对员工的工作行为进行评价；绩效管理侧重于过程管理，它由绩 效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈等多个环节组成，传统的人事考核 更注重于考核本身；绩效管理侧重于员工绩效的提高，传统的人事考核 更侧重于对员工过去工作表现的评价：绩效管理强调结果导向，关注员 工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段，传统的 人事考核更关注于员工工作行为的细节表现；绩效管理以目标为导向， 依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标，进而实现组织目标， 传统的人事考核更具有威慑色彩；绩效管理强调管理人员和员工的共同 参与，传统的人事考核更强调考核者的作用和职权，被考核者处于被动 地位。 二十一世纪的竞争是人才的竞争，人才资源是最宝贵的资源。企业 为了实现持续、快速发展在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须 重视人才，重视改革人力资源工作以更好的适应企业发展的需求。传统 的人事管理在现代市场经济中已暴露出明显的弱点，不利于企业吸引人 才、培养人才、激励人才，加强人力资源管理尤其是加强和完善绩效管 理应是转型中的国有企业重要工作内容之一。 2 2 绩效管理理论 目前广泛应用的绩效管理理论方法体系主要有三种：一是目标管理 法( a n a g e m e n t - b y o b j e c t i v e ，腿o ) ：二是关键业绩指标法( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) ：三是平衡计分卡法( b a l a n c es c o r e c a r d ， b s c ) 。 北京交通大学硕士学位论文 2 2 1 目标管理法 目标管理法是一套计划和控制系统。理论上，只有每位员工成功， 才可能实现部门以及整个组织的成功。因此，目标管理法鼓励每一位员 工成功，前提是个人、部门和组织的目标要协调一致。为保证这一点， 其目标由组织上、下级协商确定。具体完成绩效目标的方法由下级决定 并定期反馈，上级起指导、帮助作用。考核期结束，由上下级共同进行 工作业绩评估，分析业绩达成的原因以及存在哪些问题，通过开放沟通 促进员工综合素质的提高，然后商讨、决定下期的工作目标。 一般情况下，绩效目标体系应遵循s m a r t 原则： ( 1 ) s ( s p e c i f i cr e s u l t ) ，即目标要具体化，不能只有宏观目标， 而应尽量细化成阶段目标和各具体目标。 ( 2 ) m ( m e a s u r a b l e ) 。即绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以衡量的。 ( 3 ) a ( a c c e p t e d ) ，即目标应由管理人员和员工共同接受。目标水 平不能过高应该让员工能够接受：同时，目标水平也不能过低，也应 让管理人员接受。换言之，这一目标不仅应具有挑战性，而且经过努力 是可以达到的。 ( 4 ) r ( r e l e v a n t ) ，即设立的目标应与公司的经营目标和员工个人 的发展目标相关，并尽可能取得一致。 ( 5 ) t ( t i m e ) ，即目标应有一个合理的时间约束。 同其他考核方法相比较，目标管理法能够发现具体问题和差距。便 于制定工作计划，非常适合用于对员工提出辅导意见，其考核标准直接 反映员工的工作内容，考评误差较小。但目标管理法不便于对员工和各 个部门的工作业绩进行横向比较，因此，也不便于为公司范围内奖金的 分配和人员的晋升决策提供决策支持。而且，工作目标的共同设定需要 6 铁路制造企业绩效管理现状及分析 大量的沟通，因此设计目标体系的时间成本较高。 2 2 2 关键业绩指标法 关键业绩指标( k p i ：k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ) 是通过对组织业务 流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作 的工作目标的工具。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 关键业绩指标注重流程性、计划性和系统性。首先要明确企业的战 略目标，找出关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。然 后，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门 的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，进而分析绩效驱动因数( 技术 创新、组织结构、员工素质) ，确定实现目标的工作流程分解出各部 门级的k p i ，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门人员 共同将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种k p i 体系的建立和 测评过程就是全体员工朝着企业战略目标努力的过程，必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。”