（工商管理专业论文）广东移动国际业务发展战略研究.pdf

f j 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人 和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本 人承担。 学位论文作者签名： 前芝忠 日期：2 0 0 8 年1 2 月5 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保 留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权 将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料 室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、 缩印或其他方法保存学位论文。 靴敝储摊啼骢刷醛轹 死已匈 1l， 日期：2 0 0 8 年1 2 月5 日日期：2 0 0 8 年1 2 月5 日 广东移动国际业务发展战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：郝建忠 指导导师：符正平 摘要 本文以战略管理理论和博弈论理论为分析框架，采用案例研究的方法研究 广东移动的国际业务发展战略。本文应用波特五力模型、s w o t 分析等战略管 理理论，指出广东移动具有一定的竞争优势，应当充分利用国际业务具有巨大 发展空间的有利机会，大力发展国际业务。接着对国际漫游谈判这一战略环节 进行了分析，推导国际漫游运营商之间等比例交换话务的原则，以及运营商之 间国际漫游谈判讨价还价能力的决定因素。对广东移动目前开展的主要国际业 务从战略视角进行业务层战略分析，得出国际长途业务选择低成本战略，国际 漫游业务采用低成本战略和差异化战略相结合，以及应采取的联盟策略。最后 通过对国际业务战略实施的研究，提出广东移动国际业务战略实施在人力资源、 营销、财务、技术、服务方面的策略建议。 关键词：竞争战略、国际业务、谈判 m o d e la n ds w o ta n a l y s i s ，g e t sac o n c l u s i o nt h a tg u a n g d o n gm o b i l es h o u l dt a k e u s eo ft h ec o m p a n y sa d v a n t a g e ，m a k ef u l lu s eo fe n o r m o u sd e v e l o p m e n ts p a c e ，a n d s t r i v et od e v e l o pi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s b ya n a l y z i n gr o a m i n gn e g o t i a t i o n , t h e s t r a t e g i cl i n ko fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s ，r e a c hs a m ep r o p o r t i o ne x c h a n g ep r i n c i p l e b e t w e e nt h ei n t e r n a t i o n a lr o a m i n go p e r a t o r , a n dk e yf a c t o ro ft h en e g o t i a t i o na b i l i t y o ni n t e r n a t i o n a ln e g o t i a t i o n t h e nw ea n a l y z eb u s i n e s sl e v e l s t r a t e g yo fm a i n i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sf r o ms t r a t e g i cp e r s p e c t i v e ，i ti sc o n c l u d e dt h a tl o n gd i s t a n c e c a l ls h o u l da p p l yl o wc o s ts t r a t e g y , i n t e r n a t i o n a lr o a m i n gs h o u l da p p l yb o t l ll o wc o s t s t r a t e g ya n dd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y , a n dw h a tk i n do fa l l i a n c es t r a t e g ys h o u l db e a p p l i e d f i n a l l yt h r o u g ht h ei m p l e m e n ts t u d yo fi n t e r n a t i o n a ls t r a t e g y , t h es t r a t e g y 0 1 1h