企业集团管控模式研究之二十七龙湖地产企业管控模.ppt

,谨呈：,亿达集团,领先的房地产信息及咨询服务供应商,龙湖地产企业管控模式专题研究,12/6/2019,从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升,研究龙湖管控模式的意义,龙湖业绩卡片,龙湖培育阶段立足重庆，形成统一产品风格物业品牌初步建立精细化的运营思路得以全面贯彻,1995-2004,龙湖起飞阶段稳步进入扩张，进入北京、成都等城市企业业绩突破30亿建立多渠道融资模式跨区域管控模式开始建立,2004-2006,龙湖腾飞阶段进入长三角，企业业绩突破百亿成功上市形成产品线，快速复制建立集权管理、体系完备的管控模式,2006-2010,市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模式在内外变化中发展成熟,研究龙湖管控模式的意义,北京龙湖滟澜山,上海龙湖滟澜山,重庆龙湖花千树,北京龙湖花墅香醍,集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险，提高开发效率,研究龙湖管控模式的意义,龙湖产品的开发模式为90%的复制+10%的创新集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提升，品牌凸显,“龙湖是一个可怕的企业”王石,王石称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。,地产教父王石,大连,天津,北京,沈阳,武汉,成都,大连亿达地产战略布局,龙湖地产与亿达具有相似的发展战略，龙湖的发展对亿达具有较大借鉴意义，龙湖管控方面的优劣势对亿达地产的企业管理重要参考价值,亿达地产自大连发展成环渤海区域公司，进而迈开拓展全国的战略；龙湖从重庆进入北京拓展全国,相似的发展战略更具借鉴意义,研究龙湖管控模式的意义,寻找龙湖成功密码，探究以下问题：,研究龙湖管控模式的意义,快速进行全国布局企业业绩倍速递增精细产品复制力高效企业管控力,龙湖做到的,对亿达的借鉴意义,亿达如何做到成功地异地扩张，如何选择产品，对城市公司、项目、人事、工程质量、成本等，采用什么样的方式进行管控,一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控,二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品,三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量,四、规模扩张中，如何解决人才问题,研究龙湖管控模式的意义,一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控,二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品,三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量,四、规模扩张中，如何解决人才问题,问题解构,对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对7大问题的分析,龙湖管控模式,一、整体框架解读,三、项目管控（PMO系统）,五、成本管控,六、工程质量管控,二、人力资源管控,四、城市产品选择,“我就是一个做事的人。”吴亚军,龙湖地产董事长吴亚军,言外之意：,务实、敬业、一个做事的老板事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理女人特有的细致，精细到每一点上,领导人的特质决定了公司的管控特点：集权化、精细化、注重效率,龙湖整体管理框架总部管理框架,龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明,龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整,龙湖整体管理框架总部框架演变,企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企业成功融资，并在之后实现了资金链的回稳，2010年中期净负债将至60%左右。,企业近年财务情况,2006年：积极与银行合作融资从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。,龙湖上市前通过多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风,龙湖整体管理框架总部框架演变,2007年：筹备上市失败2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。,2009年：成功实现资本化2009年11月上市融资66亿元港币2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等级为AA级，为期7年，债券在存续期内前5年票面年利率为6.7。,龙湖集团,运营部,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,集团投资拓展部,战略部,运营投资部,2007年,龙湖整体管理框架总部框架演变,为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速发展进行城市扩张,2006年以前集团框架,2006年龙湖已进入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破30亿总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高2007年龙湖进入上海、西安管控城市增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并2007年销售业绩突破100亿,龙湖集团,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,运营投资部,战略部,投资及运营发展部,2008年,人力资源部,行政中心,单独成立,客户及公司品牌部,合并成立,龙湖整体管理框架总部框架演变,2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英,2008年龙湖已进入天津，销售