1 关注的是续效指标与 企业战略的联系，其缺点主要是：k p i 没能提供一套完整的对操作具有 具体指导意义的指标框架体系。 2 2 3 平衡记分卡法 平衡记分卡是一种关于企业科学发展的战略发展观，是战略管理和 战略部署工具，它一方面提出了企业战略，另一方面在该战略的实施中， 能有效的调动和调整各种管理要素，通过动态的平衡创造一种增量保障 能力，以保障企业战略的有效实施和落实。平衡记分卡通过财务、客户、 流程、学习与创新等四个维度来综合衡量企业运营状况。“平衡记分卡” 北京交通大学硕士学位论文 所指的平衡，是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增长的平 衡。平衡记分卡的四个方面是该工具的核心内容，对任何企业而言缺一 不可，但不同企业在不同发展时期根据其不同的战略，四个角度的侧重 点或权重必然不同，应依据企业的战略而定。 平衡记分卡既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出 了一套具体的指标框架体系。它强调衡量指标必须包含财务性的和非财 务性的，并指出财务性指标是结果性指标( r e s u l ti n d i c a t o r ) ，而非 财务性指标是决定结果性指标的驱动指标( d r i v e ri n d i c a t o r ) 。 2 3 绩效考核方法 在国内各种性质的企业中，目前被广泛应用的考核方法有： ( 1 ) 、等级评估法。按被考评岗位的工作内容、工作性质、工作能 力、工作态度、工作业绩标准等衡量因素，对被考评人按“优、良、台 格、不合格”等级别进行评估。 ( 2 ) 、目标考评法。在工作开始之初考评人与被考评人对需要完 成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。到考核周期时考评人 根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。 ( 3 ) 、序列比较法。是应用于相同职务人员的一种考核的方法。是 指将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作 状况排列顺序。 ( 4 ) 、相对比较法。也是对相同职务人员的一种考核的方法。与序 列比较法所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进 行一次比较，较好的员工记“l ”、较差员工记“0 ”，所有员工相互比 较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。 ( 5 ) 、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的主管组成评价小组 进行绩效考评。优点是操作简单，缺点是评价标准模糊，主观性强。 铁路制造企业绩效管理现状及分析 ( 6 ) 、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不 良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。 ( 7 ) 、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评 语内容包括工作业绩、工作态度、业务技能、努力方向等。 ( 8 ) 、强制比例法。在考评中强制规定优秀员工和不合格员工占员 工总数的比例。如根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基 本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工，优秀员工与不合格员 工比例均占20 ，普通员工占60 。 ( 9 ) 、情境模拟法。是一种模拟工作情景的考评方法，它要求员工 在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动评价小组 根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。 ( 1 0 ) 、3 6 0 度考核法。360 度考核法是被考核人的上级、同级、 下级和服务的客户对他进行评价通过各方面的考评意见，真实地反映 被考评人的综合素质，主要用于为被考评人提供培训需求依据。 在工作实践中，大多数企业将以上考核方法综合使用，或者根据考 核目的的不同应用不同的考核方法。许多企业在评价员工工作业绩时。 采用员工自评、部门主管评价相结合的综合评价方法部门主管一方面 根据被考评人的工作状况形成书面评语，一方面按等级评估法确定一个 考核等级，有的企业还按照强制比例法，限定优秀员工和不合格员工的 人数。 