（工商管理专业论文）石家庄宝石电子集团有限责任公司战略变革探讨.pdf

中文摘要 摘要： 本论文是以石家庄宝石电子集团有限责任公司为研究对象，寻求帮助企业摆 脱当前困境的转型策略。研究过程中，主要通过调研，资料查阅等研究方法，获 取所需的第一手资料并借助于企业战略管理理论和分析方法加以归纳总结，以事 实为依据，以理论为基础，通过分析市场形势、企业的内外部环境，以阐明企业 的优势与劣势、机会与威胁，预测行业发展方向和趋势，最终确定企业发展战略。 通过论文研究，为企业找出明确的战略发展方向和实现战略目标的具体措施。本 文研究的实践意义在于帮助企业寻求发展方向，进而集中有限的资金、人力和物 力突破目前的困境，确保企业6 0 0 0 余名员工工作有着落。同时，也促进社会的和 谐和稳定。 关键词：企业发展：战略；变革 分类号： 拙塞銮亟太堂童些硒堂位j 幺塞垦s ! 基! a b s t r a c t a b s t r a c t ： i nt h i sp a p e rw ea i mt os u r v e yh o wt h ee n t e r p r i s ec o u l db r e a k a w a y t h ec r i t i c a ls i t u a t i o n h e r ew et a k e s h u i a z h u a n g b a o s h e l e c t r o n i c sg l a s sc o r p o r a t i o na se x a m p l e w ep r e s e n tt h ea d v a n t a g e s & d i s a d v a n t a g e s ，o p p o r t u n i t ya n d a t e n tt h r e a t e nb a s e do nt h em a r k e ts i t u a t i o na n dd a i l yo p e r a t i n g b u s i n e s s w eg e tt h er e a l i s t i cs i t u a t i o no ft h ee n t e r p r i s ev i as u r v e ya n dd a t a c o l l e c t i o n & a n a l y s i s b yt h eg u i d a n c eo ft h ea p p r o p r i a t et h e o r ya n dt h e d a t ao nh a n dw et r yh e l pt h ee n t e r p r i s et of i n do u tt h ep r o b l e m ，t h er o o t o ft h ec r i s i sa n dh o wt og e to u to fi t b a s e do nt h ee n t e r p r i s ef e a t u r ew e p r e s e n tl o n gt e r mr e f o r m i n gp l a n w ea i mt od r a wu pac l e a rs t r a t e g y p l a na n dt h es p e c i f i cs o l u t i o n sf o rt h ee n t e r p r i s e h e l pt h ec o m p a n yo u t o ft h ec r i t i c a ls i t u a t i o nb ym a k i n gg o o du s eo ft h el i m i t e df u n da n d a b o r & m a r t i a lr e s o u r c e t oe n s u r et h es i xt h o u s a n de m p l o y e e s p o s t a r es e t t l e dd o w n 。a tt h es a m et i m em a k et h es o c i e t ym o r es t a b l ea n d p r o s p e c t i v e k e y w o r d s ：e n t e r p r i s ei m p r o v e m e n t ，s t r a t e g y , r e f o r m c l a s sn o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：物。星矗 导师签名：诩、呗才乙 签字日期：抄7 年1 月2 日签字日期：纠年，月研日 j 塞銮道太堂童些亟堂焦j 金塞独剑性直明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：年月日 致谢 本论文的工作是在我的导师孙贺捷副教授的悉心指导下完成的，孙老师严谨 的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢孙老师对 我的关心和指导。 另外本论文也得至0 了顾元勋老师的指点和帮助，在此向顾老师表示衷心的谢 意。 在撰写论文期间，得到了石家庄宝石电子集团有限责任公司总工程师兼副总 经理楮志军先生、副总工程师王爱民先生的大力帮助，在此向他们表达我的感激 之情。 1 引言 1 1 选题背景 石家庄宝石电子集团有限责任公司成立于1 9 8 0 年，最早只生产黑白显像管及 玻壳，后逐步增加了彩色显像管玻壳( 简称c r t 玻壳) 、彩色电子枪及芯柱，彩色 显象管玻壳用颈管，销钉及阳极帽等玻壳配套产品以及荧光灯用玻管、高频无极 放电灯等多种产品。 经过近2 0 年的发展，公司不断壮大，已从最初的拥有几千万元资产、数百 名员工的中小型国有企业发展成为资产超过4 0 亿元，员工近6 0 0 0 人的超大型国 有企业。截至2 0 0 3 年底，公司已累计实现利税近3 0 亿元，累计实现利润l o 亿元。 