业绩再次突破百亿集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略、品牌战略，注重项目营销将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部,2007年集团框架,龙湖集团,财务部,客户及公司品牌部,人力资源部,投资及运营发展部,龙湖整体管理框架总部框架演变,经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的四大部门，助推公司上市，龙湖于2009年11月19日上市成功,2008年以来集团框架,投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作,客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作,集团总部,项目各职能部门,地区公司PMOPMO召集人,由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批,龙湖整体管理框架总部对区域公司及项目的管理,仅重庆、北京、上海公司有商业运营部,集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控,龙湖整体管理框架总结和借鉴,龙湖管理框架的借鉴：,一、总部机构简化，提高投资运作效率；二、项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率三、PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权,项目营销阶段前后由投资运营发展部和客户及公司品牌部分别管理，容易形成项目前后沟通摩擦,龙湖管控模式,一、整体框架解读,三、项目管控（PMO系统）,五、成本管控,六、工程质量管控,二、人力资源管控,四、城市产品选择,“人才链比资金链更重要”龙湖集团CHO房晟陶,房晟陶龙湖地产首席人力资源官曾任职宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理,人力资源管控,龙湖人力资源策略：一、确定人才引进的标准；二、内、外部双向引进人才；三、完善薪酬激励体制。,为强化品牌战略，集团人力资源部从人力资源和行政部中独立出来,龙湖的“人力资源规划”主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。,人力资源管控总纲,人力资源管控人力资源规划,针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等,人力资源规划流程,根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定人力资源战略规划,规划内容中包括对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等,人力资源管控人力资源规划,人力资源规划流程（续）,人力资源部和各部门经理将就针对人员需求的时间、数量及要求进行讨论敲定，并提交总经办审批,人力资源部仍将制定一系列的费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估及应对方式。,人力资源管控人力资源规划,年度人力资源需求流程,针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才,人力资源管控人力资源规划,年度人力资源需求流程（续）,年度培训计划,年度招聘计划,人力资源管理六方面工作,1、员工招聘,2、员工培训,3、员工定级,4、员工考核激励,5、员工薪酬,6、知识管理,人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六项工作,1、提出针对应届毕业生的“仕官生、绽放和点将”计划2、针对专业人员及管理人员的内部竞岗和外部引进计划,1、“入职引导人”2、企业内部培训3、外部专家培训,“三大系列九等职级”,“平衡计分卡”制度,不同职级决定薪酬体系，用晋升机制调整酬薪,强化流程化管理体系,人力资源管控人力资源职能,人力资源管控人员招聘,人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”,龙湖选择员工的三大标准,守法廉洁诚实敬业,关于成功：宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱关于利益，龙湖认为投资者的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。,道德同路,价值同路,信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错,行为同路,龙湖辞退员工的四条理由,患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者因公司机构调整无适合岗位安排者,不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者与公司行为准则、企业理念不相适应者。,客观,主观,“同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照龙湖行为规范工作,人力资源管控人员招聘,在招聘阶段，龙湖主要通过通用素质模型和核心价值观体系遴选“同路人”,1、尽职敬业,热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。,3、学习能力,保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。,5、有效沟通,准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。,2、结果导向及创造性执行,始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。,4、团队协作,与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。,6、客户导向,准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。