2 4 铁路制造企业绩效管理问题分析 2 4 1 铁路制造企业的特征 本文所指的铁路制造企业是原隶属于铁道部，现分属中国南方机车 车辆工业集团公司和中国北方机车车辆工业集团公司的铁路装备业制 造企业。中国南方机车车辆工业集团公司于2 0 0 0 年9 月组建成立，下 9 北京交通大学硕士学位论文 属2 4 个子企业，分布在全国l o 个省、市。2 0 0 3 年末资产总额为2 1 6 亿元，员工1 l 万人。2 0 0 3 年实现销售收入1 4 2 亿元。中国北方机车车 辆工业集团公司2 0 0 2 年末资产总额2 1 0 8 3 亿元，成员单位包括1 8 个 全资企业、8 个控股企业和4 个参股企业，职工l l 万余人。中国南方机 车车辆工业集团公司和中国北方机车车辆工业集团公司主要经营铁路 机车车辆、城市轨道交通车辆、铁路起重机械、各类机电设备及部件、 电子电器与环保设备等产品的开发设计、制造、修理，组织产品销售和 租赁等业务。 随着经济体制改革的深入，铁路制造企业逐步脱离铁道部的行政计 划管理，成为参与市场竞争的主体。但铁路制造企业产品的专一性、特 殊性，决定了其参与市场竞争的竞争性目前还不是很强，受国家宏观调 控的影响较大。中国南方机车车辆工业集团公司和中国北方机车车辆工 业集团公司正逐步建立现代企业制度，加强企业管理转换经营机制， 积极参与国际市场的竞争。在技术方面，积极开发自主知识产权的地铁 车辆技术：在市场营销方面，积极参与国际市场竞争，目前，其产品已 出口到3 0 多个国家和地区。但总的来说，我国铁路制造企业同国际同 行业知名的机车车辆企业相比。还存在较大差距。 在薪酬管理方面，大多数铁路制造企业实行岗位技能工资制，绩效 工资所占比例较小，个人收入还没有拉开较大差距大锅饭的现象较为 普遍，平均收入的思想依然较为严重。在绩效管理方面，大多数企业采 用的是企业、部门、个人三级绩效管理体系。企业绩效多以财务指标为 主，如以收入、利润、成本、劳动生产率为衡量指标；企业内各部门也 大多采用财务指标如收入、成本、费用、安全生产率等为考核指标；员 工个人层面则多以传统的德、能、勤、绩为考核指标，考核方法多采用 员工自评和直接上级主管考评相结合的方式。缺乏绩效沟通，员工参与 铁路制造企业绩效管理现状及分析 的积极性低，考评标准模糊，考评结果的主观随意性较大。许多企业由 于长期受计划经济的影响，在企业中形成了一种。重资历、轻能力。的文 化。很多企业把绩效考核当作绩效管理，只把考核结果作为决定员工薪 酬、奖金、升迁或降职的参考依据，而没有认识到绩效管理提高员工素 质技能的重要性。尽管少数企业认识到绩效管理提高员工素质技能的重 要性，但缺乏具体的实施办法，绩效管理依然处于简单的绩效考核阶段。 而相当一部分企业只有涉及到企业和部门层面的年度经营管理考核，除 了新员工试用期考核较为规范外，员工的绩效考核没有固定的考核周 期，考核指标也较为简单化，多是从工作能力、工作业绩、工作态度衡 量，绩效沟通很少，考核结果一般趋中，不合格的员工很少，或者几乎 没有。有的企业实施考核的随机性很强，完全根据领导的指示决定是否 实施绩效考核。 2 4 2 铁路制造企业在绩效管理方面存在的主要问题 a 用绩效考核来代替绩效管理 绩效管理被简化的实施为绩效考核，只注重考核结果，不注重绩效 管理的实质通过绩效沟通促进员工业绩的提高。结果由于缺乏沟 通，员工对企业的战略和年度经营目标以及企业目前的经营状况了解较 少对岗位职责和绩效考核目标也全面地认识和理解，对工作中存在的 问题以及自身的不足也缺乏认识，对考核结果在不同程度上不认同，也 不利于员工素质的提高。 绩效管理和绩效考核主要有以下区别：绩效管理是指为了达成组织 的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出， 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是人力资源管 理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一 套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 北京交通大学硕士学位论文 行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员 工与组织的共同发展。绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事 前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 b 各级管理人员缺乏绩效管理的专业知识。 缺少考评方法的综合应用，考评方法单一，错误的认为绩效管理就 是人力资源部门的事情。大多数管理人员没有认识到绩效管理是各部门 管理人员的重要工作之一，没有认识到绩效管理是企业目标实现的保障， 绩效管理应是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。