u m a nr e s o u r c e s ，m a r k e t i n g ，f m a n c e ，t e c h n o l o g ya n ds e r v i c e si ss u g g e s t e d k e yw o r d s ：c o m p e t i t i v es t r a t e g y , i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s ，n e g o t i a t i o n n 3 5 技术策略5 9 3 6 服务策略6 0 结论6 2 1 i 参考文献6 3 后记6 5 i v 绪论 一、研究背景 在全球一体化的趋势下，随着中国对外开放的不断深入和中国经济的持续向 好，中国对外政治经济交流日益频繁，广东c e p a 的不断深化带动港澳交流日益 频繁。国家促进服务业加快发展，中国居民出境消费意愿的不断增强，人民币快 速升值带动居民出境消费能力不断增强，使中国非商务来出访人数快速增加，这 些因素都直接引起对国际通信需求的快速增长。 作为国内最大省级移动通信运营商的广东移动，虽然一直致力于满足客户的 国际通信需求，如2 0 0 8 年推出的1 2 9 5 3 拨打国际及台港澳长途5 个主要方向每 分钟o 3 9 元优惠，但仍然存在比较多的方向国际长途资费较高，国际出访漫游 平均单价高达每分钟6 元以上。2 0 0 8 年来中国移动董事长王建宙多次在g s m 移 动通信大会、博鳌论坛等场合呼吁各国运营商调降国际漫游费。“现在移动数据 价格最高的是国际漫游，国际漫游价格要比国内高很多倍。 让人无奈的是，这个问题什么时候能得到解决还是一个未知数。“因为国际 漫游的费用不是一个国家可以决定的，是要各国运营商合作制定一种合理的结算 价格才能够降低国际漫游费用。 国际业务与国内业务不同，很多服务的主要环 节是依靠其他国际运营商或中转商提供，为了购买这些服务，中国移动必须支付 昂贵的结算费用。全世界有几百家运营商，为了提供优质的国际业务，中国移动 必须制定有效的战略。 今年中国联通的c d m a 网并入电信和网通，移动通信市场各地出现三家运 营商全业务竞争的局面，竞争会更加激烈。国际业务作为高端客户比较集中的业 务，哪个运营商能够向客户提供优质的国际业务，并以国际业务合作为桥梁，与 国际运营商进行全方位的合作与交流，对竞争中取得有利地位将会起到至关重要 的作用。 二、研究方法 本文主要对处在当前的环境广东移动的竞争战略进行研究。在“学以致用 的宗旨下，本文力求理论和实际相结合，将所学的管理学理论运用到实际问题的 解决。迈克尔波特的产业竞争理论( 即五力图、价值链、三种基本竞争战略) 、 p e s t 分析法、资源基础理论和核心能力理论、博弈论和国际联盟理论等将是本 文的主要理论分析工具。在论证的资料来源上，一方面通过在广东移动公司多年 的工作中获得大量的一手资料，另一方面则通过网站、书籍、年报等获取第二手 资料。本文将运用理论工具对这些获得的一手和二手资料进行定性分析和研究， 利用博弈论原理定量推导国际谈判过程中的均衡结果，对广东移动目前开展的主 要国际业务从战略视角进行业务层战略分析，然后探讨竞争战略的实施和控制， 将成为贯穿全文的主要线索。本文在部分章节利用案例分析，用战略理论去体验、 探讨行业中有代表性的事件，对于加深理解所要研究的问题，加强与实践的结合， 具有重要的意义。 三、研究意义 在经济全球化趋势下，许多中国企业希望发展国际业务或进行国际化，本文 通过对广东移动国际业务发展战略的研究，对广东移动发展国际业务的战略制定 过程、实施策略制定过程以及国际谈判等关键环节进行分析，可以为发展壮大中 的国内企业发展国际业务或国际化提供一定的借鉴意义，使国内企业发展国际业 务过程中更加目标明确、有的放矢，立于不败之地。本文也可以为通信行业发展 一项特定范围的业务提供参考。 “学以致用”是本文的出发点。笔者在中山大学管理学院两年多的学习过程 中学到了很多东西，得到了很大启发。通过对学习到的理论分析方法应用与自己 的工作分析中，对工作中的难点问题有了新的认识，并提出了一些新的解决方法。 笔者很希望将学习到的知识和方法运用到工作中，解决实际问题，为广东移动国 际业务的快速发展贡献力量，并在工作中验证解决方法的有效性。 四、结构安排 本文共分三章。 第一章首先概括了战略管理的波特五力模型、s w o t 分析方法、竞争战略、 价值链理论、企业能力理论和战略联盟理论，回顾了博弈论和市场营销理论中的 2 让渡价值和价格 第二章分析 动发展国际业务 动的内部优势和 态及能力的分析 略及国际联盟的 第三章广东 技术、服务等方 本文最后对 3 1 1 战略管理理论 1 1 1 战略的定义和层次 第1 章理论回顾 由于对战略研究的侧重点不同，不同学者对战略有不同的描述。同格里约 翰逊和凯万斯科尔斯在其著作战略管理中对于战略的定义：“战略是一个组 织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争 优势，从而实现利益相关方的期望。 这个定义比较完整地涵盖了目前理论界将战略划分出的三个层次： 1 公司战略决定企业应选择哪类业务，进入哪些领域。 2 经营战略( 竞争战略) 在所选范围内开展有效竞争 3 职能战略( 策略) 如何运用不同职能为各级战略服务 对于大多数组织来讲，常提到的有四个主要战略：成长战略、维持战略、收 缩战略和混合战略。