然而，近几年来，国内各地陆续上马彩色显像管玻壳生产线，如安阳信益二 期，长沙h e g ，郑州安飞等，其年生产能力都在1 0 0 0 万套以上。另外原有彩色显 像管玻壳生产企业也在不断提速、扩建，如深圳赛格三星，上海永新，石家庄宝 石，咸阳彩虹等公司。造成玻壳生产能力年年大幅提高，而市场需求的增长速度 远远跟不上企业生产能力的增长速度，产大于销。生产企业开始相互压价，产品 利润率持续走低。另外，随着科学的发展，技术的进步，原有的显示技术获得突 破，等离子、液晶电视已经由实验室向生产线转化，并且如雨后春笋般成长。彩 色电视机市场正在进行新老产品的更迭。截止到2 0 0 5 年底，我国等离子、液晶等 平板电视市场占有率已达到2 2 ，2 0 0 6 年平板电视市场占有率达到3 7 ，2 0 0 7 年 预计达到5 0 以上。 集团公司进入2 0 0 5 年后经营业绩急速下滑，作为公司主导产品的彩色显像管 玻壳由微利转为亏损，2 0 0 6 年更是全年累计亏损8 0 0 0 余万元。进入2 0 0 7 年以后， 6 市场形势依然严峻。截止2 0 0 7 年l 一6 月份，玻壳公司累计亏损近2 0 0 0 万元，企 业生存受到严重威胁。 再加上企业技术开发、创新能力不足，没有可以更新换代的产品，企业内部 管理混乱以及缺乏企业战略管理等因素影响，造成了企业目i ；i 的艰难处境。 为扭转当前企业的被动局面，探索企业未来发展之路，本论文通过走访、调研 及资料查阅等方法，收集企业第一手资料，并以事实为依据，运用所学企业战略 管理理论相关知识，理论联系实际，帮助企业分析问题，寻找突破困境的方法。 通过对企业现存问题的分析、研究、探讨，找出企业在战略管理上的问题，并提 出相应的解决方案，以达到寻找企业可持续发展之路的目的。 1 2 论文研究的意义 通过论文研究，为企业找出明确的战略发展方向和实现战略目标的具体措施。 本文研究的实践意义在于帮助企业寻求发展方向，进而集中有限的资金、人力和 物力突破目前的困境，确保企业6 0 0 0 余名员工工作有着落。同时，也促进社会的 和谐和稳定。更为重要的是为企业找到一条前进的道路，发展的道路，光明的道 7 j e 塞銮逼太堂童些亟堂僮论室：全些发屋战整担差堡i 盆及奎趑绽述 路做出有益的探索。 1 3 问题综述 石家庄宝石电子集团有限责任公司目前问题主要表现在： l 、主业彩色显像管玻壳受替代产品的威胁和整个行业产能大于需求的影响 出现严重亏损；其它配套产品也出现利润减少或亏损的局面； 2 、没有技术、产品的储备，当主业出现亏损后，没有可以替代现有主业的产 品或技术来满足企业发展的需要； 3 、企业管理模式不能适应企业内外环境的变化； 4 、由于亏损，企业技术人才开始大量流失。 造成上述问题的根本原因，我认为在于企业没有制定科学的企业发展战略以 及缺乏对企业发展战略的有效管理。一旦外部环境出现剧烈变化，不能及时做出 适当调整，也没有合理分配和使用企业资源，以至造成了目前的艰难局面。正所 谓“人无远虑，必有近忧”，做企业也是亦然。企业战略就好比是企业这条大船航 行时的航标灯，没有了灯光的指引，企业的前进就失去了方向。企业发展战略的 有无及管理的好坏对于企业能否保持健康的、可持续的发展至关重要。 2 企业发展战略相关理论及文献综述 企业战略管理理论于2 0 世纪5 0 年代起源于西方，它基于这样一种认识，即 企业应连续不断地注视内部及外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因 此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。1 9 7 2 年安索夫在企业经 营政策杂志上发表了“战略管理思想”一文，正式提出了“战略管理( s t r a t e g y m a n a g e m e n t ) ”的概念，1 9 7 9 年他又专门写了战略管理论一书。安索夫认为， 3 企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列 经营管理业务。企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。 2 1 经典战略管理理论阶段： 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条 件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境所提 供的机会、威胁( 即s w o t 分析法) ，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典 战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是s w o t 分 析法运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。 此理论在二十世纪六七十年代掀起了多元化发展的高潮，但经典战略管理理 论也有很大的局限性。首先，其重点是分析和推理，隐含的前提是企业高层管理 者可以对未来环境准确的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行，这一前提与经 营环境相对稳定的特点相适应。但随着经济的发展，经营环境的不确定性越来越 强，只运用该理论已很难随环境变化及时做出战略决策。其次，经典的战略管理 理论只是方向性和框架性的，s w o t 法也没有给出分析优势、劣势、机会、威胁的 具体方法，因而显得有些空洞、抽象，可操作性不强。 2 2 以定位为基础的战略管理理论阶段 在整个2 0 世纪8 0 年代，波特的著作竞争战略、竞争优势对战略管理 的理论和实践产生了深远的影响，形成了以定位为基础的战略管理理论。在竞 争战略一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争 力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在 的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。