,全员通用素质能力定义：6方面基本素质是龙湖寻找“同路人”基本要求,人力资源管控人员招聘,针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准,员工能力及潜力评价标准（表一）,人力资源管控人员招聘,针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准,员工能力及潜力评价标准（表二）,人力资源管控人员招聘,龙湖将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估,图：通用素质能力评估表,注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。,人力资源管控人员招聘,人员招聘类型：应届毕业生、一般专业条线需求和管理类人才招聘,人员招聘,应届毕业生,一般专业条线需求,管理类人才招聘,仕官生计划：寻找工程、造价、研发设计、景观、人力资源等方向的人才。绽放计划：寻找营销与销售的人才点将计划：物业板块（包括住宅地产和商业地产）储备人才。,由于各个专业条线人员缺失，根据需求情况及时补充新鲜血液。,根据企业战略部署，针对管理层人员的招聘。,人力资源管控人员招聘,人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘，寻找龙湖“同路人”。,“仕官生”招聘从2004年开始由集团统一推行，面向营销、工程、造价采购、研发设计、人力资源、财务等多个职能进行招聘，到目前为止，已经进行了6年。,2011年仕官生招聘安排,仕官生的申请：强调的不是你专业是否对口，而是你是否通过自己的努力有计划性的完成你的目标，是否在处理事情中得到成长。,仕官生计划,人力资源管控人员招聘,人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘,绽放计划,“绽放”营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划。,2011年绽放计划招聘安排,人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘,点将计划,“点将”物业管理人员招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，主要有客户服务、工程维保、人力资源及行政岗位。,2011年点将计划招聘安排,人力资源管控人员招聘,人力资源管控人员招聘,人员招聘渠道一般专业人员：主要以在相关网站招聘和猎头推荐为主,龙湖通过猎头公司挖人的力度很大也很直接。示例：1、“在万科一次12人的专业条线会议上，有11个人同时接到龙湖的职位邀请信息”；2、“龙湖经常请猎头堵在万科员工上下班必经之路向他们抛出橄榄枝”,人力资源管控人员招聘,人员招聘渠道管理人员：主要以猎头推荐为主，在龙湖高层中，有75%的人员是在2005年以后才进入龙湖。（2009年企业年报）,人力资源管控人员招聘,招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%,外部招聘流程（续）,招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%,人力资源管控人员招聘,内部竞聘流程,招聘流程：针对内部招聘，人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗位要求，对公司内部发布竞聘公告,人力资源管控人员招聘,人力资源管控人员培训,龙湖有一套完善的培训制度，针对不同对象提供7类相关培训,培训内容针对新进员工培训：主要以人力资源部和用人部门实施的入职培训，内容主要以了解企业规章和操作流程为主。,人力资源管控人员培训,（一）统一组织实施的入职培训内容包括：公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则基本人事制度安全与质量职业道德与职业精神职业生涯规划OA系统及成本系统功能简介（二）由用人部门实施的入职培训内容包括：部门承担的主要职能和责任、规章和制度岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识,培训内容员工能力提升方面培训：人力资源部主要以提供提升个人综合能力的培训，其他相关技能方面的能力各部门自行组织。,人力资源管控人员培训,中高层管理人员：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等集团研发、工程、发展人员：项目管理培训、项目团队管理培训、专业技能培训等；集团营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训售后服务培训：优质客户服务；其他行政部门：职业精神与职业素质客户培训（公司的战略性合作伙伴）：龙湖文化、营销策略等,技术培训、产品培训、岗位业务技能培训，由各部门自行组织，报集团人力资源部备案。,人力资源管控人员培训,培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训，针对10个不同阶段设置不同的培训内容。,培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训（续上表）,人力资源管控人员培训,人力资源管控人员培训,培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡“谁受益，谁投资”的思想,注：K-知识；S-技能；A/H-态度/习惯,人力资源管控人员培训,培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。,内部培训师,培训师来源：各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；,培训师分类：内部培训师分为公司级培训师和部门级培训师公司级培训师：担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的培训师。分为培训师、高级培训师、资深培训师，由人力资源部统一管理。部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的培训师。部门级培训师由各业务部门管理。,培训师激励机制：培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深培训师为1200元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。