成长战略是组织为进一步提高组织的经营层次取得更高的销 售收入，更多的员工，或者是更大的市场份额：维持战略是组织在保持它应有市 场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个用户群体；收缩战略是由于技术 进步、全球化竞争以及其他一些环境因素变化的发生，对于一些企业来讲通过并 购进行的成长战略或维持战略已不再可行；混合战略是指同时运用上述两种或多 种战略。也就是说，组织有可能对其中一部分采用成长战略，而对另一部分采用 收缩战略。 1 1 2s w o t 分析 s w o t 分析法由安德鲁斯提出，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各 种因素 一 势 一 优的 一 部 一 内 一 业 一 企 一 指 一 是 一 s o 一 法 一 方 一 的 一 略 一 战 一 营 4 一 经 一 佳 一 最 一 择 一 选 一 而 一 从 一 价 一 评 一 统 一 系行进并 一 ( s t r e n g t h s ) ，w 是指企业内部的劣势( w e a k n e s s e s ) ，0 是指企业外部环 的机会( o p o r t u n i t i e s ) ，t 是指企业外部环境可能出现的威脱j , ( t h r e a t s ) 据企业的目标，列表定出并评价对企业生产经营活动及发展有着重大 及外部因素，以识别组织可以开拓的战略细分市场。 1 1 3 波特五力模型 根据波特( m e p o r n 猿) 的观点，一个行业中的竞争，不止是 对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的 竞争、顾客讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。 这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定 着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切决定着企业保持 高收益的能力。 1 1 4 竞争战略选择 图1 1 波特的五种力量模型 为完成一个主战略，决策者必须准确定位，通过制订竞争战略确保并获得高 于竞争对手的竞争优势。这一定位要求在明确组织所处行业的竞争规则的前提 下，进行细致的竞争力评估。波特竞争战略包括三种方式： ( 1 ) 成本领先战略。当一个企业在它的行业中采用低成本生产时，那么它 5 可以采用成本领先战略，方法有：提高经营效率、取得规模经济、技术创新、获 得低成本的劳动力或优惠的原材料供给。 ( 2 ) 差异化战略一个企业在它所在的行业中被用户认为是比较独特的，那 么它则是差别化战略。这种战略强调的是高品位、优质的服务，富有创新的设计， 较强的技术能力以及积极向上的商标形象。 ( 3 ) 集中战略是在狭窄的细分市场中取得成本优势( 即所谓的成本集中) ， 或者差别化优势( 即所谓的差别化集中) 。那也就是说，决策者将会选择行业中 的一个或一组细分市场( 如产品的品种、最终购买者的类型、分销渠道或用户所 在的地理位置) ，定制适当的战略为这些细分市场提供独到服务。其目标是占领 市场中的某一狭小部分。 1 1 5 价值链理论 迈克尔波特创建了价值链理论，并提出企业竞争优势的潜在来源是因为各 企业的价值链互不相同，即企业在价值链各环节中具有不同的比较优势。企业可 以看作是一个来料运输、生产加工、成品、储运等种种活动的集合体，所有这些 活动波特用一个价值链来表明。一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动 中，被称之为价值系统。取得和保持竞争优势有赖于不仅认识企业的价值链，而 且了解企业怎样适合于整个价值系统。在一个产业里，各企业的价值链互不相同， 反映了它们的历史、战略和实施战略的成功。一个企业不是每一个链节都创造价 值，而是来自某一个或几个特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的 “战略链节 。企业价值链在竞争范围上与竞争对手的不同是竞争优势的潜在来 源，企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优 势。 列 力 竞 额 结 差 的 度 套、l p 甚五h ：结构 j ； 事资源管理 i 科学技术开发 ； 采购管理 来料 生产 成品储运 市场 储运 加工 营销 价值链上游环节价值链下游环节 图1 2 企业价值链及其构成 1 2 企业能力理论 。 2 0 世纪9 0 年代以来，企业能力理论受到瞩目，企业能力理论实际上是一系 有特定密切联系的理论的集合体。主要包括“企业资源基础论 和“企业能 塞础论 这两大分支。这些理论的共同之处是：更加强调企业内部条件对企业 优势的决定性作用，认为企业内部资源、能力和知识的积累，是企业获得超 0 润和保持企业竞争优势的关键。 1 2 1 企业资源基础论 资源基础理论认为“企业是一个资源集合体，每种资源都有多种不同的用 途 。资源被分为三类：有形资源( 如厂房、资本金) 、无形资源( 如专利、商标) 和知识资源( 存在于个人本身、文件中) 。