这五种力 量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果就使不同产业或 9 同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如何通过五种竞争力量的 分析确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上，波特提出了 企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集中 战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于 极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了 “打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。 而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同 样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战 略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状 态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定 会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管 理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。 波特的战略理论也有其局限性。首先，在产业分析中，波特忽略了企业内部 条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此 往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略。事实上，同一产 业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值链分析虽 然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性原则确定企业 的核心竞争优势。 2 32 0 世纪9 0 年代以后的战略管理理论 2 0 世纪9 0 年代以后，不少通过多元化经营形成的大企业开始出现问题，多元 拙塞銮选太堂童些亟堂鱼j 金童：企些发匮战监担羞理j 金基童趑堡述 化的热潮也开始消退。其原因主要是随着全球经济一体化进程的加速，企业经营 环境的不确定性日益增大。产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以 恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续。在这种严重的挑战面前，企业战略 管理理论出现了几个新趋势：一是竞争优势的理论重点由以定位为基础转向以资 源为基础的竞争优势观，出现了核心能力理论；二是强调战略形成中的学习观， 认为惟一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力，其形成的方法是建立学 习型组织；三是采用全新的视角，2 0 世纪9 0 年代以前的战略理论都比较偏重讨论 竞争和竞争优势，但进入2 0 世纪9 0 年代以后，随着环境的日益动态化，创新和 创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。在此背景下，超越竞争成为战略管 理理论发展的一个新热点。 核心能力理论：代表人物：普克哈拉得和哈默。1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默尔 在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文。提出了核心能力竞争理论。 认为一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好 地掌握和运用某些核心能力：因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值 的核心能力；而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以模仿、复 制和超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。核心能力不仅是企业在本行 业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长 点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断发展的战略手 段。在核心能力理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和 采用；这些方法是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势基础上，进一步找 到核心竞争优势即核心能力，在经营管理的过程中充分利用核心能力以保证企业 的长期生存和持续发展。 西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范 围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心竞争力是企业组织 资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而 社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它 通过行为人之间相互关系的变化而产生。像其他资本一样，社会资本具有生产性。 