（会计学专业论文）海信并购科龙的战略研究.pdf

a s t r a t e g ys t u d yo nt h eh i s e n s em e r g e r k e l o n b y l u o y a n b m ( h u n a ni n s t i t u t eo fe n g i n e e r i n g ) 2 0 0 9 at h e s i ss u b m i t t e di np a r t i a ls a t i s f a c t i o no ft h e r e q u i r e m e n t sf o r t h ed e g r e eo f m p a c c i n t h e g r a d u a t es c h o o l o f h u n a nu n i v e r s i t y s u p e r v i s o r a s s o c i a t ep r o f e s s o ry a ok a oh u a m a y ，2 0 1 1 舢9 舢1舢4 5 09删1舢y 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名： 日期：2 i 力年夕 月7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密回。 ( 请在以上相应方框内打“4 ) 作者签名： 导师签名： 日期：伽，年 日期如，年 日日 叩穸 月月 ，r 会计硕士学位论文 摘要 本文的主要研究对象是我国家电企业的并购活动。企业并购作为我国企业优 化资源配置的有效手段，在我国市场经济活动中发挥着越来越重要的作用。家电 企业也不例外，在中国这样一个复杂多变的环境下，家电企业的如何通过战略并 购来实现企业的扩张、产业的升级和战略的转型也是一个值得深入研究的学术问 题。 本文通过对海信并购科龙的案例分析来解决我国家电企业的并购活动中的如 下问题：一是战略并购对象的确定；二是战略并购的实施和整合；三是我国家电 企业战略并购的成功经验、存在的问题及解决问题的相应措施。企业在对战略并 购对象的确定首先要对企业的内外部环境进行分析，并在企业的发展前景及并购 动因的研究上对战略并购各个环节进行实施与整合，同时也要提出企业战略并购 的关键阶段是整合，只有通过各个阶段的整合才能最终获得核心竞争能力的动态 更新。 我国家电企业通过战略并购来构建企业的核心竞争力是一项必不可少的工 作，我国家电企业只有大力发展适应市场经济的战略并购，才能在复杂的社会环 境下持续健康发展。 关键词：家电企业；战略并购；核心竞争力 i i 一一一 a b s t r a c t t h i si st h em a i ns u b j e c to fo u ra p p l i a n c et h ea c q u i s i t i o na c t i v i t i e s e n t e r p r i s e s m e r g e ra sc h i n a se n t e r p r i s e st oo p t i m i z et h ea l l o c a t i o no fr e s o u r c e sf o re f f e c t i v e a c t i o ni no u rm a r k e te c o n o m yi s p l a y i n ga ni n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tr o l e h o u s e h o l d e l e c t r i c a la p p l i a n c e sb u s i n e s si sn oe x c e p t i o n ，i nc h i n a ss u c hac o m p l e xa n dv o l a t i l e s i t u a t i o n ，h o u s e h o l de l e c t r i c a la p p l i a n c e sb u s i n e s ss t r a t e g i e st oa c h i e v et h em e r g e ro f e n t e r p r i s e s ，i n d u s t r i a lp r o m o t i o na n de x p a n s i o no ft h es t r a t e g yo ft r a n s f o r m a t i o ni s a l s ow o r t hat h o r o u g hs t u d yo fa c a d e m i cp r o b l e m s t h ea c q u i s i t i o no