,人力资源管控人员培训,培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。,外部培训师,主要来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。,2011年外聘培训师课程（初定）,人力资源管控人员培训,培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。,培训流程,培训流程（续）,人力资源管控人员培训,培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。,人力资源管控人员定级,龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。“三大系列”：行政人员、专业人员、管理人员,行政人员职级：1-4级,专业人员职级：3-6级,仕官生初始级别3级,管理人员职级：6-9级,各职业等级绩效责任能力态度要求,人力资源管控人员考核,龙湖主要采用360考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工,360考核,平衡计分卡,各类奖项考核,通过上司、同事、客户、下属及自评，综合评估个人能力及发展潜力,主要针对员工的绩效考核，是龙湖考核区域公司、项目项目、个人业绩的核心考核标准,主要考核个人、团队、项目公司除绩效考核以外是否对公司有其他贡献。,人力资源管控人员考核,360考核评估法,360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法,员工综合评估及发展计划,第一部分综合评估（由上级完成）,由员工直接主管进行考评，分综合评述、上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进及发展计划三部分组成，考评的同时为员工制定未来发展计划,人力资源管控人员考核,员工综合评估及发展计划,第二部分：上阶段绩效回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）,说明：回顾上一阶段你参与的最重要的3-5个工作/任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述工作/任务的标志或你和直接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、部分达到、没达到来表示。针既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进行评估。员工与直接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。,人力资源管控人员考核,员工综合评估及发展计划,第三部分：下阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）,说明：根据评估结果和客户/上级/同事/供应商对不足之处的反馈，对照公司对通用和职能素质能力、专业知识技能和价值观的要求。重点应放在可能对提高未来工作绩效影响最大的少数需改进地方（素质能力、专业技能等）。明确直接上级及员工个人为支持员工专业发展和职业兴趣将采取的具体的行动及时间计划。改进不足要与其下一步工作相联系，没有适合的工作，员工的不足不可能光凭注意就能发展起来。发展的愿望和责任在于员工，直接上级的作用是辅佐、支持、成为导师。,发挥/强化长处,改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方),个人短期职业兴趣（1-2年）：个人长期职业兴趣（5年左右）：对工作地点的灵活度：,人力资源管控人员考核,人力资源管控人员考核,其他相关职能考核标准和内容（部分）,人力资源管控人员考核,平衡计分卡,龙湖集团地区平衡计分卡指引,在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效最大差异在十倍以上。,人力资源管控人员考核,各类奖项考核,龙湖年度考核中会针对个人和团队制定激励奖项，获奖单位和个人将得到其他方面激励。,7、新人成长奖8、最佳服务印象奖9、管理创新奖10、最佳技能将11、全勤奖,员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用,薪酬,每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会,福利,基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期,人力资源管控人员薪酬,人力资源管控人员薪酬,龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成,人力资源管控人员薪酬,员工薪酬构成明细,年保障收入,薪资加扣项,浮动薪酬,各种补贴,年保障收入可能通过以下形式发放：月基本工资年终发放的年保障收入半年奖金（部分业务单元有）,加班费（3级以下人员适用）月度奖金（4级以下人员适用）扣处罚,月效益奖（部分业务单元有）年效益奖其它奖项,车贴交通补贴通讯补贴误餐补贴,人力资源管控人员薪酬,员工薪酬波动影响因素,人力资源管控人员薪酬,人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系,人力资源管控人员薪酬,人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系,人力资源管控人员薪酬,龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争,9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准,表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准,人力资源管控人员薪酬,示例,龙湖高管薪酬处行业内前列,单位：万元,数据来源：龙湖2009年年报,人力资源管控人员薪酬,示例,员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为：10%x160%=16%。