组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要 性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特 定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高 组织活动的效率。 在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能 力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业 核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业 核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。 核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首 先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的 竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产 品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更 准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。 其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过 单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞 争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大 跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建 1 2 j e 瘟窑煎盘堂童些亟堂焦逾童：企些蕴屋战醯扫羞理j 金厘童醚绽述 设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强 的持久性和进入壁垒。 学习型组织理论：彼得圣吉1 9 9 0 年的著作第五项修炼从组织的角度对 战略管理理论进行了阐释：战略管理的最终目的是动态适应环境的变化，而组织 学习就是适应环境变化的有效方法。对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。 作者也具体提出了成为学习型组织所必须具备的五项修炼：自我超越、改善心智 模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考。其中系统思考贯穿于其它四项修炼 的全过程，它整合其他四项修炼而成一体。对组织而言，单独进行某项修炼并不 难，但这没有多少意义，必须把这五项修炼结合在起进行，才有可能建立一个 学习型组织。在世界排名前1 0 0 家企业中，已有4 0 的企业以“学习型组织”为样 本，进行脱胎换骨的改造。知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源， 企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是 学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业 的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。 有关超越竞争的战略管理理论：以莫尔1 9 9 6 年提出的企业生态系统合作演化 理论为代表。该理论认为，在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己 看作是单个的企业，而应把自己当做一个企业生态系统成员，这个生态系统的成 员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者；在企业生态系统中，企业战 略的制定与传统战略有很大不同：战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是 合作演化的生态系统；企业业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数， 而且还是在生态系统中联盟和网络关系好坏的函数；个别企业的成长不再是考虑 的重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点：合作不再局 1 3 限于直接的供应商和顾客，而是扩展到所有可以被纳入整个生态系统范围内的企 业；竞争不再被看做主要在公司之间进行，而是主要在企业生态系统之间以及在 系统内取得领导和中心地位上竞争。该理论超越了2 0 世纪9 0 年代以前的战略管 理理论偏重竞争而忽视合作的缺陷，给出了在产业融合环境下理解企业经营的整 体生态系统的基本框架。 2 4 企业战略变革相关理论 2 0 世纪7 0 年代末，美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败 的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就己形成了一种共识：文 化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。 