fh i s e n s ek e l o nc a s et ot h ea n a l y s i so fo u ra p p l i a n c ee n t e r p r i s e s t ot h ea c q u i s i t i o na c t i v i t i e so ft h ef o l l o w i n gq u e s t i o n s ：t h ef i r s ti st od e t e r m i n et h e s t r a t e g y o f m & a ；s e c o n d ， s t r a t e g i c a c q u i s i t i o n o f i m p l e m e n t a t i o n a n d i n t e g r a t i o n ；t h i r d ，t h es t r a t e g i cr e q u i r e m e n t so ft h ee n t e r p r i s e sm e r g e ro fs u c c e s s f u l e x p e r i e n c e s ，e x i s t i n gp r o b l e m sa n ds o l v et h e p r o b l e m o ft h e a p p r o p r i a t e m e a s u r e s e n t e r p r i s e si nt h es t r a t e g yf o rt h ef i r s tt oo b je c tt ot h ei n t e r n a la n de x t e r n a l e n v i r o n m e n ta n a l y s i s ，a n di nt h ee n t e r p r i s e d e v e l o p m e n ta n da c q u i s i t i o no ft h e f o l l o w i n gr e s e a r c ho ns t r a t e g i ct ot h ee n f o r c e m e n ta n di n t e g r a t i o n ，m u s ta l s op r o p o s e d t h es t r a t e g yo f e n t e r p r i s et ot h es t a g ei st h ei n t e g r a t i o n ，o n l yt h r o u g hv a r i o u ss t a g e so f i n t e g r a t i o nt ot h ee n do ft h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s t h ed y n a m i cu p d a t e o u r a p p l i a n c ee n t e r p r i s e st h r o u g h a c q u i s i t i o ns t r a t e g yt ob u i l dt h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s ei sa ne s s e n t i a lj o b o u ra p p l i a n c ee n t e r p r i s e so n l yt o d e v e l o pas t r a t e g yt ob ei nt h ec o m p l e xs o c i a lc i r c u m s t a n c e sc o n t i n u e dt oh e a l t h k e yw o r d ：a p p l i a n c e ；s t r a t e g i cm & a ；c o r ec o m p e t e n t i i i 会计硕士学位论文 目录 学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书i 摘要i i a b s t r a c t i i i 插图索引v i 附表索引一v i i 第1 章导论1 1 1 选题背景及意义l 1 2 文献综述2 1 3 研究方法5 1 4 文章结构6 1 5 论文的主要观点6 第2 章理论基础7 2 1 并购的定义7 2 2 战略并购的内涵7 2 3 战略并购的内容8 2 3 1 战略并购对象的选择8 2 3 2 战略并购的实施一8 2 3 3 战略并购的整合9 2 4 基础理论1 0 2 4 1 战略并购理论1 0 2 4 2 企业并购现实动因理论1 1 2 4 3 企业竞争力理论1 2 第3 