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（120%）。,薪酬调整：员工年保障收入调整机理调薪矩阵示意图,人力资源管控人员薪酬,薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批,人力资源管控人员薪酬,销售系列：员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用,管理序列,销售序列等级制度,销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1X6逐级晋升，表现好可从销售序列升入管理序列等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高,销售员工作内容,销售,工程跟踪,市场研展,管理,售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱”对销售人员进行严格培训，强调企业文化,人力资源管控人员薪酬,龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以外采用销售佣金的制度。,一般销售员薪资构成,龙湖销售员薪资构成,底薪,底薪,销售佣金,奖金,龙湖销售人员底薪高于其他公司，一线城市普通销售人员底薪5000左右,评定标准,销售量,客户满意度调查,团队内部互评,上级评价,底薪及奖金和销售人员级别相关；销售量不是唯一评定奖金的标准；不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职,人力资源管控人员薪酬,快速发展时期,引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理房晟陶,引进了职业等级体系搭建初步分级分类管理系统,上市前,任命首席财务官董事林钜昌任命客户及公司品牌部总经理秦力洪运营及投资发展部总经理陈凯,上市后,首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈，2010年10月底离开该公司。,全面提升龙湖在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。,事件,意义,诉求点,业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速,作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力,上市成功，企业对于业务发展的要求加剧,企业成功上市，CFO工作大部分完成收回财政大权，保证企业集权,针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资50%以上，但同样列入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。,人力资源管控人员薪酬,目的与定义,人力资源管控知识管理体系,龙湖启动知识管理体系的目的是运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径,知识管理体系范围：公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。,知识管理体系,员工建议,地区公司知识专员判断是否全局性影响,改进之道,具体业务环节的小改进、小技巧、小贴士,地区公司知识专员判断是否有实施价值,知识专员判断是否可直接实施,职能部门落实,具体业务环节,改进,终止,系统之道,对部门或公司,产生系统性影,响的建议,地区公司知识专员判断是否有实施价值,PMO会议审议是否可直接实施,职能部门落实,制度,、,流程,、,指引,、,模版的,改进,集团知识专员,给予回复与评,分,地区公司总经理复审并决定是否推荐到集团,集团知识专员判断是否有全集团推广价值,集团知识专员判断是否可直接实实施,集团知识专员,落实集团内制,度,、,流程,、,指,引,、,模版改进,地区公司知识,专员给予回复,与评分,员工进行建议,完善,终止,地区公司知识,专员给予回复,与评分,终止,员工进行建议,完善,地区公司知识,专员给予回复,与评分,终止,员工进行建议完善,终止,终止,是,否,是,否,否,是,是,是,是,是,否,否,否,-,地区公司,否,是,否,项目团队建,议,地区公司总经理判断是否推荐给PMO会议,否,是,集团总经理复,审,集团,辅线,主线,决定知识对集团影响程度,人力资源管控知识管理体系,实现流程化知识管理归类体系，丰富公司知识积累，调动员工智力，同时又是对员工的一种奖励机制,提供路径,员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议,管理人员,地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断,评分规则,建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）暂无实施价值的建议为0-40分；（2）已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。,回复类型,员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；（4）500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。,人力资源管控知识管理体系,知识分享与传播管理流程,人力资源管控知识管理体系,公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分,每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名,授予排名领先者知识管理奖与奖金,1,员工排行榜,按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名,2,全集团知识圣手排行榜,全集团个人知识管理积分排名全20名,3,全集团职能系统知识高手排行榜,全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名,4,地区公司知识高手排行榜,地区公司个人知识管理积分排名全10名,5,地区公司知识职能手排行榜,地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