企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、 激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员 工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策组织实 施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策，以及符合企业利益的日常行为；文化 的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选 择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益，而且必然是相互协调的；文化的激励 功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为 准则的要求调整自己的行为。 企业文化是企业战略变革的主要影响因素，明显地表现出路径依赖的特征。路 径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及 其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路 径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆特征；企业家的行为选择受过去经验的制 约；核心能力的刚性特点。 1 4 企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组 织的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功 的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值 观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。 企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越被强调，异质价值观越受排斥。 显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方 式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。 企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行 为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战 略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发 展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识创新，发展企业 的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进 经营者行为的合理化。 核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择，为了促进企业核 心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。学习 型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准 则必须有利于企业组织及其成员的学习；企业文化本身必须是不断学习的产物，文 化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略变革所需适应的企业内 外环境中的价值观念或思维方式相一致。 关于战略变革过程有两种情况：过程的类型及性质：过程的具体内容。已有的 研究主要集中在第一种情况。 p r a h a l a d 和d o z ( 1 9 8 7 ) 在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别 1 5 了两种战略变革的过程：公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程：公司主 动弓i 发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。 他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。 英国战略管理学教授j o h n s o n 和s c h o l e s ( 1 9 9 3 ) 对此问题的观点是：组织中的战略 变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革，由此认为战略变革的主导过程是渐 进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影 响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。荷兰学者b o b d e w i t 和 m e y e r ( 1 9 9 8 ) 通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现，理论界有两个观 点：非连续性变革视角的革命式过程观点：连续性变革角度的演进式过程观点。 企业战略变革虽然有很多因素影响，但是只要企业在变革过程中把握好相应 的对策和路径，就能够持续获得竞争优势。根据相关理论研究，企业战略变革的路 径主要有以下几个方面： ( 一) 调整企业理念 企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的， 促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体 系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企业使命、 经营思想和行为准贝三部分。调整企业理念，首先，确定企业使命，即企业应该依据怎 样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力；其次，确立经营思想，指导企业 经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象；最后，靠行为准则约束和要求 员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念，给 企业全新定位，这是一种企业适应社会经济发展的变革，只有在这种不断地演化、渐 进变革中，才能够构建新的企业战略，企业才能重生，才能得到发展和壮大。