目标成本法在我国企业应用研究.doc

目标成本法在我国企业应用研究 张蕾 （广东海信冰箱营销股份有限公司哈尔滨分公司，黑龙江哈尔滨150001） 摘要：随着经济全球化进程的加剧以及我国市场经济的迅猛发展，我国企业面临的市场竞争越发多样和严苛，为了获得可持续发展、维持并不断增大市场份额，企业开始积极在成本控制方面多下功夫。起源于日本制造企业的目标成本法凭借其在成本控制方面的独特优势，得到了我国企业的明显青睐，逐渐得到推广应用。概括而言，目标成本法以市场为导向，适用于具有独立制造过程的产品，对利润、成本形成管控的一种方法，具有明显的优势和适用性。 关键词：目标成本法；成本控制；应用研究 ：F221文献标志码：A：1000-8772（xx）19-0123-02 ：xx-06-10 作者简介：张蕾（1979-），女，黑龙江哈尔滨人，财务总监，会计师，主要研究方向为企业财务成本管理与内部控制。 一、目标成本法的产生与发展 于20世纪80年代，在日本的制造企业中首次出现了目标成本法的使用、并迅速得到推广。目标成本法的核心内涵强调以客户给定的竞争价格为基础，从而决定产品的成本，以确保预期利润的实现。目标成本法由于转换了生产销售链条价值创造的思维定势，由“客户收入成本价格十平均利润”转变到“客户收入目标利润目标成本”，使得企业对于成本的控制上升到了一个新的台阶，并在当时的时代背景下促动丰田、日产等企业以目标成本应用的优势在海外市场击败德国轿车，获取了稳定的市场份额。正是因为目标成本法于成本管控的明显优势，在世界范围内的应用迅速发展开来。 二、目标成本法在我国企业的具体应用 （一）以市场为导向设定目标成本 目标成本法区别于传统成本法的重要特点之一则是在新产品上市前就需要对目标成本开展一系列的规划活动，而整个规划活动主要由三大步骤完成。第一步，企业要以产品类别为导向进行目标成本的规划，一般的操作方式是于新产品成立一个专门小组，以产品的市场销售构想为指导，将产品预期的价格和数量予以设定；第二步，以成本规划为铺垫，进行目标成本的细致设计，在这个环节中，需要构建一个跨越各职能部门的特定委员会，对各部门的人力资源等进行相应整合，通力合作开展产品的成本设计；第三步，对具体的工序进行设计，并给出评价，这个阶段的具体做法是根据目标成本的划定对产品的各组成成本进行实现，例如青岛海尔以目标成本为导向，具体化各部分的成本，从而进行相应的生产制造，以确保目标利润的实现。 （二）目标销售价格的的设定 根据目标成本的计算公式：销售价格目标利润=目标成本，可以探知，对产品的目标销售价格的确定是进一步确定最优成本的前提。而对产品目标销售价格的制定，需要考虑的因素则主要是以客户为导向。市场经济条件下，由于同质产品众多，只有顾客认为该产品价格在自己的心里预期范围内，才会有消费行为的发生，而企业才能有产品销售的可能。因而，我国企业在实际应用中会根据细分市场，进行目标客户心里预期价格的调研。 此外，企业在突破一定的壁垒进入新的产品领域时，现有的市场占有者会对其进行打压和反击，并对产品价格作出新的调整。企业在制定目标销售价格时，不能仅仅只考虑消费者的心理预期，还需要对各类竞争者的反击行为进行策略和行为上的应对，并对各方信息予以整合，最终制定出适宜的销售策略，保证产品的销量能达到预期，并进而实现目标利润。 （三）目标利润的制定 目标利润是目标成本法的重要导向，因而，企业需要对目标利润进行合理制定，为长远经济利益的实现打下基础。