各 级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能 将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表， 空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅 导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管 理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。在工作实践中，人力资源部 应起统筹规划、指导的作用负责制定绩效考核办法、绩效考核指标制 定的原则、绩效考核的监督实施、绩效考核的反馈机制的建立等。而各 业务部门、职能部门则应在以上原则办法的指导下，制定本部门具体的 绩效管理办法和实施细则，如考核指标的确定等实施绩效沟通、绩效 考核。 c 人力资源从业人员专业素质较低。 很多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经 理和人力资源从业人员专业大多没有经过专业化的培训，专业素质较低。 许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流 程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少。大多数人力资源经理 仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色。不能发挥 现代人力资源管理应在现代企业管理过程中应发挥的战略性作用。 铁路制造企业绩效管理现状及分析 d 绩效考核指标体系不健全。 绩效考核指标较为简化，重视财务指标，缺少衡量企业、部门及个 人全面发展状况的非财务性指标。除财务指标外，缺乏明确的和可衡量 的绩效管理目标。重视短期效益指标考核，忽视企业长期发展能力的考 核指标。考核指标缺乏战略导向，各部门财务指标也多来自企业经营目 标的分解。 e 缺少实施绩效管理的薪酬制度保障。 薪酬制度是保障绩效管理有效实施的重要制度之一，由于大多数企 业实行的是岗位技能工资制，绩效工资所占的比例较小，优秀员工和合 格员工在收入上的差距并不大，绩效考核结果与薪酬待遇脱节在一定 程度上，对绩效考核的实施起不到强化作用。而且，由于绩效管理的实 施得不到正强化，绩效管理的执行情况就会大打折扣。 f 缺少有利于实施绩效管理的企业文化。 绩效管理可以塑造企业形成以绩效为导向的企业文化，反过来，以绩 效为导向的绩效文化也有利于绩效管理的实施，二者是相互促进，相辅相 成的。以绩效为导向的企业文化能够起到薪酬激励制度所不能替代的作 用，他不仅有利于影响企业制定强化绩效管理的薪酬制度，而且能够从价 值观、世界观等较深的层面潜移默化的影响员工积极参与绩效管理。 2 4 3 完善铁路制造企业绩效管理的宏观分析 我国铁路制造企业既有一般制造企业劳动密集型等一般特征，又有 由于处于铁路行业而独有的特征。我国铁路制造企业已脱离计划经济体 制，正在逐步建立适应现代市场经济的现代企业管理体制，但由于长期 历史因素以及铁路产品行业垄断性较强等因素的影响，铁路制造企业在 参与市场经济的竞争中还带有计划经济的色彩，在一定程度上，在一段 时期内，铁路制造企业可以维持一定的市场份额。正是在这种情况下， 北京交通大学硕士学位论文 随着我国加入w t o ，我国铁路制造企业不得不应对来自全球铁路装备制造 企业的竞争。从管理体制、技术工艺水平、企业管理以及员工队伍素质 等多方面比较，我国铁路制造企业同国际铁路装备制造企业相比还存在 较大差距。要缩小这一差距，提高产品的国际市场竞争力，就要居安思 危，就应提高我国铁路制造企业的管理水平，通过进一步加强和完善绩 效管理，提高员工队伍的综合素质，保障企业战略目标的不断实现。完 善我国铁路制造企业的绩效管理，我认为应注意以下三个问题： l 、加强和完善铁路制造企业绩效管理，适应铁路制造企业改革和发 展的需要。二十一世纪，是经济全球化的世纪。铁路装备制造业巨头阿 尔斯通公司等国际跨国公司都设有完备的绩效管理体系。绩效管理有力 地推进了人力资源开发工作，通过3 6 0 度考核等手段促进了员工培训效 果最大化的实现，通过分解绩效目标，保障了企业战略实施的统一和企 业战略目标的实现。中国铁路制造企业要参与国际市场竞争，就要实现 经营机制的转变，通过实施绩效管理，不断培养、提高企业的竞争优势。 切实提高企业的管理水平。我国铁路制造企业要结合自身的具体状况， 在传统的人事考核的基础上逐步实施科学的绩效管理，因地制宜的吸收、 采用目标管理法、关键绩效指标法等现代绩效管理理论，不断完善绩效 管理体系，提高绩效管理工作水平，完善与绩效管理相配套的薪酬管理 体系、信息管理体系，构建完备的绩效管理体系。逐步提高铁路制造企 业的战略执行能力。 2 、铁路制造企业绩效管理的实施重点是渐进式的完善绩效管理体 系。企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构 绩效管理体系。要按照绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反 馈形成闭环的管理系统。绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，发生 在新的绩效周期的开始。在绩效计划阶段，管理者与被管理者需要就预 4 铁路制造企业绩效管理现状及分析 期的绩效目标达成一致。