在重新调 j e 夏銮亟太堂童些亟堂焦论塞 ：全些筮羼战喳担差堡j 金厘塞然绽述 整企业理念时，首先与行业特征相吻合，其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋 予其时代特色，最后企业理念和竞争对手有所区别。 ( 二) 企业战略重新进行定位 如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔波特的观点，帮助企业 获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配景系统中从产品范围、市 场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位，对于明 星产品，由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投 资，促进发展，扩大市场份额；对于“金牛”产品，由于具有规模经济和高利润优势，但 有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润；对于问题产品，虽然产品市场 吸引力强，但由于要加大投资，因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本；对于“瘦 狗”产品，企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系 统的重新定位，由于企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销 和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不 断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优 势。 ( - - ) 重新设计企业的组织结构 在迸行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨 距，适当的管理跨距并没有一定的法则，一般是3 至1 5 人，在进行界定时可以依据管 理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在 设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此 基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企 业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计 1 7 企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而 提高管理效率。 2 5 战略理论指导意义 我们知道，世界上任何一种科学理论都来源于实践，是把实践经验得来的东西 加以归纳、总结、提炼，最后上升为理论，再用于指导实践工作。上述企业战略 管理理论的指导意义在于：首先，它提供了企业战略问题的科学分析方法，通过 学习、运用企业战略管理理论，如用s w o t 分析法分析企业内部的优势与劣势， 外部的机会与威胁；运用波士顿矩阵分析产品所处的不同生命周期，利用波特的 五力模型分析产品在行业中的竞争能力等等，这样我们可以很快找到企业战略方面 存在的问题以及产生问题的原因。其次，它提供了制定企业发展战略的基本思路， 制定企业战略要既要结合企业自身的客观实际，又要适应行业、社会的发展情况， 因而，制定企业发展战略时必须分析企业的内、外环境以及对所处的产业结构分 析，认清企业的优势、劣势、机会与威胁，利用机会，发挥优势，改善劣势，回 避威胁，在此基础上，科学制定企业发展战略。第三，通过结合企业实际情况综 合运用战略管理理论，可以帮助企业科学谋划未来，企业要长期生存、发展，就要 对未来进行规划、设计，企业战略理论正是对企业未来进行科学规划的基础，有 了企业战略管理理论，我们可以不用盲目的乱闯乱撞，如核心能力理论、学习性 组织理论明确告诉我们企业获得长期竞争优势的途径就是获得核心竞争能力和不 断学习。因此，通过理论运用可以帮助我们制定适合企业情况的，具有前瞻性的 企业发展战略，获得健康、可持续发展。 本文将重点运用经典战略管理理论中的s w o t 分析方法并结合波特的五种力 量模型理论对企业的现存问题进行分析、研究，帮助企业确定问题产生的根源。 1 8 同时，帮助企业制定发展战略目标和具体实施策略，为企业健康、持续发展提供 有益的参考和建议。 3 行业现状及未来发展趋势分析 3 1行业现状 我们知道，c r t 玻壳属于显示器件产业中的基础元器件，受下游彩管、彩电市 场行业景气指数影响较大。近年来，平板电视价格的不断下调，以及中国彩管和 玻壳产能扩张并释放，使得玻壳产业持续低迷，业内企业经营效益大幅下滑，尤 其从2 0 0 5 年下半年开始，全行业出现了大范围亏损，2 0 0 6 年中国最大的玻壳生产 企业河南安彩高科股份有限公司更是亏损近3 亿元，位居榜首。石家庄宝石电子 集团有限责任公司亏损8 0 0 0 余万元，位居行业企业中游，而行业内企业中亏损额 最少的深圳赛格三星股份公司也在4 0 0 0 万元左右。 进入2 0 0 7 年，受平板电视市场所带来的产能迅速扩张影响，玻壳下游企业显 像管生产厂家已经两次集体停产，以消化c r t 显像管库存压力，这使得为其配套 的玻壳企业更加雪上加霜。一些技术开发力量较强的企业纷纷开展企业自救，寻 找市场契机，开发新产品。如深圳赛格三星、郑州安飞、石家庄宝石等，而一些 公司则处于停产半停产状态，如：四川安成公司、上海永新等。 