资源基础理论的基本观点是：企业建立 7 强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势，企业的竞争优势来源于它所具备 的资源的数量、质量及其使用效率，企业自身的资源是企业竞争优势的基础。由 于各个企业的发展路径不同，其拥有或控制的资源状况也就不可能完全一样，从 而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别。 资源基础理论假设资源是异质的和不可转移的，由此得出的战略结论是：有 效的资源配置开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。并不是企业的所有资源都 能成为持续竞争优势的来源，美国学者杰伊巴尼认为企业的资源和能力如果具 有：( 1 ) 价值性，( 2 ) 稀缺性，( 3 ) 难以模仿性，那么可以生产出成本低或差异高的 产品，对于竞争优势的创造与保持就显得十分关键。 1 2 2 企业能力基础论 企业能力基础论从“能力 视角来分析企业及其经营，认为企业在本质上是 一个能力体系，积累和运用能力以开拓市场是企业获取竞争优势的决定性因素， 企业能力的积累或储备能够显著影响企业的经营范围。战略管理中最普遍的核心 能力定义是由普拉哈拉德和哈默提出的，即核心能力是“组织中的积累性学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。 核心能力分为三种主要类型：市场通路能力、与诚信有关的能力和与功能有 关的能力。核心能力的一个重要特征就是它们的价值是由外部环境决定的，管理 者的任务是通过选择使企业能够在其能力发挥的领域中从事经营活动。核心能力 应当具有：( 1 ) 价值性：可以使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得 更好。( 2 ) 异质性：价值的创造还以企业比竞争对手更有效地运用不同种类的其 他资源为基础。( 3 ) 不能仿制性：其他企业无法获得。( 4 ) 难以替代性：没有战略 性等价物。 1 3 战略联盟 1 3 1 战略联盟的分类 迈克尔波特根据价值链位置把战略联盟划分为横向联盟与纵向联盟两种基 8 本形式。横向战略联盟是指通过联盟企业间相同价值链位置的横向链接( 如研发 联盟、生产联盟、营销联盟等) 方式来创造新价值和获得竞争优势。纵向战略联 盟是指通过联盟企业间不同价值链位置的纵向链接( 如供应商联盟或客户联盟) 方式来创造新价值和获得竞争优势。 根据股权划分战略联盟为三种形式：契约式联盟指合作伙伴之间通过签订契 约性协议而不是股权参与形式，联合进行研发、生产、营销等活动的战略联盟。 股权参与型联盟指合作伙伴之间存在着少量资本投入的战略联盟，各方保留独立 的经营实体不变。合资企业型联盟指两家或更多家企业共同出资成立一家独立企 业的战略联盟形式。为保持相对独立性，成员企业通常会平均分配合资企业的股 份。 根据战略层次将战略联盟划分为经营层战略联盟( 包括互补型战略联盟、减 少竞争型战略联盟、竞争应对型战略联盟、风险规避型战略联盟) 和公司层战略 联盟( 包括多元化战略联、协同效应战略联盟、特许经营战略联盟) 。 1 3 2 合作竞争理论 竞争规律是市场经济的基本规律，在西方经济学和管理学理论件都十分强调 竞争的作用。在“商场如战场”的竞争思想导引之下，研究竞争战略，夺取竞争 优势，战胜竞争对手等成为商家生存立足之要诀。现代市场经济条件下产生了一 种新的竞争观一合作竞争观，出现了一种新的竞争形态一联盟集团。这种观点认 为竞争并不排斥合作，有时，合作更有利于提高竞争效率。商业既是合作又是竞 争，是合作竞争。当商业参与者共同创造价值时是合作关系，当瓜分共同创造的 价值时又是竞争关系。本杰明古莫斯卡瑟尔斯在竞争的革命：企业战略联盟 一书中认为：现代概念的合作过程并未弱化竞争，而是在动态合作中产生了新型 竞争者、构筑了新的行业体系、创造了新的竞争类型。 1 , 3 3 联盟优势理论 关于联盟优势理论，目前探讨很多，但尚没有形成统一化的认识。总体来看， 可以认为联盟的优势表现在联盟对传统意义上的竞争优势的加强。从波特的低成 本竞争优势和差异化竞争优势角度来看，战略联盟是现代竞争环境下企业通过新 9 的组织形式，通过与其他企业合作，以纵向或横向联合的方式重新配置动态的、 在本质上比原有价值链更具效率或特色的新价值链来创造企业竞争优势的。新价 值链或在更大范围与更高层次上提高营销和经营效率、降低成本、创造低成本竞 争优势；或在买方重视的一个或多个特质方面追求独特性的产品和服务，从而创 造出企业的差异化优势。从企业资源基础论和企业资源基础论的角度来看，企业 之间组成联盟，能够实现资源、能力和知识的共享、互补和学习，从而创造竞争 优势。 1 4 博弈论 国际合作和竞争与博弈论有着密切的关系。博弈论进入西方微观经济学的分 析范畴，只有不到2 0 年的时间。在最近1 0 多年中，博弈论在现代经济学领域的 地位却不断提升，应用范围不断扩大，己成为经济学最先进的分析工具之一。博 弈论能够将合作与竞争这两个对立概念进行完美整合，多方合作对策的提出就是 建立在处理利益分配问题的基础上，当一个问题或一件事情而要多方合作来共同 解决时，就有可能导致各方相互合作，以期望达到多赢及利益最大化。 