在绩效实施与管理阶段，管理者要对被管理者 的工作进行及时的指导和监督，对发现的问题给予及时的纠正，并对绩 效计划进行调整。在绩效评估阶段，主管人员依据绩效计划达成的一致 目标和被评估者的绩效表现和工作成果进行考评。在绩效反馈阶段，最 重要的是要使被考评者了解主管人员对自己的期望，了解自己的绩效， 认识自己有待于进一步改进的方面。 图2 1 绩效管理系统流程图 北京交通大学硕士学位论文 3 、完善铁路制造企业绩效管理实施战略的三点建议。 a 更新观念、提高认识 要加强宣传，使企业的各级管理人员认识到目前企业在国际国内同 行业企业中其绩效管理所处的发展阶段，还存在哪些问题。要提高认识， 使企业的各级管理人员意识到加强绩效管理对于加强企业管理、增强市 场竞争力的重要性。要更新观念，使企业内从高层管理人员到普通员工 对绩效管理有一个全面的、科学的认识。 解决观念问题是企业成功实施绩效管理的首要问题。要想使绩效管 理得到有效的实施，必须改变管理人员“铁老大”的观念，必须改变管 理人员认为绩效管理无足轻重的观念必须改变管理人员传统的绩效考 核观念。要强调形成全员的绩效管理意识，要充分认识到其提高员工素 质、提高企业核心竞争力的重要性。同时，要改变绩效管理只是人力资 源部工作职责的错误认识，绩效管理不仅仅是人力资源部的工作职贵 上至企业高层管理人员，下至基层普通员工在绩效管理的实施、推进过 程中都应该承担相应的责任，尤其是企业的高层管理者更应该在绩效管 理理念宣传上高度重视，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的 一部分。 b 逐步塑造、建立以绩效为导向的企业文化 优秀的企业文化，能够影响员工树立与组织一致的目标，并在个人 工作的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种积极的工 作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个支持绩效管理实施 的工作环境，将会对企业的绩效管理产生强大的推动作用。因此，要成 功的实施绩效管理系统，提高企业的管理水平，最大的发挥企业潜力， 就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文 化。高绩效的企业文化有以下特点： 1 6 铁路制造企业绩效管理现状及分析 ( 1 ) 奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛 围： ( 2 ) 鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使 员工不断提高素质： ( 3 ) 创造一种良性竞争的工作氛围： ( 4 ) 工作内容丰富化； ( 5 ) 提倡创新，鼓励承担责任。 c 提高人力资源从业人员的专业化水平 在企业进行绩效管理的过程中，人力资源从业人员起着至关重要的 作用。他们是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整 个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计， 为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源从业人员要对整个过程 进行协调、控制，因此必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各 种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和 全面的掌握。 1 7 北京交通丈学硕士学位论文 3 铁路制造企业绩效管理实证分析 3 1 a 企业背景介绍 企业隶属于中国南方机车车辆工业集团公司，建厂近百年，是我 国各型铁路客车制造、城市轨道交通车辆研、铁路轴承和配件生产的国 家大型骨干企业，职工7 1 0 0 余人，工程技术人员近千名，其中管理干部 占4 8 8 ，技术干部占1 7 6 。工厂技术力量雄厚，机械装各精良，检测 手段先进，生产经验丰富，产品质量在国内外市场中享有盛誉。企业通 过了2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 1 国际质量体系认证，具有信息决策、产品开发、生 产制造、质量检测、技术培训、售后服务的完各体系。企业经济增长速 度逐年递增，2 0 0 4 年实现销售收入近1 1 亿元。 从铁路装备制造业和市场竞争的角度上看，a 企业的优势在于已形 成较为完善的产业结构国内市场份额较为稳定，建立了一套有敲的营 销网络培育了一批高素质的专业技术人才和训练有素的工人队伍，产 品价格较低，在国际市场上。特别是对发展中国家有一定的市场竞争力。 其劣势在于其产品的创新能力不足，产品的先进性、可靠性不高，生产 规模相对偏小。然而，中国铁路的不断提速和城市地铁、轻轨的兴起对 铁路制造产品的需求加大a 企业也面临着巨大的市场商机，但随着我 国加入w t 0 ，国际铁路装备制造商如阿尔斯通公司、庞巴迪公司等登陆 中国市场中国铁路制造企业面临的竞争也将进一步加剧。 