从世界范围来看，由于平板电视正日益受到各国消费者的青睐，一些世界著 名的彩色显像管玻壳制造企业，如：日本n e g 公司、日本旭硝子公司、韩国三星 公司、美国康宁公司等均已停止了c r t 玻壳的生产，转而开发、生产平板电视以 及平板电视用玻璃基板，使得世界c r t 玻壳产量有所减少，供需矛盾有所缓解， 年初曾出现过2 1 ”以下玻壳出人意料地紧俏现象，但整体市场形势仍不容乐观。目 j b 塞变通太堂童些亟堂僮i 幺塞：征些班丛厘走蠢蕴屋趋蕴筮盘 前只有位于中国和印度的企业，仍在生产c r t 玻壳。这是因为一方面这两个国家 拥有廉价的产业工人队伍和低廉的原材料、能源，可以使c r t 玻壳生产成本得到 控制。另一方面，这两个发展中大国的市场潜力还未被完全开发，据统计，在中 国农村，仍有近2 亿人看不到电视；在印度农村，6 0 的人没有电视看。因此， 传统c r t 彩电在发展中国家仍然是主流产品，仍然有较庞大的市场。但是，长远 来看，随着社会的不断发展，经济的不断发展，全球化的不断深入，以及平板电 视的不断普及，未来c r t 电视在发展中国家的市场也会越来越小。 3 2 发展趋势 中短期：平板电视是产业未来的发展方向，这一点已勿庸置疑了，但这并不 等于说c r t 电视已完全没有前景了。c r t 电视面对平板电视的竞争，正在积极应对： 一方面进行技术创新，向超纯平、高清晰、大屏幕、超薄化、数字化方向发展。 c r t 玻壳企业正在不断地开发出满足用户要求的新产品，如：赛格三星公司开发的 超短管径玻壳。安飞公司开发的7 4 ”超大屏幕、超纯平玻壳及超宽比例玻壳等市 场销路很好。这说明c r t 玻壳并不是没有出路，关键在于创新，开发出适销对路， 能够满足市场需求的产品。另一方面，由于中国还是一个发展中国家，由于地域 差异，在中国的中小城市和广大农村，购买力较弱，c r t 电视厂商可以积极开拓 电视机二、三级市场，避开与平板电视在一级市场的正面竞争。再有，世界c r t 电视市场中，中国、印度、巴西市场占了世界c r t 电视总产量的5 0 多，这也说 明目前c r t 电视相对于平板电视来讲，在发展中国家还是主流。因此，传统c r t 电视在未来的5 一l o 年仍会与平板电视共存。 长期：从当前科学技术发展和材料技术革命趋势来看，未来传统c r t 彩电终 2 0 将被等离子、液晶显示技术或更加先进的显示技术( 如厚膜显示技术) 所取代， 这是社会进步的必然规律。因为： ( 1 ) 随着时代的发展，人们对物质的需求越来越多样化，功能化，环保化，传 统c r t 电视已不能满足人们日益变化的需求。 ( 2 ) 平板电视产能扩张迅速，价格不断下调，有些平板电视价格已经下降至人 们的心理承受价位以下，价格竞争能力大大增强。 ( 3 ) 随着企业对平板电视生产技术的加大投入，平板电视相对于c r t 电视的不 足正在逐步被克服，如：色彩稳定性、图像对比度、寿命等已经和c r t 电视相差 无多。 ( 4 ) 随着科技的发展，显示技术将不断进步，目前已有美国、加拿大等一些 国际级大企业投入巨资，研发比等离子，液晶更加先进、便捷，可靠的有机电致 发光显示技术。一旦研发成功，则又将是一场显示技术上的革命，届时现有的平 板显示技术也将面临被淘汰的命运。 总体来看，在可预见的一个时期内，平板电视将逐步扩大影响，已经成为市 场主流，而传统c r t 电视将在一个时期内与平板电视共存。 随着社会的发展，科技的进步，人类对耐用消费品的需求更加注重性价比、 美观、舒适、环保以及个性化的需求，传统c r t 彩电虽在价格上、质量上能够满 足这一要求，然而由于其固有的成像显示技术的特点，其形状厚重，有辐射等缺 点，已难以满足人们不断进步的需要。因此，诞生了等离子体和液晶电视。等离 子电视，其等离子发光的显示技术，使得它的机身可以做得很薄，而且色彩正， 清晰度媲美c r t 彩电，然而，目前等离子电视也有其自身的不足： ( 1 ) 体积尺寸不能作小，目前已知最小尺寸为3 3 寸。 2 l ( 2 ) 等离子电视产生的辐射虽然比c r t 彩电小很多，但仍然有辐射，这一点不 如液晶电视。 ( 3 ) 等离子电视一旦损坏，或使用时间长，出现色彩衰减，无法像c r t 及液晶 电视那样更换部分零件，仍可继续使用，几乎要全新购买( 需要注意的是据了解 目前某些知名品牌的等离子彩电的寿命可以达到1 0 年左右) 。 液晶电视与等离子电视不同，它是由小尺寸向大尺寸发展，液晶显示屏最早 出现在电脑显示器上，这是因为液晶显示的清晰度不过关，只能用于小尺寸显示 屏上，以弥补这方面的不足。随着技术的进步，现在液晶显示技术日臻成熟，清 晰度、色彩还原度、对比度均大幅提高，已完全可以满足人们观看各种节目的需 要，而且由于其环保、舒适、美观等特点，随着价格的不断降低，正日益受到广 大消费者的青睐。然而，液晶电视目前也存在着不足。 a 、背光灯的光通量衰减速度快，寿命较c r t 电视短。 b 、其扫描频率略低于c r t 电视。 c 、观看视角小。 4 石家庄宝石电子集团有限公司现状及内外部环境分析 前面分析了行业发展现状与趋势，宝石公司作为显像管玻壳这个衰退行业中 的一个企业，它的实力如何呢? 能否抵御市场竞争的冲击以及替代产品的威胁? 首先我们来看看宝石公司现状。 4 1公司现状 石家庄宝石电子集团有限责任公司经过2 0 余年的发展，现有职工6 0 0 0 余人， 下属企业1 0 余个。其中有6 个控股子公司：宝石电气硝子玻璃有限公司、宝东电 子有限责任公司、宝石瑞铭塑钢有限责任公司、宝石克拉大径塑管有限责任公司、 宝石众和塑钢门窗型材有限责任公司、宝石电子玻璃有限公司。另外下属还有玻 管厂、电子枪厂、职工医院、宾馆、运输实业公司等数家直属企业。其主要产品 有：彩色显像管玻壳、彩色显像管用电子枪、管颈管、荧光灯用玻管、大径塑管、 塑钢门窗型材、高频无极放电灯等，公司核心产品是彩色显像管玻壳，其产值占 公司总产值的约7 8 ( 2 0 0 5 年) 。 石家庄宝石电子集团有限责任公司成立于1 9 8 0 年，其前身是华北制药玻璃分 厂的一个车间，以手工生产黑自玻壳为主。1 9 8 0 年根据原河北省电子厅的要求， 从华北制药玻璃分厂分离出来，同时引进美国康宁黑白玻壳和显像管生产线，成 立了石家庄宝石电子集团公司。