名,6,组织排行榜,知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分的权重各占50%,7,地区公司知识管理擂台,地区公司排名,8,全集团职能系统知识管理竞技场,各地区公司职能系统排名,9,人力资源管控知识管理体系,激励机制提升员工参与知识管理体系的积极性，建立9类排名机制进行奖励,龙湖管控模式,一、整体框架解读,三、项目管控（PMO系统）,五、成本管控,六、工程质量管控,二、人力资源管控,四、城市产品选择,项目管控PMO体系,PMO系统构架龙湖集团与地区公司的管控桥梁,PMO的概念,地区公司会议管理体系,PMO的组成方式,PMO的运作方式,项目管控体系（PMO系统）,运营会议体系非运营会议体系,PMO系统的意义PMO系统的运作功效,进度计划管理阶段性成果管理,集权与分权项目计划分析计划编制流程及分析,地区公司负责人/PMO负责人,计划运营专员,投资分析专员,发展职能负责人,研发职能负责人,造价职能负责人,工程职能负责人,营销职能负责人,计财职能负责人,人力资源职能负责人,物管/商业运营职能负责人,PMO：ProjectManagementOffice（项目管理办公室）从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性,项目管控PMO的概念,PMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率,知识专员,项目管控PMO的组成方式,PMO在项目管控中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管理两大模块,PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等17个关键节点，而地区公司负责执行以及其他事物的决策。,地区公司项目启动会,方案研讨,上报集团审批,通过,反对,阶段性成果会议及审核,PMO主要流程,下阶段工作开展,通过,下阶段工作开展,未通过,项目管控PMO的运作方式,地区公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批,集团,地区公司,职能部门,个人,项目关键节点,项目一级计划,项目二级计划,项目三级计划,决策层,执行层,集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权,管控层级,逐层分解执行,集权,分权,项目管控PMO的运作方式,项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行,项目进度计划分级,项目管控PMO的运作方式,新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）,每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；,每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。,启动会议,年度调整,半年度调整,切实有据的反馈机制保障PMO体系执行效果,监督体系,执行标准,项目管控PMO的运作方式,如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点,龙湖集团17个关键节点,项目管控PMO的运作方式,各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2）,项目管控PMO的运作方式,各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/2）,项目管控PMO的运作方式,计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立的计划,项目管控PMO的运作方式,项目进度计划编制流程,集团关键节点计划,项目一级计划,项目二级计划,项目三级计划,初审提交PMO,提交集团审批,审核,审核,审核,审核,批准,初审提交PMO,审核,批准,抄送,审核,审核,抄送,倒推出一级计划,由二级计划指导三级计划编制,项目管控PMO的运作方式,拿地后项目负责人编制一二级计划，通过PMO会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进行调整,PMO计划编制流程解析,项目管控PMO的运作方式,计划执行阶段，以“六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对计划完成情况进行考核,项目基本信息项目团队信息,计划编制及审批,计划执行（重点）,计划完成情况反馈（主要责任人）,项目负责人评价,项目周例会月度运营会,公司月度关键节点按时完成率,项目关键节点按时完成率,公司月度计划按时完成率,部门月度计划按时完成率,项目月度计划按时完成率,个人计划按时完成率,个人月度计划编制,个人月度计划总结,个人月度总结点评,地区公司运营简报,集团运营简报,计划调整,部门月度报告,项目周报及项目月报,项目管控PMO的运作方式,开发过程形成38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果,项目管控PMO的运作方式,地区公司会议管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,PMO预案决策会,拿地前,PMO项目启动会,拿地后15日内,阶段成果审查会,项目阶段成果审查,PMO关键决策会,根据需要,半年年度总结会,6月15日或12月15日,PMO月度运营会,每月头三个工作日,项目周例会,每周五,办公周例会,每周一,季度综合指标回顾会,每季结束后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,每季或不定期,半年年度总结会,半年,年度总结会,年度,规范会议管理，形成流程化体系，以此实现高效会议成果,项目管控地区公司会议管理体系,各类会议要求规范，对会议效率有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性,区域公司办公周例会-示例,会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行,项目管控地区公司会议管理体系,区域公司办公周例会-续,会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行,项目管控地区公司会议管理体系,非项目运营的跨部门专题研讨会-示例,会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行,项目管控地区公司会议管理体系,季度综合指标回顾会-示例,会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行,项目管控地区公司会议管理体系,龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行；第二、集团直接审批项目关键节点。