a 企业面对新的竞争形势和发展机遇，在近几年内，进一步加快产 业结构调整步伐，完善现代企业制度改革方案。通过加强营销开拓市 场，加快提升制造工艺水平，加强质量管理，确保了修造车的市场份额 并加快新产品开发，加快自主知识产权地铁列车的研制，积极努力实现 科学、规范地发展城轨车辆产业。 a 企业的薪酬制度受集团公司制约较大，实行的是岗位技能工资制， a 企业的薪酬制度受集团公司制约较大，实行的是岗位技能工资制， l8 铁路制造企业绩效管理实证分折 技能工资部分所占比例较大，绩效工资所占比例较小，且一般较为固定， 变化不大，奖金一般根据工作量按月度核算，生产一线员工根据生产任 务的完成情况月浮动较大，企业管理人员一般取平均奖金，月浮动较小。 总的来说，企业员工薪酬平均差距较小，平均主义的分配思想依然较为 严重。 3 2 a 企业绩效管理现状 3 2 1 企业、部门层面绩效管理现状 a 企业按照中国南方机车车辆工业集团公司的经营考核方案的指导， 绩效管理的重点放在企业的经营管理考核上，重点突出反映企业经营规 模和效益的销售收入和资产收益指标。 a 企业各部门、各单位的经营管理考核包括经济指标考核和管理指 标考核两部分。经济指标包括产值、成本( 费用) 、利润；管理指标包括 产品质量合格率、设备维护、市场占有率、安全生产率、精神文明建设 等。a 企业对所属各单位、各部门的经营管理考核周期分为年中考核和 年度考核。年中考核只考核管理指标，兑现年中奖中管理指标权重部分： 年度考核同时考核管理指标和经济指标兑现年度奖和年中奖中剩余的 经济指标权重部分。 以a 企业某生产车间为例，其考核的维度及权重如下表所示： 表3 一l ：a 企业某生产车间考核表 序 考核内容权重考核部门 号 l产值、利润、成本5 0 财务部 2 产品质量合格率 2 0 质量部 3 安全管理、设备管理 1 5 资产管理部 4物资管理1 0 物流部 0 精神文明建设 5 党支部 9 北京交通大学硕士学位论文 绩效考核的指标标准一般在上一年度实际指标情况的基础上，结合 集团公司下达的的经营任务，通过分析企业竞争环境和企业内外部资源 的利用情况，对指标标准进行调整。 3 2 2 各级管理人员的绩效管理现状 a 企业领导班子的考核实行风险奖励和超利嘉奖制度，由中国南方 机车车辆工业集团公司考核，考核结果分为优秀、良好、合格和不合格， 考核结果为优秀、良好、合格的返还风险抵押金，并分别发给风险抵押 金2 倍、1 5 倍和l 倍的风险工资，考核结果若不合格则扣减风险抵 押金。若经营状况好于制定的利润目标，还可获得数额不等的超利嘉奖。 该考核办法的实施，较好的调动了企业领导人员的经营积极性，在一定 程度上促进了中国南方机车车辆工业集团公司经营任务的完成。但该办 法较为注重当期财务经营业绩和资产运营效益的考核，缺少考评企业长 期发展能力指标的考评，企业绩效考评应是对企业经营效益和经营业绩 的综合考评，应全面地反映企业盈利能力、资产运营水平、偿债能力和 后续发展能力。 中层管理人员采用述职的方式。一般年中和年终各一次，述职的内 容主要包括分管的业务工作、思想政治工作、遵纪廉政等方面工作的总 结。考评实行3 6 0 度考核。考评者由高中层管理人员和职工代表组成， 参与考评的人员是被考评总人数的8 一1 0 倍，职工代表一般按各单位总 人数取一定比例。考评的维度包括政治素质表现、分管工作的完成情况、 与其他人员的合作情况、安全生产管理情况、遵纪廉政等方面。每个考 评维度都对应一个分数段，考评者按照自己的评价结果给出分数。考评 人员按照职务的不同化分为不同的类别，每个类别的分数权重不同，如 公司级领导占百分之六十的权重，中层管理人员占百分之二十五的权重， 普通员工占百分之十五的权重。最后得出的总分参照定评价等级的分数 铁路制造企业绩效管理实证分析 段得出考核等级，如“优、良、合格、不合格”等级别分别对应的分值 为1 0 0 _ _ 9 0 、8 卜8 0 、7 9 - - 6 0 、6 0 以下。 基层管理人员、各部门职能人员采取员工自评、部门主管评价相结 合的综合评价方法。考核周期一般为年度考核。部门主管一方面根据被 考评人的工作状况、工作能力、工作态度和工作纪律形成书面评语，一 方面按等级评估法确定一个考核等级，如“优、良、合格、不合格”等 级别。 考评的结果大多用于评选先进员工和发放年终奖金，与员工晋升、 薪资调整等关联度不大。 3 2 3 a 企业关于绩效管理主要存在的问题 a 对绩效管理认识不足。a 公司许多管理人员认为绩效管理就是年 来填写的那几张考评衷，打个分，评个先进，把绩效考评等同于绩效管 理。从这一点上看，a 公司的绩效管理至少在操作层面还停留在绩效考 评阶段。缺少完整的绩效考核体系，对绩效计划、绩效考评、绩效分析、 绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动缺少全面地认识。 b 沟通不畅、反馈不及时。a 公司的绩效沟通与反馈机制不完善。 由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今 后努力的方向，单纯的绩效考评工作无法达到改进工作业绩的目的。