1 9 9 4 1 9 9 5 年，又引进日本n e g 公司相关技术和设 备，建成了彩色显像管玻壳生产线，共有两条屏生产线、三条锥生产线。历经多 年不断的改造，年生产能力由最初的6 0 0 万套增至1 2 0 0 万套。受市场大环境影响， 从2 0 0 5 年开始彩色显像管玻壳产品出现供大于求，价格也不断走低，至2 0 0 5 年 下半年玻壳产品已出现亏损，2 0 0 6 年更是亏损8 0 0 0 余万元，由于其玻壳产品的 生产总值、销售收入、利润分别占集团公司的7 8 、8 5 、7 3 ，因此玻壳的巨 额亏损直接导致整个集团公司的亏损。而由于此次是整个c r t 玻壳行业的危机， 相应为彩色显像管玻壳配套的管颈管、彩色显像管用电子枪、彩色芯柱、销钉、 阳极帽等产品也出现利润减少或亏损，如彩枪芯柱已经停产，电子枪处于半停产 状态，销钉阳极帽利润大幅减少等，整个公司的生产经营相当艰难。 4 2公司内部环境分析 产品构成：企业由于前些年多元化发展，致使产品较多，全公司共有产品十 余种。企业主导产品一彩色显像管玻壳受替代产品的威胁及行业衰退的影响出现了 严重亏损；为彩色显像管玻壳配套相关产品如彩色电子枪、彩色芯柱、销钉、阳 极帽、管颈管等产品受主导产品的影响，产销量出现下降，利润降低甚至亏损； 而企业内其它一些产品如荧光灯用玻管、高频无极放电灯、大径塑管等市场前景 较好，产品供不应求，有一定产品竞争能力，但产品生产规模小、成本高，如果 能够形成规模生产，有可能成为新的利润增长点；而一些产品如塑钢门窗型材、 a b s 管材等自生产线投产以来一直亏损，产品无竞争能力。 企业文化：企业文化包括企业的经营理念，经营方针，规章制度，员工培训 激励机制等，企业文化应与企业发展战略目标相适应，并服务于企业发展战略目 标。目前宝石公司的战略发展目标不明确，企业文化建设表面化，员工思想混乱， 普遍缺乏企业共同价值观。虽然有比较完善的规章制度和员工培训体系，但执行 效果不好，执行力度也不够，公司也没有套科学的绩效评价体系。整个公司尚 未形成系统的、较为完善的、适应企业发展战略目标的、形成共识的企业文化体 系。 组织结构：企业目前实行的是职能型组织管理模式，其优点是管理层次清晰，职 责清楚，分工明确；缺点是管理层次多，管理人员多，机构臃肿，效率低下，不 利于问题的及时发现和企业决策的快速贯彻、执行，尤其是在企业外部环境出现 重大变化时，反应迟钝，易贻误战机。 石家庄宝石电子集团郁& 责v t - a - 司 盂 石 节 能 照 明 科 技 有 限 公 司 嘲l 篓 季 l 蓁ll 耋il垂l霎菱 玉 石 电 、 硝 子 玻 璃 有 限 公 司 图二 宝 东 电 子 有 限 公 霹 宝 石 克 拉 丈 径 塑 管 有 限 公 司 玉 石 瑞 铭 塑 钒 制 日 口q 有 限 公 司 右 集 墨 工 贸 公 矿 泉 水 厂 资源条件： a 、人力资源通过引进、消化、吸收，公司已经掌握了彩色显像管玻壳生 产技术，再加上日方的一些驻厂专家，因此企业有一定的技术开发能力和技术人 才优势。但由于与日本n e g 公司合作终止，日方技术专家全部撤离，而且随着企 业经济效益下滑，人才正在不断流失，尤其是企业高精尖技术人才的缺失，将严 重影响企业技术开发能力和自主创新能力的提升。 b 、物质资源企业物质资源匮乏，尤其是生产周转资金短缺，开工不足， 存货增加。另外其大量的专有生产设备难以转化为其它产品的设备。 c 、品牌资源玻壳公司曾多次荣获用户的最佳供应商称号，产品在业内有 一定的品牌认知度和忠诚度，但随着与日本n e g 公司合作结束以及技术人才的流 !露南濯阳宝石玻璃有限责公司宝石众和钢门亩壑材有跟公司 j e 鏖变通太堂童些亟坐僮j 金塞：互塞匡塞虿电王塞团直醒公鱼强丛厘凼处部巫缝盆盘 失，将降低用户对宝石玻壳产品的品牌认知度。 d 、价值链：根据波特理论，在宝石公司的价值链当中，目前与行业内企业相 比，尚不具备独特的，能够体现企业核心竞争能力的，其它企业无法效仿的核心 价值链。这也说明企业的核心竞争能力不足。 通过上述分析，我们可以发现宝石公司有一定的技术开发优势和品牌认知度， 但随着人才的流失和与日本n e g 公司合作结束，这种优势正在消失，并且可能将 变成劣势；另外由于资金短缺，企业技术投入不足，也将影响企业保持技术优势； 再者，产品生产规模偏小，成本相对偏高，因而在c r t 玻壳这个衰退行业里只能 处于从属地位，难以生存。 4 3公司外部环境分析 a 、宏观环境分析： 彩色显像管玻壳市场是一个充分竞争的市场，目前己属于国家限制发展产业， 不再享受相关的优惠政策。从国际电视市场上看，尤其是发达国家市场，已基本 完成传统c r t 电视向平板电视的转换，一些世晃著名的玻壳生产企业，从2 0 0 4 年开始，陆续关闭其玻壳生产线，转而投巨资开发生产平板电视用玻璃基板，目 前只有位于中国、印度的工厂仍在生产c r t 电视用玻壳。 国内市场上，同样受到平板电视的冲击，一些原c r t 电视生产企业开始放弃 c r t 电视机的生产，或将重点转移至平板电视生产和开发。国内绝大部分电视生 产厂如康佳、厦华、t c l 都已投入到液晶电视的生产行列中，仅有四j l i 长虹生产 等离子电视，这是因为液晶电视生产技术比较成熟，技术壁垒门槛低，更新快， 相对于等离子电视来说，易于进入。中国目前已经建成或在建的液晶基板生产线 多为四代或五代生产线，与日本、韩国的七代、八代线相差5 1 0 年，现在九代 线已经在日本投产建设，而国内在液晶玻璃基板的生产还没有掌握核心技术。 受下游电视机生产企业市场转向影响，作为上游产品的彩色显像管玻壳产业 受到了沉重打击，再加上原本过剩的产能使得供需矛盾十分尖锐，市场份额迅速 减少，全行业出现亏损。一些管理不善，技术优势不强的企业更是出现巨额亏损。 一些弱势企业纷纷停产，如安成公司、安津公司、上海永新等。但是从中国国情 来分析，中国的c r t 电视不会像发达国家那样，完全被平板电视取代。因为，一 方面，在中国的广大农村，仍有近8 亿农民不富裕，对于他们来说，花5 0 0 0 - - 3 0 0 0 0 元人民币买一台平板电视还是比较奢侈的，而c