企业进行目标利润的制定时，共同关注的要点有：企业针对何种产品制定目标利润，产品类别的不同，考虑的因素也就存在差别，同时根据实践操作的反馈，采用边际利润进行制定会更为便利；产品所属的市场竞争状况是企业制定目标利润时另一个需要考虑的要点，如果市场的需求旺盛，则可以采取较为高的利润目标，如果市场竞争激烈，企业则需要以市场的平均利润作为目标利润的替代值，如果市场中并没有类似产品，企业在进行目标利润的制定时，则可以以公司整体的平均利润为参考对象，从而制定合宜的目标利润。 三、目标成本法在我国企业应用存在的问题 （一）受到传统成本管理观念的阻滞 传统的成本管理强调在产品生产环节进行事后性的成本控制，关键在于治病，主要借助于会计手段；而目标成本则是事前性的对于成本节约的一种预防控制，不再局限于会计手段的运用，将产品设计、原材料采购以及生产的整个流程都进行了成本的管控，从而超越了企业主体的限制，结合上下游企业对产品的成本、价值进行设计和创造，最终的目标在于建立企业的长期竞争优势和获取长期的经济利益。但是，虽然目标成本法的战略角度更为宏观、现实意义也更为巨大，由于其实践应用的难度较大，企业更愿意以传统成本控制的理念进行成本的管控，从而阻滞了目标成本法的推广应用。 （二）未能获得领导的应有的重视 受制于我国市场经济建立机制较为落后、缓慢，许多企业的领导对于目标成本法的认识、理解只停留在浅表层次，并没有将目标成本法予以推广应用并提升到企业战略管理的角度，从而极大阻碍了目标成本法效能的发挥。例如三九集团，作为国内较为知名的药企，其对于目标成本法的应用却流于形式，关键节点阶在于未能得到领导的足够重视，其认为目标成本法只是外来的一种外表鲜亮的方法，并不适应于中国企业的实际情况，从而对其只是粗浅对待，并没有将其予以推广应用。 （三）未能在职能和资源上予以落实 纵观国内企业，目标成本法做的较好的主要是一些汽车制造企业，如奇瑞，其主要将目标成本法的推广应用职能给予产品研发机构，设计相应的管理层级对目标成本法的应用推广各司其职，形成权责匹配的体系，利于行动的一体化，同时提供相应的人力资源予以支持，主要方式是招聘、培训、挑选，最终确定适宜职位的员工进入匹配的岗位，以实现人尽其用的功效发挥。但是，国内许多其他企业由于不能明晰目标成本法推广应用职能的划分、也同时缺乏充分的人力资源支持，导致目标成本法的应用成为一句空话。 四、改善目标成本法在我国企业应用的对策建议 （一）于成本管理观念进行改进 想要提升企业管理层的成本管理理念，具体采取的措施可以有：定期召开各类会议，统一对产品价格、市场竞争、战略管理等的认识，以形成统一的企业重要文化组成之一；采用宣传手册制定发放等形式，强调传统成本管理只是对生产阶段的成本予以控制，仅仅是事后治病的一种机械形式，而目标成本法的应用则属于事前的全面性控制。通过各种形式宣传的齐头并进，逐渐对管理层乃至企业整体的成本管理理念予以改善。 （二）提升目标成本法的战略地位 企业应该从管理层，逐渐下放层级到产品具体的制造部门，都认识到目标成本法对于企业的成本控制、盈利能力和竞争能力提升的重要性，并将这种认识落实到战略的设置上，使企业通过将目标成本法上升到战略层次，从而得到企业领导的足够重视，以利于目标成本法在企业的推广应用。 （三）给予职能分配和人力资源配置足够的重视 具体而言，企业要想提升针对目标成本法进行职能和人力资源配置的优化，可以通过以下两种方法予以实现。第一，将目标成本法推广应用的职能赋予产品研发机构，并配备相应层次的人力资源；第二，在第一种方法的基础上，将职能予以细化，将成熟产品成本分析的职能下放到成本管理部门。 五、结论 全球经济一体化进程的逐渐加快、国际资本运转的加速，使得我国企业面临着巨大的生存压力，为了获取长远发展，企业必须采取各种努力，而对于成本的管理控制则是重要措施之一。因而，目标成本法凭借其相较于传统成本管理的优势