1 4 1 博弈论的分类 如果按照参与人之间是否存在合作进行分类，博弈可以划分为合作博弈和非 合作博弈。合作博弈是指参与人之间有着一个对各方具有约束力的协议，参与人 在协议范围内进行的博弈。如果博弈者无法通过谈判达成一个有约束的契约来限 制博弈者的行为，那么这个博弈为非合作博弈。 如果按照参与人对其他参与人所掌握的信息的完全与完备程度进行分类，博 弈可以划分为完全信息博弈与不完全信息的博弈。完全信息博奔是指在博弈过程 中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数有准确的信息。如 果参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数信息了解的不够准确，或者 不是对所有参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息，在这种情况下 进行的博弈就是不完全信息博奔。 如果按照参与人的先后顺序、博弈持续的时间和重复的次数进行分类，博弈 l o 可以划分为静态博弈和动态博弈。在静态博弈中，参与者同时采取行动，同时进 行策略决定，参与者所获得的支付依赖于他们所采取的不同的策略组合情况，或 者尽管参与者的行动有先后顺序但后行动的人不知道先行动的人采取的是什么 行动。动态博弈是指在博弈中，参与人的行动有先后顺序，且后行动者能够观察 到先行动者所选择的行动。 1 4 2 纳什均衡 现代博弈论的主要内容是非合作博弈理论，而非合作博弈理论的核心则是纳 什均衡。随着博弈论和经济学应用范围的不断扩大，纳什均衡的影响也越来越大， 用纳什均衡来分析和解决经济领域的现象和问题，已成为引人注目的主要学术潮 流。1 9 5 0 年和1 9 5 1 年纳什的两篇关于非合作博弈论的重要论文，彻底改变了人 们对竞争和市场的看法。他证明了非合作博奔及其均衡解并证明了均衡解的存在 性，即著名的纳什均衡，揭示了博弈均衡与经济均衡的内在联系。 纳什均衡对应于非合作博弈中的完全信息静态博弈。纳什均衡是指在一个博 弈中，如果在由每个博弈方的一个策略所组成的某个策略组合中，任一博弈方的 策略都是应对其他博弈方策略的组合的最佳策略，则称该策略组合为该博弈的一 个“纳什均衡 。 纳什均衡主要描述的是这样一种策略集：在这一策略集中每一个博弈者都确 信，在给定竞争对手的情况下，他选择了最好的策略。这就是说，双方在对方的 策略下自己现有的策略是最好的策略时，双方在对方给定的策略下不愿意调整自 己的策略，因为单独改变对自己没有好处。判断某一结果是不是纳什均衡的通常 做法是看博弈者是否可以通过单方面的背离而受益。如果还有其他策略让博弈者 获得更多的得益，他一定会偏离现有的策略组合该策略组合就不会是稳定的， 不可能成为纳什均衡。 1 4 3 谈判博弈 大多数谈判都具有两个特点：第一，谈判双方达成协议的总得益比达不成一 致而单独获得的得益之和要大，也就是说，整体大于部分之和。第二，谈判并非 零和博弈( 你所得即我失，或者我所得即你所失的博弈) 。尽管各方都尽量让自 1 5 市场营销理论 1 5 1 让渡价值 成协议而鱼死网破的 重要一类。谈判博弈 的约束下最大化自己 电信客户让渡价值是指电信客户获得的总价值与获得这些总价值所支付的 总成本的差额。电信客户在购买产品时，总希望把有关成本降到最低限度，而同 时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。其中 客户总价值是指客户购买某一电信产品或服务所期望获得的一系列利益，包括以 下四个方面：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值；客户总成本是指客户 为购买某一电信产品或服务所耗费的时间、精力、体力以及所支付的货币等，包 括以下四个方面：货币成本、时间成本、精力成本、体力成本。 电信客户让渡价值的构成表明，电信客户总价值越大，客户总成本越低，客 户让渡价值就越大。客户让渡价值包含的思想与传统观念有根本的区别：客户购 买电信产品或服务所获得的不仅仅是产品具有的那些功能和质量，同样，客户购 买电信产品或服务所付出的，也不仅仅是购买价款。电信客户让渡价值可以看成 是客户购买所获得的利润，如同任何企业希望通过销售产品获得尽可能高的利润 一样，客户的购买也是按照“利润最大化 的原则进行选择的。 1 5 2 价格弹性 价格弹性的定义为： e = ( q q ) ( p p ) 其中q 为话务量，p 为价格。e 1 说明需求富有价格弹性，降低价格会导致收入上升。 1 2 第2 章广东移动国际业务战略的选择 2 1 背景情况 2 1 1 公司概况 中国移动通信集团公司( 简称“中国移动 ) 于2 0 0 0 年4 月2 0 日成立，其 前身是根据国家关于电信体制改革要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的 基础上组建而成，注册资本5 1 8 亿元人民币，资产规模超过4 , 0 0 0 亿元人民币。 中国移动主要经营移动话音、数据、口电话和多媒体业务，并具有计算机互联 网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权，拥有“全球通、“神州行 、 “动感地带 等著名客户品牌，中国移动无论是用户规模，还是市场占有份额， 都已经成为了世界第一大移动通信运营商。