章海信战略并购的制定实施及整合1 4 3 1 海信并购前的内外部环境分析1 4 3 1 1 并购方海信基本情况的介绍1 4 3 1 2 海信并购前的外部环境分析1 4 3 1 3 海信并购前的内部环境分析1 5 3 2 海信战略并购对象的确定1 6 3 3 战略并购的目标：动态更新核心竞争力1 7 3 4 海信战略并购的实施1 8 3 4 1 海信并购科龙的过程1 8 海信并购科龙的战略研究 3 4 2 海信对科龙的谈判策略1 8 3 4 3 海信对科龙的定价及支付方式1 9 3 5 海信战略并购的整合1 9 第4 章海信并购科龙后的绩效分析及战略并购启示2 2 4 1 海信并购科龙后的绩效分析2 2 4 1 1 盈利能力分析2 2 4 1 2 资产管理能力分析2 3 4 1 3 偿债能力分析2 3 4 2 海信战略并购的启示2 9 4 2 1 海信战略并购成功的启示2 9 4 2 2 海信战略并购存在的问题及解决措施3 1 结论3 4 参考文献3 6 致谢3 8 v 会计硕上学位论文 插图索引 图4 1 海信科龙公司2 0 0 5 。2 0 1 0 年流动比率2 5 图4 2 海信科龙公司2 0 0 5 2 0 1 0 年速动比率2 5 图4 3 海信科龙公司2 0 0 5 2 0 1 0 年现金流动比率2 6 v i 海信并购科龙的战略研究 附表索引 表4 1 海信科龙电器股份有限公司盈利能力分析2 2 表4 2 海信科龙电器股份有限公司周转率分析2 3 表4 3 海信科龙电器股份有限公司的资产负债表2 7 表4 4 海信科龙电器股份有限公司的偿债能力分析表一2 8 表4 5 海信科龙电器股份有限公司已获利息倍数计算表2 8 v 会计硕_ ：学位论文 1 1 选题背景及意义 第1 章导论 “并购百年史，五次浪潮声”。在西方发达的资本主义市场上，企业并购活动 经历了l o o 多年的历史。自1 9 世纪末美国发生第一次企业并购浪潮以来，至2 0 世纪9 0 年代末期，已先后经历了五次企业并购浪潮。新一轮的企业并购浪潮无论 从规模上还是数量上，都是一浪高过一浪。进入2 1 世纪，全球又迎来了第六次企 业并购浪潮。西方国家的企业并购实践证明，企业并购是实现企业快速扩张和提 升企业价值的重要手段之一，其解决了现实经济中的许多棘手问题，是企业成长 和改革的一条有效途径，有着广阔的发展前景。 并购这一在西方市场经济国家已司空见惯的企业竞争现象和市场经济行为， 在我国开始走向市场经济时，也成为我国企业资产重组和资源重新配置的重要方 式。这其中有企业改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面的原 因作为推动因素。据测算，我国的企业并购额在近5 年的增长速度基本上是保持 在6 0 左右。各种并购事项呈现于市场，我国家电行业也不例外，例如： 2 0 0 5 年9 月1 4 日，广东科龙电器股份有限公司( 0 0 0 9 2 1 s z ) 就发布了股权 转让公告，称广东科龙电器股份有限公司的单一大股东广东格林柯尔企业发展有 限公司于2 0 0 5 年9 月9 日与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所 持有的科龙电器境内法人股2 6 2 2 1 2 1 9 4 万股( 占本公司发行总股本的2 6 4 3 ) 转让给青岛海信空调有限公司，转让价格约为9 亿元人民币( 每股3 4 3 2 元) ，首 付款5 亿元人民币”1 1 1 。 以上这则新闻在( 2 1 世纪经济报道和中国经营报都曾被报道，其意味 着：广东科龙电器股份有限公司被青岛海信空调收购了。 2 0 0 1 年1 0 月3 0 日，广东格林柯尔企业发展有限公司入主科龙，成为科龙的 第一大股东。当时，科龙作为我国的大型国有企业民营化，被市场上认为是我国 家电制冷旗舰企业转型成功的典范。然而，在不到四年的时间里，科龙却于2 0 0 5 年9 月9 日再次被青岛海信科龙收购。虽然这一购并事件已过去了5 年之久，但 大家对它的整个并购战略的制定与实施过程还是非常疑惑的。现在，深入分析海 信并购科龙这一案例的成败将会让正在计划或者是正在实施并购的中国家电企业 得到有效的经验和深刻的教训。中国的企业团队如何在复杂多变的市场环境下， 在充分准备的情况下，积极规避风险、主动出击，以资本市场为舞台，对知名品 牌企业资产进行战略并购，这将使中国家电企业在金融危机中逆流而上开拓属于 海信并购科龙的战略研究 自己的成功之路。 随着国际化竞争的加剧，企业并购在并购绩效上也是大起大落。中国正处在 一个复杂多变的经济环境下，企业并购活动更是对我国企业的经济活动发挥着无 可替代的作用。本论文将通过海信并购科龙案例来对其战略并购进行研究，为我 国家电企业的战略并购活动提供经验借鉴，希望能使我国家电企业在战略并购的 道路上更要积极准备随时应对瞬息万变的内外部环境，找准市场定位，立足企业 的核心竞争力的建设，从企业长远发展战略考虑，充分运用资本运营策略，从“实 现核心扩张”来实现真正的“做好做大做强”。 