,项目管控总结与借鉴,两大管理系统,38个项目阶段性成果,17个计划关键点,龙湖管控模式,一、整体框架解读,三、项目管控（PMO系统）,五、成本管控,六、工程质量管控,二、人力资源管控,四、城市产品选择,思考,龙湖如何进行城市拓展？用什么样的产品打入一个新城市？不同城市，龙湖选择什么样的产品？,别墅？,高层？,还是建洋房？,龙湖如何进行城市拓展，选择什么样的产品策略，拓展的动力是什么？我们通过对龙湖的企业拓展战略、产品策略，并通过龙湖在长三角拓展的案例，揭示龙湖在拓展中的管控机制,城市产品选择,城市产品选择发展战略,龙湖企业发展战略：先产品扩张，后区域扩张。在重庆打下基础，做好产品和管控，然后进入区域中心城市，再以中心城市为核心区域聚焦发展,通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司,企业愿景,龙湖地产以产品为企业发展的核心,龙湖战略,产品差异化战略,产品扩张战略,区域聚焦战略,提供与众不同的高品质产品与服务,在同一区域掌握不同业态与产品习性,融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品,城市产品选择发展战略,战略制定：集团战略运营中心制定3-5年的长期战略和年度战略，总经理办公室审核并最终确定公司战略目标，包括未来进入哪些城市，开发什么产品,战略制定,战略审核,城市产品选择发展战略,战略执行：集团战略运营中心分解战略目标到各职能部门，并督促各职能部门执行战略，龙湖具有明显的先战略后执行，先计划，后做事的风格,城市产品选择发展战略,战略执行：战略目标的完成情况是部门负责人的重要考核指标，战略运营中心协作人力资源部进行考核和奖惩,城市产品选择拓展动力,龙湖奉行有计划地主动扩张的战略：以上是为目标必须做大做强企业，必须突破单一城市局限，进行全国化扩张，龙湖做强产品，以产品拓展市场,龙湖企业主动扩张的战略发展路径,城市产品选择拓展动力,龙湖扩张中的产品线发展：坚持产品的一致性，注重产品开发经验的积累，形成产品线，通过复制和创新不断完善产品，使产品线更为成熟,培育阶段,起飞阶段,腾飞阶段,城市拓展：重庆拓展动力：积累，锻炼管理水平和成本控制能力产品线：保持风格统一，初步形成以各类物业形态区分的产品线雏形,城市拓展：成都、北京拓展动力：启动全国化布局，西进北上产品线：逐渐形成滟澜山、香醍等成熟产品线,城市拓展：上海、西安、天津拓展动力：筹备上市，强化区域聚焦战略产品线：以成熟产品线攻入陌生城市，做大市场，并有效管控风险,龙湖注重产品开发的延续性，在选择土地时，以适合公司产品线类型为重要标准，以保证开发的可控性,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长，成为城市NO.1或者NO.2,数据来源:龙湖内部会议,运用也太与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业内规模,在城市领先于新城市进入发生冲突时，城市领先优先于新城市进入,区域聚焦：区域聚焦战略是龙湖城市及物业品类选择的重要动力机制，龙湖强调在区域内、城市内的领先，深耕区域后拓展新城市,城市产品选择拓展动力,111,-2001-2003成为龙湖地产厚积阶段，精细化的运营思路得以全面贯彻.,-板式围合的龙湖花园、北美风格的香樟林、地中海风格的蓝湖郡形成品类根基.,-物业服务构筑成负责任的产品形象，形成产品生命的延续.,三年历经磨砺，终成规模突破,风格表现统一，品类雏形初现,物业支撑品牌，产品生命延续,培育阶段：明确厚积薄发的思路，以积累为核心，深化企业产品开发能力、成本控制能力和管理能力，为扩张积蓄和准备,城市产品选择拓展动力,112,-在区域上突破成长天花板，项目向北京和成都拓展，成功经验得以异域复制,-拓展持有型业务，分散住宅业务的高风险，并提供抵押融资平台,-积极寻求信托和基金融资支持，建立广泛的融资渠道,北上西进，区域突破传捷,住商并进，业务实现共赢,融资创新，蓄积腾飞能量,起飞阶段：在重庆深耕多年以后企业发展空间受限，专业能力已领先业内，制定异地扩张战略，选择就近的成都和品牌之都北京，按照战略规划进入城市,城市产品选择拓展动力,重庆成都（2005）西安（2007）；北京（2005）天津（2008）沈阳（2009）；上海（2007）无锡（2009）常州（2009）。,腾飞阶段：深化区域聚焦战略，以重庆、北京、上海为核心向周边拓展，并筹备进入珠三角，城市拓展始终是计划先行，主动进入，有效控制风险,龙湖实行区域聚焦战略，设定区域重心，均为一二线重点城市。随即围绕这一重心，辐射四周二三线城市,龙湖已经完成全国三区域九城市的清晰布局。,城市产品选择拓展动力,别墅类,城市产品选择产品线,培育阶段的产品线：注重产品风格的统一，初步形成以物业类型划分的产品线雏形，如高层以现代风格为主，别墅以北美风格为主,高层类,花园洋房类,龙湖在2005年进入北京后,重心由重庆向北京开始转移。目前北京已经超越重庆成为龙湖销售业绩最大的支撑点。2009年，龙湖在北京的经营业绩占龙湖地产的35%。龙湖占北京住宅类地产市场份额为2.47%2008年之后,龙湖在北京的高端品牌形象已经树立，龙湖迅速将在北京的产品类型转为高层住宅项目,起飞阶段的产品线：进入北京后龙湖将重庆的产品线进行强化升级，形成“香醍”，“滟澜山”等成熟产品，成为龙湖品牌的支撑,城市产品选择产品线,重庆,成都,北京,西安,上海,龙湖各区域市场拓展现状,龙湖滟澜山,水晶郦城,重庆、成都、西安、北京、上海五个城市为核心，各城市产品保持产品线统一，在复制中发展，方便集团产品部、工程部完善产品的标准化，增强风险可控性,腾飞阶段的产品线：龙湖以成熟产品线进行城市拓展，各项目成为各城市标杆，进一步扩大龙湖产品品牌,城市产品选择产品线,龙湖产品线特征：专注高端，档次一致，强化各