已连续5 年被美国财富杂志评为 世界5 0 0 强，最新排名是1 8 0 位。中国移动围绕“做世界一流企业，实现从优秀 到卓越的新跨越”的发展战略目标，秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价 值观。 中国移动全资拥有中国移动( 香港) 集团有限公司，由其控股的中国移动有 限公司在国内3 1 个省( 自治区、直辖市) 和香港特别行政区设立全资子公司， 并在香港和纽约上市。中国移动有限公司2 0 0 7 年位列金融时报“全球5 0 0 强 企业”第1 6 位、商业周刊全球“i t 企业1 0 0 强 第1 0 位，并再次进入福 布斯“亚洲5 0 强 。 图2 1 中国移动公司结构 中国移动通信集团广东有限公司( 以下简称“广东移动 ) 是中国移动( 香 港) 有限公司的全资子公司，是中国最大省级通信运营商。占中国移动集团收入、 客户数、净利润的比例分别约为1 6 、1 5 、1 4 ，收入占广东省g d p 的比例为1 9 4 ， 连续9 年纳税超过5 0 亿元，是广东省第一纳税大户。拥有客户规模超过6 0 0 0 万， 2 0 0 7 年底移动市场占有率约为7 6 。 2 1 2 中国电信行业概述 ( 1 ) 移动通信取代固定电话的趋势不断加剧 当今世界客户对信息的需求呈现出无所不在、无时无刻的移动特征，根据信 息产业部3 1 日公布的通信行业统计月报显示，2 0 0 7 年全年我国通信行业一直保 持着移动取代固话的发展趋势，其中，固定电话用户累计达3 6 5 4 4 8 万户，较2 0 0 6 年末减少了2 3 3 7 万户；移动电话用户达到5 4 7 2 8 6 万户，比上年末分别增加了 8 6 2 2 8 万户。根据中国工业和信息化部2 0 0 8 年8 月的发布的调查报告显示，2 0 0 8 年1 7 月，全国移动通信收入和数据通信收入比去年同期分别增长1 6 2 和 4 0 4 ，而固定本地电话业务收入比去年同期减少6 8 。客户数的下降带动国际 业务收入的下降，根据中国电信的2 0 0 7 年报显示，中国电信的国际及台港澳通 话费为2 8 8 2 亿元，比2 0 0 6 年下降1 0 6 。 1 4 ( 2 ) 电信重组 按照今年上半年公布的电信重组方案，中国电信获得联通c 网，联通与网 通合并，形成全新的三驾马车竞争格局。就用户数量，中国移动的市场份额为 4 6 ，仍然占据第一的位置，而新电信的市场份额约为2 8 略高于新联通的2 6 ， 占据第二的位置。随着电信重组的进行，各运营商都看到了市场重新洗牌的最佳 时机，2 0 0 8 年下半年都加大了网络投资的力度，尽心竭力在不同“跑道”上大 展拳脚，对3 g 发展的规划尤其重视。 ( 3 ) 中国移动市场优势地位明显 根据2 0 0 7 年年报显示，中国四家运营商共创造出的3 6 3 9 亿元总收入和7 8 2 亿元净利润中，中国移动收入占一半以上，而利润则超过7 0 。 2 0 0 8 年上半年更加延续了2 0 0 7 年的情况。中国移动2 0 0 8 年上半年仍然持 续增长，总营收为1 9 6 4 6 亿元，同比增长1 7 9 ；净利润5 4 8 4 9 亿元，同比增 长4 4 7 ，而中国移动的用户也保持了1 2 2 的高速增长速度，占新增用户总数 的9 7 。中国联通2 0 0 8 上半年实现营业收入3 5 1 4 亿元，比上年同期增长4 ； 净利润达到4 4 2 亿元，比上年同期增长1 0 3 。 2 0 0 8 年上半年两大固定通信运营商中国电信和中国网通的业绩明显不如中 国移动和中国联通，不仅固网用户量和业务收入出现下滑，中国电信的净利润同 比还出现了负增长。中国电信2 0 0 8 年上半年经营业务收入为8 9 4 0 6 亿元，同比 增长1 5 ；净利润为1 2 6 3 4 亿元，同比下降8 1 6 ，而固网用户上半年则净减 少5 4 4 万户。中国网通上半年实现收入为4 0 6 2 亿元，同比下降o 1 5 ；净利润 同比增长1 1 9 至人民币5 8 7 7 亿元。用户同样出现负增长，上半年减少2 3 1 万 户。 2 1 3 国际及盒港澳业务概况 ( 1 ) 国际及台港澳业务的范围 国际及台港澳业务根据客户的归属运营商可分为中国移动的客户使用国际 及台港澳业务，以及国外运营商客户在中国漫游即国际来访业务。其中前者又可 以分为中国移动的客户在在国内使用国际及台港澳业务和在国外使用国际业务。 中国移动的客户在在国内使用国际及台港澳业务包括国际及台港澳直拨、v o i p 1 5 ( 1 7 9 5 1 ) 、国际及台港澳优惠干线( 1 2 5 9 3 ) 、国际短信、国际彩信等。中国移动 客户在国外使用国际业务按照通信方式可分为话音、短信、g p r s 、* 1 3 9 业务。 广东移动针对台港澳漫游的业务包括：预付费台港澳自动漫游、全球通一卡多号、 预付费香港日套餐。国际业务同时泛指包括各种国际服务，如各种租机业务、国 际漫游客户服务热线、虚拟本网业务、各种国际漫游信息服务等。 台港澳是中国不可分割的一部分。由于台港澳独立组网，台港澳电信业务具 有和国际业务相近的特点，一般我们将国际业务和台港澳业务合称为“国际及台 港澳业务 。本文在强调讨论范围包括台港澳时，使用“国际及台港澳业务 ；在 不强调讨论范围包括台港澳时使用“国际业务 ，此时大部分规律仍然与台港澳 相同。 ( 2 ) 主要国际及台港澳业务类型 第一国际及台港澳长途直拨业务 全球通八大套餐和5 0 元基本月租套餐客户直拨国际及台港澳长途资费见下 表。其他客户直打国际长途的资费为0 8 元6 秒，直拨台港澳长途的资费为o 2 元6 秒。 表2 1 广东移动部分国际及台港澳长途直拨套餐资费 国家和地区资费 香港、澳门和台湾1 无分钟 美国、加拿大、英国等1 5 国2 司分钟 其他国家和地区6 删钟 资料来源：公司电子渠道网站 第二1 2 5 9 3 国际及台港澳优惠干线。广东移动全品牌客户( 包括全球通、 动感地带、神州行) 通过1 2 5 9 3 拨打国际及台港澳长途，能够享受下表的优惠。 1 6 表2 2 广东移动主要1 2 5 9 3 国际及台港澳资费 国家和地区 资费 香港、新加坡、韩国、美国、加拿大 0 3 9 元分钟 台湾、澳门、马来西亚、俄罗斯等0 9 9 元分钟 日本、印度、英国、法国等2 l 国 1 9 9 元份钟 越南、阿联酋、荷兰、瑞士等2 1 国2 9 9 元份钟 其他国家和地区7 9 9 元，分钟 资料来源：公司电子渠道网站 第三国际漫游资费 广东移动的国际漫游资费采用中国移动国际漫游统一资费表，将国际上的主 要国家和地区分为1 2 个区，每个区内的资费相同，从而实现国际漫游资费的简 化。 表2 - - 3 广东移动部分国际漫游国家资费 资费区国家或地区拨本地做被叫拨中国 国际l 区 新加坡等1 9 9 元分钟 5 9 9 元分钟 7 9 9 元分钟 国际2 区越南、韩国等3 9 9 元分钟5 9 9 元分钟8 9 9 元分钟 国际3 区泰国、法国等4 9 9 元分钟5 9 9 元分钟1 2 9 9 元分钟 国际4 区 奥地利、芬兰等 4 9 9 元分钟 5 9 9 元分钟 1 4 9 9 元分钟 国际5 区 英国、西班牙等 4 9 9 元分钟5 9 9 元分钟1 8 9 9 元分钟 国际6 区一9 区略 国际1 0 区捷克、俄罗斯等5 9 9 元分钟5 9 9 元分钟3 3 9 9 元分钟 国际1 l 区土库曼斯坦等5 9 9 元分钟5 9 9 元分钟3 3 9 9 元分钟 国际1 2 区白俄罗斯等4 9 9 元分钟5 9 9 元分钟5 9 9 9 元分钟 资料来源：公司电子渠道网站 第四* 1 3 9 业务 在国际漫游时需拨打回国内电话，只要在拨打号码前加拨* 1 3 9 就可享受通 1 7 话费5 9 9 元分钟的优惠。拨打方式为幸幸1 3 9 木国内号码# ，发起呼叫后挂机，由 系统呼叫被叫客户。接通被叫后系统再回拨主叫客户，并建立主、被叫间的通话。 ( 3 ) 一卡多号业务 一卡多号业务是为频繁往来内地与港澳及其他漫游地之间客户提供的业务， 享受贴近当地水平的优惠资费。办理一卡多号的客户拥有两个号码：在内地使用 中国移动号码，漫游到拜访地后自动切换到当地号码，客户无需更换s i m 卡， 可实现两个号码自由切换。 表2 4 广东移动香港万众一卡多号资费 所选网络呼叫类型被叫号码对方号码资费标准 主叫所有号码按全球通资费收取 中国移动主号码 所有号码按全球通资费收取 被叫 按全球通标准资费收 副号码所有号码 取+ 0 6 9 元分钟 漫游地号码o 3 9 元分钟 一卡多号 拨打内地所有号码0 6 9 元分钟 ( 香港万主叫拨打澳门1 2 9 元分钟 众) 客户在拨打台湾1 2 9 元份钟 香港网络 拨打国际9 9 元分钟 漫游 主号码所有来话 被叫0 葡龛决 副号码所有来话 资料来源：公司电子渠道网站 ( 4 ) 其他国际漫游服务 第一租机业务，包括境内日韩租机、境外日韩租机、香港3 0 租机。 第二统一客户服务热线，客户在国外免费拨打1 3 8 0 0 1 0 0 1 8 6 。 第三v h e ，客户在国外以国内拨号方式拨打电话。 第四国际漫游问候短信。通过短信通知客户国际漫游地的资费等信息。 1 8 第五 第六 2 1 4 ( 1 ) 2 0 0 6 游出访资 过谈判降低国际漫游结算价，下调客户资费。 ( 2 ) 从业务开通到业务运营 2 0 0 6 年前主要工作重点在国际业务开通上，* 1 3 9 、国际漫游短信、国际漫 游彩信、国际漫游问候短信等主要业务均是这一时期开通的。2 0 0 6 年后重点在 发展业务，扩大业务使用规模上。 ( 3 ) 逐步降低国际业务门槛 为了方便客户使用国际业务，广东移动一直在逐步降低国际业务使用门槛。 比较大的门槛降低有两次： 第一2 0 0 6 年7 月国际业务服务升级计划，降低国际漫游门槛，对v i p 客户 可免预存话费开通国际漫游功能。对普通客户入网时间1 年或1 年以上的，如果 最近一年无欠费记录，可以对客户本机号码免预存话费开通国际漫游功能；如果 最近一年有欠费记录，则须预存话费；入网时间不足1 年的，须预存话费。预存 话费额度为：3 0 0 0 元每个号码。 第二2 0 0 7 年5 月国际业务服务升级计划，在控制欠费风险的前提下对在网 时间半年以上的不欠费客户不设定门槛，同时大幅降低预存话费的额度。目前， 广东公司目前办理国际业务门槛请见下表。 