1 2 文献综述 经济学家斯蒂格勒曾指出：目前市场上任何一家企业要想成为现代经济史上 的一个巨型企业，必须要通过内部扩张，而任何一家企业要想在短时间内通过内 部扩张成长起来，必须实现某种程度的兼并或者合并。巴菲特也曾指出：任何一 家企业进行内部扩张时，兼并一家已有的企业要比企业利用自有资产去重新投建 一家同样规模的企业的时间要短得多、速度要快得多、交易费用要少得多、效率 也会高得多。企业并购是企业扩张发展最简单且行之有效的方式，企业发展作为 优化资源配置的手段，在西方国家由来已久。西方国家经济发展史就是一部企业 并购史，企业间的并购推动的不仅是某个或某几个行业的发展，而是整个西方国 家经济的向前发展。进入2 1 世纪，全球迎来了第六次企业并购浪潮，全球的企业 并购活动正经历着史无前例的增长。 然而，并不是并购协议的签订就标志着并购的完成，也并不是并购交易的完 成就代表着并购的成功，并购是一个过程，它的成功与否贯穿于整个并购的整个 制定与实施过程中。科尔尼公司在1 9 9 9 年的调查报告中显示，在所有的并购案例 中，企业并购的失败率达到6 0 。2 0 0 5 年，科尼尔公司再次进行调查后结果显示， 企业并购的总体失败率虽然有所下降，但仍然有近5 0 。而且，相关领域内的并 购企业的成功率最高为5 3 ，而在非相关领域内成功率只有8 t 2 1 。 在我国，19 8 4 年保定市的第一个并购案例是企业并购的先河。之后，我国企 业并购经历了起步、初步发展、加速发展的阶段，至今，经过多年的实践，我国 企业并购无论在并购的规模上、数量上还是层次上都有了很大的进步。有的企业 在并购后以极快的速度跻身到了行业前列，造就了富有实力的帝国集团，而有的 企业在并购之后，经营越来越惨淡，最后不是被其他企业兼并或者关门倒闭。 张新( 2 0 0 3 ) 年对a 股上市公司1 9 9 3 2 0 0 2 年并购重组的1 2 1 6 个样本进行 了统计分析后显示，并购重组公司中亏损的企业较多，且在并购公司资产重组规 模接近市场平均水平时，并购后企业的净资产值低于市场上的平均水平【3 1 。f i r t h 2 会计硕士学位论文 ( 1 9 8 0 ) 对1 9 6 0 1 9 7 5 年的4 8 6 个并购事件进行分析后得到的结论是，目标公司股 东获得了2 8 的超额收益【4 l 。j e n s e n & r u b a c k ( 1 9 8 3 ) 总结了1 3 个研究并购绩效 的文献，得到的结果是目标公司股东在合并情况下的超额收益为2 0 ，在要约收 购中则为3 0 1 5 1 。s c h w e r t ( 1 9 9 6 ) 研究了1 9 7 5 1 9 9 1 年的1 8 1 4 个并购案例，计算出 的目标公司累计平均超额收益为3 5 【6 j 。原红旗和吴星宇( 1 9 9 8 ) 发现重组的公 司当年的赢利性指标比重组前一年都有所上升，而资产负债率有所下降【7 j 。 m a g e n h e i r t h ，m u l l e r ( 1 9 8 8 ) 采用配对检验法分析结果显示企业重组后的业绩是有 所下降【8 】。g r e g o r ya n d r a d e ，m a r k m t c h e l l 和e r i ks t a f f o r d ( 2 0 0 1 ) 采用并购后企 业年经营利润与相应行业水平差异来衡量了美国从1 9 7 3 1 9 9 8 期间发生的2 0 0 0 例 并购样本，结果显示当并购企业和被并购企业重组前两者的经营利润水平相对于 预期行业平均水平很高时，其在并购重组后目标企业和收购企业经营利润在以前 的基础上都会有轻微的提高【9 1 。冯根福、吴林江( 2 0 0 1 ) 从我国企业并购的角度 对我国企业的上市公司进行了分析后提出采用我国常用的股价变动来衡量企业的 并购绩效是不符合我国企业的现实情况的。冯根福、吴林江( 2 0 0 1 ) 选取了 1 9 9 4 一1 9 9 8 年间我国上市公司的并购活动为样本，采用以财务指标为基础的综合 评价方法来衡量了它们并购前后的绩效变动，分析结果显示，上市公司的并购绩 效总体上有一个先升后降的过程，且不同类型的并购方式最后企业并购后的绩效 变化也不一样f 1 0 1 。全思飞( 2 0 0 4 ) 采用会计指标法和事件研究法对2 0 0 3 年发生 并购的样本公司的综合得分进行比较显示，2 0 0 3 年有5 8 9 2 的上市公司进行外 资并购后其企业的经营绩效并没有得到改善，甚至有些企业还出现恶化的现象， 从而得出结论，我国并不是所有的上市公司都是通过外资并购来提高企业自身的 综合实力的【1 1 1 。