要 做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企 业的绩效管理目标和经营成果。 c 绩效管理与战略目标脱节。公司各部门的绩效考核指标不是从企 业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下 而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生 了脱节现象，难以引导所有员工向组织目标努力。绩效管理作为企业战 略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促 2 北京交通大学硕士学位论文 使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 d 绩效指标设置不科学。应用什么样的绩效指标体系是考评中一个 重要的、同时也是比较难于解决的问题。a 公司指标体系的不够全面和 完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，且侧 重于财务指标，员工方面是德、勤、能、绩等因素。有效的绩效管理， 应该主要抓住关键业绩指标，综合反映短期财务经营状况和长远发展潜 力，量化指标和定性指标相结合，针对不同的岗位建立关键考评指标， 将部门、员工的行为引向组织的战略目标方向，简单的以岗位职责为主 要内容的考核指标只能增加管理的难度和降低员工的满意废。 e 绩效考评结果的趋中效应。客观的绩效考评旨在通过对员工过去 一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依 据。但a 公司的绩效考评结果的正确性往往受人为因素影响而产生偏差， 带有很大程度的主观性与片面性，主要是趋中效应其结果势必影响绩 效考评的可信度与效度。 f 绩效考评结果缺乏广泛的应用性。绩效考评结果与晋升、薪资调 整的关联度不大，而且作为主要激励方式的薪资也没有按照绩效考核 的结果拉开差距，在一定程度上，干多干少一个样，干好干坏一个样。， 不利于绩效管理的实施。 3 2 4 a 公司实施有效绩效管理的建议 从以上论述可以看出，a 企业的绩效管理尚处于初始阶段，不能适 应企业改革和发展的需要。目前，a 企业的绩效管理强调财务指标的设 定并通过考核传递压力，侧重于企业经营状况的考核，特别是财务状况 的考核。企业管理人员的考核，缺乏企业战略的统一导向。缺乏系统性， 中层管理人员绩效考核奖励与高层管理人员考核奖励办法的脱节，不利 于调动企业中层管理人员的生产积极性，不利于企业战略的实施。绩效 铁路制造企业绩效管理实证分析 考核指标不系统，缺少员工满意度、员工培训等反映企业学习成长性和 企业内部流程效率的指标，缺乏体现公司战略和经营模式的k p i 考核指 标。在经营计划制定过程中，对目标和战略的分解不具体、协调不足、 沟通不充分，各部门缺乏一致的目标，缺乏对经营计划、绩效管理和预 算管理的日常工作进行统筹领导和协调，注重结果，忽视过程，考核过 程缺乏沟通，对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识，不利于提高 员工参与绩效管理的积极性。考核的结果除了用以核算、分配奖金外， 并不能引导部门重视长期经营成果，不利于提高员工的素质，不利于培 养企业的学习成长能力，不利于培养和提高企业的核心竞争力，阻碍了 企业的发展壮大。 从发展的角度上看，a 企业要发展壮大，要实现做精、做大、做强 的战略目标。就要扩大生产规模，提高研发能力和产品质置，扩大城轨、 地铁车辆产品的市场份额。要实现这一目标，就要加强绩效管理，使全 体员工有明晰的工作目标和绩效标准并朝着统一的战略目标努力，充分 调动员工的生产积极性，改变目前干多干少一个样的分配机制，所以a 公司的绩效管理不仅要实现从绩效考核向绩效管理的转变更重要的是 要从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，逐步建立起完整的、科学 的绩效管理体系，以不断的提高员工的综合素质和企业的核心竞争力。 a 建立科学的绩效指标考核体系。要建立完善的绩效管理体系，首 先要建立科学的绩效指标考核体系。绩效考核指标应全面、科学的反映 企业的发展状况，应包括可量化的k p i 指标和不可量化的工作目标。 要从企业战略出发，依据企业的实际状况，制定出基于企业战略的 k p i 指标。关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效的量化指标，是绩效 计划的重要组成部分之一。关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 公司的战略目标。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 北京交通大学硕士学位论文 职位的关键绩效指标应着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。关 键绩效指标应当是真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。当关键绩效指标构成公司 战略目标的有效组成