1 9 表2 5 国际漫游业务办理条件 客户类型预付话费办理渠道 对公( 号码帐户对公托收帐客户) v i p 客户( 银卡以上客户) 以系统标识为准客户可通过 a b 类集团客户关键人 免预存，可立即1 0 0 8 6 、客户经理 信用卡托收客户 办理办理，或前往服务 最近半年且欠费不超 厅办理： 对 入网时间过一次的客户 私 普通客户 半年不高于1 5 0 0 元 ( 含积分最近半年有欠费 号码 卡客户)前往服务厅办理 不高于1 5 0 0 元 入网时间 q ( h j i h j i 幸( x y ) ( p y p x ) ) h j i ) a 1 一( x ( p y p x ) ) q ( x 幸( p y p x ) l ( 1 - q ) 根据一般经验，一般a 5 0 ，( p x p y ) 1 4 时运营商降价吸引 话务量才具有可能。 从以上分析可以得出结论，只有在两个国家间来出访话务量比例相差比较悬 殊的情况，降低结算价格吸引话务量才具有意义，多数情况下运营商通过降低结 算价吸引话务量的动因不足。对于中国移动而言，只要充分释放国际出访话务量， 使国际出访话务量和国际来访话务量相接近，国内其他竞争对手通过降价吸引来 访话务量的行为就失去了意义。 2 6 4 国际漫游价格谈判讨价还价能力分析 国际谈判的每一方总是希望通过谈判是自己的利益最大化，包括低出访结算 价、高来访结算价、让自己的客户使用更好的网络和服务，但实际上大家的利益 不可能同时实现，国际谈判的过程，是国际运营商利益博弈的过程。 国际谈判涉及的利益方主要有4 类：( 1 ) 本运营商。( 2 ) 谈判对手。( 3 ) 本 运营商国家的其他运营商。( 4 ) 谈判对手运营商国家的其他运营商。 为了谈判的成功，运营商需要正确评估谈判双方的讨价还价能力，并以此作 为基础制定正确的策略。影响讨价还价能力的主要影响因素包括：( 1 ) 各运营商 的出访话务量。( 2 ) 各运营商提供给来访客户的网络质量。( 3 ) 各运营商提供给 来访客户的功能( 如g p r s 、u s s d ) 。( 4 ) 各运营商控制话务的能力和对来访比 例的掌握。( 5 ) 本国运营商竞争激烈程度。对各种因素通过加权加总可以得到运 营商的总体讨价还价能力，谈判讨价还价能力的分数越大，在谈判中占有的优势 越大。 表2 1 2 中国移动国际漫游谈判讨价还价能力分析 分析对象分析内容权重 数值 中国移动及谈判对手双方的出访话务量对比 3 0 谈判运营商与当地其他运营商的网络质量对比 1 0 与当地其他运营商比较，是否开通 谈判运营商 1 0 g p r s 和u s s d 谈判运营商与当地其他运营商的竞争激烈程度 5 是否掌握来访漫游信息，是否出访话 谈判运营商 1 0 务比例控制 中国移动通信与联通的网络质量对比 1 0 + 5 与联通比较，是否开通g p r s 和 中国移动通信 1 0 + 2 u s s d 中国移动通信与联通的竞争激烈程度 5o 是否掌握来访漫游信息，是否出访话 中国移动通信 1 0+ 3 务比例控制 2 6 5 国际漫游谈判小结 国际漫游谈判是发展国际业务的“战略链节 ，国际来访话务是国际漫游的 主要利润来源。运营商和境外运营商通过谈判争取国际来访话务量，争取到的话 务量不是取决于和境外运营商的话务对比，而主要取决于和其他境内运营商的出 访话务对比。和境外运营商的话务对比主要反映对谈判筹码上，从而对结算价格 3 9 产生影响。影响结算价格的因素还包括网络质量、业务开通情况、国内竞争激烈 程度、话务控制能力等因素。 2 7 国际业务竞争战略 2 7 1 国际业务的价值创造 国际业务发展潜力巨大，同时属于高价值话务，因此应当选择成长战略，通 过各种有效措施加快国际业务的发展。由于移动电话特有的移动性、随时随地和 便利性，国际漫游是固定电话无法分一杯羹的肥美蛋糕，加之广东移动拥有绝对 的客户群优势、国际漫游的广泛性，这都是竞争对手不可复制的优势，换句话说， 国际漫游的竞争是不充分的，是一片尚未开发的蓝海。 国际业务发展为公司创造的价值主要表现在以下三个方面： ( 1 ) 增加公司收入或利润。国际业务属于高价值话务，能够有效提高公司 收入和利润。 ( 2 ) 提高产品竞争力。提高产品的让渡价值。国际业务目前主要以附加业 务的形式提供给客户，其优势很大程度上来源于国内业务，国际业务发展的优势 反过来可以带动国内业务的发展。根据让渡价值理论，如果国际业务的价值明显 高于竞争对手，将提高为客户提供产品( 包括国内业务和国际业务) 的总体让渡 价值，客户将更加倾向于购买我们的产品。国际业务客户在很大程度上是国内业 务中高端用户的集中，虽然所占收入绝对值较小，但该用户群对整体收入的影响 非常重要，国际业务本身对于整体业务的促进作用以及加强高端用户的忠诚度具 有非常大的作用，国际业务的发展能有效地促进整体业务收入的增长。 国际出访漫游客户分类 t 酾, z - , m p 圣帚用户 删 s ， 勇 i际漫游客户占善美客户比捌 3 6 tr ， l 豳圈晶兰 图2 8 各类客户国际漫游出访比例 资料来源：公司内部数据 ( 3 ) 有效提高全球通用户黏性。根据统计，办理了“一卡多号 业务客户 的月离网率比没有开通一卡多号客户大幅下降，其中普通全球通客户离网率下降 了5 7 ，v i p 客户离网率下降了8 0 ，可见国际业务能够有效提高客户的黏性。 表2 1 3 一卡多号业务对客户离网率的影响 一卡多号离网率非一卡多号离网率 v i p 客户普通全球通客户v i p 客户普通全球通客户 o 0 7 o 3 5 o 3 5 0 8 2 资料来源：公司内部数据 2 7 2 竞争战略选择 国际业务具有高结算、高成本的特点，任