祝红梅( 2 0 0 4 ) 选取了2 0 0 0 年上市公司的企业并购活动为样本 对其企业并购前后的业绩进行了分析显示，企业并购业绩的改善存在短期化现象 【1 2 】。李善民( 2 0 0 4 ) 采用了主成分分析法，选取了沪深两市1 9 9 8 2 0 0 2 年上半年 发生的4 0 起上市公司的并购案例作为样本4 8 个财务指标，对我国上市公司的盈 利能力、资产管理能力、偿债能力、资本结构和经营发展能力五个方面进行了综 合经营绩效评价，结果显示企业并购后收购公司绩效逐年下降。李善民等认为对 目标公司绩效的改善主要是来源于企业管理能力的提高、市场势力的增强和经营 协同等方面【1 3 】。檀向球( 1 9 9 9 ) 选取了沪市上市公司1 9 9 8 年发生重组的公司为 样本，选取了主营业务利润率等九个财务指标对重组后的企业绩效进行了综合评 价，结果显示控制权的转让、资产的玻璃及资产的置换对企业的经营绩效有正向 影响，但是企业采用并购方式对外扩张并没有明显的提高并购后企业的经营绩效 【1 4 】。王玉荣、张淑艳、胡春霖( 2 0 0 9 ) 选取了我国a 股市场上2 0 0 1 2 0 0 4 年实际 发生过的并购活动的目标公司作为研究样本，采用描述性统计分析方法、因子分 析方法以及非参数估计分析方法，对我国目标公司被并购后短期和长期绩效的影 海信并购科龙的战略研究 响进行了研究。研究结果显示，虽然我国外资并购从描述性分析方法得出的结果 来看，短期绩效略有提高，但是从其它分析方法来看，企业外资并购从总体上来 说对我国上市公司中的目标企业的短期及长期综合绩效都没有显著性影响 i s 】。m j a y a n t ，k a l eo m e s h ( 2 0 0 0 ) 选取了上市公司的并购活动进行研究，结果显示并 购双方的内部人持股数与并购所创造的财富价值存在负相关，而并购双方所获得 财富却存在微弱正相关，这与竞价者是否在并购前对目标企业持有一定的股份、 竞价方并购的是否是一个大的多元化企业和竞价方本身是否就是一个多元化的企 业有关。如果并购方在并购前就持有目标企业中一定的股份，那并购方将会获得 比目标企业更多的财富，如果并购方并购的是一个大的多元化企业，那么总财富 会在并购双方之间进行分配，而如果并购方本身就是一个多元化的企业，并购双 方总的财富会增加，当时相对于目标企业来说，并购方的财务将会减少【1 6 】。顾卫 平( 2 0 0 4 ) 选取了2 0 0 1 年至2 0 0 3 年发生外资并购的8 家目标上市公司作为研究 样本，并采用事件研究法对目标公司被并购前后的股价绩效进行分析，结果显示 在外资并购公告日前后几天有3 的超额收益，并且结果具有统计显著性【1 7 】。 根据文献综述，我们可以看到并购是否提高了企业绩效这个问题上是众说纷 纭，无论是在国内还是国外，历来学者对并购所带来的绩效评价结果都褒贬不一， 没有得出一个能够被广泛接受的结论。其主要原因是因为各行各业规模经济、市 场情况都不一样，研究学者不能把不同行业的并购案例对绩效的影响对评价结果 来评价整个市场并购对企业绩效的影响，并购对绩效的影响应该从不同角度、不 同行业、不同企业规模、不同市场情况等多个角度出发。另一个原因可能是由于 投资者并不能在较短时间内迅速而又系统地估计与并购相关的全部信息和影响， 也由于在中国资本市场中，早期并购制度不完善，许多企业并不是出于提升企业 价值的考虑，而是为了“借壳上市”、圈钱之用或者其他一些私人利益等原因，并 购动机不纯，致使并购失败。 1 9 8 7 年，麦肯锡管理公司通过对1 1 6 家并购公司的研究，总结了并购失败的 原因，提出并购整合进展缓慢是最重要的失败原因【l 引。1 9 9 0 年，新泽西技术研究 部部长a l o kc h a k r a b a r t i 从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、急速创新 和顾客基础等6 个方面对3 l 项收购交易的研究发现，企业并购后整合战略方针的 制定对其并购后公司的经营业绩起着重要的作用【1 9 】。米尔韦斯和马克斯在1 9 9 2 年总结了市场上企业并购失败的原因有如下几个几个方面：并购目标的短视，并 购双方在对风险的承担、收益及利润分配的态度上的不适应，不当的时机选择以 及并购后经营管理的失败，文化整合的冲突等【2 们。科尼尔公司在2 0 0 0 年对近两 年全球发生的1 1 5 项并购交易活动的调查结果显示，5 3 并购失败企业的主要原 因是企业并购后整合的失败【2 。1 9 9 3 年库波斯莱布兰会计与咨询公司对英国8 0 年代末9 0 年代初英国一些大型企业的并购经历进行了一次调查，其并购金额都是 4 会计硕士学位论文 在1 亿英镑以上的大型收购活动，其中有超过5 0 宗交易的金额超过1 3 0 亿英镑， 结果显示，在接受调查的总裁中约有5 4 的总裁认为企业并购是失败的，而引起 企业并购失败的首要原因是被并购企业在管理层上存在较大的素质和文化差异， 且其比率高达8 5 t 2 2 j 。 c h a n d l e r ( 1 9 6 2 ) 认为战略影响和决定企业的长期目标，选择企业达到既定 目标所遵循的途径，并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置【2 3 1 。 邹昭唏( 2 0 0 1 ) 综合国内外各学者的简介，将战略管理划分为三个关键要素：战 略分析、战略选择和战略实施。战略分析是指了解组织所处的环境和相对竞争地 位，评价影响企业目标和今后发展的关键环境因素，包括三个主要方面：确定企 业的使命和目标、分析外部环境、分析内部条件1 2 4 1 。 目前，我国企业的战略并购主要是出于以下两种考虑： 第一，中国大范围的企业并购源于经济的高速发展所带来各经济体对有限战 略资源的需求。这类战略资源的收购已演变成为新型收购，这类收购以其较为熟 悉的兼并收购手段，利用发展成熟并具有良好监管操作环境的资本市场，在世界 范围内寻求战略资源或控制这些战略资源的收购目标公司。在战略资源收购的过 程中，国有大型企业常处在主导地位，收购的过程带有浓厚的政治色彩，这往往 是由于收购可能涉及国家安全、政府利益等多方面的信息，会对公众利益产生影 响。 第二，并购的终极目的大部分集中在对先进技术的渴求。 u n c t a d 最近调查的数据显示，从1 9 8 8 - - 2 0 0 3 年1 5 年间，中国企业累计实 现并购总金额达8 1 3 9 亿美元，且大部分的企业并购活动都是发生在1 9 9 7 年之后。 然而在我国家电企业值得关注的是，2 0 0 5 年格林柯尔转让拥有4 年的科龙股权的 失败案例，使得业界关于海信并购科龙的质疑声不绝于耳。 1 3 研究方法 本文所采用的主要研究方法案例分析法和文献研究法。通过文献研究，提出 了我国目前对于战略并购的研究还很少，我们应该多关注企业的战略并购研究； 通过海信并购科龙的案例分析，发现一个企业要想成功并购另外一个企业，不仅 要从战略出发，还在对战略并购的各个环节都进行有效的实施与整合。本论文所 获得的资料主要是来源于学校图书馆、校阅览室各期刊和报纸、网上的数据库等 等。 海信并购科龙的战略研究 1 4 文章结构 第一章导论。这章主要是介绍问题提出的背景及研究的意义、文献综述、研 究方法和论文的结构，并对本论文的主要观点进行了阐述。 第二章理论基础。这章主要介绍了并购的定义、战略并购的含义及内容、战 略并购理论、企业并购的现实动因理论和企业竞争力理论等基础理论，这章是本 论文研究的基础。 第三章海信战略并购的制定实施及整合。本章对并购方与被并购方的基本情 况进行了介绍，对海信战略并购的内外部环境进行了分析，明确分析了海信并购 科龙的机遇与威胁、优势与劣势，并对海信选择科龙作为并购对象的动因进行了 分析，同时也介绍了海信并购科龙的战略实施过程，详细阐述了海信并购科龙后 的战略整合。这章是本论文的重点。 第四章海信并购科龙后的绩效分析及战略并购启示。这章首先对海信并购科 龙后的绩效记性了分析，分析海信对科龙实行战略并购后对其绩效的影响，最后 提出海信战略并购的启示，提出海信战略并购的成功经验，并指出在整个战略并 购过程中仍然存在的问题，及需要改进的措施。这章也是本论文的重点。 1 5 论文的主要观点 一是通过深入研究我国企业的并购发展战略、充分分析我国家电企业的目前 的发展现状及前景的基础上，以海信并购科龙的实际案例来指出我国家电企业并 购战略上的误区，提出适合中国家电企业持续健康成长的发展思路。二是本论文 站在企业长远发展战略的高度来审视我国企业的并购，通过对我国家电企业战略 并购的特性、战略目标的选择及战略的规划研究上，提出购并双方企业资源的战 略并购整合才是决定企业并购成败的关键因素。三是基于核心竞争力的理论，进 一步揭示我国家电企业并购的深层次原因是我国家电企业面对市场激烈竞争主动 把握市场的希望，指出构建企业的战略性资产必须通过核心竞争能力。 6 会计硕士学位论文 2 1 并购的定义 第2 章理论基础 我国对企业并购的定义没有一个特别明确的概念，在实际操作中，我们也并 不是统一使用企业并购这个名词，而是经常和企业兼并、收购等概念混合使用。 国际上通常将企业并购认为是企业兼并与企业收购的总称。兼并( m e r g e r ) 在大 不列颠百科全书中是指两家企业或者是两家以上的企业进行合并时，由一家占 优势的企业接手另外一家比较劣势或者是多家比较劣势企业【2 引，人们又习惯性的 将其称为吸收合并。收购是指两家企业或者是两家以上的企业进行合并时，由一 家企业通过现金或者是有价证券购买另一家或者是多家企业的资产或股票，从而 控制该企业的所有权【2 6 1 。其实，企业的兼并与企业收购的定义差不多，在本论文 中可以将企业的并购定义为两家企业或者多家企业进行合并时，并购企业通过使 用自己的资产获得被并购企业的控制权，从而使被并购企业的法人地位消失或者 使被并购企业的所有权转移。 同时与企业并购意义相关的一个名词一合并。我国公司法中合并的定义 是指两个或者两个以上的企业变成一个企业。并且，根据其合并方式不同，将其 分为吸收式合并和新设式合并。吸收式合并是指企业合并后，被合并的企业法人 地位消失、企业解散，其企业关系由并购企业承担；新设式合并是指企业合并后， 成立一家新的企业，原来两家或者更多的企业的法人地位都丧失，一个新的企业 法人实体诞生。 2 2 战略并购的内涵 战略并购是指并购企业与目标企业以企业发展战略为导向发展各自核心竞争 优势的企业并购行为。战略并购的根本目的是实现竞争下的长期战略优势、强化 整合企业的核心竞争力，从而使企业能适应不断变化的市场环境。战略并购中的 资源配置方式能够通过资源的整合实现产业一体化协同效应和资源互补效应，最 终使并购后的企业的价值增值超出并购双方各自独立价值之和的增值目标。从战 略并购的定义我们可以看出，战略并购至少应该要包括如下几个方面：一是必须 是以企业的发展战略为目标和依据，通过并购实现企业发展战略所追求的目标， 或为达到战略目标而选择路径；二是以增强企业的核心竞争力为基础，使并购后 的企业有更强的竞争优势；三是能使并购后的企业产生协同效应。 7 海信并购科龙的战略研究 2 3 战略并购的内容 2 3 1 战略并购对象的选择 企业实行战略并购时，对目标企业的选择是战略并购各阶段中非常关键的一 个环节。因此，如何从众多符合企业发展战略的目标企业中寻找到并购企业的目 标，对整个企业的并购效果及并购过程中的交易费用都具有直接的影响。当然， 在实际操作中，我们并购企业对目标企业的选择并不是直接照搬理论，有着固定 的模式和要求，每一个并购企业在选择并购目标时都必须是根据并购方本身的实 力及具体目标来进行选择。 但是，并购企业在对目标企业进行选择时，为了确保目标企业选择的正确性 及选择时间的缩短，并购企业一般还是要遵循科学的选择步骤。本论文在借鉴了 国内外文献及研究成果的基础上，认为并购企业对目标企业的选择应该遵循以下 步骤： ( 1 ) 对行业环境进行分析：分析目标企业所在行业的发展现状及竞争状况，并 对整个行业的未来的发展前景极其在整个国家产业体系中所处的地位。 ( 2 ) 对行业竞争地位进行分析：对企业所处行业进行分析，全面考察企业竞争 对手的实力，并结合企业自身的优劣势分析，确定该企业在本行业中是否具有竞 争力，是否还有通过并购方式继续提高竞争地位的可能。 ( 3 ) 对目标企业进行初选：在明确了并购企业自身的竞争地位后，通过分析行 业内部其他企业的资产规模、财务状况、核心技术等指标，可以初步在行业内部 筛选出部分企业作为被并购企业的候选。 ( 4 ) 对目标企业进行二次筛选：运用核心能力理论，对之前初选出来的候选企 业进行更一步的分析，从而选定出将会对本企业更为有利的目标企业。 ( 5 ) 对目标企业进行综合分析：在经过二次筛选后所得出的企业还必须经过综 合分析，比较它们之前的差异以及各自的优劣势，从而最终选定被并购的目标企 业。 2 3 2 战略并购的实施 企业在选定了战略并购目标之后，就要开始对战略目标实行一些策略。首先 是并购企业对目标企业的邀约；其次是并购企业与目标企业进行谈判时的策略； 最后是并购企业对目标的定价及支付方式。企业战略并购的实施是企业的关键阶 段。 1 对目标企业邀约 企业并购有善意并购和恶意并购，我们在确定目标企业后，就要对目标企业 进行邀约，要让目标企业知道我们是善意并购，让管理层知道我们战略并购的目 8 会计硕士学位论文 标与目标企业管理层的目标一致，不能不通过邀约直接进行并购，这样不仅不会 很好的并购目标企业，而且还会使目标企业奋力反抗，最后可能出现鱼死网破的 现象。 2 与目标企业进行谈判 并购企业与目标企业进行谈判是，一定要表达双方企业长期共赢的目标和诚 信负责的态度，并在此基础上对与目标企业的谈判策略进行周密的策划。在整个 谈判策略制定的过程中，首先要组织一个具有丰富经验的谈判团队，这样的谈判 策略就成功了一半；其次我们的谈判小组不能为压力所动摇，在面对目标企业时 必须总是保持负责的态度和务实的精神去提出自己的并购方案；再次，一定要提 出让目标企业觉得你更有优势的地方；最后，整个谈判过程中，谈判小组一定要 始终保持着创业的赤诚和专业素质。 3 对目标企业的定价与支付方式 并购企业确定的目标企业的定价及支付方式是并购企业能否最后成功并购目 标企业一个很重要的因素。对目标企业的定价一定要经过详细的调查该企业所拥 有的资产及企业资产的市场价值而确定，不能因为要战胜竞争对手而支付比市场 价值高出很多的价格。定价的支付方式也要根据并购企业的实际情况来确定，选 择最合理最经济，能是企业绩效达到最大的一个方案。 2 3 3 战略并购的整合 1 企业战略目标整合 并购企业将目标企业进行并购后，首先必须使双方企业的战略目标保持在同 一方向上，只有并购后的双方企业在同一方向上形成一种合力，才能使整个并购 活动获得最后的成功，企业并购绩效才能得到有效的提高，否则，企业并购将会 成为一种无效的并购，最后被并购企业没有得到获得改善，并购企业反而被拖累 了。所以企业首先要对并购企业与被并购企业进行战略整合。 在我们的企业战略并购整合中，对其战略目标的整合并不是单一层面的整合， 而是公司层面、经营层面及职能层面多梯度的综合整合。企业公司层面的整合就 是根据企业并购后的内外部环境的变化重新明确企业的总体战略，并对目标企业 的总体战略进行融合和调整，将并购后新出现的机遇和威胁都纳入到战略调整范 围之内，因为，并购后双方企业的战略不一致，会使并购后的新企业迷失经营方 向、市场地位失误，最后导致企业没有创造价值。企业经营层面的整合是是在企 业公司层面整体战略的指导下进行的整合，其主要是对并购后企业的核心竞争力 进行整合，从而提高并购后企业的盈利能力，对并购后企业的经营战略进行整合 的过程。企业职能层面的整合是企业在公司层面和经营层面战略的指导下进行的 整合。企业职能层面的整合包括产品研发、生产及营销战略整合、资源管理战略 9 海信并购科龙的战略研究 整合及财务战略整合。但是，企业职能层面的整合并不是上面几个战略整合的简 单拼凑，而应该是对它们进行系统的融合和优化。 2 核心业务的整合 企业战略并购的初衷并不是获得并购企业的短期效益，而是要实现企业真正 的长期发展目标，所以企业必须要提高企业的核心竞争力。对企业核心竞争力的 提高不同于一般的企业，并购企业必须对并购后的双方企业进行核心业务的整合， 将并购后双方企业的核心业务流程进行有效的融合、调整和重构，实现并购后企 业绩效的飞跃，最终实现企业整体战略目标。 3 企业资源的整合 对企业战略的整合和核心业务的整合都是宏观方面的整合，真正实现上面的 整合，并购企业必须对并购后企业的资源进行高度的整合。企业资源的整合主要 有人力资源的整合、市场营销渠道的整合、技术的整合、品牌的整合及信息管理 系统的整合。通过对企业资源的整合，并购后的企业能迅速的提高企业的核心竞 争力、能更快的培育客户的忠诚度，最终实现成为一个行业的巨头企业，实现整 体的战略目标。 4 企业文化的整合 企业文化是一个企业内部组织成员间相互对价值、信念、规范和传统的影响， 它根深与每个企业的发展历程中。对于每个企业已经形成的企业文化往往是很难 移植的，它们深受到企业间成员的相互信赖和保护。企业文化是一种指导企业行 为的重要力量，企业的新成员常常不得不去接受它甚至信奉它。当企业并购后， 突然要统一两个不同企业之间的文化，其中必定会引起种种矛盾。劣质的企业文 化会拖垮一个企业，但同时一个企业的优秀文化也会提升企业的竞争力。所以企 业的战略并购的整合不能仅仅只对企业战略目标、企业核心业务及企业资源等有 形资源的整合，还应该对企业文化这种无形的资源进行有效的整合，这样企业的 整个战略并购才能发挥最大的效益，并购活动才最有可能获得成功。 2 4 基础理论 2 4 1 战略并购理论 2 0 世纪9 0 年代，各企业在竞争激烈的市场环境下不断的进行着一系列的并 购活动，为了能巩固自身的市场地位、获取市场份额、获得资源要素，并购活动 是企业实现本企业发展壮大自身实力的一种战略选择。其与曾经在历史上兴盛过 的恶意收购、反收购相比，这种战略并购的目的和宗旨发生了根本性的转变。为 了实现企业的长远的发展或者是整体发展的战略，并购者在并购过程中可以牺牲 自己的短期利益、局部市场、辅助行业，甚至都可以作为被收购方的地位被收购， 1 0 会计硕十学位论文 选择加盟更强的企业，成为合作者。因此，国际上将这种并购称之为“战略并购”。 战略并购是以企业发展战略为导向、以增强企业核心竞争力为目标的资源的 综合整合，它不同于金融并购，它是根据并购的目的是创造价值还是转移价值来 划分的。金融并购是一个价值转移的过程，它是并购方通过资本市场对目标公司 采用一系列拔桩手段来改善目标公司绩效，提高目标公司在市场上的期望价值和 资信等级，达到获取市场份额，打击对手，获取短期利益的一种并购形式。而战 略并购是以增强企业的核心竞争优势为目的的，首先在选择并购目标企业时目标 企业要与本企业具有相关性，其次在选择目标企业时要尽量选择与收购企业在生 产、研发、营销等领域都相似的企业。战略并购能产生协同效应，它是创造价值 的一个过程，战略并购的最终目的是让并购双方相互渗透、或者目标企业从并购 方那里获得核心能力。 2 4 2 企业并购现实动因理论 企业并购动因包含经济动因和现实动因，经济动因是从一种经济理论的角度 去分析企业并购行为，其普遍性和实用性广受质疑。相比较而言，现实动因则是 从企业的实际发展角度来考虑，其所做的分析更具有针对性，与企业并购实际指 导性更强，因此我们应该加强对现实动因的关注。现综合国内外研究成果对现实 动因理论作如下介绍： 增强市场力量：增强市场力量是企业实施并购战略的首要原因。当一家企业 出售产品和服务的价格比竞